Портфель проектов и стратегия организации (Сущность понятия «портфель проектов», «управление портфелем проектов»)

Содержание:

Введение

Непростые экономические условия, сложившиеся в России в связи с экономическим кризисом (нехватка оборотных средств, дефицит финансирования, сокращение спроса, отсутствие ресурсов для реализации проектов и тому подобное) заставляют компании более тщательно подходить к формированию инновационной стратегии, учитывать риски, грамотно рассчитывать финансовые возможности. При этом актуальность задачи управления портфелем проектов заметно возрастает. Повышение инновационной активности компаний, рост числа осуществляемых проектов предъявляет новые требования к отбору проектов, включаемых в портфель. Растет потребность в создании модели выбора проектов, которые соответствуют стратегии развития и способствуют росту конкурентоспособности компаний.

Помимо этого, ужесточение конкурентной борьбы в области интеллектуальной собственности, переход к открытым инновациям, заставляют компании искать новые способы ведения бизнеса, которые позволили бы выжить в постепенно усугубляющихся условиях. Появляется необходимость выделять важнейшие проекты и грамотно распределять ресурсы для достижения стратегических бизнес - целей компании. При этом становится очевидным, что анализ отдельных проектов не позволяет адекватно оценить ситуацию на корпоративном уровне. Существующая в настоящее время методология портфельного управления реальными проектами, далека от совершенства, не обладает методологическим единством, а, кроме того, появляются новые идеи и подходы, нуждающиеся в обобщении и развитии. Поэтому задача разработки и использования методологии управления портфелем проектов с учетом факторов риска и возрастающей конкурентной борьбы на рынке интеллектуальной собственности представляется наиболее актуальной.

Цель работы – разработка эффективной системы управления проектами на примере компании ЗАО «Ямалгазинвест».

Объектом данной работы вступает производственная компания ЗАО «Ямалгазинвест».

Работа состоит из введения, трех глав и заключения.

Первая глава – теоретические аспекты управления проектом: сущность и особенности. Во второй главе – практической, проводится основная характеристика компании, проводиться анализ существующей системы управления проектами. В третьей главе, проектной, представлены основные предложения и мероприятия по совершенствованию сисчтемы управления проектами в компании ЗАО «Ямалгазинвест».

Глава 1. Теоретические аспекты управления проектом в организации

1.1 Сущность понятия «портфель проектов», «управление портфелем проектов»

В настоящее время компании способны существовать и быть конкурентоспособными на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни приводит к непостоянству функционирования компаний, заставляет их осуществлять быстрые преобразования. Решать такие задачи позволяет проектное управление.

Проект – совокупность действий (процессов), приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям – так определяет проект организация PMI[1, 2].

Управление проектом – это наука и искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [2, 3].

Управление проектами является одним из важнейших факторов эффективного развития любой компании[4]. Количество одновременно реализующихся проектов в компаниях может доходить до десятков и даже сотен. Поэтому особую актуальность приобретает необходимость выделять только нужные проекты и распределять ресурсы для достижения стратегических бизнес - целей компании. При этом очевидно то, что анализ отдельных проектов не позволяет оценить ситуацию правильно на корпоративном уровне. Поэтому одной из важнейших задач становится 8 разработка модели, позволяющей производить эффективный отбор проектов в портфель и в дальнейшем управлять им [1, 2].

Институт управления проектами PMI (Project Management Institute) дает следующее определение данному понятию: «Портфель проектов – набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей» [3]. Проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными [5].

Управление портфелями — централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. Управление портфелями сконцентрировано на анализе проектов и программ для установления приоритетов при распределении ресурсов, а также согласования и установления соответствия портфеля проектов со стратегиями организации [5].

Управление портфелем проектов – непрерывающийся процесс идентификации, установки приоритетов и инвестирования в проекты в соответствии со стратегией организации [6]. Во многих компаниях отсутствуют методы, позволяющие связать стратегическое управление и оперативное управление по отдельным проектам воедино. Применение методов управления портфелями проектов позволяет обеспечить соответствие проектной деятельности стратегическим целям организации, исполнение только стратегически значимых работ и предотвращение расходования ограниченных ресурсов на стратегически незначимые цели [7].

Таким образом, управление портфелем, программой и проектом приводится в соответствие со стратегиями организации и обуславливается ими. Но различие между управлением портфелем, программой и проектом заключается в способе достижения стратегических целей. Управление портфелем осуществляет выбор правильных программ и проектов, приоритезирует работы и предоставляет необходимые ресурсы для достижения соответствия со стратегией организации. Управление программой гармонизирует проекты и компоненты программы и осуществляет контроль за взаимозависимостью с целью извлечения определенных результатов. В процессе управления проектом разрабатываются и вводятся планы с целью достижения определенного содержания, обусловленного целями программы или портфеля, к которому принадлежит проект, и, в итоге, с целью реализации стратегии организации.

Для достижения конкурентных преимуществ необходимо не просто реализовать отдельно взятые проекты и программы, а выполнить все начатые [9]. Так, правильный выбор проектов способствует достижению конкурентного преимущества и последующей успешной реализации стратегии. Одним из главных вопросов при этом является: как связать реализуемые проекты и программы с достижением стратегических целей организации при условии эффективного распределения ограниченных ресурсов по проектам с целью получения максимальной выгоды [10].

При стратегическом планировании определяется направление развития организации, которое способствует определению критериев и приоритетов при принятии управленческих решений относительно реализации тех или иных проектов [12]. Методы и средства управления проектами, в свою очередь, позволяют осуществлять мониторинг и контроль проектов и обеспечивают их завершение в срок и в рамках заданного бюджета. Однако эти процессы реализуются на разных уровнях управления – на стратегическом планировании и оперативном [13].

Применяя методы портфельного управления, компания обеспечивает себя возможностью получить ответы на эти и другие важные вопросы, предоставляющие гарантии того, что у организации есть все необходимые ресурсы для реализации всех стратегически важных проектов. Правильный выбор и успешная реализация портфелей проектов связывает стратегическое планирование и управление проектами [13, 14, 15]. В такой среде руководство организации имеет всю необходимую информацию для определения оптимального способа потребления ресурсов, концентрируясь только на тех проектах, которые соответствуют стратегическим целям [16].

Таким образом, главной целью портфельного управления является получение наибольшей отдачи от реализации набора проектов, соответствующих стратегии организации [11, 17].

Основная задача управления портфелем проектов заключается в отборе и реализации проектов, приносящих наибольший результат с наименьшими затратами и минимальными рисками [18].

К задачам управления портфелем проектов относят создание такого портфеля проектов, который бы удовлетворял следующим критериям:

- ориентированность на достижение стратегических целей;

- оптимальное распределение ограниченных ресурсов;

- обеспечение заданного уровня прибыльности при определенном уровне риска.

1.2 Роль и модели управления проектами в современном мире

В настоящее время известно, что любая фирма стремится повысить свою ценность и должна руководствоваться определенной стратегией для этого. Суть стратегического управления сводится к комплексному подходу в вопросах планирования, организации и других процессах, приводящих компанию к достижению стратегических целей.

Управление может быть результативным, когда менеджмент руководствуется в принятии управленческих решений стратегическими целями, способными повысить ценность бизнеса. Ценность компании зависит в каждый период времени от управленческих, прежде всего стратегических решений. Проблема заключается не столько в прогнозе будущего и расчете ценности компании, сколько в определении верного стратегического решения, приносящего наибольшую ценность, нежели альтернативы, в условиях неопределенности будущего. Главная угроза при этом – не различить альтернативы, не уделить им должного внимания. В современных условиях, когда изменения во внешней среде происходят быстрыми темпами, актуальность портфельного управления, как способа повышения ценности компании, возрастает.

Зачастую реализация одного проекта не способствует достижению всех стратегических целей компании [1]. В таком случае необходимо сформировать такой портфель проектов, который будет направлен на достижение всех имеющихся целей. Возникает вопрос: куда направить инвестиции, чтобы ценность компании росла. Как осуществить выбор приоритетов инвестирования между отраслями, создания или ликвидации бизнеса, выбора стратегии фокусирования или диверсификации, горизонтальной или вертикальной интеграции [2].

Применение методов управления портфелями проектов способствует получению ответов на эти и другие не менее важные вопросы. Правильный выбор и успешная реализация портфелей проектов является связкой между стратегическим планированием и управлением проектами.

Формирование и реализация портфеля неразрывно связаны с финансовыми вопросами оценки компании. Для обоснования стратегических и управленческих решений недостаточно просто измерить ценность, пользуясь той или иной моделью оценки [4]. Необходим алгоритм выработки управленческого решения, позволяющий объединить в единую логическую цепь богатейший арсенал современных инструментов.

Таким образом, управление портфелями стало важной частью деятельности многих компаний. Фактически, портфельное управление стало ключевым элементом успешной реализации стратегии компании. И умение соотнести и выровнять портфели компании с ее стратегией является чрезвычайно важным, как для руководителей проектов, так и для функционального руководства организации. Понимание взаимосвязей и взаимовлияния проектов в процессе реализации проекта требует от проектного менеджера внимания к деталям, понимания организационной специфики, а также умения увидеть всю «проектную» картину организации со стороны. Эти навыки могут принести существенное преимущество тем компаниям, которые поощряют такого рода мышления у своих руководителей и прислушиваются к ним [5].

В настоящее время в обязанности руководителей портфелей проектов входит не соответствие портфеля срокам, стоимости и качеству, но и своевременное принятие управленческих решений, обеспечение положительного влияния проектов на деятельность компании. Из менеджеров портфеля они превращаются в «менеджеров ценности», нацеленных на повышение финансовых результатов и создание ценности [5]. Проектно-ориентированное управление – это новый современный тип менеджмента, основной задачей которого становится координация проектов внутри организации с целью максимизации получаемых полезных эффектов и минимизации необходимых ресурсов.

Проектно-ориентированное управление рассматривает организацию с точки зрения двух состояний – текущего и желаемого и ряда проектов, которые необходимо реализовать для того, чтобы нивелировать разрыв между этими двумя состояниями [6].

Жизненный цикл развития любой организации по мере аккумулирования ценностей представляют в виде спирали, раскручивающейся из центра [5]. Согласно эволюционной теории развития человеческих ценностей К. Грейвза, организация учреждает свою стратегию, ориентируясь на доминирующую систему ценностей, так как именно ценностный уклон руководит менеджерами организации. В этой модели развитие компании представляется как постепенный охват все большей области ценностей, которые наращиваются по мере перехода от одного уровня к другому. Спираль наглядно отображает, что известные этапы жизненного цикла развития организации, как и постоянное улучшение, никогда не заканчиваются. Смысл спиралевидного характера развития систем заключается в том, чтобы способствовать развитию организации путем реализации портфеля проектов. Для определения направления развития компании менеджерам при инициации портфеля проектов следует учитывать доминирующий уровень ценностей в организации в текущий момент времени, поскольку только таким образом возможно претворить исключительные свойства организации для создания ее конкурентных преимуществ [5].

Главным инструментом ценностных изменений в организации выступает именно проектный менеджмент, поскольку при умелом применении позволяет перевести задекларированные ценности компании в понятные для исполнителей действия. Управление на уровне портфеля требует от менеджеров комплексного мышления, чтобы охватить всю совокупность проблем и источники их возникновения, правильно понимать связи и взаимодействие между явлениями и процессами, которые имеют отношение к различным уровням проектного управления.

В настоящее время проектное управление является всеохватывающим подходом к решению сложных задач. Мир становится более сложным и запутанным благодаря растущему количеству взаимосвязей между элементами и технике, с которой необходимо взаимодействовать в работе. Количество информации растѐт, еѐ необходимо вовремя обрабатывать и структурировать. Раньше управление проектами было, по большей части, сконцентрировано на технической реализации стандартов по управлению проектами. Сегодня этого не достаточно. Для успешной реализации проектов необходимо иметь стратегическое видение и понимание процессов, происходящих в проекте, организации и в окружении, а также их влияния на организацию.

Соблюдение основных принципов формирования и управления инвестиционными портфелями проектов способствует рациональному использованию потенциала организации. Также, менеджеры высшего звена смогут с наименьшими усилиями и в кратчайшие сроки сформировать результативные портфель, состоящий из «правильных» проектов. К основным принципам формирования и управления портфелями относят следующие [3]:

- Портфель проектов должен соответствовать стратегии организации. Принцип обеспечения реализации инвестиционной стратегии определяет соответствие целей формирования портфеля проектов целям стратегии организации, преемственность планирования и реализации инвестиционной деятельности в перспективе [3].

- Проекты компании должны быть определены, классифицированы и распределены по портфелям.

- Каждому проекту в рамках портфеля присваивается свой приоритет реализации в разрезе типа проекта.

- Критерии важности проекта согласовываются и утверждаются высшим руководством компании. - Портфель проектов должен быть сбалансирован. То есть должно соблюдаться оптимальное соотношение проектов с высокими рисками и высокими результатами и низкими рисками и низкими результатами.

Принцип оптимизации соотношения доходности и риска реализуется при помощи диверсификации инвестиционного портфеля. Целью оптимизации является снижение риска финансовых убытков и ущерба в зависимости от приоритетной стратегической цели, для удовлетворения которой формируется портфель. Оптимизация должна как по инвестиционному портфелю в целом, так и по отдельным портфелям в его составе [34].

Таким образом, риск портфеля проектов заключается не в потере части средств, а в получении недостаточно высокого дохода.

- Управление портфелем должно быть сконцентрировано на эффективной реализации всех проектов в составе портфеля и должно обеспечить получение наибольших результатов от выполнения всего набора проектов. - Портфель проектов должен быть подвержен постоянному контролю и мониторингу и при необходимости пересматриваться.

- Принцип обеспечения инвестиционного портфеля необходимыми ресурсами позволяет свести общий объем и структуру затрат, необходимых для реализации инвестиционных проектов, формирования портфеля ценных бумаг и так далее, с объемом и структурой источников финансирования инвестиционной деятельности, имеющихся в распоряжении предприятия.

- Принцип оптимизации соотношения доходности и ликвидности позволяет поддерживать финансовую устойчивость и платежеспособность организации на определенном уровне и предусматривает выбор оптимальной структуры портфеля с точки зрения соблюдения пропорций между показателями доходности портфеля и показателями текущей платежеспособности (ликвидности) и долгосрочной кредитоспособности предприятия.

- Принцип обеспечения управляемости портфелем предусматривает ограниченность возможностей реализации включаемых в портфель инвестиционных проектов или управления портфелем финансовых активов рамками кадрового потенциала предприятия, наличием профессиональных менеджеров и аналитиков.

- Диверсификация вложений является основным принципом портфельного инвестирования. Диверсификация уменьшает риск портфеля с той точки зрения, что не достижение одних стратегических целей компании будет компенсироваться достижением этих целей другими проектами. Минимизация риска достигается за счет включения в портфель проектов разных отраслей, не связанных тесно между собой, чтобы избежать синхронности циклических колебаний их деловой активности [35].

В настоящий момент все модели управления портфелем проектов можно разделить на два большие категории: однокритериальные и многокритериальные задачи. Однокритериальные модели формирования портфеля проектов в по учету можно подразделить на детерминированные, стохастические и модели с элементами неопределенности.

В зависимости от вида целевой функции и ограничений существующие модели формирования портфеля, реализуемые в условиях определенности, разделить на четыре вида:

а) линейные;

б) нелинейные;

в) динамические;

г) графические.

При наличии достаточной определенности исходных данных, последовательность принятия решения о формировании портфеля выглядит следующим образом [7]:

а) Определяется критерий, по которому будет осуществляться отбор проектов в портфель.

б) Производятся оценки проектов, выбранных на этапе анализа эффективности, согласно выбранному критерию.

в) Вариант с наилучшим значением рекомендуется к включению в портфель.

Наибольшим разнообразием отличается группа линейных моделей. В линейных моделях целевая функция и ограничения линейны по управляющим переменным.

Все модели формирования и управления портфелем проектов можно классифицировать по следующим основаниям [6]:

а) взаимозависимость проектов;

б) фиксированность портфеля: портфель заранее фиксирован или его требуется найти;

в) решаемая задача: задачи распределения ресурса и (или) поиска моментов начала реализации проектов.

Таким образом, основные модели управления портфелем проектов обладают рядом достоинств, таких как:

- учет взаимозависимости проектов портфеля;

- балансировка портфеля в соответствии со стратегическими целями компании;

- учет факторов неопределенности через вероятности успеха проектов.

Но также имеются и недостаткам, которые приводят к сужению области их практического применения. Недостатками рассмотренных моделей являются:

- проекты в модели представлены неделимыми единицами;

- в модели не учитывается влияние объема выделенных ресурсов на продолжительности проектов. В действительности такое влияние существенно. Перераспределяя ограниченные ресурсы по проектам портфеля, можно существенно снизить как ожидаемые продолжительности проектов, так и показатели изменчивости;

- в модели не учитываются возможности использования финансового рычага и привлечения заемных средств на различных условиях;

- риски в модели учитываются с использованием лишь вероятностей успеха (неудачи) проекта. Однако, нет каких-либо оценок возможного ущерба в конкретные периоды времени. Это, в свою очередь, может привести к высокой вероятности банкротства компании в отдельные периоды;

- условие финансирования модели предполагает, что если отдельный проект был запущен, то он будет финансироваться на протяжении всего времени его реализации вплоть до конца расчетного периода;

- доход, полученный от реализации зависимых проектов, распределяется между ними согласно коэффициентам взаимозависимости dij, которые оцениваются экспертно.

Однако экспертам оценить значения таких коэффициентов достаточно проблематично в виду следующих моментов:

- доходы по проектам могут существенно различаться в различные моменты времени;

- денежные потоки и доходы по зависимым проектам компании, скорее всего, будут коррелировать друг с другом, а также зависеть от момента запуска таких проектов. Причем для зависимых проектов возможно появление синергетического эффекта или, в ряде случаев, эффекта каннибализма. В последнем случае совокупный доход зависимых проектов будет отличаться от суммы доходов таких проектов, реализуемых по отдельности;

- на денежные потоки проектов в большинстве случаев будут оказывать влияние потоки проектов конкурентов. Завоевав долю рынка, конкуренты могут существенно снизить доходы проектов компании.

Глава 2. Управление проектом на примере организации ЗАО «Ямалгазинвест»

2.1.Основная характеристика ЗАО «Ямалгазинвест»

Закрытое акционерное общество «Ямалгазинвест» было создано в марте 1997 года по решению Совета директоров РАО «Газпром».

На Общество возложена задача по организации проектирования и строительства магистральных газопроводов и компрессорных станций, а также обслуживающих их объектов производственного назначения, с выполнением по договору функций заказчика.

Компания отвечает за организацию полного цикла реализации инвестиционного проекта: от проектирования до регистрации прав собственности. В Обществе разработана и внедрена интегрированная система менеджмента качества, соответствующая требованиям СТО Газпром 9001:2017, международных стандартов ИСО 9001:2015 и ИСО 14001:2015.

В течение первых пяти лет производственная деятельность компании была сконцентрирована на организации проектирования и строительства российской части газопровода Ямал-Европа, газопроводов СРТО-Торжок и Заполярное-Уренгой.

Затем Обществу были поручены не менее масштабные стройки, в том числе расширение Уренгойского газотранспортного узла, сооружение участка трубопровода Починки-Изобильное-Северо-Ставропольское ПХГ, обеспечивающего стабильную работу «Голубого потока», строительство Северо-Европейского газопровода, газопровода-подключения Песцового месторождения к системе газопроводов Ямбург-Центр.

В 2018 году Ямалгазинвест приступил к реализации ряда новых инвестиционных проектов: система магистральных газопроводов Бованенково-Ухта, газопровод Починки-Грязовец, ГКС на Заполярном месторождении, станция охлаждения газа Песцовой площади Уренгойского НГКМ, КС по утилизации попутного газа ЦПС-1, ЦПС-2 Уренгойского нефтегазоконденсатного месторождения, а также осуществление магистрального транспорта углеводородов газоконденсатных залежей Заполярного НГКМ.

Высокая значимость реализуемых Обществом проектов предопределила широкое применение новых технических решений и современных технологий. Ямалгазинвестом учитывается передовой отечественный и зарубежный опыт строительства и эксплуатации объектов транспорта газа. За вклад в развитие промышленных технологий Ямалгазинвест удостоен отраслевой премии ОАО «Газпром» в области науки и техники (2016 год), национальной технологической премии (2017 год). Обществом проводится целенаправленная политика по минимизации техногенного воздействия на окружающую среду в районах строительства. В частности, все проекты, реализуемые Ямалгазинвестом, проходят поэтапную экологическую экспертизу и предусматривают техническую и биологическую рекультивацию нарушенных земель, на каждой стадии строительства проводится производственный экологический мониторинг. На основе данных аэрокосмической съемки и натурных обследований мест строительства в рамках создания информационно-поисковых систем (ИПС) разрабатываются модели изменений ландшафтной и биогеографической ситуаций окружающей среды, что позволяет проектировать мероприятия по минимизации ущерба, наносимого природной среде.

До начала сооружения газовых магистралей Общество организует проведение археологических изысканий, что позволяет не допустить уничтожения исторических ценностей на территории трассы газопроводов. За большой вклад в организацию работ по охране объектов археологического наследия в 2017 году Ямалгазинвесту присуждена национальная премия «Достояние поколений».

Перспективы Общества связываются, прежде всего, с сооружением газотранспортных систем от месторождений полуострова Ямал и реконструкцией действующих объектов в северных районах РФ.

ЗАО «Ямалгазинвест» реализует следующие инвестиционные проекты:

-Cистема газопроводов Заполярное-Уренгой;

-Газопровод Заполярное–Уренгой;

-Cистема магистральных газопроводов Ямал-Европа на участке Торжок-Белосток;

-Магистральный газопровод СРТО-Торжок;

-Расширение Уренгойского газотранспортного узла;

-Газопровод Починки Изобильное–Северо-Ставропольское ПХГ участок Петровск–Фролово–Изобильное;

-Газопровод - подключение Песцового месторождения к системе газопроводов Ямбург-Центр;

-Газопровод Грязовец-Выборг;

-Система магистральных газопроводов Бованенково-Ухта;

-Газопровод Починки–Грязовец;

-ГКС на Заполярном НГКМ;

-Станция охлаждения газа Песцовой площади Уренгойского ГНКМ;

-Магистральный транспорт углеводородов газоконденсатных залежей Заполярного НГКМ;

-Компрессорные станции по утилизации попутного газа на ЦПС–1, на ЦПС-2 Уренгойского–нефтегазоконденсатного месторождения;

-Реконструкция I, II и III ниток системы газопроводов Заполярное–Уренгой. Водоотведение и противопаводковые мероприятия.

ЗАО «Ямалгазинвест» осуществляет реконструкцию объектов газотранспортных систем , находящихся в сфере деятельности ООО «Газпром трансгаз Сургут», ООО «Газпром трансгаз Югорск», ООО «Газпром переработка».

Кроме того, Общество выступило заказчиком по газификации населенных пунктов десяти районов Смоленской области.

Все научно-технические новшества, применяемые ЗАО «Ямалгазинвест», разработаны крупнейшими научно – исследовательскими и проектными институтами отрасли и рекомендованы ОАО “Газпром” для внедрения в производство.

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и существующей системы управления проектами в организации ЗАО «Ямалгазинвест»

Анализ формирования прибыли осуществляется на основе отчета о прибылях и убытках.

Финансовые отчеты дают ценную информацию о состоянии финансов фирмы.

Устойчивость этого состояния в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. Активы динамичны по своей природе. В процессе функционирования предприятия величина активов и их структура претерпевают непрерывные изменения.

Рассмотрим основные финансовые показатели деятельности компании ЗАО «Ямалгазинвест» (табл. 2.1 и табл. 2.2).

Таблица 2.1 – Агрегированный баланс ЗАО «Ямалгазинвест» за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	Код строки бухгалтерского баланса	На конец года, тыс. руб.
		2016	2017	2018
АКТИВ
I. Текущие активы
Денежные средства	стр. 260	303641	1316362	1435676
Краткосрочные финансовые вложения	стр. 250–252	659821	578751	662078
Дебиторская задолженность	стр. 240–244+216	939576	2658405	4064747
– покупатели и заказчики	стр. 241	345840	474174	1202606
– по векселям к получению	стр. 242	-	-	-
– авансы выданные	стр. 245	341177	-	-
– прочие дебиторы	стр. 246+243+216	252559	2184231	2862141
Запасы	стр. 210–216+220	1166107	4271196	4407337
– материалы	стр. 211	860910	3409941	3478615
– незавершенное производство	стр. 214	92386	349867	297376
– готовая продукция	стр. 215	36922	66673	124453
– прочие запасы	стр. 212+213+217+218+220	175889	444715	506893
Прочие текущие активы	стр. 270	78490	198412	62197
=== Итого текущих активов	стр. 290–230–244–252	3147635	9023126	10632035
II. Постоянные активы
Нематериальные активы	стр. 110	2120	809791	2437647
Основные средства	стр. 120	1986768	5202886	6428178
Незавершенные капитальные вложения	стр. 130	335988	1110220	1948745
Долгосрочные финансовые вложения	стр. 140	1055472	518996	8538084
Прочие внеоборотные активы	стр. 150+230+135	113796	75302	158863
=== Итого постоянных активов	стр. 190+230	3494144	7717195	19511517
БАЛАНС (Итого активов)	стр. 300–390–244–252	6641779	16740321	30143552
ПАССИВ
III. Заемные средства
Текущие обязательства
Краткосрочные кредиты и займы	стр. 610	1050198	867461	1883163
Кредиторская задолженность	стр. 620	585576	2990754	3267223
– задолженность поставщикам и подрядчикам	стр. 621	131092	1291422	1659394
– задолженность перед персоналом организации	стр. 622	23032	126764	65054
– задолженность перед гос. внебюджетными фондами	стр. 623	761	30078	59877
– задолженность по налогам и сборам	стр. 624	96637	203785	144656
– прочие кредиторы	стр. 625	334054	1338705	1338242
Прочие текущие пассивы	стр. 630+660+670	134	471500	682059
=== Итого текущие обязательства	стр. 690–640–650	1635908	4329715	5832445
Долгосрочные обязательства
Долгосрочные кредиты и займы	стр. 510	509390	3132204	5349659
Прочие долгосрочные пассивы	стр. 515+520	22913	175551	1990953
=== Итого долгосрочных обязательств	стр. 590	532303	3307755	7340612
=== Итого заемных средств		2168211	7637470	13173057
IV. Собственные средства
Уставной капитал	стр. 410–244–252	238438	238438	238438
Добавочный капитал	стр. 420	1153651	3061323	3422388
Накопленный капитал	стр. 430+440+640+650	35766	407241	417373
Фонд средств социальной сферы	стр. 450	-	-	-
Целевые поступления	стр. 460	-	-	-
Реинвестированная прибыль	стр. 470+480–390	3045713	5395849	12892296
=== Итого собственные средства	стр. 490+640+650–390–244–252	4473568	9102851	16970495
БАЛАНС (Итого пассивов)	стр. 700–390–252–244	6641779	16740321	30143552

Таблица 2.1 – Агрегированный отчет о прибылях и убытках ЗАО «Ямалгазинвест» за 2016-2018 гг.

Наименование позиций	Расчет: номера строк ф. №2	На конец года, тыс. руб.
		2016	2017	2018
Выручка	Стр. 010	9273247	23547300	24060660
минус Себестоимость	Стр. 020	5276906	13118836	14645041
Валовая прибыль	Стр. 010-020	3996341	10428464	9415619
минус Коммерческие и управленческие расходы	Стр. 030+040	2046660	3769141	3836864
Операционная прибыль	Стр. 050	1949681	6659323	5578755
Прочие операционные доходы	Стр. 060+080+090	8386580	15606374	23073594
минус Прочие операционные расходы	Стр.070+100	8420942	16907423	16437754
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности		1915319	5358274	12214595
Внереализационные доходы	Стр. 120	101910	0	0
минус Внереализацтонные расходы	Стр. 130	497958	0	0
Прибыль до налогообложения	Стр. 140	1519271	5358274	12214595
минус Налог на прибыль	Стр.142+150-141	477620	1421195	3126602
Чистая прибыль	Стр. 170	1041651	3937079	9087993

Выручка возрастает на протяжении всего рассматриваемого периода. Однако темпы роста выручки в 2018 году ниже по сравнению с 2017 годом, изменение составляет лишь 2% и изменение производственной себестоимости составил 12%. Предприятие получает достаточно высокие прочие операционные доходы.

Наблюдается увеличение прибыли на протяжении всего периода.

Данный анализ подтверждает то что финансовая ситуация на предприятии достаточно стабильная.

Результаты анализа денежных потоков прямым методом показывает, что в 2018 году чистый поток денежных средств от основной деятельности составит 2280102 тыс. руб.

Представим графически пример стадий управления проектом в компании ЗАО «Ямалгазинвест» (рис. 2.1).

Формирование замысла проекта

Анализ возможных рисков

Технико-Экономическое обоснование проекта

Подготовка бизнес-плана

Подготовка оценочного заключения по реализации данного проекта

Проведение открытого запроса предложений с конкурентными переговорами (Тендер)

Разработка технических решений

Подготовка сметно-финансовой документации

Подготовительный этап

Запуск нового оборудования

Отчет о реализации проекта

Завершающий этап

Закупка оборудования у компании-подрядчика (выигравшей Тендер)

Привлечение дополнительного рабочего потенциала компании ЗАО «Ямалгазинвест»

Монтаж и наладка нового оборудования

Обучение персонала

Реализационный этап

Рис. 2.1 – Стадии управления проектом в компании ЗАО «Ямалгазинвест».

В компании ЗАО «Ямалгазинвест» реализуется принцип – «Системный подход к управлению проектами ТЭК». В компании внедрена система качества ISO 9001 и 14001, и СТО Газпром 9001.Можно отметить и тот факт, что в компании, в принципе, прописаны все процессы управления проектами, начиная от проектирования до сдачи объектов инвестору.

Глава 3. Рекомендации по разработки эффективной системы управления проектами в организации ЗАО «Ямалгазинвест»

3.1. Основные предложения по совершенствованию системы управления проектами в организации ЗАО «Ямалгазинвест»

Анализ деятельности компании ЗАО «Ямалгазинвест» показал, что компания финансово устойчивая, компания реализует достаточно большое количество проектов. В принципе, сам процесс управления проектами в компании организован достаточно продуманно. Тем не менее, при возросшем количестве проектов необходимо усовершенствовать организационную структуру компании ЗАО «Ямалгазинвест».

Совершенствование в управлении проектами в компании ЗАО «Ямалгазинвест» необходимо проводить в направлении совершенствования организационной структуры, а именно в введении новой должности - Директор проекта (конкретного), которому оперативно подчинялись бы все структуры в части исполнения порученного ему объекта (проектировщики, отвод земли, и экспертизы, и подрядчики по строительству, комплектация, финансы и т.д.). Таким образом, вся «цепочка» управления проектами от начала стройки и до оформления прав собственности на инвестора должна быть более структурирована.

Сложившуюся систему управления проектами предприятия недостаточно немного подкорректировать, назвав по новому структурные подразделения и купив современное программное обеспечение. Она должна быть коренным образом перестроена, чтобы на деле обеспечивать оптимальную организацию управления инвестиционными проектами и расходования имеющихся ресурсов для достижения бизнес целей предприятия.

Оргструктура - важный момент в управлении проектами - приобретает особенное значение, когда возрастает размер и сложность проектов или увеличивается их количество.

Каждый проект требует различной комбинации ресурсов, которая трудно прогнозируема во времени.

Право распределять ресурсы и управлять ими является одним из решающих условий личной власти внутри организации. Поэтому рассмотрение системы управления ресурсами неотделимо от организационной структуры фирмы.

Проекты не могут рассматриваться изолированно от остальной деятельности компании: результат и состояние работ по проектам влияют на будущее всей компании.

Проекты могут быть очень большими и сложными, тогда они требуют профессиональных менеджеров для управления. С другой стороны, проекты могут быть небольшими и управляться одним человеком от имени команды. В последнем случае менеджер обычно тратит не более 3-4 часов в неделю на подведение итогов и пересмотр оставшейся части проекта. Такой менеджер должен знать, как составлять расписание, использовать простые программные средства, и при необходимости обращаться за советом к более опытному менеджеру по проекту.

Основной задачей менеджера в выполнении проекта является обеспечение выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием. Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

В связи с тем, что планируется ввести новую должность в компанию, то необходимо провести анализ информационной системы управления в компании.

Информационная система управления в той или иной степени уникальна для каждого проекта. Информационная система управления проектами (ИСУП) создается на стадии запуска проекта и прекращает свое существование с закрытием проекта. Таким образом, руководство проекта должно быть способно создать эффективную информационную систему за относительно короткий период времени. Это возможно лишь в том случае, если общая структура ИСУП, ее основные элементы и методы развертывания системы заранее разработаны, согласованы и представлены в виде документов. Другими словами, стандартные подходы к управлению проектами, элементы организации, управленческие процедуры и документы, инструментальные средства должны быть внедрены и освоены в организации в целом. Тогда менеджер проекта способен быстро создать систему управления конкретным проектом на основе стандартных подходов и элементов.

Необходимо использовать следующие подходы к разработке системы управления проектами в организации:

- разработка собственной специализированной системы или настройка существующих систем;

- использование унифицированных систем календарного планирования и управления проектами, доступных на рынке;

- интеграция существующих подсистем по функциям и данным.

Внедрение информационной системы управления проектами включает:

- подготовку функций управления проектами к вводу информационной системы в действие. Проводятся работы по организационной подготовке подразделений, участвующих в выполнении функций;

- подготовку персонала. Проводится обучение персонала и проверка его способности обеспечить функционирование информационной системы управления проектами;

- комплектацию информационной системы программным обеспечением и техническими средствами;

- проведение опытной эксплуатации информационной системы и ее доработку;

- проведение приемочных испытаний.

Ответственные за распределение и использование ресурсов должны постоянно обмениваться информацией друг с другом;

- большие программные продукты не всегда обеспечивают быструю обработку информации. Как правило, это является результатом неполного понимания того, как использовать возможности новой системы; организация может не иметь внутрифирменных стандартов в части управления проектами. Это может выражаться в плохо разработанной структуре разбиения работ, невозможности описать фазы жизненного цикла, нечетком понимании зависимостей между работами и т.п.;

- внедрение может «выставить напоказ» отсутствие навыков планирования и организации у управляющих среднего звена. Их страх перед информационной системой может стать одним из основных препятствий при ее внедрении;

- область деятельности и организационная структура могут не подходить для внедрения системы управления проектами. Процессы управления проектами, и в частности процесс распределения ресурсов, могут иметь место в матричной структуре. Если организация консервативна в использовании традиционных структур управления, то вероятность успешного внедрения информационной системы достаточно невелика;

- внедрение сложных информационных систем управления проектами требует большого количества ресурсов (персонал, оборудование и т.д.);

- необходимо знать место информационной системы в организации. Должна ли она использоваться на всех уровнях управления или только для высокоприоритетных проектов;

- информационная система может рассматриваться как замена живого и неформального общения, передачи навыков и опыта внутри персонала. Она не должна ставить взамен этого жесткие каналы коммуникаций.

В настоящее время создано большое количество систем управления проектами, как самостоятельных, так и в составе корпоративных информационных систем. Поскольку такие понятия как «проект» и «управление проектом» имеют очень широкое толкование, то подобные автоматизированные системы или являются узкоспециализированными, или, наоборот, объединяют в себе такое количество функций, которые очень утяжеляют систему: она становится дорогой и сложной как в настройке, так и в использовании.

Несмотря на кажущееся перенасыщение рынка подобными продуктами, создание простой и надежной системы управления проектными заданиями до сих пор остается приоритетной задачей в области разработки информационных систем.

Основные требования к используемой системе:

В первую очередь, она должна поддерживать простейшие функции кадрового учета, то есть позволять хранить данные о каждом сотруднике, включая его контактную информацию, принадлежность к административному подразделению и размер заработной платы. Кроме того, должна быть возможность объединения исполнителей по проектам и задачам без привязки к административному делению компании.

Основное назначение подобной системы – поддержка проектов и задач, выдача заданий сотрудникам и контроль исполнения заданий и хода проекта через листы рабочего времени сотрудников.

Система должна позволять оперативно получать информацию о запланированном и фактически отработанном времени по каждому проекту, каждой задаче в рамках проекта и по каждому исполнителю в рамках задачи, а также о текущем состоянии исполнения бюджета как по проекту в целом, так и по каждому исполнителю в отдельности.

Естественно, подобная система должна иметь гибкую систему разделения прав пользователей.

Рассмотрим основные процессы, которые должны отображаться при выбранной и разработанной информационной системе управления.

1. Управление всем процессом выполнения задачи или проекта;
2. Создание дискуссионых ветвей и голосований;
3. Отслеживание процесса работы по электронной почте;
4. Распределение задач и обсуждений по тематическим категориям;
5. Расстановка видимости категорий между пользователями;
6. Группировка пользователей в департаменты и установка локальности (внешний, внутренний);
7. Статистика нагрузки на категории, департаменты и отдельных пользователей;
8. Создание как односложных задач так и многозадачных проектов;
9. Механизм ведение открытой или приватной переписки по любой задаче;
10. Хронология процесса работы над задачей (сохранение всех вносимых изменений);
11. Циклические задачи;
12. Внутреннее оповещение сотрудников;
13. Система мгновенных сообщений.

3.2. Мероприятия по разработке эффективной системы управления проектами в организации ЗАО «Ямалгазинвест»

К основным факторам, влияющим на успех мероприятия относятся:

Стратегический подход.

Человеческий фактор, максимальная отдача каждого специалиста.

Использование профессиональных приемов управления

Ориентация на будущее - своевременность.

Эффективное освоение практического опыта, которое происходит на примерах успешных и неудачных проектов.

В таблице 5 представлен разработанный план разработки и реализации мероприятий по усовершенствованию системы управления проектами компании ЗАО «Ямалгазинвест».

Таблица 3.1 - Календарный план разработки и реализации мероприятий

по усовершенствованию системы управления проектами компании ЗАО «Ямалгазинвест»

№	Наименование мероприятия	Ответственное лицо	Срок внедрения
1	Анализ действующей организационной структуры компании ЗАО «Ямалгазинвест»	Генеральный директор, Директор по персоналу	I квартал 2020 года
2	Введение новой должности – Директор Проекта в компании ЗАО «Ямалгазинвест»	Генеральный директор, Директор по персоналу	I квартал 2020 года
3	Анализ организационной культуры компании ЗАО «Ямалгазинвест»	Директор по персоналу, Директор Проекта	II квартал 2020 года
4	Анализ существующей информационной системы управления проектами в компании ЗАО «Ямалгазинвест»	Директор Проекта, Начальник отдела информационных технологий и техобслуживания	II квартал 2020 года
5	Оценка эффективности совершенствованию системы управления проектами в компании ЗАО «Ямалгазинвест»	Генеральный директор, Директор Проекта	III квартал 2020 года

Организационная структура включает в себя распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления, механизмы централизации/децентрализации, механизм делегирования полномочий.

Совершенствование организационной структуры предприятия - важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием.

На рисунке 3.2 представлена измененная организационная структура проектного управления компании ЗАО «Ямалгазинвест».

Отдел бюджетирования проектов

Начальник отдела управления проектами

Отдел управления проектами

Генеральный директор

Директор проекта

Начальник отдела управления корпоративными проектами

Отдел управления корпоративными проектами

Начальник отдела бюджетирования проектов

Рис. 3.2 – Организационная структура проектного управления компании ЗАО «Ямалгазинвест»

Основные изменения – введение должности специалиста по управлению персоналом в службу персонала. Данное изменение позволит выделить отдельного специалиста и разделить между двумя специалистами функции данной службы.

Основные обязанности Директора проекта:

- Стратегическое и оперативное руководство конкретным проектом;

- Образование команды на проект;

- Взаимодействие с заказчиком;

- Координация внутренних работ;

- Проведение переговоров;

- Согласование сделок;

- Организация разработки концепций построения проекта по направлениям;

- Координирование этапов реализации проектов: предпроектное обследование, формирование и согласование требований с заказчиком, формирование технико-коммерческих предложений, разработка технических заданий, контроль разработки технической и проектной документации, экспертиза проектных решений;

- Обеспечение планирования и управления ресурсами проектов: бюджет, состав рабочей группы, выбор подрядчиков, согласование плана-графика работ, контроль сроков выполнения;

- Планирование продвижения проекта, организация и проведение презентаций и выставок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

К настоящему времени управление портфелями проектов стало признанной во всем мире профессиональной деятельностью. Методология и средства управления портфелями широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет управление портфелями проектов сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой.

В настоящее время в России усиливается интерес к проектному менеджменту как к наиболее эффективной организационно-деятельностной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов.

«Инструментом» достижения главной цели организации – повышения еѐ ценности, является портфель проектов. Ключевым моментом в проектном менеджменте является процесс формирования портфеля. Это связано с тем, что от того, насколько качественно будет сформирован портфель, настолько эффективна будет деятельность предприятия в целом.

В данной работе была рассмотрена компания компании ЗАО «Ямалгазинвест». Была дана характеристика самой компании ЗАО «Ямалгазинвест», ее деятельности, основных производственных показателей, а также сделан анализ финансового состояния компании за предыдущие периоды (2016-2018 года).

В целом, анализ компании и анализ существующей системы управления показал, что компания ЗАО «Ямалгазинвест» финансово устойчива, существующая система управления проектами разработана достаточно продумана, тем не менее, возросшее количество проектов подталкивает компании для мер по совершенствованию системы управления проектами. Основные мероприятия по усовершенствованию системы управления проектами – это совершенствование организационной структуры компании путем введение новой должности – Директор Проекта.

В данной работе определены основные функции Директора Проекта. Разработан план мероприятий по совершенствованию системы управления проектами в компании ЗАО «Ямалгазинвест».

Хорошо спланированный проект, разработанные бюджет, как правило, является существенным фактором длительного выживания компании и ее прибыльности.

Список использованных источников

1. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: «ДИС», НГАЭ и У, 2015 г. – 385 с.
2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. // Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2015 г. – 478 с.
3. Басапов М.И. Анализ хозяйственной деятельности.-М.: Экономика, 2016 г.
4. Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика: учеб. пособие для вузов/ Под ред. В.М.
5. Инвестиции: учебник /кол. авторов; под ред. Г.П. Подшиваленко. – М.: КНОРУС, 2008. – 496 с.
6. Маренков Н.П. Основы управления инвестициями. Учебник. Изд. 2-е, стереотипное. – М.: Едиториал УРСС, 2018. – 480 с.
7. Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. - 3-е изд. - М.:Омега-Л,2017. - 664 с.
8. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов: Вторая ред./ В.В. Коссов, В.Н. Лившиц, А.Г. Шахназаров. - М.: Экономика, 2015. - 422 с.
9. Попов В.М. Сборник бизнес-планов: С рекомендациями и комментариями; учебно-методическое пособие / Попов В.М., Ляпов C. И.; Зверев А.А.; Млодик C.U.; под ред д-ра эк. Наук, В.М. Попова и д-ра эк.наук С.И. Ляпунова. – 5-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2016. – 336 с.
10. Рассказов В.А. Организация разработки бизнес-плана// Инвестиции в России, 2015. – 126 с.
11. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: Учебное пособие для вузов. - М,: Финансы и статистика, 2016. – 233 с.
12. Управление стоимостью проекта. // Директор ИС, № 4, 2012 г.
13. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / Кол. авт. Под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2017.
14. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник // Под ред. Е.С. Столповой. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Перспектива», 2014г. – 656 с.
15. Шеремет А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: учеб. пособие для вузов/ А.Д. Шеремет, А.Ф. Ионова. - 2-е изд., испр. и доп. - М.:Инфра-М,2017. - 479 с.