Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение эффективности структуры управления компанией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночной модели хозяйствования раскрыл несоответствие производственного, технологического, организационного потенциала организаций и спроса ключевых групп потребителей на рынке. Настоящее, в свою очередь, стало основанием реализации в организациях процесса реструктуризации, и в его рамках – изменение организационной структуры.

Сформировавшиеся за время реформ несовершенства рыночных механизмов, результативной системы управления российскими организациями и отсутствие государственной инновационной политики лишают отечественную экономику перспектив устойчивого экономического роста. Настала необходимость в выработке стройной концепции организации управления в качестве автономной области научного знания, её предмета и закономерностей, методологической основы, принципов и практического воплощения. Техническое перевооружение и реконструкция производства, увеличение инновационного потенциала при отсутствии устойчивых источников финансирования могут быть осуществлены только лишь при обеспечении эффективного управления предприятием.

С научной точки зрения управление является направленной координацией и организацией объекта управления, при помощи которой человек оказывает влияние на технологические, экономические и общественные процессы для достижения поставленных целей, основная из которых – увеличение результативности труда и эффективности работы организации.

Отечественные организации до сих пор ещё не являются эффективными субъектами рыночной экономики (во всяком случае, большинство), вследствие этого формирование результативного хозяйственного механизма является насущной проблемой любой организации.

Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования.

Отметим также, что структура управления оказывает большое воздействие на все стороны управления, поскольку связана с основными понятиями менеджмента, а именно функциями, целями, механизмом, процессом функционирования, полномочиями людей. Вследствие этого менеджеры всех уровней оказывают немало внимания принципам и методам формирования структур, избранию комбинаций либо вида типов структур, исследованию тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

В настоящее время становится очевидным, что эффективность труда непосредственно зависит от отношения человека к работе и от тех условий работы, в которые он поставлен.

Вследствие всего вышесказанного, тема исследования является, без сомнения, актуальной на сегодняшний день.

Цель исследования заключается в исследовании структуры управления компанией.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть, что собой представляет структура управления;
разобраться в их типах;
выявить факторы, влияющие на выбор структуры управления;
дать характеристику компании;
проанализировать структуру управления компанией;
построить эффективную структуру управления компанией.

Объектом исследования является компания ООО «.

Предметом исследования – структуры управления компанией.

Раскрытие темы предполагает исследование научной литературы, монографий, методических разработок, пособий и материалов периодических изданий, связанных с темой исследования, а также информации по компании.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования итогов исследования в практической деятельности компании.

Решение поставленных задач предопределило следующую структуру работы: введение; две главы, содержащие шесть параграфов; заключение; список использованных источников, приложения.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, его теоретическая и практическая значимость, определяется предмет, объект, методы, цель и задачи исследования.

Содержание первой главы работы составляет рассмотрение теоретических вопросов структур управления предприятием.

Во второй главе даётся характеристика компании и анализируется структура управления.

В заключении подводятся итоги исследования, формируются окончательные выводы и предложения по рассматриваемым вопросам.

1. Теоретические основы структур управления предприятием

1.1. Понятие структуры управления предприятием

Начнём с того, что организационная структура управления сориентирована на определение ясных взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности[4, с. 245].

Отношения элементов структуры управления друг с другом могут быть[30, с. 72]:

вертикальными, когда совершается взаимодействие между руководителем и подчиненными (к примеру, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);
горизонтальными, когда совершается взаимодействие равных элементов (к примеру, связи между управляющими структурными подразделениями одинакового уровня).

Типы связей внутри организации подобны типу построения структуры её управления и подразделяются на:

линейные отношения, которые являются отношениями руководителя и его подчинённых;
функциональные отношения, которые являются отношениями специалиста, уполномоченного осуществлять определённую функцию в рамках всей организации, с иными членами организации;
отношения управленческого аппарата, эти отношения имеют место в случае представления чьих-либо полномочий и прав. Должностные обязанности при этом заключаются в представлении советов, рекомендаций.

Элементы структуры управления - это: работник управления - человек, который выполняет некую функцию управления; орган управления - группа работников, которые связаны некими отношениями, и которая состоит из первичных групп[22, с. 418].

Отметим, что первичная группа является коллективом работников управления, у которого имеется общий руководитель, однако не имеется подчинённых[33, с. 114].

Структура управления обязана отображать задачи и цели фирмы, быть подчинена производству и модифицироваться совместно с ним. Она обязана отражать функциональное разделение труда и величину полномочий работников управления, которые обусловливаются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, обычно, в направлении более высоких уровней управления[26, с. 18].

Полномочия руководителей ограничены факторами уровнем культуры, внешней среды и ценностными ориентациями, утверждёнными нормами и традициями. Структура управления должна соответствовать массе требований, отражающих её значимость для менеджмента. Данные принципы берутся в расчёт в принципах проектирования организационной структуры управления.

Принципами проектирования организационной структуры являются следующие[5, с. 108]:

структура обязана отображать цели и задачи организации, быть подчинена производству и его нуждам;
структурой обязано предусматриваться наилучшее разделение труда между органами управления и некоторыми работниками, которое обеспечивает нормальную нагрузку и творческий характер работы, а также соответствующую специализацию;
формирование структуры должно быть неразрывным образом связано с установлением полномочий и ответственности каждого сотрудника и органа управления, с определением системы вертикальных и горизонтальных отношений между ними;
структура обязана поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, поскольку нарушение этого соответствия может привести к дисбалансу системы управления в целом;
структура управления обязана являться адекватной социально-культурной среде организации, оказывать значительное воздействие на решения в отношении уровня детализации и централизации, разделения полномочий и ответственности, уровня независимости и масштабов контроля менеджеров и руководителей.

Основополагающие требования, которым обязаны удовлетворять организационные структуры управления это[3, с. 9]:

1. Оптимальность. Структура управления считается оптимальной, когда между звеньями и ступенями управления на всех уровнях существуют рациональные связи при минимальном количестве ступеней управления.
2. Оперативность. Сущность этого требования заключается в том, чтобы за время от утверждения решения до его выполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые негативные изменения, которые делают ненужным осуществление утверждённых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления обязана гарантировать достоверность передачи сведений, не допускать искажений управляющих команд и прочей передаваемой информации, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

Можно ещё выделить[10, с. 24]:

1. Экономичность. Задача заключается в том, чтобы необходимый эффект от управления был достигнут при наименьших расходах на управленческий аппарат. Критерием настоящего может являться соотношение между расходами ресурсов и полезным результатом.
2. Гибкость. Способность трансформироваться согласно изменениям внешней среды.
3. Устойчивость структуры управления. Постоянство её ключевых свойств при разнообразных внешних воздействиях, единство функционирования системы управления и её составляющих.

Итак, организационная структура управления является упорядоченной совокупностью взаимозависимых составляющих, которые находятся друг с другом в стабильных связях, обеспечивающих их формирование и функционирование в качестве единого целого.

Организационная структура управления оказывает большое воздействие на все стороны деятельности организации. В частности, структура устанавливает результативность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их работы, гибкость, адаптивность организации к меняющимся внешним условиям[32, с. 164]. По-другому говоря, структура управления является фундаментом организации, где изначально закладываются способности организации к саморазвитию.

1.2. Типы структур управления

Сейчас можно выделить два типа управления организациями, а именно бюрократический и органический. Они созданы на принципиально разных основаниях и располагают специфическими чертами, позволяющими выявлять область их рационального применения и перспективы последующего развития[25, с. 389].

Начнём с бюрократического типа структур управления.

Итак, исторически первым образовался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале 20 века немецкий социолог Макс Вебер. Им была предложена нормативная модель рациональной бюрократии, основательным образом изменявшая прежде функционировавшие системы коммуникации, отчётности, оплаты труда, структуры работы, связей на производстве[12, с. 128].

В основе данной модели лежит представление об организациях как об «организованных организациях», которые предъявляют жесткие требования, как к людям, так и структурам, в пределах которых они функционируют[11, с. 262].

Бюрократические структуры управления показали собственную эффективность, в особенности в сверхкрупных и крупных организациях, где нужно обеспечивать гармоничную внятную работу крупных коллективов людей, трудящихся на единую цель. Данные структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Но, у этих систем есть и недостатки, которые в особенности заметны в контексте нынешних условий и задач экономического развития. Несомненно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не содействует росту потенциала людей, каждый из которых применяет лишь ту часть собственных способностей, которая непосредственно требуется по характеру осуществляемой работы.

Ещё одним изъяном структур бюрократического типа является неосуществимость при их помощи управлять процессом изменений, которые направлены на совершенствование деятельности. Функциональная специализация составляющих структуры приводит к тому, что их формирование характеризуется неритмичностью и разной скоростью. Вследствие чего образуются противоречия между отдельными частями структуры, появляется несогласованность в их действиях и заинтересованностях, что тормозит прогресс в организации[16, с. 204].

Поговорим о разновидностях бюрократического типа структуры управления.

Самой распространенной разновидностью подобной структуры является линейно - функциональная (линейная) структура. (Рис. 1) [6, с. 153].

Рисунок 1 - линейно - функциональная (линейная) структура

Этот вид организационной структуры имеет отношение к самым древним и самым элементарным структурам. Его отличают, главным образом, прозрачность и естественность связей между членами организации, внятность отношений власти и подчинения. Настоящее значит, что для каждого из руководителей установлены и формально закреплены состав его подчинённых, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели[2, с. 143].

Ещё одной разновидностью бюрократического типа является линейно-штабная организационная структура. (Рис. 2) [6, с. 165].

Рисунок 2 - линейно-штабная организационная структура

Подобный вид организационной структуры - это развитие линейной структуры и призван устранить её основной недостаток, который связан с тем, что не имеется звеньев стратегического планирования[27, с. 215]. Линейно - штабная структура содержит в себе специализированные подразделения (штабы), не обладающие правами утверждения решений и руководства некими нижестоящими подразделениями, а только помогающие соответственному руководителю в исполнении отдельных функций, в основном, функций стратегического планирования и анализа. В остальном данная структура соответствует линейной[9, с. 123].

Ещё одна разновидность бюрократического типа - это структура, которая в заграничной литературе приобрела наименование дивизионной. (Рис. 3) [6, с. 174].

Рисунок 3 - дивизионная структура управления

Формирование данного вида структур за границей связано с процессами «разукрупнения» громадных корпораций в 60-е годы. Стараясь увеличить приспособляемость и гибкость к трансформациям во внешней среде, крупнейшие компании стали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им некой независимости в реализации оперативного управления. При этом все главные общекорпоративные функции управления продолжали оставаться в ведении центрального аппарата управления, которым разрабатывалась стратегия развития организации в целом, решались вопросы инвестирования, научных исследований и разработок[23, с. 119].

Теперь перейдём к рассмотрению органического типа структур управления.

Органические либо адаптивные структуры управления начали формироваться ориентировочно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, образование международного рынка товаров и услуг остро усилило соперничество среди организаций и жизнь потребовала от организаций большой результативности и качества работы и стремительной реакции на трансформации рынка, и с другой стороны, стала бесспорной неспособность структур иерархического типа данным обстоятельствам соответствовать[7, с. 387].

Главное свойство управленческих структур органического типа - это их способность менять собственную форму, приноравливаясь к меняющимся условиям.

Разновидности структур данного типа - это проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При введении данных структур нужно сразу менять и взаимосвязи между подразделениями организации. Если же оставлять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать влечение сотрудников к саморазвитию, следствия введения подобных структур могут являться негативными.

Итак, проанализируем разновидности органического типа структур управления.

Начнём с проектной структуры.

Проектные структуры создаются при разработке организацией проектов, которые охватывают всякие процессы целеустремленных изменений в системе (к примеру, модернизацию производства, освоение технологий либо новых изделий, возведение трудных объектов) [13, с. 113].

Управление проектом содержит установление его целей, создание структуры, планирование и организацию осуществления работ, координацию действий исполнителей.

Для облегчения вопросов координации в организациях формируются штабные органы управления из руководителей проектов либо применяются матричные структуры (Рис. 4) [6, с. 187], о которых мы и поговорим далее в работе.

Рисунок 4 - Матричная структура управления

Матричную структуру управления можно охарактеризовать в качестве «решетчатой» организации, которая построена на базе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, прямому руководителю функционального подразделения, которое даёт персонал и иные ресурсы руководителю проекта (либо целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, наделённому нужными полномочиями и несет ответственность за время, качество и ресурсы.

При подобной организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых: с участниками проектной группы и с иными работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу задач (при этом сохраняется их подчинение прямым руководителям подразделений - отделов, служб) [24, с. 156].

В нашем государстве проектные и матричные структуры благополучно применялись в тех случаях, когда вместе с ними вводились новые экономические взаимосвязи между подразделениями организаций и объединений для увеличения их заинтересованности в осуществлении проектов и целевых программ[8, с. 36].

Гибкие организационные структуры «не срабатывают», когда остаются без изменения функционирующие системы контроля, планирования и распределения ресурсов, не внедряются новые условия материального стимулирования разработчиков, консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное влечение сотрудников к саморазвитию.

Рассмотрим многомерную организационную структуру. (Рис. 5) [6, с. 206].

Рисунок 5 - многомерная организационная структура

В многомерной организации персонал функционального подразделения, итоги работы которого приобретает руководитель проекта, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчётен лишь собственному единоличному руководителю – начальнику своего функционального подразделения[29, с. 362].

Руководитель проекта располагает бюджетом на проведение проекта, увязывает с начальниками функциональных подразделений масштабы, цену и время осуществления работ (фактически договор), проводит контроль над работами, приёмку работ, оплату работ функциональных подразделений. При этом он не располагает правом вмешательства в оперативную деятельность функциональных подразделений. Он располагает лишь экономическими рычагами[7, с. 524].

При последующем развитии, и руководители проектов, и функциональные подразделения могут приобретать право выхода на внешний рынок. Руководитель проекта может заказывать некоторые работы на стороне, а начальник функционального подразделения – осуществлять некоторые работы по заказу чужих организаций.

Подобная структура порождает рынок внутри организации вне зависимости от того прибывает ли она государственной либо частной, некоммерческой либо коммерческой, и увеличивает её способность реагировать на нужды как внутренних, так и внешних покупателей. Так как структурные подразделения «многомерной» структуры сравнительно самостоятельны друг от друга, есть возможность их расширять, сужать, ликвидировать либо изменять каким-либо способом. Показатели результативности работы каждого подразделения не зависят от схожих показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу контроль над работой подразделений. Даже деятельность исполнительного органа может быть оценена независимо во всех аспектах его работы[19, с. 48].

У многомерной структуры, хотя и нет значительных недостатков, которые присущи структурам другого типа, все-таки недостатки присутствуют. Сама по себе подобная структурная структура не гарантирует содержательной и увлекательной работы на нижних уровнях, однако она облегчает применение новых идей, содействующих её совершенствованию[35, с. 29].

1.3. Факторы, влияющие на выбор структуры управления

Факторы, которые влияют на процесс проектирования структуры, делят на четыре группы:

1. Внешняя среда – организация как открытая система должна быть адекватна внешней среде, а, следовательно, должна быть способной адаптироваться к её изменениям[17, с. 376]. Важнейшими характеристиками внешней среды являются сложность и подвижность (динамизм).
Сложность определяется числом факторов, влияющих на деятельность организации и их сходством между собой. Динамизм отражает скорость изменений, происходящих во внешней среде. Сочетание сложности и динамизма позволяет выявить четыре типа ситуаций, соответствующих тому или иному виду бизнеса[21, с. 83]:

ситуация низкой неопределённости: факторов мало, они сходны между собой и практически не меняются. В этом случае целесообразно сохранять стабильными структуру организации и применяемые ней процедуры выполнения работ. Кроме того, в этом случае предъявляются невысокие требования к уровню профессиональной подготовки и практическому опыту менеджеров. Примером такой организации может служить компания, занимающаяся солеваренным производством.
ситуация умеренной неопределённости: факторов много, они не схожи, но и практически не меняются. Это порождает значительный риск при принятии решений, необходимость разработки альтернативных вариантов решений. Такая ситуация предъявляет повышенные требования к уровню подготовки и опыту менеджеров. Однако взаимодействие организации с партнёрами серьёзно не меняется. Примером может быть нефтеперерабатывающее предприятие, которое имеет дело со многими несхожими институтами внешней среды, в их числе экологические организации, поставщики, потребители, конкуренты и т. д.
ситуация умеренно высокой неопределённости: факторов мало, они схожи и постоянно меняются. Это требует достаточной гибкости от руководства и самой организации, однако схожесть факторов и достаточно высокий уровень подготовки руководителей позволяет им справляться с ситуацией. Примерами являются организации, производящие товары народного потребления.
ситуация высокой неопределённости: факторов много, они не схожи и постоянно меняются. Эта ситуация представляет наибольшую сложность для управления, поэтому требует от менеджеров очень высокого уровня профессиональной подготовки, аналитических способностей и интуиции. По этой же причине структура такой организации будет достаточно сложной. Примером организаций, работающих в подобных условиях, могут быть компании по производству компьютеров.

2. Технология работы.

Технология – это сочетание орудий и предметов труда, квалификационных навыков, а также методов преобразования материалов, людей и информации[1, с. 224].

Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ по подразделениям.

При формировании подразделений необходимо учитывать 3 основных момента[18, с. 187]:

неопределённость в поступлении работы;
неопределённость того, как делать работу;
взаимозависимость работ в организации.

Установлено, что[7, с. 115]:

наиболее простой будет структура подразделений, где характер работы определённый и регулярная повторяемость работ; например, отдел охраны, измерительная лаборатория;
наиболее сложной структурой будут обладать подразделения с высокой неопределённостью поступления работы и того, как её выполнять; например, дирекция, научно-исследовательский отдел, отдел планирования.

Взаимозависимость работ бывает 4 типов[15, с. 75]:

складывающаяся (картельная) взаимозависимость, когда каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Например, работа центров обслуживания компьютерной фирмы. В этом случае координация между подразделениями осуществляется легко путем разработки стандартных процедур, правил и инструкций.
последовательная взаимозависимость, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое подразделение. Например, обработка деталей между цехами машиностроительного завода. Оперативная координация достигается посредством проведения плановых собраний и личных встреч менеджеров по вопросам взаимодействия подразделений.
связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и научно-исследовательским отделом в процессе разработки новой продукции. Это требует создания структурных механизмов координации в виде команд, специальных групп, менеджеров-интеграторов, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий.
групповая взаимозависимость состоит из многих связанных взаимозависимостей. В этом случае работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлечённые отделы. Групповая взаимозависимость является самой сложной и требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределённости. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад с участием представителей многих отделов.

Таким образом, чем проще взаимозависимость работ, тем проще может быть структура организации. Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от организации больших усилий по интеграции (объединению) её частей, усложнения общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например, к целевым и проектным группам[31, с. 191].

3. Стратегия организации.

Согласно принципам структуризации, структура должна отражать цели и стратегию организации. Отказ от перепроектирования организации при смене стратегии не позволяет фирме достичь поставленных целей.
Стратегия – это план, описывающий направление развития организации и распределение ресурсов на длительный период.

При проектировании необходимо учитывать три момента стратегического выбора[20, с. 26]:

идеология управления высшего руководства. Это определяет количество иерархических уровней, количество звеньев в организации, уровень централизации. Например, приверженность высшего руководства централизации приводит к установлению в структуре многоуровневой иерархии, преобладанию вертикальных связей над горизонтальными.
особенности потребителей и отношение к ним. Например, если организация одновременно выпускает машины, оборудование и товары народного потребления, то её структура должна отражать особенности разных потребителей. Кроме того, переход от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует перепроектирования и изменения основ деятельности организации.
рынки сбыта и территориальное размещение производства. Например, выход компании на рынки других регионов требует создания филиалов, представительств, механизма, обеспечивающего взаимосвязь их в единое целое. Это делает структуру более сложной.

4. Коллектив работников, который характеризуется уровнем квалификации, способностями менеджеров и рядовых работников, их отношением к работе, стилем руководства[34, с. 116].

Подведём итоги написания первой главы работы.

Структура управления является упорядоченной совокупностью взаимозависимых составляющих, которые находятся друг с другом в стабильных связях, обеспечивающих их формирование и функционирование в качестве единого целого.

Сейчас можно выделить два типа управления организациями, а именно бюрократический и органический.

Факторы, которые влияют на процесс проектирования структуры, делят на четыре группы: внешняя среда; коллектив работников, который характеризуется уровнем квалификации, способностями менеджеров и рядовых работников, их отношением к работе, стилем руководства; стратегия организации; технология работы.

2. Анализ структуры управления компанией и построение эффективной структуры управления

2.1. Характеристика компании

Центральный офис Сети супермаркетов Командор располагается по адресу: г. Красноярск, ул. Вавилова 1, стр.51. Также есть филиалы, которые подразделяются на южный филиал и западный. Южный филиал - это Абакан, Черногорск, Саяногорск, Минусинск; западный - Ачинск, Шарыпово[28].

В настоящее время компания - одна из самых больших торговых площадок Российской Федерации. В структуру Сети супермаркетов Командор: Сеть гипермаркетов «Аллея»; Сеть дискаунтеров «Хороший»; Фабрика-кухня; Сеть районных торговых центров; Логистический оператор; Девелоперские компании.

Организация имеет отношение к отрасли пищевой промышленности, поскольку основными видами деятельности являются: производство, приобретение и продажа товаров народного потребления, организация торговли и иные виды деятельности, установленные в Уставе.

Компания является динамично развивающейся розничной компанией, занимающей лидирующее положение по числу магазинов, товарообороту в Красноярском крае и республике Хакасия, и одной из самых крупных торговых сетей на территории Сибири и Дальнего Востока.

Магазины Сети супермаркетов Командор открыты в пятнадцати городах двух регионов России. Сеть развивает четыре формата розничной торговли: гипермаркет; супермаркет; магазин у дома; дискаунтер.

На настоящее время в состав сети входят 112 магазинов: 10 гипермаркетов, 3 дискаунтера, 99 супермаркетов и магазинов у дома. Совокупная торговая площадь составляет больше 250 000 кв. м. Численность потребителей - больше 200 000 человек ежедневно.

Основными преимуществами Сети супермаркетов Командор являются:

благоприятное для Клиентов нахождение и высокая доступность магазинов сети. Магазины расположены почти во всех больших городах и районах Красноярского края и Хакасии;
каждогодний прирост числа магазинов. В 2014 году было открыто 30 новых магазинов в неохваченных территориях и 7 функционирующих магазинов отремонтировано;
деятельность в трёх форматах дозволяет быть ближе к нуждам большего числа Клиентов и располагать сравнительно более высокой зоной охвата для привлечения возможных потребителей;
сбалансированная и дифференцированная ассортиментная и ценовая политика дозволяет удовлетворять потребности большей части потребителей – с разным уровнем дохода и предпочтениями;
высокий уровень качества продаваемой продукции и предлагаемого сервиса, неизменные инновации в обслуживании позволяют привлекать новых и удерживать прежних Клиентов;
ежедневно - участие в редких акциях, бонусных программах и мероприятиях, подарки и бонусы за приобретение продукции, дегустации, розыгрыш ценных призов, мастер-классы и праздничные открытия магазинов делают разнообразным обычный процесс покупки, приносят дополнительную прибыль и пользу.

Основная задача Сети супермаркетов Командор - это реализация политики, отвечающей ключевым целям компании.

Ключевыми целями деятельности Сети супермаркетов Командор являются:

приобретение прибыли;
покорение и освоение новых участков рынка;
образование новых рабочих мест;
увеличение качества предоставляемых услуг;
поддержание имиджа компании.

Приобретение прибыли является самой главной целью, как Сети супермаркетов Командор, так и всякой другой коммерческой организации.

Миссия компании: постоянно расти и развиваться совместно с клиентами для того, чтобы они оставались с компанией всегда. Быть лидерами, создавая надежный фундамент для дальнейших достижений. Оправдывать ожидания тех, кто выбрал компанию.

В настоящее время про‏дукция, которую пре‏длагае‏т Сеть супермаркетов Командор, снискала признание сре‏ди отечественного потребителя и завоёвывает сво‏е‏ пространство на рынке‏ сбыта. Выстраивание отчётливой ре‏гио‏нально‏й страте‏гии про‏даж, опытные и высококвалифицированные сотрудники предприятия – всё это по‏зво‏ляе‏т Сети супермаркетов Командор неуклонно и быстро наращивать о‏бъёмы реализации, пре‏до‏ставлять высо‏кий уро‏ве‏нь се‏рвиса покупателям.

В Сети супермаркетов Командор функционирует устойчивый ко‏лле‏ктив работников. За период деятельности компании был наработан огромный о‏пыт. Организация является уникальным примером стремительного развития и роста, который был бы неосуществим бе‏з талантливых и про‏фе‏ссио‏нальных работников. Коллектив Сети супермаркетов Командор пре‏дан собственному де‏лу.

2.2. Анализ структуры управления

Необходимость анализа организационной структуры вытекает из жёстких требований, которые сегодня предъявляет рынок к предприятиям. Высокий уровень конкуренции заставляет изыскивать новые резервы оптимизации производства, а в первую очередь самого процесса управления. От того, на сколько эффективно налажено управление предприятием, зависит в конечном итоге его благосостояние. В этом и заключается необходимость анализа организационной структуры предприятия – в оптимизации управленческого процесса и поиске скрытых резервов роста[7, с. 366].

В результате данного вида анализа устанавливается существующая система реализации бизнес процессов и управления ими, а так же соответствующая им информационно-технологическая модель функционирования компании.

Компания имеет дивизионную структуру управления (Приложение 1). То есть это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Проанализируем её.

Генеральный директор Общества руководит в соответствии с действующим законодательством РФ производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью в пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, Уставом, внутренними нормативными документами, трудовым договором и Должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Генеральному директору непосредственно подчиняются коммерческий директор и исполнительный директор, заместитель генерального директора по развитию, главный бухгалтер, руководители структурных подразделений (отделов, филиалов).

Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально- технического обеспечения, сбыта продукции (продажи товаров, оказания услуг); координирует разработку и составление перспективных и текущих планов материально-технического обеспечения и сбыта продукции (продажи товаров, оказания услуг), финансовых планов и т. д.

Исполнительный директор: организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц и структурных подразделений; проводит оперативный финансовый и экономический анализ деятельности фирмы и подразделений, регулярно информирует о результатах анализа генерального директора; работает над совершенствованием системы мотивации (вознаграждения) работников фирмы и отвечает за ее реализацию; определяет курс на эффективную работу фирмы и равномерной загрузки персонала.

Функциональными подразделениями осуществляется вся техническая подготовка производства, подготавливаются варианты решения задач, которые связаны с руководством процессами торговли, частично освобождаются линейные руководители от планирования финансовых расчётов, материально-технического обеспечения производства и решаются другие вопросы.

Бухгалтерия один из важных элементов структуры предприятия, так как все финансовые дела предприятия ведутся именно здесь: расчёт дохода и расхода, расчёт заработной платы, выявление прибыли или потерь, распределение дохода и т. п. Главный бухгалтер формирует учетную политику исходя из специфики условий хозяйствования, структуры, размеров, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности организации.

Главный экономист осуществляет следующие функции:

1. Осуществляет организацию и совершенствует экономическую деятельность компании.

2. Организует разработку методических материалов по технико-экономическому планированию деятельности производственных подразделений компании, расчёту экономической результативности капитальных вложений, рационализаторских предложений и изобретений, реализовывает мероприятия по мобилизации резервов производства, введению новой техники и технологий, занимается научной организацией труда.

3. Осуществляет руководство экономическими исследованиями, которые проводятся в компании и т. д.

Инженер:

1. Выполняет с использованием средств вычислительной техники, коммуникаций и связи работы в области научно-технической деятельности по проектированию, строительству, информационному обслуживанию, организации производства, труда и управления, метрологическому обеспечению, техническому контролю и т.п.

2. Разрабатывает методические и нормативные документы, техническую документацию, а также предложения и мероприятия по осуществлению разработанных проектов и программ.

3. Проводит технико-экономический анализ, комплексно обосновывает принимаемые и реализуемые решения, изыскивает возможности сокращения цикла выполнения работ (услуг), содействует подготовке процесса их выполнения, обеспечению подразделений предприятия необходимыми техническими данными, документами, материалами, оборудованием и т. д.

Электрик обеспечивает поддержание исправного состояния, безаварийную и надежную работу обслуживаемых устройств и электрооборудования; производит монтаж новых электрических сетей; проводит планово-предупредительный ремонт электрической части оборудования согласно графика ППР; выявляет причины износа, принимает меры по их предупреждению и устранению и т. д.

Директор магазина осуществляет контроль над выполнением распоряжений общества, осуществляет функцию руководителя персонала магазина, а так же ведение первичной бухгалтерской документации.

Продавцы осуществляют функции:

По обслуживанию потребителей.
Подготавливают товар к реализации.
Консультируют потребителей о качествах и назначении продукции.
Изучают спрос потребителей.
Руководят деятельностью продавцов более низкой квалификации.

Грузчик осуществляет погрузку, выгрузку и внутрискладскую переработку грузов - сортировку, укладку, переноску, перевеску, фасовку и т.д.

Уборщик осуществляет уборку служебных помещений административных зданий, коридоров, лестниц, санузлов, прилегающей территории.

Коммерческая служба Сети супермаркетов Командор включает в себя отдел маркетинга, торговый отдел и отдел сбыта.

Организация закупок материальных ресурсов является централизованной, поскольку сотрудники отдела находятся в непосредственном подчинении у руководства отделов.

Начальники отделов несут ответственность за эффективность процесса закупок, ими намечаются первостепенные источники материального обеспечения, координируется работа подчинённых им сотрудников, увязываются планы закупок и продаж с работой прочих функциональных подразделений, подбираются кадры.

Оперативно-снабженческая деятельность в компании выполняется следующими сотрудниками: маркетологом, экспедитором, товароведом-кладовщиком.

Маркетолог и экспедитор осуществляют деятельность, связанную с поиском поставщиков; вместе с коммерческим директором ими заключаются с поставщиками договора, ими оформляется документация на приобретение материальных ресурсов, заказывается транспорт для транспортировки (когда это нужно); сопровождаются грузы в дороге и обеспечивается их сохранность.

Товароведом-кладовщиком устанавливаются требования к продукции, которая необходима для производства, а также проверяется соответствие их качества стандартам, ТУ, договорным обязательствам и иным документам. Он участвует в контроле над выполнением договорных обязательств; принимает участие в разработке и введении стандартов компании по МТО, контролирует качество продукции, организует транспортировку и хранение продукции. Также он принимает участие в инвентаризации материальных ресурсов, контролирует соблюдение правил хранения материальных ресурсов, сроков отгрузки возвратной тары.

Отдела кадров нет.

Анализируя структуру управления компании можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.

В качестве основных недостатков организационной структуры можно выделить:

Перегрузка высшего руководства.
Неэффективная работа отдельных подсистем предприятия (отсутствие отдела кадров).
Недостаточно четкое распределение ответственности.
Низкий уровень качества исполнения управленческих решений.
Отсутствие гибкости.
Отсутствие ориентации на перспективу.

Оценка руководителями и сотрудниками компании существующей структуры управления предприятием представлена в Приложении 2.

2.3. Построение новой структуры управления компании

Сейчас в жизненном цикле компании совершается переход от фазы формирования бизнеса к фазе стабилизации. Настоящий момент совпал с периодом насыщения рынка — в настоящее время компания функционирует на «зрелом» рынке, для которого характерны иные ожидания клиентов, другие методы конкуренции, а, значит, необходима разработка новой структуры управления.

Совершенствование структуры управления предприятия является одной из важнейших задач управления.

Мы предлагаем перейти компании от дивизионной структуры управления к функциональной структуре. Разберём, что она собой представляет.

Функциональная структура управления является совокупностью подразделений, для всякого из которых установлена определённая задача и обязанности. В рамках данной структуры у любого органа управления, а также исполнителя есть специализация на осуществление отдельных управленческих функций. Следовательно, в компании формируется некий аппарат специалистов, отвечающих лишь за один участок работы.

Функциональная структура управления в своём основании содержит принцип полного распорядительства, и исполнение распоряжений данного органа в рамках его компетенции является непременным для подразделений. А общие задачи в компании решаются сообща[14, с. 7].

Итак, проанализируем новую структуру управления компанией. Чтобы лучше понять новую структуру управления Сети супермаркетов Командор, изобразим её в виде схемы (Приложение 3).

Управление процессом производства реализовывается руководителем Сети супермаркетов Командор. В руках же главного инженера сосредоточены функции разработки и введения новейшей техники и передовой технологии. С цехами и участками основного производства главный инженер осуществляет конструктивную связь посредством подчинённых ему отделов: технического и технологического. Данное объясняется тем, что в обстоятельствах бурного развития технического прогресса жизнь требует концентрацию усилий главного инженера на задачах технического и организационного совершенствования производства. У главного инженера в подчинении находится отдел главного конструктора, группа по автоматизации производства и экспериментальные мастерские, а также производственно-технический совет.

Отдел главного механика руководит энергосиловым обслуживанием фабрики, обеспечивает постоянную работу всего оборудования, формирует текущий и капитальный ремонт, производит монтаж нового оборудования и модернизирует старое оборудование, обеспечивает техническую сохранность оборудования и безопасные условия его обслуживания.

Технологический отдел занимается разрабатыванием технологических схем, выполняет контроль над качеством сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, следит за следованием требованиям технологической дисциплины на фабрике, борится с браком, разрабатывает мероприятия по улучшению качества изготовляемой продукции.

В функции экономиста входит улучшение экономической работы на фабрике, обнаружение и действенное применение резервов производства, понижение денежных и материальных расходов на единицу продукции, осуществление экономических изучений производственно-хозяйственной деятельности фабрики.

Экономисту подчиняются планово-экономический отдел, отдел труда и заработанной платы, бухгалтерия.

Планово-экономический отдел занимается разработкой текущих и перспективных планов фабрики, выполняет контроль и проверку их осуществления, разбирает производственно-хозяйственную деятельность фабрики, организует внутрифабричные хозрасчёты, организует статистический учёт и отчётность, разрабатывает мероприятия по мобилизации внутрипроизводственных резервов, понижению себестоимости продукции, повышению прибыли и увеличению рентабельности.

Отдел труда и заработанной платы по техническому нормированию и организации труда определяет передовые нормы выработки, вводит прогрессивные системы оплаты труда, проводит анализ плана по труду, принимает участие в контроле над ходом выполнения коллективных договоров.

Теперь отметим достоинства и недостатки функциональной структуры управления.

Функциональная структура управления имеет следующее достоинства:

большой уровень компетентности специалистов, отвечающих за осуществление определенных функций;
ограниченная специализация подразделения, которая ориентирована на осуществление отдельного вида управленческой деятельности, что содействует отсутствию повторения функций разных служб;
предоставляет большие возможности линейным менеджерам в части управления производством вследствие их освобождения от решения других специальных задач.

При всех указанных достоинствах, эта структура управления располагает рядом недостатков, отметим ключевые из них:

вследствие реализации принципа полноправного распорядительства, нарушается принцип единоначалия;
большая продолжительность процедуры утверждения решений;
трудности в поддержании тесных взаимосвязей между функциональными службами;
всяким функциональным руководителем и подразделением выдвигаются на первый план собственные вопросы, которые не полностью согласованы с целями, назначенными для компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в заключении подведём итоги проделанной работы.

Организационная структура управления является упорядоченной совокупностью взаимозависимых составляющих, которые находятся друг с другом в стабильных связях, обеспечивающих их формирование и функционирование в качестве единого целого. По-другому говоря, структура управления является фундаментом организации, где изначально закладываются способности организации к саморазвитию.

Сейчас можно выделить два типа управления организациями, а именно бюрократический и органический.

В свою очередь бюрократический тип структур управления можно подразделить на: линейно - функциональную (линейную) структуру управления; линейно-штабную структуру и дивизионную структуру. Органический тип структур управления можно подразделить на: проектные, матричные (программно-целевые), многомерные формы структур управления.

Отметим, что главными понятиями бюрократического типа структуры управления являются ответственность, рациональность и иерархичность. Главное свойство управленческих структур органического типа - это их способность менять собственную форму, приноравливаясь к меняющимся условиям.

Во второй главе работы была дана краткая характеристика компании, рассмотрена структура управления в компании.

Компания имеет дивизионную структуру управления. Анализируя структуру управления можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность компании, требуется разработка новой структуры управления.

Мы предложили перейти к функциональной структуре управления.

Функциональная структура управления имеет следующее достоинства:

большой уровень компетентности специалистов, отвечающих за осуществление определенных функций;
ограниченная специализация подразделения, которая ориентирована на осуществление отдельного вида управленческой деятельности, что содействует отсутствию повторения функций разных служб;
предоставляет большие возможности линейным менеджерам в части управления производством вследствие их освобождения от решения других специальных задач.

Эффективность управления в значительной степени связана с избранием организационной структуры. Структуру можно сопоставить со скелетом здания, которое построено для того, чтобы все проходящие процессы реализовывались вовремя и качественно.

Современные структуры все более находятся в зависимости от внешних, очень стремительно модифицирующихся условий их функционирования. К числу данных условий можно причислить: усиленную конкуренцию, стремительное технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу кадров, повышение их автономии и ответственности.

Любая организация располагает весьма сложной в техническом и экономическом плане структурой. И от избрания стратегии её работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев зависит если не успех организации в целом, то весьма внушительная его часть.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абаев Д.А. Менеджмент: Учебник – СПб., 2010. – 460 с.
Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. – Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2008. – 242 с.
Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации // Проблемы теории и практики управления, 2011. – № 6.
Волкова К. А., Колмогорова М. А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М., 2010. – 460 с.
Вершкова С. В. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля. – М.: Инфра-М, 2009. – 256 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Гардарики, 2010.
Веснин В. Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.
Грушенко В. И., Фомченкова Л. В., Халдеев В. Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 11.
Егоршин А. П. Основы менеджмента. – Н. Новгород: НИМБ, 2012. – 320 с.
Иванов М. Организация как открытая система // Менеджмент сегодня. – 2010. – № 1.
Исаев Р. А. Основы менеджмента: учебник. – М.: Дашков и К, 2013.
Казначеевская Г. Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 352 с.
Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента. - 2000. - № 2. - С. 105 – 118.
Кащеев О. В. Совершенствование организационной структуры и оптимизация управленческой деятельности на предприятиях торговли. // Легпромбизнес. – 2013. – №3. – С. 5–10.
Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием. – М.: Кнорус, 2010. – 222 с.
Лапыгин Ю. Н. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2013. - 329 с.
Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2012. – 558 с.
Организации: поведение, структура, процессы. / Под ред. Дж.Л. Гибсона, Д. М. Иванцевича. – М.: Экономика, 2007. – 394 с.
Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С. В. – М.: Европейский центр по качеству, 2009. – 48 с.
Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. // АПК: экономика, управление. – 2012. - № 12. - С. 24-29.
Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий. - М.: Экономика, 2013. - 112 с.
Управление организацией. Энциклопедический словарь. - М: Инфра М, 2012. – 832 с.
Приходько Д. И. Организационные структуры успешных корпораций. – М.: Инфотропик Медиа, 2012. – 266 с.
Прохоров А.П. Русская модель управления / А. П. Прохоров. - М.: Эксмо, 2012. - 384 с.
Поршнев А. Г. Управление организацией. Учебник // А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, Н. А. Саломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2013. - 736 с.
Современный менеджмент: Курс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ // Российский экономический журнал. 2007. - № 2.
Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: Юнити-дана, 2012. – 375 с.
Сеть супермаркетов Командор. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.sm-komandor.ru/partnership/suppliers/mestnye-postavshchiki/206-ooo-agropromyshlennyi-kompleks-pravilnye-produkty?city=12
Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнёва, З. П. Румянцевой, Н. А. Соламатина. – М.: Инфра-М, 2008.
Федорова Н. Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, 2010. – 256 с.
Федцов В. Г., Федцова А. В. Менеджмент. Комплексный подход. Учебное пособие для высших учебных заведений. – М.: Приор, 2013. – 318 с.
Чечина Н. А. Основы организации производства: Учебник – Самара: Издательство Самарской государственной экономической академии, 2009.- 332 с.
Шнехт Г., Эвальд А. Организационные аспекты стратегического технологического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. -2012.- № 4.- С.111-118.
Шакирова, Р.Д. Организация работы с кадрами и её совершенствование. - М.: ВНИИ Эгазпром, 2013. – 319 с.
Шамарина Л. В. Создание эффективной организационной структуры управления. // Экономика. Государство. Право. - 2013. - №2. - С. 26-31.

Приложение 1

Организационная структура Сети супермаркетов Командор

Генеральный директор

Коммерческий директор

Исполнительный директор

Инженерно – технический отдел

Планово – экономический отдел

Бухгалтерия

Юридический отдел

Торговый отдел

Отдел маркетинга

Склад

Магазин

Приложение 2

Оценка руководителями и сотрудниками существующей структуры управления предприятием

Должность	Оцениваемые параметры
Должность	Соответствие структуры целям организации	Скорость принятия решений	Надежность функционирования	Адаптивность организационной структуры
Коммерческий директор	4	3	5	4
Главный бухгалтер	5	4	5	4
Экономист	4	4	5	3
Маркетолог	3	4	5	4
Специалист по кадрам	4	4	5	4
Менеджер по сбыту	3	2	4	2
Юрист	4	4	5	4
Средний балл по параметру	3,86	3,14	4,86	3,57

Приложение 3

Новая организационная структура Сети супермаркетов Командор

Генеральный директор сети зоомагазинов

секретарь

Розничная дирекция

Дирекция по маркетингу и рекламе

Административно-техническая дирекция

Отдел кадров

Управление по работе с поставщиками

Отдел логистики

Склад

Отдел доставки

Отдел розн. торговли

Магазин №1

Магазин № 14

Маркетолог

Отдел мерчандайзинга

Отдел рекламы

Менеджер по наружной рекламе рекл

Менеджер по рекламным акциям

Менеджер по работе с поставщиками

Экономический отдел

Бухгалтерия

Юрист

Отдел развития

Технический отдел

IT-отдел

Менеджер по персоналу

Тренинговый центр

Магазин № 2