Построение эффективной структуры управления компанией (ЗАО «Энергокабель»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности и формам их взаимодействий. Речь идёт прежде всего о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах. Всё это требует от промышленных предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.

Задачей менеджера является построение такой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам организации. Под организационной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязи производственных подразделений, входящих в него. Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях. Наиболее эффективной считается та структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Объект исследования – общественные отношения, связанные с управлением предприятием.

Предмет исследования – построение эффективной структуры управления компанией.

Целью исследования является комплексный анализ построения эффективной структуры управления компанией.

Данной целью обусловлены следующие задачи:

– исследовать факторы влияния на систему управления;

– проанализировать проектирование функций управления;

– изучить систему управления предприятием;

– рассмотреть общую характеристику ЗАО «Энергокабель»;

– исследовать определение отдельных блоков системы управления ЗАО «Энергокабель»;

– разработать окончательную организационную структуру системы управления ЗАО «Энергокабель»;

– сделать разработку положения о подразделении;

– дать оценку влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности.

Методы исследования. В данной работе были применены общенаучные методы: анализ, аналогия, классификация, обобщение материалов исследования. Частнонаучную методологию составили: сравнительно-правовой, технико-юридический метод, метод нормативно-правового анализа.

Теоретической значимостью отличаются работы таких авторов, как: Андреев В.Д., Архангельский Г.А., Беляев, А.М., Гайнутдинов, Э.М., Грошев И.В., Дианова В.А., Дробышева Л.А., Дубина И.Н., Ермишина Е.Б., Захарова С.А., Иванова В.В., Кандрашина Е.А., Коносуке Мацусита, Короткий С.В., Кузнецов Б.Т., Мальшина Н.А., Минько Э.В., Орехов С.А., в которых подробно рассмотрены общие вопросы темы исследования.

Структура курсовой работы содержит в себе введение, три главы, разделенные на 8 параграфов, заключение и список использованной литературы.

1. Предприятие как объект управления

1.1. Факторы влияния на систему управления

Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде. [3, c. 74]

Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде. Такими факторами являются следующие:

· рынок сбыта производимой продукции и вида услуг;

· рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии,
товаров и услуг;

· финансовый рынок;

· рынок труда;

· окружающая природная среда. [9, c. 48]

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. [5, c. 155]

Организация - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей, работающая с определённой целью, -смыслом» миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы.

Любая организация, вне зависимости от её назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования. [17, c. 34]

Управление - это процесс распределения и движения указанных выше видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

Система управления - это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности.

Система управления должна отвечать современным рыночным условиям [8]:

· обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро
изменять ассортимент продукции;

· быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых видов контроля, организации и разделения труда;

· учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне
изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

· учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений;

· учитывать изменение структуры издержек производства;

· принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды. [6, c. 54]

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управление. Поэтому в любой организациивыделяется управляемая и управляемые части.

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. На сегодня одним из основных принципов построения любых систем является иерархия. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархией властных полномочий, иерархией функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение. [8, c. 160]

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Их можно условно разделить на два вида: бюрократические органические типы структур управления. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

1.2. Проектирование функций управления

В процессе проектирования организационных систем целесообразно ориентироваться на такие понятия, как общие оперативные и операционные цели.

Общие цели соответствуют назначению, миссии стратегическим замыслам организации. Они характеризуют внешнюю направленность организации, перспективы её развития и защитные функции. Эти цели содержатся в уставе организации, отражаются в рекламе и официальных изданиях и используются при создании имиджа организации. [10, c. 17]

Оперативные цели соответствуют текущему моменту деятельности организации и тому, что на самом деле занимается организация. Эти цели отличаются внутренней направленностью, мобилизацией ресурсов и отражаются в планах работы организации.

Операционные цели характеризуются конкретизацией и детализацией
задач, более чётки распределением функциональных обязанностей, контролем за исполнительской дисциплиной, возможностью изменения параметров.

Эта классификация позволяет выделить необходимые цели-ориентиры в той последовательности, которая наилучшим образом способствует достижению главной цели организации. [16, c. 77]

После разработки развёрнутой во времени последовательности целей ориентиров необходимо определить стратегическую концепцию организации.

Правильный выбор стратегии позволяет перейти к следующему этапу организационного проектирования - к созданию организационной структуры. [4, c. 120]

Выполнение всех этапов организационного проектирования должно сопровождаться экономическим анализом, учитывающим как ресурсные возможности организации, так и потребности внешней среды. Поскольку проектирование организации определяет её будущее и последовательность её развития, все этапы проектирования предусматривают проведение вычислительных экспериментов с использованием процедур моделирования.

В частности, цель, определяемая на первом этапе проектирования, - это исходная модель будущего состояния организации. Другие элементы модели организации могут быть представлены в виде развёрнутого алгоритма, отражающего последовательность действий на этапах организационного проектирования. [18, c. 40]

Исследование и проектирование функций управления является наиболее трудоемкой задачей, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления. Выделение функций управления вызвано ещё и многообразием управленческой деятельности, то есть процессами принятия решения. Поскольку каждая отдельная функция характеризует специфическую управленческую деятельность, то совокупность таких функций позволяет формировать конкретную систему управления.

1.3. Система управления предприятием

Один из основоположников науки управления Анри Файоль рассматривал предприятие как совокупность материального и социального организмов. Но сам Файоль, развивая науку управления, способствовал тому, чтобы его социальный организм разделился на две составляющие: административную (организация и управление) и человеческую (персонал). Поэтому сейчас мы можем говорить уже не о двух, а о трех «организмах» предприятия, которыми являются материальная база, персонал и менеджмент, как деятельность по организации работ и управлению предприятием, включая также взаимоотношения между людьми на производстве. [11, c. 84]

Принцип создания системы управления предприятием заключается в том, чтобы, провести разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении структуры предприятия. В результате в структуре определяются руководители всех уровней (субъекты управления) и подчиненные им сферы контроля (объекты управления), создается иерархия уровней управления и образуется цепь команд. Кроме делегирования линейных полномочий сверху вниз, нужно определить штабные полномочия, обязанности руководителей по координации (стыковке) работ подразделений по горизонтали и обеспечить интеграцию деятельности всех подразделений для достижения общих целей организации. В организациях обычно выделяют три уровня управления: [7, c. 52]

· руководители низового звена — технический уровень (мастера — младшие начальники), которые руководят непосредственными исполнителями работ;

· руководители среднего звена — руководители подразделений;

· руководители среднего звена, взаимодействуют на своем уровне с поставщиками и потребителями и поставляют большую часть информации высшему руководству;

· руководители высшего звена, которые разрабатывают стратегию, формулируют цели и политику, взаимодействуют с внешней средой, принимают важнейшие решения, отвечают за мотивацию персонала, общую организацию работ и управление предприятием. [15, c. 23]

В результате, для обеспечения полноты и непрерывности процесса управления на предприятии, по нашему мнению, необходимо предусмотреть выполнение следующих управленческих функций: взаимодействие с внешней средой, определение стратегии и политики, организацию работ, подбор, подготовку и мотивацию персонала, планирование и подготовку производства, управление производством, контроль производства и качества продукции, информационное обеспечение, разработку мероприятий, принятие решений, внедрение мероприятий. [1, c. 65]

Содержание и методы работ при выполнении перечисленных выше функций в процессе управления предприятием определяются для каждой функции в отдельности. При этом необходимо применять методы и подходы к управлению, накопленные практикой менеджмента и отвечающие содержанию и характеру реализуемых функций.

На основе процессного подхода можно построить модель управления предприятием и показать на ней процесс управления как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. [14, c. 91]

В соответствии с представленной моделью процесс управления начинается со взаимодействия с внешней средой. Исходя из требований заказчиков и рынков сбыта, предприятие определяет объемы поставок, сроки, цену и качество своей продукции и требования к поставщикам материалов и комплектующих элементов. Анализ предприятия принимает стратегические решения, то есть определяет долгосрочные цели, разрабатывает стратегию и политику. Затем проводятся мероприятия по организации работ, подбору, подготовке и мотивации персонала. Исходя из стратегии и политики, с учетом требований рынка и заказчиков, осуществляется планирование производства. [2, c. 112]

После этого осуществляется внедрение мероприятий для реализации принятых решений. Как правило, оперативные решения, принимаемые руководством, направляются на устранение и предупреждение отклонений от технологии и требуемых характеристик продукции при управлении производством, а также на улучшение продукции и производственного процесса. [13, c. 92]

После завершения процесса производства продукция поставляется заказчику или на рынки сбыта, и поставщик получает от них реакцию на поставленную продукцию (обратная связь). Таким образом, цикл управления заканчивается выполнением той же функции, с которой он и начинался — взаимодействием с внешней средой. [12, c. 120]

Для завершения создания системы управления необходимо разработать нормативные документы, указывающие, как надо выполнять указанные выше функции их исполнителями. Только после этого, можно будет сказать, что система управления предприятием сформирована.

2. Проектирование организационной структуры управления ЗАО «Энергокабель»

2.1. Общая характеристика ЗАО «Энергокабель»

Характеристика организации представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные показатели деятельности ЗАО «Энергокабель»

Показатель	Обозначение	Значение	Единица измерения
Численность промышленно-производственного персонала	Рпп	1479	чел.
Общая численность рабочих	Ро	1149	чел.
Численность производственных рабочих	Рп	1034	чел.
Стоимость основных производственных фондов	Ф	127.2	млн..руб.
Коэффициент укомплектованности рабочих мест	Ку	1,43	-
Суммарный грузооборот	Гс	3	млн.т.
Протяженность заводских железнодорожных путей	Zжп	5	км.
Число транспортных средств на балансе предприятия	Чтс	234	шт.
Годовое потребление электроэнергии	Гэ	3	млн. кВт.
Коэффициент сложности деталей		0,58
Объем выпуска сварных конструкций	Vск	6	тыс. т. /год
Количество поставщиков и потребителей	П	468	шт.
Количество технологических норм или операций в основном производстве	Т	684	шт.
Количество наименований, типоразмеров, артикулов, полуфабрикатов, материалов, покупных изделий и выпускаемой продукции	М	343	шт.
Количество наименований оригинальных деталей	А	280	шт.
Количество предприятий кроме базового	2	шт.
Количество цехов основного производства в головном предприятии	7	шт.
Тип производства	С
Характер продукции	ОС
Численность основных рабочих в цехе	РпЦ	150	чел.
Коэффициент закрепления оперший	Кзо	43
Средний разряд работы	Рс	3,4
Количество производственных участков в цехе	У	6	шт.

2.2. Определение отдельных блоков системы управления ЗАО «Энергокабель»

Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям - укрупнённым блокам. [8, c. 161]

Под термином «блок» в данном случае подразумевается совокупность взаимосвязанных звеньев управления и исполнения, на которые возложено выполнение функций одной из систем, входящих в целостную организационную систему (ЦОС) в качестве её подсистемы. По каждому
блоку определяется соответствующее должностное лицо, ответственное за функционирование соответствующей системы и её влияния на конечные результаты работы предприятия. [11, c. 85]

Общая структура управления ЗАО «Энергокабель» предположительно будет состоять из следующих блоков:

· общее руководство;

· линейное и оперативное руководство производством;

· техническое руководство;

· управление финансовой деятельностью;

· управление материальными ресурсами;

· управление кадрами и социальным развитием.

Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.

Блок «Общее руководство» - ведущее звено в общей структуре управления производственным предприятием, призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения политики.

Предварительная схема общего руководства будет выглядеть следующим образом (рис.1).

Рис.1. Организационная структура блока «Общее руководство»

В соответствии с действующим регламентом директор предприятия несет прямую ответственность за управление определенными функциями: бухгалтерский учет, технический контроль, юридическая деятельность, организация информационных и компьютерных операций, общая делопроизводство. Однако в этом случае превышение диапазона контроля для генерального директора, управления выполнением вышеперечисленных функций распределяется следующим образом: бухгалтерия будет подчиняться финансовому директору. ТЦИ и юридический отдел - заместитель генерального директора по коммерческим вопросам; Отделение, являющееся неотъемлемой частью Секретариата, будет отвечать за общее управление записями[13, c. 93]. Тогда окончательная схема блока «Общее руководство» будет выглядеть следующим образом:

Рис. 2. Организационная структура блока «Общее руководство»

Блок «Линейный менеджмент» представляет собой совокупность должностей линейных менеджеров на разных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное управление как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). Среди линейных менеджеров: руководители производственных подразделений; руководители производства (при объединении цехов в производство); руководители магазинов; руководители секций; прорабы.

Организационная структура блоков «Линейное и оперативное управление основным производством» показана на рис.3.

Рис. 3 Организационная структура блоков «Линейного и оперативного управления производством»

Структурное подразделение интегрированного блока «Технический менеджмент» во главе с главным инженером обеспечивает выполнение следующих функций: разработка и совершенствование конструкций изделий, разработка и совершенствование технологий и оборудования; стандартизация производства, технологических процессов и других элементов производства; обеспечение производства инструментом и оборудованием; метрологическое обеспечение; ремонт и сервисное обслуживание. [4, c. 121]

Комплексное подразделение «Финансовый менеджмент», возглавляемое финансовым директором, выполняет следующие функции по всему предприятию: экономический анализ и долгосрочное планирование; технико-экономическое планирование; организация системы экономического расчета и экономического стимулирования; расчет и ценообразование; организация труда и заработной платы, финансовая поддержка; научная организация труда и управления производством. Финансовый директор руководит организацией и совершенствованием хозяйственной деятельности предприятия, направленной на достижение наилучших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорении роста производительности труда, повышении рентабельности и снижении себестоимости продукции, обеспечении правильное соотношение роста производительности труда и средней заработной платы. [6, c. 55]

ЗАО «Энергокабель» назначен финансовым сотрудником для подчинения бухгалтерии, которая выполняет функции бухгалтерского учета, учета и отчетности.

Интегрированный функциональный блок «Управление материальными ресурсами» состоит из следующих отдельных блоков: «Материально-техническое обеспечение» (МТС); "Распродажа"; «Транспортный сервис», юридический отдел и ТЦИ (отдел технического контроля). В состав МТС входят: отдел компании МТС (штаб-квартира), отдел отраслей МТС, отдел внешнего сотрудничества, материальные склады. Блок продаж и дистрибуции включает в себя: руководитель отдела продаж; продажа продукции; склад готовой продукции. Блок «Транспортный сервис» включает в себя транспортные отделы и офисы, транспортные цеха и участки.

Внутренняя структура блоков блоков формируется в основном по товарному принципу. Таким образом, в департаменте МТС организованы специализированные бюро по отдельным видам материальных ресурсов. [10, c. 18]

Логистика - это способы и методы координации отношений предприятия со своими поставщиками и потребителями или потребителями в конкурентной среде. Планы МТС отражают потребность в основных видах материальных ресурсов, а также потребность в оборудовании, основных и вспомогательных материалах, топливе, энергии, полуфабрикатах и ​​компонентах.

Основная задача департамента МТС - определить потребность и обеспечить ее всеми видами материальных ресурсов. [9, c. 49]

В то время, когда рынок насыщен аналогичными товарами и наблюдается сокращение жизненного цикла товаров для поддержания его высокой эффективности, компания должна прибегнуть к поиску новых идей. На это направлены технические отделы предприятия. Они организуют номинацию, оценку и ответственность за продвижение и применение инноваций.

Отдел маркетинга координирует все аспекты производственной и маркетинговой деятельности. Он состоит из следующих служб: лаборатория маркетинговых исследований; группа рекламы и продвижения продаж; группа разработки новых продуктов; группа занимается комплексными исследованиями рынка. [1, c. 66]

Поскольку такую ​​функцию маркетинговой деятельности, как продажи, играет решающую роль, целесообразно создать независимый отдел продаж, но тесно взаимодействующий с отделом маркетинга. [15, c. 24]

Такой вид деятельности, как корпоративное обслуживание, сопровождение потребителей, целесообразнее возложить на отделы технического обслуживания, подчиненные заместителю главного инженера по техническому обслуживанию.

Отдел маркетинга возглавляет начальник отдела, который отвечает за:

• разработка программ маркетинга продукции;

• исследования рынка;

• разработка новых продуктов и торговых марок;

• определение цен на продукцию;

• реклама и стимулирование продаж;

• выявление новых каналов движения товаров.

В связи с тем, что деятельность по продажам и закупкам связана с заключением хозяйственных договоров, целесообразно включить юридический отдел в блок «Управление материальными ресурсами», в обязанности которого входит обеспечение соблюдения законности деятельности предприятия и защита его законные интересы. [5, c. 156]

Несмотря на то, что деятельность тесно связана с производством продукции, мы также подчиним его заместителю генерального директора по коммерческим вопросам, чтобы обеспечить более беспристрастный контроль за качеством продукции. Департамент возглавляет начальник отдела, в обязанности которого входит предотвращение производства и реализации продукции, не соответствующей требованиям стандартов и технических условий, утвержденных образцов, конструкторской и технологической документации или неполной продукции за счет контроля ее качества, качества сырья, материалов, полуфабрикатов и композита ненты, контроль над приобретением и упаковкой, а также комплектация готовой продукции и т. д.

Технический контроль на предприятии должен осуществляться на всех этапах производства от контроля качества материалов, поступающих на предприятие, полуфабрикатов, комплектующих до выпуска готовой продукции. [17, c. 35]

Основной задачей технического контроля на предприятии является своевременное получение полной и достоверной информации о качестве продукции и состоянии технологического процесса с целью предупреждения неисправностей и отклонений, которые могут привести к нарушениям требований ГОСТ и ТУ. [16, c. 78]

Объектами технического контроля являются поступающие материалы, полуфабрикаты на разных этапах производства, готовые изделия, средства производства (оборудование, инструменты, приборы и т. l.), Технологические процессы и режимы, общая культура производства.

Функциями технического контроля являются контроль качества и комплектности продукции, учет и анализ возврата товара, дефектов, дефектов, жалоб. Важнейшей функцией контроля является предотвращение дефектов и дефектов на производстве. Исполнителями контрольных операций являются исполнители многих служб завода, цехов, отделов: главный технолог, главный энергетик, главный механик и ОТК.

Представители ТЦИ осуществляют контроль за продукцией, выпускаемой цехами, окончательный контроль за готовой продукцией перед ее представлением потребителю. [12, c. 121]

Технический контроль во всех частях завода централизован в едином заводском корпусе - ОТК.

Продукция предприятия может быть реализована только после принятия ОТС. При этом должны быть оформлены соответствующие документы, подтверждающие качество продукции. [2, c. 113]

Для более эффективного осуществления технического контроля контроля качества на заводе могут иметься следующие структурные подразделения: Бюро (группа) внешнего приема создано для контроля качества материалов, поступающих на предприятия, комплектующих и полуфабрикатов производственного назначения; Бюро цеха контроля, которое осуществляет контроль качества выпускаемой цехом продукции, своевременное предупреждение и выявление дефектов и брака, его учет, изоляцию, установление причин и ответственных лиц; контрольно-проверочные пункты (контрольные точки) создаются в магазинах и на складах инструментов и осуществляют контроль за состоянием инструментов и всех видов оборудования; инспекционная группа создается при начальнике ОТС для эпизодического, поверочного контроля качества производимой продукции, а также для целевых проверок соблюдения технологической и контрольной дисциплины (в соответствии с заданиями начальника ОТС). [18, c. 41]

Управление персоналом предприятия осуществляет заместитель генерального директора по персоналу.

В этот блок необходимо включить все отделы, так или иначе связанные с работой персонала предприятия:

• отдел развития персонала;

• Департамент труда и заработной платы (Отиз);

• отдел охраны труда и техники безопасности;

• Бюро активного развития. [7, c. 53]

Управление людьми для всех организаций имеет большое значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Нет сомнений в том, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. [14, c. 92]

Конкретная ответственность за общее управление человеческими ресурсами будет возложена на профессионально подготовленных сотрудников отдела развития персонала. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать достижению целей организации, им необходимы не только знания и компетентность в своей конкретной области, но и понимание потребностей менеджеров более низкого уровня. Однако, если менеджеры более низкого уровня не понимают специфику управления персоналом, его механизм, возможности и недостатки, они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов по кадрам. Поэтому важно, чтобы все менеджеры знали и понимали способы и методы управления людьми. Управление персоналом включает в себя следующие этапы: [3, c. 75]

• планирование ресурсов: разработка плана для удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

• подбор персонала: создание пула потенциальных кандидатов на все должности;

• оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного за период;

• определение заработной платы и пособий: разработка структуры заработной платы и льгот для привлечения, найма и удержания работников;

• профориентация и адаптация: введение наемных работников в организацию и ее подразделения, развитие понимания сотрудниками того, что организация ожидает от нее, и

• за какую работу он получает заслуженную оценку;

• разработка программ обучения навыкам, необходимым для эффективного выполнения работ;

• оценка трудовой деятельности: разработка методов оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

• продвижение по службе, понижение в должности, перевод, увольнение: разработка методов перевода работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта при переходе на другие должности или сферы работы, а также процедуры расторжения трудового договора;

• тренинг лидерства, управление карьерой: разработка программ, направленных на развитие потенциала и эффективности лидерства. [5, c. 157]

При определении целей своей организации руководство также должно определить ресурсы, необходимые для их достижения. Потребность в деньгах, оборудовании и материалах очевидна. Немногие менеджеры пропустят эти моменты при планировании. К сожалению, планирование людских ресурсов часто неадекватно или ему не уделяется должного внимания. [4, c. 122]

Именно отдел развития персонала осуществляет планирование человеческих ресурсов, которое состоит из трех этапов:

• оценки имеющихся ресурсов;

• оценки будущих потребностей;

• разработка программы для удовлетворения будущих потребностей.

Сотрудники отдела развития также осуществляют набор персонала, который может быть внешним (с привлечением сторон посредством публикации рекламы в газетах и ​​профессиональных журналах, связываясь с агентствами по трудоустройству) и внутренним (когда набор поступает в вашу организацию. Я хотел бы отметить, gреимущество последнего: во-первых, продвижение своих работников обходится дешевле, во-вторых, это повышает интерес, улучшает моральный климат и увеличивает привязанность работников к предприятию. [2, c. 114]

В ожидании мотивации можно предположить, что если работники верят в существование зависимости их карьерного роста от степени эффективности труда, они будут заинтересованы в более продуктивной работе. Возможный недостаток такого решения проблемs (исключительно за счет внутренних резервов) заключается в том, что новые люди со свежими взглядами не приходят в организацию, что может привести к стагнации.

Еще одной функцией отдела развития персонала является подбор персонала. На этом этапе руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из пула, созданного во время набора персонала при управлении планированием персонала. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, предыдущем опыте работы, а также личных качествах. Эффективный подбор персонала является формой предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Поэтому в компании широко используются методы сбора информации, необходимые для принятия решения при отборе, это тесты и собеседования. Сотрудники отдела развития персонала вводят должность инженера-психолога. [3, c. 76]

Необходимость внедрения в этом подразделении обоснована тем, что данный отдел занимается организацией труда и заработной платы для обеспечения повышения производительности труда и правильного расходования средств, соблюдения установленных отношений между ростом производительности труда. и средняя заработная плата. Этот департамент занимается не только определением заработной платы, но и дополнительными льготами. Тип и размер вознаграждения, предлагаемого организацией, важен для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, что вознаграждение влияет на решения людей о получении работы, об отсутствии на работе, о том, сколько они должны производить ce, когда и стоит ли вообще выходить из организации. Многие исследования показали, что прогулы и текучесть кадров напрямую связаны с удовлетворением полученным вознаграждением.

Структура заработной платы на предприятии должна быть определена путем анализа обследования заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. [11, c. 86]

В дополнение к заработной плате, он предоставляет своим сотрудникам различные дополнительные льготы, которые для некоторых сотрудников даже более мотивируют, чем сами зарплаты.

На расстоянии от проведения исследований в области организации труда и управления производством до подготовки научно обоснованных мер, направленных на повышение производительности труда и эффективности производства, создается лаборатория NOTES и выше, которая подлежит ОТ и ЗП. Из ОЗП и РФП также руководит лабораторией психологических исследований. В этой лаборатории работают высококвалифицированные психологи, которые используют новейшие методики, рекомендации и опыт других специалистов в этой области, проводят исследования, чтобы улучшить организацию команды и повысить производительность труда. По результатам этих исследований совершенствуется система стимулирования работников, улучшается внутренняя психологическая атмосфера в коллективе, что является очень важным фактором в условиях современной экономической и жизненной реальности. Лаборатория оснащена компьютерной техникой и имеет прямую связь с компьютерным центром компании.

Современные организации, имеющие хорошо организованный управленческий бизнес, считают, что подбор нужных людей - это только начало. Хотя большая часть ресурсов организации представлена ​​физическими объектами, стоимость которых со временем снижается из-за износа, ценность человеческих ресурсов может и должна возрасти с годами. Менеджмент должен постоянно работать над улучшением потенциала персонала во всех отношениях. Успешная программа развития персонала способствует созданию рабочей силы, обладающей высокой способностью и сильной мотивацией при выполнении задач, стоящих перед организацией. Естественно, это должно привести к повышению производительности и, следовательно, к увеличению стоимости человеческих ресурсов организации. [13, c. 94]

Для развития потенциала рабочей силы используется ряд методов: профессиональная ориентация, адаптация в коллективе, оценка производственной деятельности, система оплаты труда, обучение и повышение квалификации, продвижение по службе.

Бюро активного развития осуществляет организацию и учебно-методическое руководство производственной подготовкой работников, повышение квалификации работников предприятия, организацию практических занятий студентов высших и средних специальных учебных заведений учащихся системы профессиональной технической подготовки. общеобразовательных школ.

Это бюро вводится вместо отдела активного развития, основанного на соблюдении норм населения.

Реализация всех этих установок и предназначена для работы с подразделением «Управление персоналом».

Организация работ по созданию безопасных условий труда на предприятии, контроль за соблюдением на предприятии действующего законодательства, инструкций, норм и правил по охране труда, охране труда и промышленной гигиене, обеспечение работников фиксированными льготами в части труда через бюро ОТиТБ.

Транспортный отдел возглавляет транспортный директор.

Транспортный отдел занимается организацией бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов производства и доставки при минимальных затратах.

Транспортный парк предприятия постоянно обновляется и исключает возможность простоев в транспортных услугах, способствует более эффективному функционированию сбытовой сети предприятия. Транспортный департамент подчиняется транспортному департаменту и департаменту дорожного транспорта.

Организационная структура блока «Управление транспортом» изображена на рисунке 4.

Рис.4. Организационная структура блока «Управление транспортом»

2.3. Разработка окончательной организационной структуры системы управления ЗАО «Энергокабель»

Используя стандартную структуру производственного предприятия первой группы и разрабатывая стандартные блочные решения, мы свяжем полученные блоки в единую организационную структуру управления ЗАО «Энергокабель».

Сначала был построен линейный аппарат управления, определялось количество линейных уровней от самого низкого до самого высокого:

• уровень руководителей производственных подразделений;

• уровень руководителей отделов;

• уровень заместителя главного инженера;

• уровень заместителей генерального директора ЗАО;

• уровень коллегиального органа управления - совета директоров.

Совет директоров принимает масштабные управленческие решения по всей структуре управления предприятием.

Затем на линейных уровнях, но сверху вниз, была установлена ​​функциональная структура управления предприятием. Начиная с самого высокого уровня, введение каждой единицы было рассмотрено, основываясь на объеме работы над функциями, шкале управляемости и стандартах количества. Также были учтены такие базовые данные, как тип производства, тип выпуска, потребление ресурсов и объема производства и многие другие.

Рационализация проектируемой структуры заключается в повышении эффективности линейно-функциональной системы управления 3AO за счет уменьшения дублирования функций в аппарате управления. Следует отметить, что при определении наиболее рациональной степени централизации и децентрализации аппарата управления для каждой функции была выявлена ​​потребность в услугах магазинов, поскольку размер производства и количество рабочих в производственных цехах предприятия велики. [8, c. 162]

Также было подсчитано количество инженеров и работников, необходимых для эффективного управления предприятием для каждой функции, уточнения трудовых функций работников.

В соответствии с этими разработками и моделью была построена схема управления ЗАО «Энергокабель».

В ЗАО «Энергокабель» введено собрание акционеров, которое является высшим органом управления, в исключительную компетенцию которого входят такие вопросы, как изменение устава или уставного капитала, избрание членов совета директоров, ревизионной комиссии или прекращение их полномочий. утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов; формирование и досрочное прекращение полномочий исполнительных органов и др.

По мере совершенствования структуры управления создается стратегический центр, подотчетный непосредственно Генеральному директору. Он занимается стратегическим планированием, управлением инновациями, системным анализом и программированием.

3. Проект мероприятий для повышения эффективности организации управления ЗАО «Энергокабель»

3.1. Разработка положения о подразделении

Положение об отделе главного технолога предприятия состоит из четырех частей.

Общие положения.

1. Отдел главного технолога предприятия - ОГТ - самостоятельное структурное подразделение предприятия, которое подчиняется непосредственно главному инженеру.

2. Основная цель деятельности отдела: обеспечивать технологическую конкурентоспособность выпускаемой продукции при сокращении затрат на данные производственные работы.

3. Отдел главного технолога возглавляет главный технолог предприятия.

4. Работа отдела главного технолога организуется на основе ежемесячных планов работы, утверждаемых главным инженером, а также перспективных планов и программ, утверждаемых руководством ЗАО (план новой техники, план стандартизации и т. д.)

5. Работники отдела" главного технолога обязаны соблюдать правила внутреннего распорядка ЗАО, техники безопасности и противопожарной безопасности. Они несут ответственность за сохранность материальных ценностей, выданных в пользование, разглашения
государственной и коммерческой тайны. Исполнение своих служебных обязанностей работники осуществляют в соответствии с должностными инструкциями.

6. Положение об отделе главного технолога утверждается генеральным директором по представлению главного инженера.

Функции и обязанности главного технолога представлены во втором разделе (табл. 1).

Таблица 1. Функции главного технолога

Функции	Обязанности	Периодичность контроля
Плановая	Составлять перспективные планы развития производства и отдельных цехов. Составлять расчетные материалы для обоснования потребности в оборудовании, составлять заявки на потребное оборудование и реализовывать излишнее оборудование через соответствующие службы.	раз в год по необходимости
Проектная	Разрабатывать предложения для плана новой техники, оргтехплана, мероприятия по качеству. Разрабатывать и оформлять технологические задания на нестандартное и специальное технологическое оборудование, средства механизации и автоматизации и участвовать в обсуждении разработанных конструкций: Разрабатывать технологическую документацию на все виды оборудования	по плану отдела по плану отдела по плану отдела
Контрольная	Осуществлять контроль за соблюдением конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований Госгортехнадзора, природоохранных, санитарных и других органов. Осуществлять контроль за бесперебойным обеспечением производства электроэнергией, топливом, водой и другими видами энергии. Осуществлять контроль за распределением и установкой вновь поступившего оборудования по цехам. Вести учет и хранение подлинников технологической документации.	2 раза в квартал постоянно постоянно постоянно
Производственная ч/	Осуществлять своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества выпускаемой продукции. Обеспечивать производство электроэнергией, топливом, водой и другими видами энергии. Обеспечивать своевременное расследование аварий и несчастных случаев на производстве. Осуществлять контроль за наличием и выполнением графиков подготовки производства. Проводить планировку размещения оборудования, а также вести контроль за выполнением графиков работ, связанных с этими планировками. Проводить планировки по реконструкции и техническому перевооружению производственных участков и цехов.	постоянно постоянно по потребности постоянно по плану по плану
Аналитиче екая	Обеспечивать плановое внедрение в производство новых, более безопасных технологических процессов, технологических средств, улучшающих условия труда и повышающих безопасность производства. Создавать работу по улучшению ассортимента, совершенствованию и обновлению выпускаемой продукции, созданию новых видов продукции, осуществлению режима экономии.	периодически постоянно
Управленческая	Обеспечивать непрерывность управления по всем направлениям, функциям и обязанностям, а также по всем структурным единицам подразделения. Осуществлять методическое и оперативное руководство работой по расчету производственных мощностей, определение производственной мощности производства. Выполнять работу по приказам, распоряжениям и другим решениям.	постоянно постоянно по документу или указанию
Кадровая	Проводить подбор и расстановку работников службы, составлять и корректировать положения о подразделениях. Планировать, контролировать и оценивать работу каждого работника службы. Обеспечить непрерывный процесс обучения и повышения квалификации.	по мере необходимости раз в месяц в течение года

Права главного технолога представлены в третьем разделе. Они заключаются в следующем

1. Издавать распоряжения, касающиеся деятельности отдела и подчиненных ему служб.

2. Запрещать работу оборудования в случаях нарушения правил технической эксплуатации, неудовлетворенного технического состояния, неподготовленности обслуживающего персонала -и прямой угрозы аварий или несчастного случая впредь до устранения причин, нарушающих правила его эксплуатации.

3. Принудительно останавливать оборудование, на котором выпускаемая продукция не соответствует качеству или нарушена технология.

4. Привлекать через руководство предприятия отдельные службы или работников к ответственности за нарушение правил технической эксплуатации оборудования.

5. Определять и изменять структуру отдела применительно к поставленным задачам и целям.

6. Принимать, увольнять, перемещать, выдвигать на более высокую категорию работников отдела в рамках существующих законодательств.

7. Распределять обязанности между работниками, а также устанавливать им должностные оклады в рамках регламентируемых вилок.

8. Видоизменять систему оплаты и стимулирования труда, направляя их на новые задачи и цели. [12, c. 122]

3.2. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности

Статистическая значимость влияния организационной культуры предприятия на показатели эффективности производственной деятельности была оценена кор­реляционно-регрессионным анализом. За основу оценки эффективности были взя­ты производительность труда, рентабельность основной деятельности и рентабель­ность продаж. Уравнения парной линейной регрессии позволяют установить, а ка­ком направлении и на какую величину изменяется результативный признак (производительность труда, рентабельность основной деятельности и рентабельность продаж) при изменении факторного признака (организационная культура предпри­ятия) на балл.

Корпоративная культура тесно связана с производительностью труда (rг = 0,67), рентабельностью основной деятельности (r=0,70) и рентабельностью продаж (r=0,70) (рис. 3.1, 3.2 и 3.3). При этом 45% изменения производительности труда, 50% изме­нения рентабельности основной деятельности и 50% изменения рентабельности про­даж обусловлено изменением организационной культуры предприятия. Построенные парные линейные уравнения регрессий определили, что при изменении организаци­онной культуры на балл:

· величина изменения производительности труда составит 1,59 тыс. руб./чел.:

П= -314,18 + 1,59С,

где П - производительность труда, С - организационная культура предприятия;

Рис. 5. Зависимость между производительностью труда и организационной культурой предприятия

· величина изменения рентабельности основной деятельности составит 0,08%:

R₁ =-31,3+0,08С

где R₁ - рентабельность основной деятельности;

Рис. 6. Зависимость между рентабельностью основной деятельности и организационной культурой предприятия

· величина изменения рентабельности продаж составит 0,08%:

R₂ =-29,5+0,08С

где R₂ - рентабельность продаж;

Рис. 7. Зависимость между рентабельностью продаж и организационной культурой предприятия

Проверка значимости полученных уравнений и их коэффициентов на основе F-критерия и t-критерия показала, что и уравнения, и их коэффициенты регрессии значимы на уровне 0,05.

Проведённый анализ доказывает, что существует тесная положительная корре­ляционная связь между организационной культурой предприятия и показателями эффективности его производственной деятельности (чем выше уровень организаци­онной культуры предприятия, тем выше показатели эффективности его производ­ственной деятельности).

Предлагаемая методика диагностики организационной культуры, позволяющая чётко определить её стержневые ценности, является полезным инструментом эффек­тивного управления организационными изменениями, направленными на создание сильной корпоративной культуры. Диагностику уровня оргкультуры следует осуществлять периодично и постоянно. Это позволит оценивать степень и сильной организационной культуры. [10, c. 19]

Предложенный подход к опенке организационной куль­туры является самым правильным способом её диагностики.

Способ обладает следующими преимуществами:

· охватывает ключевые изменения культуры, которые уже определены как ответственные за различия в успехе предприятия;

· процесс диагностики и построения стратегии изменений может быть осуще­ствлён в разумное по продолжительности время;

· этапы процесса позволяют привлекать к работе любого члена организации, но особенно важно в течение тех, кто несет ответственность за установле­ние направлений деятельности, поддерживает формирование ценное гей и ру­ководит фундаментальными изменениями;

· процесс полагается на количественную оценку ключевых измерений культу­ры, а не только на качественные описания;

· процесс диагностики может быть реализован собственной командой пред­приятия, особенно если это команда настоящих менеджеров. Нет надобнос­ти приглашать извне специалистов по диагностике, экспертов по организационной культуре или консультантов по изменениям. [15, c. 25]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнениях дипломной работы были пройдены все этапы построения организационной структуры управления предприятием: от деления организации на широкие блоки (построение структуры управления предприятием в целом) до определения задач и функций исполнителей (разработка положения о подразделении). При построении были учтены только основные факторы. В действительности построение организационной структуры - это сложный и длительный процесс, при котором должны учитываться ещё ряд более мелких факторов.

В результате была получена функциональная организационная структура управления ЗАО «Энергокабель».

Нынешние рыночные условия вносят свои коррективы. Внешняя среда стала более динамичной и функциональней организационные структуры, сложившиеся на многих предприятиях, не удовлетворяют изменившимся условиям, назрела необходимость в изменении структуры управления.

В третьей части дипломной работы дана оценка влияния организационной культуры на эффективность производственной деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреев В.Д. Теория и практика современного менеджмента: научное издание / В.Д. Андреев [и др.]. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — 265 c.
2. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: энциклопедия решений / Г.А. Архангельский. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 212 c.
3. Беляев, А.М. Производственный менеджмент: Учебник для бакалавров / И.Н. Иванов, А.М. Беляев, В.В. Лобачев. - М.: Юрайт, 2015. - 574 c.
4. Гайнутдинов, Э.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие / Э.М. Гайнутдинов, Л.И. Поддерегина. - Минск: Вышэйшая школа, 2016. - 320 c.
5. Грошев И.В. Системный бренд-менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям менеджмента и маркетинга / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 655 c.
6. Дианова В.А. Маркетинговые исследования: учебное наглядное пособие для обучающихся по направлению подготовки бакалавриата «Менеджмент» / В.А. Дианова, А.А. Романов. — Краснодар, Саратов: Южный институт менеджмента, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 114 c.
7. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент (3-е издание): учебное пособие / Л.А. Дробышева. — М. : Дашков и К, 2017. — 152 c.
8. Дубина И.Н. Основы теории игр и ее приложения в экономике и менеджменте: учебное пособие / И.Н. Дубина. — Саратов: Вузовское образование, 2018. — 260 c.
9. Ермишина Е.Б. История управленческой мысли: учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки бакалавриата «Менеджмент» / Е.Б. Ермишина. — Краснодар, Саратов: Южный институт менеджмента, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 148 c.
10. Захарова С.А. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации: методические указания к практическим занятиям и самостоятельной работе / С.А. Захарова. — М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — 47 c.
11. Иванова В.В. Шпаргалка по менеджменту / В.В. Иванова. — Новосибирск: Сибирское университетское издательство, Норматика, 2017. — 184 c.
12. Кандрашина Е.А. Финансовый менеджмент: учебник / Е.А. Кандрашина. — М. : Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 220 c.
13. Коносуке Мацусита Философия менеджмента / Мацусита Коносуке. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 192 c.
14. Короткий С.В. Инновационный менеджмент: учебное пособие / С.В. Короткий. — Саратов: Вузовское образование, 2018. — 241 c.
15. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100 / Б.Т. Кузнецов. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 623 c.
16. Мальшина Н.А. Менеджмент: учебное пособие для СПО / Н.А. Мальшина. — 2-е изд. — Саратов: Профобразование, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 100 c.
17. Минько Э.В. Организации производства и менеджмент: учебное пособие / Э.В. Минько, А.Э. Минько. — Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2017. — 136 c.
18. Орехов С.А. Корпоративный менеджмент: учебное пособие / С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова. — М. : Дашков и К, 2017. — 440 c.