Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день на рынке особенно велики финансовые риски, особенно в крупных долгосрочных проектах. Такая ситуация продиктована текущим состоянием экономики. Поэтому для успешной деятельности любой организации, в том числе, и гостиничного предприятия, и снижения финансовых рисков обязательным моментом является разработка эффективной системы управления организацией. Это определяет актуальность данной темы.

Разработка эффективной системы управления предприятием - ключевая задача управления современной организации любой отрасли.

Несмотря на ключевую значимость эффективной системы управления организацией как главного движущего фактора научно-технического и социально-экономического развития организации, многие ее аспекты еще недостаточно исследованы в общеэкономической и отраслевой литературе.

Для любых организаций проблемы разработки эффективной системы управления очень актуальны. Исследование данного вопроса актуально не только в теоретическом, но и в практическом отношении. Для ее решения необходимо сформировать целостную эффективную систему управления, применимую к предприятиям различных отраслей.

Цель работы - провести анализ организационной структуры управления гостиничным предприятием.

Объект работы - гостиничная организация ООО «Белуга» г. Москва.

Предмет работы – система управления предприятием.

Задачи работы:

1.Провести теоретический анализ сущности и особенностей управления предприятием.

2. Изучить особенности формирование организационной структуры управления персоналом.

3. Дать организационно-экономическую характеристику исследуемого предприятия.

4. Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности.

5.Провести анализ структуры управления гостиничной организации ООО «Белуга» г. Москва.

Теоретическая база исследования. Теоретической базой исследования послужили работы таких исследователей, как Ансофф И., Абакумова О.Г., Асаул А.Н., Баринов В.А., Горемыкин В.А., Коллинз Г., Круглова Н. Ю., Латфуллин Г.Р., Ляско В.И., Мескон М., Попов С.А., Портер М., Туренко Б.Г., Шестопал Ю.Т., Белиев Р.Р., Гилева Т.А., Магданов П.В., Бармашова Л.В. и многих других.

Нормативно-правовую базу исследования составили Конституция Российской Федерации и Трудовой кодекс Российской Федерации.

Информационную базу исследования нормативно-правовая база, учебно-методическая литература, специализированные периодические издания; первичная финансово-экономическая, зарубежные и российские базы данных.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что проведено собственное исследование системы управления гостиничной организации ООО «Белуга» г. Москва. На основе исследования могут быть разработаны практические рекомендации по совершенствованию управления данным предприятием. Материалы данной работы могут быть использованы при составлении курсов «Стратегическое управление», «Гостиничный менеджмент», «Управление гостиничной организацией», могут быть интересны управленцам.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

1.1 Формирование организационной структуры управления персоналом

Современные условия функционирования предприятий и развития отечественного рынка услуг предопределяют в качестве наиболее актуальной проблемы поиск наиболее эффективной организационной структуры, обоснованной с точки зрения науки, которая способствует развитию гибкости и ускорению адаптации организации к внешним изменениям. Так же можно утверждать, что фундаментальной основой управления становятся методы и принципы построения организационных структур. Это объясняется потребностями совершенствования системы управления для развития внутреннего взаимодействия структурных подразделений предприятий и необходимостью обеспечения полного соответствия их целей стратегическим целям и задачам развития.

Здесь важно отметить, что характерными чертами науки на данном этапе развития и практики управления можно считать развитие методологии создания организационных структур, рассматриваемой как процесс упорядочивания организационно-структурных, материальных и социально-экономических аспектов организационных систем, чтобы повысить их результативность. В данном случае важнейшей целью проектирования становится формирование методологии совершенствования организационной системы организаций и выработке документации, которая бы описывала техническую, организационную и экономическую подсистемы.

Также стоит отметить, что понятие «организационная структура» тесно связано с деятельностью по формированию моделей конкретных процессов или явлений.

По мнению различных авторов, проектирование организационной структуры следует проводить в два основных этапа:

- разработка и реализация первоочередных организационно-технических мероприятий по рационализации структуры. При этом стоит учесть систему первоочередных организационно - технических мероприятий по специализации и кооперированию производства.

- разработка и реализация перспективного проекта структуры. На данном этапе формируют план путем оценки перспектив развития производства, которые ожидают в будущем производственно-технических ресурсов.

Принципы и методы проектирования организационной структуры предполагают теоретико-методологическую базу системного подхода к созданию организационно-экономических структур и организационных структур управления. Мы можем обозначить некоторые главные принципы современного системного подхода к проектированию системы управления:

принятие во внимание абсолютно всех управленческих задач при проектировании;
четкая взаимосвязь функций и задач управления;
формирование связей и отношений между звеньями организации для координации их деятельности.

Это требует разработки поэтапной технологии проектирования организационных структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

При этом необходимо отметить, что ключевыми в организационной структуре являются элементы, представленные на рис. 1.

Рассмотрим подробнее состав организационной структуры.

Элементами организационной структуры являются структурные подразделения, должностные лица и отдельные сотрудники предприятия, которые выполняют различные функциональные обязанности. За счет элементов организация приобретает определенное структурное наполнение и происходит реализация управленческого процесса.

Рисунок 1. Состав организационной структуры предприятия

Важной частью в составе организационной структуры являются связи между элементами, благодаря которым осуществляется взаимодействие. Здесь важно отметить, что связи в организационной структуре могут быть вертикальными и горизонтальными, а также прямыми и обратными. Развитая система связей, как правило, положительно отражается на эффективности системы управления, стимулирует самоорганизацию и повышает производительность труда. С учетом направленности связей в организационной структуре определяются полномочия и ответственность элементов.

На основе элементов и связей на предприятии образуются уровни управления – это базис организационной структуры. Также при проектировании организационной структуры возникает вопрос о принципах ее формирования, которые не должны противоречить принципам управления и должны быть направлены на решение функциональных задач, достижение целей.

На основе проведенного анализа, следует выделить несколько типов структур, подверженных проектированию (таблица 1.).

Согласно данным таблицы 1, организационная структура объединяет производственную структуру и структуру системы управления, которые формируются под действием общих принципов теории организации и специфических принципов, отражающих особенности проектирования организационных структур.

Таблица 1.

Основные типы организационных структур предприятий

Тип структуры	Характеристика
Производственная	Определяется формой упорядоченности предприятий, производственных цехов, передаточных устройств, складов и иных элементов производственно-технического назначения.
Технологическая	Определяется строением материально-энергетических процессов внутри, составом и соотношением используемых производственных ОФ, наличием взаимосвязей между основным и вспомогательным производствами, специализацией, загрузкой мощностей в производстве.
Экономическая	Отношение элементов основных и производственных фондов предприятия, определяется в формах затрат на продукцию, отношениях самофинансирования.
Социальная	Отношение между формами предпринимательства, степень дифференциации работников по различным классификационным признакам: пол. Возраст, образование и т. д.
Информационная	Определяется относительным расположением источников и получателей сообщений на предприятии, составом и взаимосвязями носителей информации, направленностью и коммуникационными сетями и т.п.
Организационная	Взаимосвязанные элементы системы управления, их состав, расположение относительно друг дуга, степень устойчивости отношений, что функционирование и развитие предприятия как единого целого.

В заключение отметим, что организационная структура предприятия позволяет решить важную задачу выстраивания эффективного взаимодействия и координации всех структурных подразделений, работающих в соответствующих функциональных областях; разделения полномочий и ответственности между функциональными управленцами и подчиненными им структурными подразделениями. В то же время качество организационной системы предопределяет способность к адаптации предприятия и способы реагирования на внешние изменения.)

1.2 Изменение типа организационной структуры

Эффективность деятельности любой коммерческой организации в современных рыночных условиях во многом зависит от того, насколько быстро и адекватно ее руководство реагирует на изменение внешних и внутренних факторов, влияющих на её внутрифирменные процессы и, соответственно, результаты её работы. При усиливающейся конкуренции и активизации изменений факторов внешней среды устойчивое развитие предприятия обеспечивает его способность к структурным и функциональным преобразованиям. Организационные структуры управления претерпевают кардинальные изменения, связанные с необходимостью своевременной и глубокой адаптации к динамично развивающейся рыночной среде.

Одним из наиболее действенных методов адаптации предприятия к таким изменениям может стать переход от одного типа организационной структуры предприятия к другому, более приспособленному, с одной стороны, к внешним факторам, а с другой стороны, наиболее полно раскрывающему потенциал ее внутренних ресурсов в текущий момент и в перспективе.

«Структура организации — это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации» [1, с. 134], т. е. «организационная структура управления» (ОСУ) — это та система, в рамках которой происходит управленческий процесс, включающий движение потоков информации и принятие управленческих решений.

На сегодняшний день существуют следующие типы организационных структур управления: линейная, линейно-функциональная, функциональная, матричная, дивизиональная, бригадная, проектная и партисипативная. Каждой конкретной организации соответствует свой тип организационной структуры, поэтому каждая из них сама разрабатывает собственную ОСУ, которая задает схему распределения ответственности, формирует состав и структуру отчетности, принципы объединения работников в отделы, направления, бригады, проектные группы. Структура также должна предусматривать механизмы связи и координации элементов системы в согласованно работающее целое.

Наиболее приспособленными к требованиям современности являются матричные, дивизиональные, проектные, бригадные (командные) и партисипативные типы структур, переход к которым может существенно повысить эффективность работы компании. При этом необходимо отметить, что каждая конкретная реально существующая ОСУ это чаще всего смешение нескольких типов структур, что обусловлено уникальностью фирм и условий, в которых они существуют. Рассмотрим переход с линейного на преимущественно матричный тип на примере изменения типа ОСУ в Управлении капитального строительства (далее — УКС) ОАО «Удмуртнефть».

До реорганизации УКС представляло собой классическую службу заказчика в сфере строительства, включающую в себя функциональные единицы в виде отделов, деятельность которых не подразумевала выделение внутри себя направлений, обусловленных спецификой объектов строительства (Рис. 2).

Рисунок 2 Организационная структура управления УКС до перехода на новый тип ОСУ

Схема, представленная на рисунке 1, больше всего соответствует линейной ОСУ, что характерно для отдельно взятого производственного подразделения крупной компании. Основными недостатками такой схемы взаимодействия элементов УКС явились [2]:

·высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными ему работниками;

·работа структурных единиц «на себя», а не только на корпоративные цели;

·отсутствие гибкости и динамичности в принятии решений;

·отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между исполнителями;

·постоянная потребность в согласовании принимаемых решений;

·монополия и монопсония отдельных внутренних партнёров.

Линейная ОСУ как структура бюрократического типа имеет и еще один существенный недостаток: невозможность управлять процессом изменений, направляемых на повышение эффективности работы. Функциональная специализация отдельных групп элементов структуры приводит к неравномерности изменений по скорости, глубине и масштабу. Вследствие этого возникают противоречия, разрывы, разногласия между отдельными элементами ОСУ, что отрицательно сказывается на эффективности деятельности как отдельно взятых подразделений, так и предприятия в целом.

Причины возникших проблем, обусловленных недостатками ранее существовавшей ОСУ, можно сгруппировать следующим образом:

1.Системные: при принудительном разделении целого на части утрачиваются целые группы связей между элементами (например, связи между исполнителями разных отделов);

2.Психологические: на предприятии формируются индивидуальные устойчивые иерархические уровни, если при этом не учитываются внутренние уникальные характеристики элементов системы, то возникают серьёзные проблемы в работе структурных единиц (работников, бригад, отделов);

3. Синергетические: довольно быстро самоорганизуются устойчивые динамические состояния структурной единицы, которые трудно специально изменить.

Перечисленные обстоятельства явились факторами, обусловившими снижающуюся из года в год эффективность работы Управления, поэтому руководством было принято решение разработать мероприятия по переходу на новый, более современный тип ОСУ — матричный, схема структуры приведена на рис. 2:

Рисунок 3. Схема матричной организационной структуры управления в УКС ОАО «Удмуртнефть»

Основным принципом ОСУ матричного типа является развитая сеть горизонтальных связей (между линейными отделами), многочисленные пересечения которых с вертикалью (подчинение линейному руководителю) образуются в результате взаимодействия менеджеров проектов (на рис. 2 — кураторы) с руководителями функциональных подразделений. При этом улучшается взаимодействие между исполнителями подразделениями, обеспечивающее оперативное решение текущих задач.

Во вновь созданной ОСУ исполнители подчиняются как кураторам проектов, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они заняты постоянно. Руководитель проекта выступает ключевой фигурой, наделенной так называемыми проектными полномочиями, отвечая при этом за управление ресурсами, стратегическое и оперативное планирование, составление планов и графиков. При такой схеме взаимодействия структурных элементов ОСУ весь жизненный цикл каждого конкретного объекта строительства находится под контролем одного человека, который следит за соблюдением временных и стоимостных параметров, качественных и количественных показателей на всех этапах подготовки и реализации проекта.

Необходимость в принятии решений по текущим вопросам уже не относится к линейным руководителям (начальникам отделов) и начальнику Управления, что повышает оперативность управления и ответственность за исполнение конкретных операций на низшем и среднем уровнях управления.

Неоспоримым преимуществом матричного типа ОСУ является оптимальная, среди существующих типов управления, степень приспособленности к изменению ситуаций в рыночной среде. Высокая адаптивность обеспечивается так называемой гибкостью, проявляющей себя в двух аспектах:

·структурная гибкость, то есть способность менять схему взаимоотношений между элементами;

·численная гибкость: способность к оперативному изменению численного состава элементов (число сотрудников в отделах, бригадах) на конкретных направлениях деятельности без ущерба другим направлениям за счет оптимального распределения ресурсов.

Эффект от перехода к матричному типу организации можно будет оценить по истечении двух-трех лет из-за специфики бизнес-планирования в организации и специфики строительной отрасли в целом: бизнес-план предприятия составляется на 5 лет вперед, срок реализации отдельных проектов в среднем составляет 3—4 года. При оценке эффекта можно использовать такие количественные параметры как:

1. Выполнение плана закупа материалов и оборудования;

2. Обеспеченность проектно-сметной документацией;

3. Своевременное проведение тендерных процедур и выполнение плана тендеров;

4. Сроки подготовки к заключению и заключение договоров подряда;

Интегральным критерием эффективности деятельности подразделения, безусловно, можно назвать выполнение бизнес-плана организации в части капитального строительства в процентном выражении от целевых значений.

По мнению руководства, переход на матричную ОСУ будет оправдан, так как структурное подразделение организации полностью удовлетворяет наилучшим условиям для реализации такого типа ОСУ [2, с. 188]: во-первых, ввиду специфики объектов строительства, подразделение осуществляет несколько направлений деятельности, одинаково значимых с позиции ее стратегических целей; во-вторых, выполняемые задачи взаимосвязаны с точки зрения технологической зависимости продуктов строительства между собой; в-третьих, создание новых подразделений в процессе решения задач было бы крайне нежелательно, так как повлекло бы за собой значительные бюрократические и процессуальные издержки.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Белуга» г. Москва

Гостиничная организация ООО «Белуга» имеет удобное расположение в тихом уголке Москвы. Посетители гостиницы могут быстро и с удобствами добираться до центра Москвы, а также в любой другой уголок города. ООО «Белуга» является исключительно домашней гостиницей, привлекающей своим комфортом и уютом многих гостей столицы. Особенно он полюбился любителям домашних питомцев, поскольку в номерах разрешено размещение с животными.

Особенностями ООО «Белуга» является то, что из всех номеров гостиницы гость может забронировать свободный номер с учетом абсолютно любых пожеланий. Это могут быть как одноместные, так и многоместные номера, однокомнатные или двухкомнатные, номера люкс и апартаменты, номера с кухней, номера для некурящих, а также номера, в которых разрешено размещение с животными. ООО «Белуга» имеет повышенную пожаробезопасность, надежную службу безопасности и оснащен камерами видеонаблюдения. Также посетителям стоит знать, что ООО «Белуга» - это один из лучших гостиниц Москвы эконом класса, поэтому цены на проживание будут доступны каждому. ООО «Белуга» - это идеальная гостиница для новобрачных. Молодоженам предлагаются номера класса «Комфорт», «Люкс», «VIP» по выгодным тарифам.

В ООО «Белуга» работают высококвалифицированные сотрудники. Одним из преимуществ ООО «Белуга» является высокий уровень качества услуг. ООО «Белуга» имеет линейно-функциональную структуру организации (рис. 3), которая строится в соответствии с принципами горизонтального и вертикального разделения труда. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Директор

Заместитель директора по финансам

Зам. директора

Финансовый отдел

Отдел кадров

Административный отдел

Юрист

консультант

Транспортный отдел

Бухгалтерия

Планово-экономиче-ский отдел

Служба безопасности

Отдел маркетинга

Отдел

обслуживания клиентов

Рисунок 4. Структура ООО «Белуга»

Руководство осуществляет директор ООО «Белуга». Он действует без доверенности от имени гостиницы, представляет его интересы в государственных органах, предприятиях, в пределах своей компетенции, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия, распоряжается имуществом, заключает договоры, выдает доверенности, открывает расчетные и иные счета, утверждает штаты, осуществляет другие функции по организации и обеспечению деятельности. Начальник учреждения определяет полномочия директора и других должностных лиц.

Личные качества руководителей ООО «Белуга», грамотная кадровая политика в отношении руководителей среднего звена - их основная движущая сила. Руководство ООО «Белуга» осуществляют профессиональные сотрудники, с собственным опытом работы в данной области. ООО «Белуга» декларирует и старается соответствовать в работе своим принципам: слаженность и взаимозаменяемость в руководстве; высокое качество гостиничных услуг; честность и обязательность на всех уровнях взаимоотношений; мобильность в организации и ведении деятельности; грамотная кадровая и инвестиционная политика.

Стратегия ООО «Белуга» - стать естественным выбором для всех клиентов и компаньонов в данной области. Цель ООО «Белуга» - дальнейшее совершенствование деятельности, а также укрепление лидерских позиций. Предоставляя более качественные гостиничные услуги и самые выгодные условия сотрудничества партнерам, руководство компании инвестирует в будущее гостиницы.

Цели гостиницы ООО «Белуга» устанавливаются и формулируются на основе ее миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы получить результат в будущем, ООО «Белуга» необходимо выполнять ряд текущих задач ежедневно. Поэтому для выполнения поставленных стратегических целей разрабатываются среднесрочные и краткосрочные.

В ООО «Белуга» существует специальный отдел кадров, который выполняет следующие функции: планирование трудовых ресурсов; отбор персонала подбор в кандидаты, определение групп резерва; оформление трудовых контрактов; оценка трудовой деятельности каждого работника; перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда; профориентация и адаптация; определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранение, закрепления кадров; управление дисциплиной в коллективе; управление мотивацией; оценка рынка труда. Оплата труда в ООО «Белуга» является основной мотивацией к эффективной деятельности. Высокая заработная плата сотрудников обеспечивает рост производительности труда, улучшения качества работы.

Далее проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Белуга».

Все результаты деятельности ООО «Белуга» отражаются в его финансовых документах. Финансовое положение определяет всю деятельность гостиницы, за финансовым состоянием нужно постоянно следить, чтобы вовремя предотвращать возможные проблемы. Бухгалтерский баланс служит индикатором для оценки финансового состояния.

В таблице 1 приведены показатели финансового положения ООО «Белуга».

Таблица 1

Анализ показателей финансового положения ООО «Белуга» за 2016-2017 гг., руб.

Наименование показателя	2017 г.	2016 г.	Абсол. измен.	Темп роста
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка от продажи услуг	26 532 674	22 941 812	+ 3 590 862	115,65%
Себестоимость проданных услуг	21 192 668	19 532 886	+ 1 659 782	108,50%
Валовая прибыль	5 340 006	3 408 926	+ 931 080	156,65%
Коммерческие расходы	-	-	-	-
Управленческие расходы	-	-	-	-
Прибыль от продаж услуг	5 340 006	3 408 926	+ 931 080	156,65%
Доходы от участия в других организациях	686 733	373 163	+ 313 570	184,03%
Прочие доходы	1 338 955	1 165 242	+ 173 713	116,82%
Прочие расходы	3 645 076	3 788 677	- 143 601	- 4,89%
Прибыль (убыток) до налогообложения	3 720 618	1 847 130	+ 1 873 488	201,43%
Расходы по налогу на прибыль, в т.ч.: отлож. налоговые активы	35 110	236 817	- 201 707	-14,83 %
Отложенные налоговые обязательства	221 593	221 206	+ 387	100,17 %
Текущий налог на прибыль	836 865	788 612	+ 48 253	106,12 %
Чистая прибыль	2 697 270	1 074 129	+ 1 623 141	251,11 %

Из таблицы 1 видно, что за анализируемый период произошло улучшение всех показателей финансовой деятельности ООО «Белуга». Так произошло увеличение чистой прибыли гостиницы на 1 623 141 руб., темп роста составил 251,1 %, что является положительной тенденцией. Также произошло увеличение показателей выручки от продаж услуг на 3 590 862 руб., темп роста составил 115,65%.

Среди отрицательных моментов можно отметить увеличение себестоимости услуг за анализируемый период и отложенных налоговых обязательств.

Анализ доходов и расходов ООО «Белуга» за 2016-2017 года представим в таблице 5 (приложение). Анализ доходов и расходов ООО «Белуга» за 2016-2017 года показывает, что доходы по обычным видам деятельности возросли в 2017 году на 15,65 %. Расходы по обычным видам деятельности в 2017 году увеличились на 8,5 % по сравнению с 2016 годом. Доходы от прочей деятельности возросли на 31,67 %, главным образом, за счет доходов от участия в других организациях (возросли на 84,03 %). Уменьшение расходов от прочей деятельности вызвано уменьшением прочих расходов на 4,89 %, в итоге расходы от прочей деятельности уменьшились по сравнению с 2016 годом на 143 601 руб.

В 2017 году в структуре доходов ООО «Белуга» доходы от прочей деятельности увеличились на 0,81 %, составив 7,09 % всех доходов. Соответственно, доходы ООО «Белуга» от обычных видов деятельности снизились в общих доходах и составили 92,91 % (в 2016 году составляли 93,72 %). Такая же ситуация наблюдается и в расходах гостиницы ООО «Белуга»: расходы от прочей деятельности уменьшились в 2017 году на 4,89 % и составили 14,68 % от общих расходов гостиницы. Расходы же от обычных видов деятельности в структуре общих расходов уменьшились на 0,98 % и составили в 2017 году 85,32 %.

В 2017 году в ООО «Белуга» была сформирована относительно качественная прибыль, т.к. удельный вес выручки от продажи (92,91%)> удельного веса доходов от участия в других организациях + удельного веса прочих доходов (2,40 % + 4,56 %). Но отрицательным моментом является то, что удельный вес доходов от участия в других организациях в составе прочих доходов (33,90 %) <удельного веса прочих доходов в составе прочих доходов (64,25 %).

2.2. Анализ организационной структуры и общие выводы

Важнейшим фактором в системе управления гостиницей ООО «Белуга» является правильное принятие управленческого решения. В ООО «Белуга» управленческие решения принимает директор и его заместители. Наиболее важные решения, принимаемые ООО «Белуга», являются групповыми, и иногда принимаются вместе с главным руководством гостиницы на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.

Тактические решения в ООО «Белуга» принимаются начальниками структурных подразделений, и текущие проблемы решают на местах. Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы ООО «Белуга», социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель ООО «Белуга» предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков, какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу в ООО «Белуга» выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, для решения существующей проблемы.

Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший эффект деятельности ООО «Белуга».

Для повышения эффективности управления гостиницей ООО «Белуга» начальники всех подразделений применяют к лицам, недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, материальной помощи, выговор, строгий выговор). Для лиц качественно выполняемые поручения, иногда поощряют премиально и продвигают по служебной лестнице.

Принятые решения руководителем ООО «Белуга» оформляются приказом. Руководитель ООО «Белуга» доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений ООО «Белуга» назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

В качестве практического примера можно привести одну из проблем и ее решение, сложившееся в ООО «Белуга».

Перед принятием управленческого решения директором ООО «Белуга» возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о расширении численности персонала отдела бухгалтерии или другими словами принятии на работу специалистов. В данном примере перед директором ООО «Белуга» стоит проблема в принятии на работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера.

Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе. В данном случае цель принятия решения - обеспечение правильного достижения выполнения поставленной задачи директором ООО «Белуга».

В качестве ограничений рассматривали - сроки рассмотрения и принятия решения (должны рассматриваться не более 2 недель) и плановые показатели роста оборота, оборачиваемости услуг (данный участок работы должен проанализировать экономист за время, не превышающее 5 дней), подбор кадров с должными квалификационными требованиями (должен не превышать 1,5 месяца), другие особенности организации и технологии оказания услуг должны решаться до принятия на работу специалиста (в пределах 1 месяца), другие особенности организации работы ООО «Белуга».

В ООО «Белуга» работает 4 бухгалтера, в т.ч. главный бухгалтер. Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер ООО «Белуга» предложила руководителю рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел бухгалтерии.

При формировании решения директор ООО «Белуга» проанализировал проблемную ситуацию, и выявил, что объективность существующей проблемы – подтверждается факторами:

- необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 5 человек;

- невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота;

- невозможностью увеличения штата бухгалтерии.

При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения. Наихудшее – оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов, менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера. Наилучшее – принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом и навыками и знаниями.

Были также учтены альтернативные варианты, такие как:

- принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;

- принять на работу бухгалтера работающего по совместительству;

При обсуждении на совещании оценки преимуществ и недостатков решений директором ООО «Белуга» были сделаны выводы, что:

1. Принятие на работу специалиста высшего учебного заведения обеспечивает некоторое снижение трудоемкости в работе, но после обучения практическим навыкам бухгалтерского учета. Работнику выплачивается заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтером. Однако в отсутствии должного опыта и профессиональных качеств бухгалтеры должны постоянно проверять порученную ими работу для исключения ошибок и тратить время на обучение практическим навыкам.

2. Принятие на работу бухгалтера работающего по совместительству (в данной организации) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение учета на разных предприятиях способствует выполнению иногда недостаточно качественной работы. Примером может служить предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным налогам, годовому балансу. Для предоставления более оперативных сведений бухгалтер должен находится постоянно на своем рабочем месте, и отвечать за участок работы, который ему поручен. При возникновении острой необходимости в получении информации, данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данного предприятия, что может привести к достаточно неприятным последствиям.

С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов директор ООО «Белуга» принял решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Он же согласовал данное решение с начальником отдела кадров, который в дальнейшем в соответствии с приказом и протоколом собрания подготовил и исполнил решение; контролировал своевременность выполнение данного решения заместитель директора; результаты реализации решения поручено было произвести экономисту в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста бухгалтером.

Стратегическое планирование при управлении гостиницей ООО «Белуга» проводят в 2 этапа:

1. Структурные подразделения по закрепленным за ними направлениям деятельности создают локальные планы.

2. Разрабатывают и предоставляют центральной плановой службе предложения связанные с пересмотром, перераспределением бюджетного капитала, предполагаемого для выделения в ситуации недостатка денежных средств, необходимых при финансировании разработанного комплекса мероприятий.

ООО «Белуга» использует информационную систему, поддерживающую стратегическое планирование, представленную электронными таблицами, такая система имеет существенные недостатки, представленные:

- низкой оперативностью, при процессах отражения данных и формирования отчетностей;

- незащищенностью от сбоя;

- проблемой двойного ввода информации.

Также информационная система стратегического планирования, используемая ООО «Белуга» имеет и свои плюсы. К ним относятся, например, то, что работая с электронными таблицами, сотрудники, осуществляющие данную деятельность в гостинице, имеют возможность больше разобраться в стратегической модели организации (методика расчета показателей, схема консолидации данных), так как электронные таблицы представлены открытой системой.

Закрытая же система характеризуется иной ситуацией. Здесь разработчики, могут понимать сущность стратегической модели планирования, которая используется при расчете бюджетов и «зашита» в программном продукте, но у них вся информация остается в уме. Поэтому когда старые сотрудники уходят из организации, то их приемники приходят и просто становятся исполнителями, которые не понимают, как все работает.

В ООО «Белуга» отсутствует системная автоматизация. Проведение проектно-сметного планирования идет в WinSmeta, учета – в «1С», бюджетирования – в MS Excel и все эти автоматизированные блоки не имеют связи друг с другом, что является большим недостатком существующей в компании системы стратегического планирования.

В ООО «Белуга» создается собственная система антикризисного управления. Система антикризисного управления в ООО «Белуга» имеет постоянно действующую функцию, несмотря на характеристики состояния учреждения. Она направлена на то, чтобы не допустить возникновения кризиса, и, если он все же возник, преодолеть его. Для осуществления эффективной работы системы антикризисного управления в ООО «Белуга» используют комплексную методику.

Для ее разработки специалисты по управлению ООО «Белуга»:

- во-первых, изучают механизмы разворачивания кризиса и корректирующего антикризисного воздействия;

- во-вторых, определяют последовательность этапов антикризисного воздействия;

- в-третьих, описывают набор методов и инструментов антикризисного управления, которые могут быть задействованы на определенных этапах.

Направления антикризисного управления ООО «Белуга» охватывают: поддержание стабильности работы гостиницы; преодоление кризиса на ранней стадии его возникновения; вывод из кризисной ситуации, не доводя до применения процедур банкротства; минимизация убытков в случае ликвидации. Таким образом, антикризисное управление ООО «Белуга» пытается использовать как непрерывный процесс на всех стадиях развития и функционирования организации. Инструментарий антикризисного управления ООО «Белуга» в соответствии с его целями можно подразделить на инструменты, применяемые в предкризисной ситуации (превентивное антикризисное управление), и инструменты, применяемые в условиях кризиса (реактивное антикризисное управление). В качестве методов превентивного антикризисного управления ООО «Белуга» использует: анализ финансово-хозяйственной деятельности, осуществляемый экономистом по планированию и анализу; антикризисный мониторинг; анализ подверженности учреждения кризису; антикризисные организационные стратегии; внутренний анализ и контроль; систему снижения рисков. Инструментами реактивного антикризисного управления ООО «Белуга» являются: оздоровительное финансовое управление; гибкое управление персоналом; способы функционального снижения затрат; развитие коммуникаций и связей с общественностью; стимулирование квалификационного роста персонала; реорганизация.

В настоящее время антикризисное управление ООО «Белуга» все больше направлено на предупреждение кризисных ситуаций, чем на вывод компании из заключительной, наиболее острой и открытой стадии кризиса, когда организация уже фактически стала неплатежеспособной и внутренние ресурсы ее исчерпаны. ООО «Белуга» имеет ясную экономическую стратегию развития - предупреждение кризиса. Одним из главных факторов предупреждения кризиса руководство ООО «Белуга» считает повышение отдачи от деятельности гостиницы, что подразумевает под собой: повышение эффективности работы каждого сотрудника; улучшение качества услуг; снижение всех затрат.

Процесс оптимизации затрат ООО «Белуга» начинает, прежде всего, с сокращения расходов на персонал. Это объясняется тем, что данная статья расходов составляет значительную долю в бюджете любой организации. Программы по оптимизации в ООО «Белуга» ведутся в направлении сокращения как общих затрат, так и численности сотрудников. В первую очередь, уменьшаются социальные программы, льготы, расходы на программы обучения и оплату труда. В качестве предупредительных мер антикризисного управления ООО «Белуга» использует: отпуск без сохранения зарплаты; сокращенный рабочий день; выведение части персонала за штат; сокращение или увольнение (по инициативе работодателя, по соглашению сторон н т.д.). В период кризиса ООО «Белуга» считает необходимым: отказ от ряда проектов, объединение отделов, пересмотр и перераспределение обязанностей.

Таким образом, проведя анализ системы управления гостиницы ООО «Белуга», мы пришли к выводу, что система управления гостиницей является довольно гибкой, но стратегия развития и механизм принятия управленческих решений оказывается нередко недостаточно эффективным по ряду причин объективного и субъективного характера.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под управлением следует понимать воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей. Система управления предприятием - сложная система, имеющая множество взаимосвязей на различных функциональных уровнях между составляющими ее элементами. Стратегия управления представляет собой детальный всесторонний комплексный план развития социально-экономических систем. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всего предприятия. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Основным продуктом управленческой деятельности является управленческое решение, качество которого позволяет оценить организацию процесса управления учреждением. Управленческое решение означает подготовку совокупности оценок и выводов о текущем и будущем состоянии объекта управления и принятие уполномоченным лицом окончательного и обязательного для исполнения постановления об управляющем воздействии на объект управления.

За анализируемый период произошло улучшение всех показателей финансовой деятельности ООО «Белуга». Так произошло увеличение чистой прибыли гостиницы на 1 623 141 руб., темп роста составил 251,1 %, что является положительной тенденцией. Также произошло увеличение показателей выручки от продаж услуг на 3 590 862 руб., темп роста составил 115,65%. Среди отрицательных моментов можно отметить увеличение себестоимости услуг за анализируемый период и отложенных налоговых обязательств.

Важнейшим фактором в системе управления ООО «Белуга» является правильное принятие управленческого решения. В ООО «Белуга» управленческие решения принимает директор и его заместители. Наиболее важные решения, принимаемые гостиницей ООО «Белуга», являются групповыми, и иногда принимаются вместе с главным руководством организации на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник. Тактические решения в ООО «Белуга» принимаются начальниками структурных подразделений, и текущие проблемы решают на местах. Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы ООО «Белуга», социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель ООО «Белуга» предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков, какой либо рассматриваемой проблемы.

Таким образом, проведя анализ системы управления гостиницей ООО «Белуга», мы пришли к выводу, что система управления организацией является довольно гибкой, но стратегия развития и механизм принятия управленческих решений оказывается нередко недостаточно эффективным по ряду причин объективного и субъективного характера.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2017 № 2-ФКЗ, от 21.07.2017 № 11-ФКЗ) [Текст] // КонсультантПлюс, 2015.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 31.12.2017) [Текст]// КонсультантПлюс, 2015.

Научная литература

Абакумова, О.Г. Разработка управленческих решений [Текст] / О.Г. Абакумова. - М.: Приор-издат, 2016. - 300 с.
Ансофф, И. Планирование будущего корпорации [Текст] / И. Ансофф. – М.: Прогресс, 2012. – 224 с.
Асаул, А.Н. Управление фирмой на основе разработки стратегий ее развития [Текст] / А.Н. Асаул. – СПб.: Питер, 2016. – 187 с.
Балдин, К.В. Управленческие решения [Текст] / К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2012. - 496 c.
Батрик, Р. Техника принятия управленческих решений [Текст] / Р. Батрик. - СПб: Питер, 2012. - 416 с.
Баринов, В.А. Стратегический менеджмент [Текст] / В.А. Баринов. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 285 c.
Бирман, Л.А. Управленческие решения [Текст] / Л.А. Бирман. – М.: Дело, 2017. – 206 с.
Вертакова, Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор [Текст] / Ю.В. Вертакова. - М.: КНОРУС, 2010. - 352 с.
Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский. – М.: Экономистъ, 2012. – 670 с.
Голубков, Е.П. Технология принятия управленческих решений [Текст] / Е.П. Голубков. - М.: Дело и сервис, 2012. – 240 с.
Горемыкин, В.А. Стратегия развития предприятия [Текст]/ В.А. Горемыкин. – М.: Дашков и К, 2012. – 594 с.
Друкер, П. Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения [Текст] / П.Ф. Друкер; пер. с англ. М. Котельниковой. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2012. - 288 с.
Заичкин, Н.И. Управленческие решения [Текст] / Н.И. Заичкин. – М.: Академия, 2016. – 400 с.
Коллинз, Г. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования: пер. с англ. [Текст]/ Г. Коллинз. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 264 с.
Колпаков, В.М. Теория и практика принятия управленческих решений [Текст] / В.М. Колпаков. - Киев: МАУП, 2012. – 180 с.
Круглова, Н. Ю. Стратегический менеджмент [Текст] / Н.Ю. Круглова. – М.: РДЛ, 2017. – 464 с.
Ларичев, О.И. Теория и методы принятий решений [Текст]/ О.И. Ларичев. – М.: Спутник, 2012. – 299 с.
Латфуллин, Г.Р. Теория организации [Текст] / Г.Р. Латфуллин. – СПб.: Питер, 2012. – 394с.
Левина, С.Ш. Управленческие решения [Текст] / С.Ш. Левина. – М.: Инфра-М, 2012. – 205 с.
Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст] / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2012. - 440 c.
Ляско, В.И. Стратегическое планирование развития предприятия [Текст] / В.И. Ляско. - М.: Экзамен, 2016. - 288 с.
Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон. – М.: Дело, 2017. – 702 с.
Неудачин, В.В. Реализация стратегии компании. Финансовый анализ и моделирование [Текст]/ В.В. Неудачин. – М.: Дело, 2017. – 166 с.
Орлов, А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений [Текст]/ А.И. Орлов. - Ростов-на-Дону: МарТ, 2012. - 496 c.
Парахин, В.Н. Основы теории управления [Текст] / В.Н. Парахин. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 560 с.
Попов, С.А. Стратегическое управление: 17 модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» [Текст] / С.А. Попов. – М.: Инфра-М, 2012. – 344 с.
Портер, М. Стратегический менеджмент [Текст] / М. Портер. – СПб.: Питер, 2016. – 865 с.
Туренко, Б.Г. Стратегическое управление предприятием (теоретико-методологический аспект) [Текст] / Б.Г. Туренко. - Иркутск, 2016. – 234 c.
Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент [Текст]/ Ю.Т. Шестопал. - М.: Кнорус, 2016. - 320 c.

Статьи в научной периодической печати

Белиев, Р.Р. Управление стратегическим планированием [Текст] / Р.Р. Белиев // В сборнике: глобализация науки: проблемы и перспективы. Сборник статей Международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 3-5.
Гилева, Т.А. Стратегический подход к управлению развитием предприятиия [Текст] / Т.А. Гилева // Экономика и производство. – 2016. – № 1. – С. 48-52.
Магданов, П.В. Современный подход к стратегическому планированию [Текст] / П.В. Магданов // Ars Administrandi. - 2016. - № 1. - С. 11-26.
Уразова, О.С. Разработка стратегии развития предприятия [Текст] / О.С. Уразова // Экономика и право. - №4. - 2016. - С.78-83.
Шевцов, Р.А. Разработка стратегии и развития [Текст] / Р.А. Шевцов // Экономика, управление. - 2012. - № 8. - С. 34-37.

Иностранная литература

Strickland, A.J. Strategic management: concepts and cases (6th ed.) [Text] / A.J. Strickland. – Irwin, 2012. - 754 p.

Электронные ресурсы

Бармашова, Л.В. Роль и методы стратегического планирования [Текст] / Л.В. Бармашова. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://barmashova.ru/strategij_razvitij/rol_metod_strateg_planir

ПРИЛОЖЕНИЕ

Анализ доходов и расходов ООО «Белуга» за 2016-2017 гг., руб. ^[1]

Показатель	Сумма			Темп прироста, %	Структура, %
Показатель	2016 год	2016 год	Отклонения	Темп прироста, %	2016 год	2017 год	Отклонение
Доходы по обычным видам деятельности	22 941 812	26 532 674	+ 3 410 862	+ 15,65	93,72	92,91	- 0,81
Прочие доходы, в т.ч.:	1 538 405	2 025 688	+ 487 283	+ 31,67	6,28	7,09	+ 0,81
- доходы от участия в других орган.	373 163	686 733	+ 313 57	+ 84,03	1,52	2,40	+ 0,88
- прочие доходы	1 165 242	1 338 955	+ 173 713	+ 32,89	4,76	4,69	- 0,07
Всего доходов	24 480 217	28 558 362	+ 4 078 145	+ 16,66	100	100	-
Расходы по обычной деятельности	19 532 886	21 192 668	+ 1 659 782	+ 8,50	86,30	85,32	- 0,98
Прочие расходы, в т.ч.:	3 100 201	3 645 076	+ 544 875	+ 17,58	13,70	14,68	+ 0,98
- прочие расходы	3 788 677	3 645 076	- 143 601	- 4,89	8,58	9,76	- 1,18
Всего расходов	22 633 087	24 837 744	+ 2 204 657	+ 9,74	100	100	-
Итого прибыли до налогообложения	1 847 130	3 720 618	+ 1 873 488	+ 101,43	100	100	-
Результаты от обычной деятельности	3 408 926	5 340 006	+1 931 080	+ 56,65	184,55	143,50	- 41,05%

Примечание. Таблица составлена по материалам исследования. ↑