Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация в своей деятельности опирается на пять основных ресурсов: сырьевые, финансовые, информационные (технологии и знания), материальные (здания, сооружения, оборудование) и человеческие (кадры). Человеческий ресурс предприятия становится все более важным фактором эффективной хозяйственной деятельности на фоне роста роли интеллектуального капитала. Современное производство ощущает огромную зависимость от качества рабочих кадров и степени эффективности их использования.

Основная цель организации – получение прибыли в конкурентной среде. При этом персонал является главным конкурентным преимуществом, так как эффективность деятельности зависит от использования возможностей, способностей и навыков сотрудников. Все это сказывается на производительности труда и качестве выпускаемых товаров и услуг. Поэтому очень важно мотивировать желание трудиться качественно и производительно, а также создавать сотрудникам благоприятные условия для их полной профессиональной самореализации.

Управление персоналом становится такой же важной функцией, как управление производством или управление финансами. Его главная цель – обеспечение организации квалифицированными кадрами, их эффективное использование, профессиональное развитие, повышение их заинтересованности.

«Кадры решают все» - расхожая фраза, которая обуславливает потребность в совершенствовании подходов к управлению персоналом различных специальностей предприятий во всех отраслях и сегментах рынка.

Целью данной работы является изучение сущности управления человеческими ресурсами и его основных функций.

В курсовой работе будут рассмотрены вопросы становления и развития кадрового менеджмента, определения понятия менеджмента человеческих ресурсов и его специфических функций.

1. ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

До начала 20 века управление персоналом не выделялось в специфическую функцию социального управления и исторически развивалось, как управление в целом.

Первые шаги в выделении функций управления персоналом были сделаны в средние века с появлением гильдий и цехов (объединений ремесленников по видам деятельности): улучшение условий труда и жизни работников, обучение учеников, регулирование профессиональной карьеры.

На смену цехам в результате промышленных революций пришли огромные фабрики и заводы с большим количеством работников. Высокая интенсивность и эксплуатация труда с жестким разделением функций простых работников и управляющего звена привели к обострению социальных конфликтов не только на предприятиях, но и в обществе, что вело к материальным издержкам. В этих условиях появлялась необходимость в предупреждении, сглаживании и разрешении таких конфликтов. И для этой работы требовались специальные работники и подразделения. Именно такие подразделения в 20-х годах ХХ века появляются на предприятиях в США и странах Западной Европы.

Основоположником принципов научного управления по праву считается Фредерик У. Тейлор, американский инженер-механик, изобретатель. Модель труда, определенная и описанная им, была результатом его рабочей деятельности. Базировалась модель на следующих принципах:

Работа (производственный процесс) разбивается на составные части, каждая часть анализируется и выбирается самый оптимальный метод ее производства с наибольшей эффективностью.
Тщательный отбор сотрудников для выполнения определенной работы с последующим обучением оптимальным методам ее выполнения. Любой работник обладает профессиональными навыками, однако задача менеджера подобрать ему именно тот участок, на котором он будет работать максимально эффективно.
Тесное сотрудничество менеджеров с персоналом, интеграция науки в производство.
Четкое разделение обязанностей между менеджером и персоналом: персонал отвечает за выпуск продукции надлежащего качества, а менеджер – за контроль и планирование, а также разработку рекомендаций по совершенствованию методов работы.

Однако данная модель существенно упрощает функции управления персоналом, так как сводится к найму молодых, здоровых, обучаемых работников, их стимулированию высоким заработком, авторитарному руководству процессом производства и предприятием в целом, тотальному контролю за персоналом. Тейлористская модель получила наиболее широкое применение в США, где недостаток молодой рабочей силы не ощущался за счет вновь прибывающих эмигрантов.

В 70-х годах ХХ века система управления персоналом качественно изменилась в связи с повышением роли персонала в современном производстве. Это произошло под действием ряда факторов различного характера:

Увеличение темпов НТП, появление новых технологий и методов производства (автоматизация и компьютеризация производства).
Снижение функций контроля, повышение уровня самоконтроля и самодисциплины (техника и технологии усложняются, делая контроль со стороны руководства неэффективным или даже невозможным; в этих случаях возрастает значимость сознательности, ответственности и самодисциплины персонала).
Макроэкономические факторы: изменение ориентации спроса, обострение конкуренции, повышение требований к качеству продукции (экономический рост и рост благосостояния диктует переход к мелкосерийному производству в условиях динамично меняющегося спроса, что усиливает потребность организаций в кадрах высокого уровня образования, в их непрерывном обучении и стимулировании к творческому подходу и обновлению).
Изменение форм организации труда (появление коллективной заинтересованности в достижении производственных целей, корпоративной системы ценностей).
Повышение профессионального уровня и ожиданий работников в организации труда (нежелание выполнять простую монотонную механическую работу, а стремление творчески подходить к выполнению поставленных задач).
Развитие демократии (появляется возможность, а в некоторых коллективах и право работника влиять на принятие важных управленческих решений).
Рост цены труда (повышаются расходы на оплату труда, на социальное страхование и другие социальные услуги, на обучение и повышение квалификации кадров).

Все эти изменения нашли свое отражение в теории человеческого капитала. Основы ее были заложены еще в работах А. Смита: «Увеличение производительности полезного труда зависит, прежде всего, от ловкости и умения рабочего, а затем от улучшения машин и инструментов, с помощью которых он работает»[13]. Однако основоположниками современной теории были американские ученые-экономисты Т. Шульц и Г. Беккер, чьи труды были отмечены Нобелевской премией. Человеческий капитал – совокупность знаний, квалификаций и здоровья работников, повышающая производительность труда и прибыльность предприятия.

Ключевые моменты теории человеческого капитала были обозначены Т. Шульцем:

«Человеческий капитал» – это знания, навыки и способности работников, создающие дополнительный источник дохода.
Образование – форма капитала, обеспечивающая экономический рост.
Капитал образования не может быть отделен от человека, поэтому является формой человеческого капитала.
Образование – залог удовлетворение будущих запросов.
Повышение квалификации персонала требует инвестиций в образование.

Человеческий капитал подразделяется на общий и специфический. Общий представляет собой наличие универсальных теоретических знаний широкого спектра применения, полученных в школе, ВУЗе либо при самообучении. Специфический капитал – это знания, применительно к конкретному месту работы с конкретной спецификой ведения хозяйственной деятельности, накопленные непосредственно в период трудовой деятельности (практический опыт).

Появление и развитие теории человеческого капитала обратила внимание к управлению персоналом, как к ресурсу, обладающему существенными отличиями от остальных ресурсов предприятия: способностью к развитию и обучаемости, интеллектуальностью, эмоциональностью, уникальностью. И в 90-е годы ХХ века в научный оборот вводится понятие «персонал» - все сотрудники, работающие в организации на постоянной или временной основе, а также обслуживающие их деятельность отдельные категории рабочих.

В сегодняшних реалиях в зависимости от места и роли управления персоналом в организациях применяются следующие подходы к управлению персоналом:

Технократический подход – управление персоналом не входит в число стратегически важных приоритетов деятельности организации, а сам процесс сводится к стандартному набору действий, не связанных ни с производством, ни с бизнес-планированием в организации.
Гуманистический подход – управление персоналом является приоритетным направлением для достижения общих целей организации с использованием личных качеств персонала.
HR-инжиниринг – современный подход, основанный на балансе двух предыдущих подходов и отличающийся наличием системы в организации управления человеческими ресурсами. Процесс протекает в двух уровнях: верхний уровень включает в себя определение политики и стратегии, корпоративную этику и культуру; нижний уровень является операционным и включает инструкции, процедуры и методики.

HR-инжиниринг руководствуется тремя принципами:

Принцип иерархии связей элементов
Принцип целенаправленного изменения элементов системы (в соответствии с целями и стратегией организации)
Принцип синергичности (эффективность взаимодействия компонентов системы определяется уровнем корпоративной культуры).

Системный подход к управлению персоналом создал предпосылки для появления концептуально нового управления человеческими ресурсами. С развитием рыночной экономики растет степень самостоятельности предприятий, которые сами принимают решения относительно производства и сбыта продукции, отношений с поставщиками и потребителями, то есть самостоятельно распоряжается имеющимися ресурсами. В этих условиях ресурс персонала начинает рассматриваться как один из основных. И, как другие ресурсы, он требует грамотного управления, развития и инвестиций. Это и формирует новый подход к управлению персоналом – стратегическое управление.

На базе традиционных кадровых служб создаются новые с более широким кругом целей и задач. И функции их не сводятся к решению сугубо кадровых вопросов, а расширяются до разработки систем стимулирования трудовой деятельности, управления профессиональным продвижением, предотвращения конфликтов, изучения рынка трудовых ресурсов и др. Структура служб управления человеческими ресурсами зависит от размеров предприятия, от среды ее функционирования и видов производимой продукции. Так, в небольших организациях эти функции могут быть возложены на линейных руководителей, тогда как в крупных корпорациях организуются самостоятельные структуры.

2. ПОНЯТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ И ЕГО ФУНКЦИИ

Термины «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» относятся к управлению людьми в процессе производства и часто используются как синонимы. Однако они имеют различные трактовки.

По мнению С.А. Шапиро «управление персоналом – это процесс обеспечения кадрами предприятия, организация их эффективного и рационального использования, а также профессионального и социального развития» [11]. Н.В. Федорова и О.Ю. Минченкова настаивают на более конкретном и развернутом определении: «Управление персоналом организации – это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления ими» [17]. Хотелось бы остановиться на определении, которое дает Р.Г. Маннапов: «Управление персоналом организации – это практическая деятельность руководителей по координации и воздействию на работников в соответствии с выработанными принципами и методами по выполнению определенных функций, работ, процессов для решения поставленных задач и достижения намеченных целей» [19].

Понятие «человеческие ресурсы» базируется на определении «человеческого капитала» (о нем мы говорили в предыдущей главе). Человеческие ресурсы – совокупность всех работников, обладающих определенным человеческим капиталом и разнообразными индивидуальными социально-психологическими и организационными способностями, обеспечивающая жизнедеятельность и развитие компании [19].

Менеджмент человеческих ресурсов опирается на важность персонала, как одного из ресурсов предприятия, необходимого для достижения определенных целей. Любые управленческие решения должны соответствовать возможностям персонала.

Можно выделить следующие основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом:

Управление человеческими ресурсами ориентируется на потребности организации в рабочей силе и опирается на анализ существующих и планируемых к созданию рабочих мест, тогда как управление персоналом ориентируется на нужды работников.
Стратегическая составляющая управления человеческими ресурсами делает кадровую политику организации активной и реагирующей на динамичные изменения.
Горизонтальное управление линейных менеджеров с поддержкой специалистов по персоналу.
Индивидуальная работа с персоналом.
Эффективность не от снижения расходов на воспроизводство рабочей силы, а от инвестиций в повышение квалификации и профессиональный рост.
Важность управленческого штата: компетентность и профессионализм менеджеров.
Высокоразвитая корпоративная культура.

По мнению ученых И. Мешолам и Л. Бэйрд любое предприятие в процессе своей эволюции (становления и развития) проходит длительный путь от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Этапы этого пути напрямую зависят от стадии развития компании (таблица 1).

Таблица 1.

Важнейшие стадии развития управления персоналом

Стадии развития компании	Основные характеристики компании	Основные характеристики управления персоналом
I Зарождение компании	Компания только создана, отличается предпринимательством и управляется собственником	Ведение личных дел, оплата труда, наем, увольнение; управление персоналом формальное, размытое
II Функциональный рост	Техническая специализация, рост подразделений, производственных линий и рынков; организационная структура формализована.	Поиск нужных работников для поддержки роста; тренинги для специфических должностей; появление начальника отдела кадров; обработка данных по зарплате и кадрам автоматизируется; корпоративная культура еще не становится частью управления персоналом.
III Контролируемый рост	Рациональная администрация; профессионализация управления дефицитными ресурсами; покупка других фирм; диверсификация производства.	Управляющий персоналом с более высоким статусом; большая автоматизация кадровой информации; рост профессионализма; кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду; управление персоналом становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса.
IV Функциональная интеграция	Структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли; проектное и матричное управление; больше внимания уделяется интеграции; организационная структура более плоская и горизонтальная.	Управление персоналом ориентировано на интеграцию различных функций; расширение кооперации с другими менеджерами; долгосрочное планирование; междисциплинарные проекты; акцент на производительность, эффективность, гибкость; широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке; внешние колебания деловой среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика управления персоналом отработана.
V Стратегическая интеграция	Групповая культура; межфункциональная горизонтальная интеграция; большая адаптируемость к частым изменениям; стратегическое планирование; структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами.	Управление персоналом построено вокруг стратегии компании и является ее составной частью; систематический анализ внешней среды и оценка ее возможного воздействия; активная роль в принятии управленческих решений; долгосрочное планирование развития персонала; акцент на эффективность. Управление человеческими ресурсами входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя.

Управление человеческими ресурсами не ограничивается решением оперативных задач, а стремится к стратегическому планированию и управлению персоналом с интегрированием в общие миссии и цели организации. Стратегическая линия в управлении персоналом и основополагающие принципы этого управления составляют кадровую политику организации. Кадровая политика – управленческая деятельность, целью которой является создание трудового коллектива, учитывающего цели и предприятия, и сотрудников. Объектом кадровой политики является персонал. При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:

- стратегические цели предприятия по развитию;

- финансовые возможности, исходя из которых устанавливается предел допустимых расходов на процессы управления персоналом (кадровая политика должна быть экономически обоснована);

-характеристики имеющегося персонала (качественные и количественные) и тенденции их изменения;

- ситуация на рынке труда (уровень занятости и безработицы, спрос на рабочую силу, уровень заработной платы и тенденции ее динамики);

- выбранный стиль корпоративной культуры;

- трудовое законодательство.

Кадровая политика является основой управления персоналом. Кадровая стратегия – это утвержденное руководством направление действий для достижения долгосрочных целей по созданию трудового коллектива с учетом стратегии развития организации и имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Выделяют четыре концепции разработки кадровой стратегии:

Кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. Это означает, что кадровая стратегия является средством достижения долгосрочных целей предприятия с учетом целей и интересов каждого подразделения компании.
Стратегия организации зависит от кадровой стратегии. При невозможности найма высококвалифицированных и хорошо мотивированных кадров ведение хозяйственной деятельности ограничивается потенциалом имеющихся работников.
Кадровая стратегия и стратегия развития компании взаимозависимы. Подход предполагает участие специалистов по управлению кадрами в разработке стратегических планов развития компании в целом.
Кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно. Подход подразумевает интеграцию стратегии управления персоналом в стратегию развития предприятия.

Прогнозирование;
Планирование;
Организация;
Координация;
Регулирование;
Контроль.

К специальным относятся:

Административная функция – деятельность, основанная на законодательстве и нормативных актах о труде (составление штатного расписания, прием, увольнение и т.д.).
Планирование (анализ кадрового состава и определение потребности в кадрах в будущем).
Социальная функция (определение уровня заработной платы, социальных льгот и пособий, мер обеспечения здоровья и безопасных условий труда).
Повышение качества профессиональной деятельности (совершенствование организации труда, организация учебы, подготовки и переподготовки кадров).
Мотивация (стимулирование сотрудников к эффективной работе различными методами).

Деятельность по менеджменту человеческих ресурсов ведется в трех направлениях: формирование человеческих ресурсов, их использование и развитие. В следующих главах мы подробнее рассмотрим каждое направление деятельности.

3. ФОРМИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале является частью общего планирования на предприятии и призвано дать ответы на следующие вопросы:

Сколько работников какой квалификации где и когда потребуются. При этом учитывается как количественная, так и качественная составляющая. Количественная оценка будет вытекать из предполагаемой организационной структуры и технологических требованиях. Качественная оценка – более сложный анализ, учитывающий уровень образования, профессиональные навыки, уровень культуры и системы моральных ценностей. Определить качественный и количественный состав требуемых работников помогают нормы выработки, производственная программа, планируемое повышение производительности труда и состав работ.
Как привлечь необходимый персонал.
Как сократить или оптимизировать использование излишнего персонала (планирование сокращения и высвобождения персонала). Данное планирование позволяет избежать выхода собственных высококвалифицированных кадров на внешние рынки труда.
Как более эффективно использовать имеющийся персонал с его индивидуальными способностями и навыками (планирование использования кадров). Позволяет обеспечить наиболее экономичное (с точки зрения организации) и справедливое (по отношению к работнику) распределение вакансий, обеспечив максимальную удовлетворенность работополучателей своими рабочими местами с учетом их навыков и квалификации.
Как создать условия для развития персонала (планирование обучения персонала). Обучение позволяет использовать собственные ресурсы высококвалифицированных кадров.
Какими будут затраты на планируемые мероприятия.

Процесс планирования включает три этапа:

Прогноз потребности и сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах.
Планирование наличие кадров.
Выявление избытка или недостачи кадров с дальнейшим планированием мероприятий по их устранению.

Прогнозирование потребностей в персонале можно выполнять несколькими методами. Метод оценок подразумевает оценку управляющими менеджерами будущих потребностей. Методика Дельфи предполагает участие экспертов в оценке будущих потребностей. Из математических методов чаще всего используется метод экстраполяции (перенесение сегодняшней ситуации в будущее).

Поиск, отбор и наем работников

Для поиска новых сотрудников необходимо ответить на два вопроса: как заявить об имеющейся вакансии и где искать потенциальных кандидатов .

Подход к заявлению о вакансии как к маркетингу продвижения товара предлагает С. А. Барков. Продвижение вакансии предлагается рассматривать, как процесс, состоящий из следующих этапов:

Исследование рынка труда в данное время в данном регионе (сегментация по профессиям и возрастным группам, уровень безработицы и тенденции занятости).
Разработка товара – обеспечение конкурентноспособных условий труда, которые делают его привлекательным по сравнению с предложениями других компаний: уровень заработной платы, возможность карьерного роста и т.д.
Ценообразование (разработка системы оплаты труда, льгот и компенсаций). На эту составляющую будут оказывать большое влияние спрос и предложение на рынке труда, уровень безработицы и специфические условия подбора кандидатов.
Продвижение товара (непосредственно процесс поиска).

Источники нахождения кандидатов принято делить на внешние и внутренние (сама организация). Воспользоваться внутренними источниками целесообразно тогда, когда вакансия носит временных характер или имеет маленький объем работ и допускает совмещение должностных обязанностей.

К внешним источникам следует отнести учебные заведения, службы занятости и кадровые агентства.

Студенты последних курсов, проходя практику и приобретая опыт работы на предприятии, составляют резерв кадров, которые можно привлечь на работу в качестве стажеров. В дальнейшем если создать «новоиспеченному» работнику такие благоприятные условия труда и карьерного роста, при которых он захочет остаться в организации, такой работник будет серьезно приобщен к ее ценностям и нормам поведения в ней.

Службы занятости в большинстве своем предоставляют малоквалифицированные кадры либо кадры из числа специалистов, потерявших работу в результате банкротства организаций и вынужденные пройти переобучение.

Агентства по найму – это способ сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового работника. Однако это влечет за собой дополнительные издержки. Кроме того, кадровый менеджер агентства может не иметь достаточно информации о стратегии предприятия, ее корпоративной культуре и личностных качествах руководителя, под которого «подбирается» персонал.

Отбор кандидатов – важнейшая функция управления, потому как в конечном счете эффективность деятельности организации зависит от людей, а ошибки отбора могут дорого обойтись. Отбор кандидатов – это процесс, в котором организация выбирает из числа соискателей одного или нескольких, наиболее подходящих под установленные вакансией критерии. Эффективность отбора во многом определяется участием в нем не только кадровых служб, но и руководителей тех подразделений, в которые осуществляется поиск персонала, так как именно они с точки зрения специалиста могут определить профессиональную пригодность (наличие определенных знаний, навыков и опыта). Методы отбора варьируются от проведения одного или нескольких интервью до тестирования на профпригодность. Существуют также и нестандартные методы: прохождение детектора лжи, тесты на наркотическую и алкогольную зависимость, тест на ВИЧ. Чтобы процесс отбора был максимально эффективным, следует ясно и четко определить качества работника, необходимые для данного вида деятельности. Причем критерии должны быть сформированы так, чтобы они всесторонне характеризовали кандидата: образование, опыт, личностные и физические характеристики.

Адаптация новых кадров

Адаптация работника – процесс его приспособления к новой среде. В контексте прихода нового работника в организацию это означает знакомство с деятельностью, сотрудниками и корпоративной культурой. Новый сотрудник сталкивается с большим количеством проблем, связанных с отсутствием информации о порядке работы, особенностях коллег, о месте расположения. Именно процедура адаптации призвана снять множество связанных с интеграцией в коллектив новых работников. Основные цели адаптации можно сформулировать следующим образом:

Снижение затрат от неэффективной работы нового сотрудника по причине того, что он еще плохо знает свой участок работы.
Минимизация текучести кадров (если новичок чувствует себя озабоченно, неопределенно и неуютно на новом месте, он может отреагировать на это увольнением).
Развивает чувство удовлетворения и позитивного отношения к работе.

То, как проходит процесс адаптации новых сотрудников может многое сказать о степени развития коллектива, о сплоченности и внутригрупповой комфорте. Структурно можно выделить следующие виды адаптации:

Психофизическая адаптация (к совокупности условий труда в организации);
Социально-психологическая (адаптация в коллективе с его нормами, устоями и взаимоотношениями);
Профессиональная адаптация (овладение профессиональными навыками и умениями).

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

Оценка уровня подготовленности нового работника. Важный этап для разработки оптимальной программы адаптации. Если работник имеет опыт аналогичной работы или опыт пребывания в схожих структурных подразделениях, то процесс адаптации, несомненно, пройдет намного легче. Однако, даже в этом случае новый сотрудник попадет в незнакомую ему ситуацию.
Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями организации.
Действенная адаптация – этап, на котором новому работнику предлагается на практике опробовать полученные знания об организации в различных сферах.
Функционирование – этап, завершающий адаптацию, после которого начинается переход к стабильной работе.

4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Эффективная мотивация

Мотивация – процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов [12].

Различают следующие виды мотивации:

Нормативная мотивация – побуждение посредством убеждения, внушения, информирования.
Принудительная мотивация – основана на применении власти и угрозах ухудшения условий, если требования не будут выполнены.
Стимулирование – воздействие не на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов. С греческого «стимул» переводится, как палка, которой подгоняли скот.

Совершенствуя стратегию стимулирования, организация решает вопрос с текучестью кадров и поддерживает имидж успешной развитой компании.

Материальные способы стимулирования были и остаются основными по воздействию на персонал. К ним относятся: зарплата, система надбавок (за инновации, за квалификацию), премии, бонусы, соучастие в прибыли и в собственности.

Соучастие работников в прибыли подразумевает разделение дополнительной прибыли, полученной компанией от повышения эффективности производства и производительности труда, между сотрудниками и организацией. Выделяют следующие системы соучастия:

Система Скэнлона – распределение между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату за счет повышения производительности труда. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости реализованных товаров и услуг. Если доля меньше запланированной, то разница между ними есть сумма экономии, которая распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками.
Система Ракера – премирование работника за увеличение объема условно чистой продукции из расчета на один доллар заработной платы. Условно чистая продукция – это остаточная сумма от реализации объема продукции после выплат внешним организациям (поставщикам, банкам по кредитам и т.д.). Далее определяется стандарт Ракера – доля фонда заработной платы в объеме чистой продукции.
Система Ипрошеар – премирование работников за экономию рабочего времени, затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Для этого определяется базовое количество человеко-часов для производства единицы продукции. Если фактическое время меньше базового норматива, работникам выплачивается премия.

Социальные программы являются еще одним эффективным методом стимулирования. Предоставляемые работникам социальные льготы достаточно обширны: оплаченные праздничные дни;

• оплаченные отпуска;

• оплаченные больничные листы;

• оплаченное время отпуска;

• оплаченное время на обед;

• медицинское страхование и страхование от несчастных случаев;

• страхование по длительной нетрудоспособности;

• помощь в повышении образования, профподготовке и

переподготовке;

• участие в распределении прибылей;

• покупка работниками акций;

Социальные выплаты и льготы не вносятся в платежные ведомости, но существенно влияют на уровень доходов работников.

Нематериальные стимулы – все то, что укрепляет у работника чувство самоуважения. К ним относятся соревнования, подарки и награды, публичные чествования, доски почета, гибкий график работы. Моральное поощрение должно быть объективным и соответствовать реальному результату, чтобы оно воспринималось, как заслуженное. Нематериальное стимулирование получило широкое применение из-за своей относительной дешевизны и достаточной эффективности.

Развитие командной работы

Командный менеджмент – управление посредством создания и функционирования управленческих команд, основанный на делегировании полномочий. То есть выработка и принятие управленческих решений осуществляются группой (командой из 5-7 человек, разделяющих цели, ценности и подходы к совместной деятельности), администратор же создает необходимые условия, определяет границы полномочий и дает в случае необходимости советы и пояснения. Группа становится командой, когда между ее членами возникают взаимные обязательства и доверие (командная подотчетность).

В зависимости от рода деятельности различают следующие типы команд:

Команды по выработке рекомендаций (проектные группы);
Производительные команды (занимаются непосредственным изготовлением чего-либо);
Управляющие команды.

На процесс формирования команды влияют следующие факторы:

- тип совместной деятельности (соответственно ей определяется структура команды, ролевой состав, круг знаний, умений и навыков членов команды, сроки выполнения поставленных задач и уровень контроля со стороны руководства).

- внешняя организационная среда (климат и сложность структуры в организации, компетентность руководства, наличие системы контроля и их качество).

- внутренняя среда (внутренние нормы команды, сплоченность ее членов, распределение власти и ролей).

- тип установки руководителя на подчиненных (стиль взаимодействия лидера и членов команды). Разделяют:

Функциональный тип – подчиненные оцениваются по результатам выполненных производственных функций, делятся на хороших, средних и отстающих. При этом руководитель имеет низкий авторитет, а группа функционирует неэффективно.
Субъективный тип – отношения строятся на субъективных предпочтениях руководителя (нравится – не нравится), не принимая в расчет профессионализм и деловые качества. В группе складываются напряженные отношения, совместная работа не приносит удовлетворения.
Нейтральный тип – строится на чисто формальных отношениях с подчиненными, которые отвечают таким же равнодушием. Группа разобщена, что затрудняет ее эффективную работу.
Ситуативный тип – отношения в группе зависят от ситуации и настроения руководителя, что влечет неудовлетворенность членов.
Скрыто-отрицательный тип – основывается на уверенности руководителя в том, что единственный специалист – это он сам, остальные ни на что не годны без жесткого контроля с его стороны. В группе повышены конфликтность и раздражение.
Активно-положительный тип – основывается на взаимоуважении, требовательности со стороны руководителя, не исключая заинтересованность. На выходе получается сплоченная активная группа, способная решать сложные задачи.

Формирование группы как коллектива - процесс длительный. Условно его можно разбить на этапы. Притирка – первый этап, характеризующийся осознанием новых задач и собственной роли в коллективе. На этом этапе сотрудники готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к самостоятельной работе. Управление группой полностью осуществляется руководителем. На следующем этапе (этапе «ближнего боя») растет внимание сотрудников к проблемам собственного коллектива. Члены группы сближаются по критерию сходного восприятия сложившейся ситуации, выделяется ядро группы. Коллектив выдвигает и обсуждает новые решения и пути развития. Этап консенсуса знаменует возрастание взаимного доверия и согласия относительно целей и задач. И, наконец, этап зрелости коллектива характеризуется сплоченной работой, заботой друг о друге, высокой мотивацией и эффективными решениями.

Управление психологическим климатом коллектива

Психологический климат – это психоэмоциональный настрой внутри коллектива в процессе трудовой деятельности и взаимоотношений между сотрудниками, который напрямую зависит от условий труда, специфики деятельности и уровня межличностных отношений. Качество атмосферы внутри коллектива (дружелюбие, поддержка, положительные эмоции) – залог высоких результатов работы. На психологический климат влияют две группы факторов: мегафакторы (социальные условия жизнедеятельности, психологический климат общества в целом) и локальные психологические факторы:

Санитарно-гигиенические условия труда (освещенность, уровень влажности, температура в помещении);
Реальная экономическая ситуация (эффективная хозяйственная деятельность организации в целом приносит прибыль и перспективы развития; сотрудники, понимая это, работают гораздо производительнее);
Удовлетворенность работой (режим, оплата труда, эффективная система стимулирования, возможность карьерного роста);
Индивидуальные особенности работников (пол, возраст, семейное положение, система ценностей). К примеру, в коллективах с преобладанием работников одного пола повышается конкуренция, что негативно сказывается на климате. Если в коллективе присутствуют и мужчины, и женщины, это дисциплинирует работников в части служебного этикета и нивелирует мужскую рискованность в принятии решений с женской осторожностью. Наличие в коллективе работников разных возрастов позволяет более опытным сотрудникам передавать его молодежи, молодые же сотрудники вносят в коллектив свежие идеи.
Совместимость сотрудников (способность к совместной деятельности, единомыслие, симпатии, умение договариваться);
Сплоченность коллектива;
Стиль и методы руководства коллективом;
Характер деятельности (тяжелый, изнуряющий труд или повышенный уровень стресса не способствует установлению благоприятного климата).

Благоприятный психологический климат не только повышает эффективность деятельности, но и ведет к снижению уровня конфликтности. Подход к понятию конфликта неоднозначен.

Одни ученые считают его явлением негативным, отсюда и определение понятия конфликта звучит, как открытое противостояние взаимоисключающих интересов. Целью руководства в данном случае является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

Другие же придерживаются мнения, что это естественное условие существования взаимодействующих индивидуумов и его следует толковать, как систему отношений или процесс развития взаимодействия. Это предполагает невозможность управления им и рассматривает его как саморегулирующийся механизм. Однако при втором подходе появляется термин «преодоление конфликта» - конфликт не разрешается, но обеспечивает развитие. В последние годы все больше практиков склоняются именно ко второму подходу, основанному на конфликтологическом исследовании персонала (выявлением потенциальных противников в коллективе) и выборе наиболее эффективных форм работы.

Конфликт имеет следующие фазы:

Фаза конфронтации – стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации чужого. В представлении участников конфликта это выражается либо отказом (добровольным или вынужденным) другого от своего интереса, либо лишением его права иметь свой интерес, либо ликвидацией носителя другого интереса).
Фаза компромисса – стороны стремятся договориться о выработке общего интереса с максимальной выгодой для себя.
Фаза коммуникаций – стороны стремятся к взаимодополнению интересов.

При задержке перехода конфликта из одной фазы в другую наступает кризис – псевдофаза внутри одной из фаз конфликта.

Управление конфликтом – обеспечение максимальной возможности для его саморегулирования (бескризисного развития).

Что же делать с конфликтом? Выбор поведения в конфликте осуществляется самой личностью. Этот выбор продиктован потребностями, интересами, ценностями, привычками, моделью поведения.

Предотвращение конфликта – способ избежать его в самом начале. По сути, это – временное затишье, т.к. конфликт может проявиться позже с более сильной формой эскалации. Поэтому важно создать условия, при которых в случае возникновения конфликтной ситуации переход к фазе коммуникаций пройдет бескризисно и быстро.
Профилактика – работа с возможными конфликтами. Деятельность предполагает прогнозирование конфликтных ситуаций и устранение условий их возникновения.
Разрешение конфликтов – урегулирование путем достижения договоренностей более выгодных, чем продолжение конфронтации.

5. РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Развитие личности и карьеры сотрудников способствует развитию самой организации.

Развитие человеческих ресурсов – это система управляемых действий в области подготовки персонала по выполнению непосредственных функций и решению новых задач для минимизации расхождений между требованиями руководителя и качествами реального человека. Для реализации проекта развития требуется создание необходимых условий, при которых сотрудник сможет гармонично развиваться (повышать свой материальный профессиональный статус) что способствует развитию самой организации.

Выделяют профессионально-квалификационное развитие (обучение, приобретение новых навыков и знаний) и профессионально-должностное (карьерное).

Внутриорганизационное обучение

С высоким уровнем научно-технического прогресса и его темпами становится понятно, что в процессе трудовой деятельности пользоваться только знаниями, полученными в ВУЗах, невозможно. Непрерывные и быстрые изменения технологий и техник приводят к изменению некоторых видов работ или вовсе к их ликвидации. Для того, чтобы иметь возможность в кратчайшие сроки ответить на любые изменения, необходимо повышать отдачу работающих сотрудников путем их непрерывного обучения.

Выделяют два типа обучения:

«Сохраняющее» обучение – передача новых знаний взамен устаревших и устранение пробелов в знаниях и умениях.
Инновационное обучение – ориентировано на перспективу, работу в новых условиях. Основываются на прогнозах изменений внешней среды, технологий и систем управления.

Обучение может проходить как без отрыва от производства, так и в специализированных центрах подготовки. Для определения потребности в обучении используются материалы оценки труда и персонала, планы технического обновления и перевооружения, материалы диагностики подготовленности новых сотрудников.

Планирование карьеры

Карьера не должна быть самоцелью работника, отвечающей только его собственным личным интересам. В ней должны найти баланс интересы предприятия и индивидуума. Планирование карьеры сотрудников обеспечивает увеличение человеческого капитала организации, усиление мотивации работников и снижает текучесть кадров, т.к. является долгосрочным планом. Процесс планирования карьеры – определение профессиональных интересов сотрудников и целевое планирование их обучения и продвижения в организации. Карьера – это поступательное движение по служебной лестнице.

Этапы карьеры:

Ученичество. Приходя в организацию, молодые специалисты работают в тесном контакте с опытными сотрудниками, следуя их указаниям.
Специалист получает возможность работать самостоятельно, как можно меньше полагаясь на других. Переход на этот этап зависит от проявления компетентности работника в профессиональной сфере.
Профессионал становится наставником для тех, кто находится на первом этапе.

Посредством планирования карьеры сотруднику показывают, какую должность в перспективе он может занять, если приобретет соответствующие навыки и знания. Развитие карьеры – это действия сотрудника, которые он предпринимает для реализации плана своего продвижения.

Одним из элементов планирования карьеры является работа с кадровыми резервами. Кадровый резерв – это сформированная группа перспективных работников, обладающих необходимыми качествами и прошедших необходимую подготовку для замещения определенных должностей. Критериями отбора в кадровый резерв являются высокий уровень профессионализма, личностные характеристики и уровень зрелости. Резерв формируется для создания управленческой элиты, эффективной расстановки кадров с учетом максимального использования потенциала каждого сотрудника, управления карьерным ростом. Контроль за деятельностью сотрудников из резерва осуществляется постоянно, списки уточняются ежегодно.

Аттестация персонала

Аттестация персонала – определение соответствия уровня труда, качеств и потенциала сотрудника требованиям выполняемой работы и занимаемой должности. Графики и сроки проведения аттестации составляются отделом кадров и утверждаются руководителем предприятия. Результаты аттестации заносятся в протокол и хранятся в личном деле сотрудника. Аттестация по своей сути – это диагностика персонала, определение ценности сотрудника для организации в целом, поэтому требует выработки процедуры проведения и четких критериев оценки. Кроме того, необходимо определить метод проведения аттестации.

Самый простой метод – анализ документов (резюме, рекомендаций, документов об образовании).

Личностные опросники позволяют провести оценку большого числа претендентов в части личных черт. Недостатками метода являются обязательное наличие специалиста по обработке опросников и отсутствие прямой зависимости полученных сведений о характере и ожидаемых от опрашиваемых результатов деятельности.

Профессиональные тесты выявляют уровень ключевых знаний и навыков для конкретной должности. Создает тесты обычно руководитель.

Заключение

До начала 20 века управление персоналом не выделялось в специфическую функцию социального управления.

Основоположником принципов научного управления персоналом по праву считается Фредерик У. Тейлор, американский инженер-механик, изобретатель. Однако его модель существенно упрощает функции управления персоналом, так как сводится к найму молодых, здоровых, обучаемых работников, их стимулированию высоким заработком, авторитарному руководству процессом производства и предприятием в целом, тотальному контролю за персоналом.

В 70-х годах ХХ века система управления персоналом качественно изменилась в связи с повышением роли персонала в современном производстве. Все эти изменения нашли свое отражение в теории человеческого капитала. Человеческий капитал – совокупность знаний, квалификаций и здоровья работников, повышающая производительность труда и прибыльность предприятия. Появление и развитие теории человеческого капитала обратила внимание к управлению персоналом, как к ресурсу, обладающему существенными отличиями от остальных ресурсов предприятия: способностью к развитию и обучаемости, интеллектуальностью, эмоциональностью, уникальностью.

В 90-е годы ХХ века в научный оборот вводится понятие «персонал» - все сотрудники, работающие в организации на постоянной или временной основе, а также обслуживающие их деятельность отдельные категории рабочих. Системный подход к управлению персоналом создал предпосылки для появления концептуально нового управления человеческими ресурсами. Это формирует новый подход к управлению персоналом – стратегическое управление.

Человеческие ресурсы – совокупность всех работников, обладающих определенным человеческим капиталом и разнообразными индивидуальными социально-психологическими и организационными способностями, обеспечивающая жизнедеятельность и развитие компании. Менеджмент человеческих ресурсов опирается на важность персонала, как одного из ресурсов предприятия, необходимого для достижения определенных целей.

Управление человеческими ресурсами не ограничивается решением оперативных задач, а стремится к стратегическому планированию и управлению персоналом с интегрированием в общие миссии и цели организации. Стратегическая линия в управлении персоналом и основополагающие принципы этого управления составляют кадровую политику организации. Кадровая политика – управленческая деятельность, целью которой является создание трудового коллектива, учитывающего цели и предприятия, и сотрудников. Объектом кадровой политики является персонал. Кадровая стратегия – это утвержденное руководством направление действий для достижения долгосрочных целей по созданию трудового коллектива с учетом стратегии развития организации и имеющихся в ее распоряжении ресурсов.

Функции управления человеческими ресурсами можно разделить на общие (реализуемые в любой организации, независимо от сферы деятельности и специфические (функции управления кадрами). К общим функциям относятся: прогнозирование, планирование, организация, координация, регулирование, контроль. К специальным можно отнести:

- административную функцию – деятельность, основанная на законодательстве и нормативных актах о труде (составление штатного расписания, прием, увольнение и т.д.).

- планирование (анализ кадрового состава и определение потребности в кадрах в будущем).

-социальную функцию (определение уровня заработной платы, социальных льгот и пособий, мер обеспечения здоровья и безопасных условий труда).

-повышение качества профессиональной деятельности (совершенствование организации труда, организация учебы, подготовки и переподготовки кадров).

- мотивацию (стимулирование сотрудников к эффективной работе различными методами).

Деятельность по менеджменту человеческих ресурсов ведется в трех направлениях: формирование человеческих ресурсов, их использование и развитие.

Список использованной литературы:

1. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

2. Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом. / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2004.

3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2010.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: ТРТУ, 2003.

6. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. / Пер. с англ. и ред. Н.М. Макаровой. – М.: Вильямс, 2000.

7. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – 5-е изд. – М.: Академический Проект: Трикста, 2005.

8. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации»; под ред. Анискина Ю.П. – М.: Омега-Л, 2006.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2008.

10. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2011.

11. Основы управления персоналом: учебное пособие / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. — М.: Кнорус, 2016.

12. Руководство персоналом организации: Учебник/В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2002.

13. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. – М.:Соцэкгиз, 1956.

14. Таранов П.С. Приемы влияния на людей. – М.: ФАИР, 2007.

15. Теория менеджмента: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения. / Под ред. А.М. Лялина. – СПб.: Питер, 2009.

16. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.

17. Управление персоналом организации: учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. — Москва: КНОРУС, 2016.

18. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование /Под ред. В.В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004.

19. Управление человеческими ресурсами в организациях сферы услуг: научные основы формирования и развития: Монография/ под ред. Маннапова Р.Г. – М.: Макс Пресс, 2011.

20. Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. Составитель: Подвойский Г.Л. – М.: Республика, 1992.