Понятие менеджмента человеческих ресурсов

Содержание:

Введение

Кадры – это душа организации. Организация располагает наилучшими производственными помещениями и оборудованием. Но именно людьми создается или разрушается организация, людьми, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Если мы говорим об организации, значит мы говорим о ее жизненной силе и ее работниках. Руководителем несется полная ответственность за эффективность его трудового коллектива. Это является общепринятым фактом, так же как и то, что руководители, которыми не принимаются на работу нужные подчиненные, не способны правильно руководить и вынуждены освободить свою должность. Поэтому кадровая политика организации приобретает все большее значение. Отметим, что политикой организации в области кадров включается в себя набор кадров, их увольнение, планирование персонала, а также определение способа привлечения персонала, подбор, оценка и принятие сотрудников на работу. Кроме того политика организации включает в себя адаптацию, обучение и повышение квалификации работников и их развитие. В современном мире выживают только фирмы осуществляющие стратегическое планирование. Большей степени - это касается и кадровой политики организации. Политика организаций в сфере кадров различна и имеет зависимиость от условий внешней и внутренней среды. В работе определяется кадровая политика, рассматриваются ее типы. Рассматриваются основные моменты кадровой работы такие как планирование и набор персонала, его адаптация, обучение и развитие, аттестация персонала. При написании курсовой работы использованы работы следующих авторов: Бизюковой И.В., Виханского О.С., Воропаева, С.Н., Глухова В.В., Зиновьева В.Н. и т.д. Актуальность темы исследования. Актуальность темы обусловлена тем, что для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Цели и задачи. Цель работы раскрыть понятие менеджмента человеческих ресурсов. Задача исследования: - определить роль человеческого фактора в менеджменте;

- дать понятие кадровой политики, как основного направления в работе с кадрами; - показать свойства, задачи и типы кадровой политики; - рассмотреть основные направления менеджмента человеческих ресурсов; - раскрыть понятие работы с кадрами; - дать понятие расстановки кадров; - раскрыть понятие оценки и аттестации кадров; - рассмотреть аттестацию персонала; - показать методы оценки качеств персонала. Объект исследования – менеджмент человеческих ресурсов. Предмет исследования - роль человеческого фактора в менеджменте, основные направления менеджмента человеческих ресурсов, оценка и аттестация кадров. Источники. Впервые проблемы менеджмента человеческих ресурсов в науке рассматривались в начале ХХ века в исследованиях А.Богданова и Л.фон Берталанфи. Историография послужили труды таких авторов как: Грушенко В.И., Дафт, Ричард Л., Десслер А., Мазур И.И. и материалы опубликованные в периодической научной печати, таких журналов как «Менеджмент в России и за рубежом», «Вопросы экономики». Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

Глава 1. Роль человеческого фактора в менеджменте

1.1 Кадровая политика, как основное направление в работе с кадрами

Основой менеджмента является человеческий фактор, который заключен в знании субъектом управления своего дела, который может организовать собственный труд и работу коллектива, заинтересовать его, подвести к саморазвитию и творческой деятельности. Центральная фигура менеджмента - это профессионал, который управляет и способен разглядеть перспективы развития дела, профессионал, который быстро оценивает реальную ситуацию и находит оптимальное решение для продвижения к поставленной цели. В связи с этим менеджер должен иметь определенные профессиональные и личные качества: высокую компетентность, гибкость мышления, умение идти на риск, реализовать намеченные планы, осуществлять лидерство в коллективе.^[1] Основа человеческого фактора - это личность, то есть психологическое состояние человека, как дееспособного члена общества, который сознает свою роль в коллективе.^[2] Менеджер в управлении персоналом и в решении социальных проблем коллектива должен руководствоваться этой структурой, чтобы: - заинтересовать работников в повышении квалификации, постоянной учебе и желании овладевать новыми знаниями и областями деятельности. Он должен найти индивидуальный подход к каждому члену коллектива, и как можно больше использовать его потенциал; - ориентировать на здоровый психологический климат в коллективе. - уметь найти нужный инструмент, и суметь воздействовать им на коллектив и каждого его члена.

Наиболее ответственной, сложной задачей менеджера является цель зарождения энтузиазма, желания трудиться с наибольшей отдачей. В связи с этим важным значением становится умение менеджера направить внимание на достижения каждого сотрудника, умение проявить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Для этого нужна специальная система подготовки менеджеров. Важная роль в успехе любого бизнеса принадлежит профессиональной команде исполнителей проекта.^[3] С начала формируется оптимальный штат сотрудников и определяются обязанности каждого. Персонал становится важнейшим активом предприятия. На это уйдут определенные денежные затраты. Определяется, какие конкретные задачи подлежат решению. Речь идет о видах работ, подлежащих регулярному выполнению. Определяем самые необходимые работы и переходим к конкретным вопросам: - место работы - нужный уровень квалификации - частота выполнения определенного вида работ. Занимаясь подборкой персонала для производства, менеджер часто отвечает на следующие вопросы: Какие работы связаны с производством продукции? Какую специфику имеет каждый вид работ? Какими могут быть определенные нормативы и обязанности для каждого вида работ? Какие требования могут предъявляться к сотрудникам?^[4] Для того, чтобы организовать производство формируется штат квалифицированных специалистов. В составе оборудования находятся импортные машины, предусматривается обучение обслуживающего персонала работе на этом оборудовании. Персонал подбирается после того, как будет спроектировано новое производство или проведена реорганизация предприятия или постановка его на другой путь работ. К работе может быть допущен персонал, который обучается и подготавливается к работе и который знаком с руководством по эксплуатации оборудования. В контракте закрепляются все взаимоотношения между работодателем и рабочим, которые определяются законодательством – Трудовым Кодексом Российской Федерации.^[5] Через кадровую политику реализуется цели и задачи управления персоналом. Кадровой политикой можно назвать основное направление в работе с кадрами, набор основных принципов, реализующихся кадровой службой организации. Кадровая политика является стратегической линией поведения в работе с персоналом. Кадровая политика представляет собой целенаправленную работу для создания трудового коллектива, способствующего объединению целей и приоритетов предприятия и его сотрудников.^[6] Главный объект кадровой политики предприятия – это персонал. Персонал предприятия - это основной состав его работников. Кадры являются главным и решающим фактором производства, первой производительной силой общества. Ими создаются и приводятся в движение средства производства и постоянно ими совершенствуются. Эффективность производства зависит от квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств. Задача кадровой политики решается по-разному, и очень большой выбор различных вариантов: - каким путем лучше сохранять работников: 1. перевести на сокращенные формы занятости; 2. использовать на других работах и объектах; 3. посылать на длительную переподготовку. - готовить работников самим или же брать таких работников, которые уже имеют нужную подготовку; - брать со стороны или заново учить работников, которые должны освободиться с предприятия; - провести дополнительный набор рабочих или обойтись имеющимися с условием более рационального их использования. Выбирая кадровую политику нужно учесть факторы, которые свойственны внешней и внутренней среде предприятия.^[7] Такими факторами являются: 1. Требования производства, стратегия развития предприятия; 2. Финансовая возможность предприятия. Допустимый уровень издержек управления персоналом; 3. Количественные и качественные характеристики занятого персонала и их изменение в будущем; 4. Обстановка на рынке труда; 5. Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов; 6. Влияние профсоюза, в отстаивании интересов работников; 7. Требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом.^[8] Требование к кадровой политике современности сводится к следующему: Кадровая политика связана со стратегией развития предприятия. Она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. Кадровая политика очень гибкая. С одной стороны она стабильная, так как именно со стабильностью связываются конкретные ожидания работника, с другой стороны она должна быть динамичной. Иначе говоря, она корректируется в соответствии с изменением тактики предприятия. Стабильными являются стороны, ориентированные на учет интересов персонала и имеющие отношение к организационной культуре предприятия.^[9] Так как формирование квалифицированной рабочей силы связывается с конкретными издержками предприятия, то кадровая политика должна быть экономически обоснована, и исходит из его определенных финансовых возможностей. Кадровой политикой обеспечивается индивидуальный подход к своим работникам. Итак, кадровая политика направляется на формирование системы работы с кадрами, ориентированной на получение экономического и социального эффекта, если соблюдаются условия действующего законодательства.^[10] При осуществлении кадровой политики могут быть альтернативы. Кадровая политика бывает быстрой и не очень гуманной в отношении к работникам. Она основывается на формальном подходе, приоритете интересов производства или основывается на учете того, как ее осуществление будет сказываться на трудовом коллективе и к каким это приводит социальным издержкам. Кадровая политика и ее содержание не может ограничиваться приемом на работу. Она касается позиций предприятия по отношению подготовки, развития персонала, взаимодействие работника и организации. Тогда как кадровая политика выбирает целевые задачи, рассчитанные на перспективу, текущая кадровая работа ориентируется на оперативное решение кадровых задач. Между ними существует взаимосвязь, имеющиеся между стратегией и тактикой достижения поставленной цели. Кадровая политика может носить также общий характер, в том случае если это может касаться кадров предприятия в целом, и частный, в том случае, если происходит ориентировка на решение специфических задач.^[11] Кадровой политикой формируются: Спрос на рабочую силу на стадии ее найма, то есть требование к образованию, стажу, уровню специальной подготовки; Капиталовложение в рабочую силу и целенаправленное воздействие на развитие различных сторон занятой рабочей силы; Стабилизация всего коллектива или его части; Отношение к подготовке новых рабочих предприятия и к переподготовке кадров; Внутрифирменное движение кадров.^[12] Кадровой политикой увеличиваются возможности предприятия, реагируются на меняющиеся требования технологии и рынка в недалеком будущем.

1.2 Свойства, задачи и типы кадровой политики

Свойствами кадровой политики являются: Связи со стратегией; Ориентирование на долговременное планирование; Значение роли кадров; Область взаимосвязанности функций и процедур в работе с кадрами. Кадровая политика представляет собой составную часть управленческой деятельности и производственной политики предприятия. Ею преследуется цель создания сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы. Кадровой политикой должны создаваться не только благоприятные условия труда, но создаваться возможность продвижения по службе и степени уверенности в завтрашнем дне. Учитывая это, основная задача кадровой политики предприятия - это обеспечение в каждодневной кадровой работе учета интереса различных категорий работников. Управление кадрами на предприятии имеют стратегические и оперативные аспекты.^[13] Управления персоналом разработано на основе концепции развития предприятия и состоит из трех частей: производственной; финансово- экономической и социальной. Кадровой политикой определяются цели, которые связаны с отношением предприятия к внешнему окружению и цели, которые связаны с отношением предприятия к персоналу. Кадровую политику осуществляют стратегические и оперативные системы управления. Задачами кадровой стратегии являются: увеличение престижа предприятия; исследование атмосферы на предприятии; анализ развития потенциала рабочей силы в будущем; подытоживание и предупреждение причины освобождения от работы.^[14] Каждодневное подытоживание кадровой стратегии и вместе с тем оказание помощи руководству, когда выполняются ими задачи управления организацией, лежат в оперативной сфере управления кадрами. Кадровая политика предприятия является целостной кадровой стратегией, объединяющей разные виды кадровой работы, стиль ее проведения на предприятии и план использования рабочей силы. Кадровой политикой увеличиваются возможности предприятия, при реагировании на изменение требований технологии и рынка в перспективе. Кадровая политика является представляет собой составную часть управленческой деятельности и производственной политики предприятия. Ее цель – создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы. Анализируя существующюю в конкретных организациях кадровую политику выделяют, минимально, два основания для их группировки. Первое основание связывается с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий.^[15] По этому основанию выделяются нижеперечисленные типы кадровой политики: а. пассивная; б. реактивная; в. превентивная; г. активная. Второе основание для дифференциации кадровой политики - это степень открытости предприятия в отношении к внешней среде сформированного кадрового состава, принципиальность ее ориентации на внутренние или внешние источники комплектования. На этом основании выделяются два типа кадровой политики - открытая и закрытая. Рассмотрим каждый вариант кадровой политики. - Пассивная и реактивная кадровая политика. Рассмотрим понятие «пассивная политика». Часто мы встречаем ситуации, когда у руководства предприятия нет программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа может свестись к стандартному функционированию или ликвидации негативных последствий. Для такого предприятия является характерным отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала. Руководство работает реагируя на возникшие конфликтные ситуации и стремится избавиться от них любыми средствами, при чем не понимая причин событий и их последствий.^[16] Проводя реактивную кадровую политику руководством предприятия осуществляется контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимаются попытки анализа их причин и возникновения конфликтных ситуаций. Предмет особого внимания руководства – это мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к качественному труду. Притом, на предприятии могут приниматься конкретные меры локализации кризисных явлений, осуществляться действия, которые направлены на понимание причин, приводящих к появлению кадровых проблем. В кадровых службах таких организаций, имеются средства диагностики существующей ситуации и оказания необходимой помощи.^[17] Так же, хотя в программах развития организации кадровые проблемы можно выделить и рассматривать специально, главная трудность при использовании реактивной кадровой политики возникает перед организацией при среднесрочном планировании. - Превентивная кадровая политика. О превентивной кадровой политике мы говорим только тогда, когда руководство предприятия дает обоснованные прогнозы развивающейся ситуации. В таком случае организация, которая характеризуется тем, что она имеет превентивную кадровую политику, не имеет средств влияющих на имеющуюся ситуацию. Работниками кадровой службы таких организаций могут располагать средствами диагностики персонала и также методикой прогнозирующей кадровую ситуацию на среднесрочный промежуток времени. Программа развития предприятия основана на краткосрочном, и среднесрочном прогнозах нужды в кадрах в качественном и в количественном отношениях.^[18] В этой программе представляются задачи развития персонала. Основной проблемой таких организаций можно считать разработку целевых кадровых программ. Рассмотрим активную кадровую политику. В том случае, когда руководством осуществляется не только прогноз, но и средства влияния на ситуацию, а служба кадров может разрабатывать целевые кадровые программы и проводить постоянный мониторинг ситуации, а также проводить корректировку исполнения программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то в этом случае говорится об активной кадровой политике существующей в данной организации.^[19] Основой активной кадровой политики является: - осуществление снабжения предприятия квалифицированной рабочей силой; - дальнейшее перспективное развитие кадров в границах организации; - стабилизация кадровой политики или ее закрепление. Если рассматривать механизмы используемые руководством предприятия, то выделяются два вида активной кадровой политики - рациональная и авантюристическая. Проводя рациональную кадровую политику руководством предприятия предлагается качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации и имеет средства для влияния на нее. В кадровой службе предприятия имеются не только средства диагностики персонала, но и методы прогноза кадровой ситуации на среднесрочные и долгосрочные промежутки времени. Программа развития предприятия имеет краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах.^[20] Так же, составной частью плана может быть программа кадровой работы с различными вариантами ее реализации. Рациональной кадровой политикой предполагается: а) наличие возможности реализации на предприятии мобильной стратегии управления персоналом учитывая осуществление некоторых проектов и направлений деятельности; б) гибкая форма подключения специалистов для того, чтобы решить задачи характерные для конкретной стадии реализации проекта и которые именно этими специалистами могут решаться наиболее эффективно. Таким подходом предполагается постоянная смена состава исполнителей зависящая от перехода организации с одной стадии развития на другую. Этим позволяется выстраивание долгосрочных траекторий карьеры сотрудников. Авантюристическая кадровая политика не дает возможности руководству предприятия иметь качественный диагноз, обоснованный прогноз развития ситуации, но пытается оказать на ее влияние. Кадровая служба предприятия, не имеет средств для того, чтобы прогнозировать кадровую ситуацию и диагностику персонала.^[21] Но в программу развития предприятия включаются планы кадровой работы, которые часто ориентированы на осуществление целей, которые очень важны для развития предприятия, но которые не проанализированы с позиции меняющейся ситуации. Построение плана работы с персоналом в этом случае выстраивается на очень эмоциональном, но мало аргументированном и хотя правильном представлении о целях работы с персоналом.^[22] Реализуя подобную кадровую политику, возникают проблемы. Они появляются, когда усиливается влияние факторов, ранее не включенных в рассмотрение. Это приводит к острому изменению ситуации. В том случае если рынок существенно меняется, появляется новый товар, вытесняющий имеющийся в данном случае у предприятия. Рассмотрим открытую кадровую политику. Открытую кадровую политику можно охарактеризовать тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Вновь принятый сотрудник с самого начала может работать и на самой низкой должности, и на должности уровня высшего руководства.^[23] Такой организацией может быть принят на работу любой специалист обладающий нужной квалификацией, не учитывая опыт работы в других организациях. Этот тип кадровой политики может быть характерным для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов готовых брать людей на любой должностной уровень невзирая на то, работали ли они раньше в таких организациях. Кадровая политика открытого типа адекватна для новых организаций, которые ведут агрессивную политику в целях завоевания рынка и которые ориентированы на скорый рост и быстрый выход на главные позиции в конкретной отрасли.^[24] Дадим понятие закрытой кадровой политики. Закрытая кадровая политика может характеризоваться тем, что организация ориентирована на принятие в свой состав нового персонала лишь с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций может происходить лишь из числа сотрудников предприятия. Кадровая политика закрытого типа характеризует компании, ориентированные на то, чтобы создать определенную корпоративную атмосферу, сформировать особый дух причастности, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Таким образом можно сделать вывод, что наиболее ответственной задачей менеджера является его желание трудиться с наибольшей отдачей. Раскрыто понятие кадровой политики, показан главный объект кадровой политики – персонал, а также показан решение задач кадровой политики и ее свойства.

Глава 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Понятие работы с кадрами

Рассмотрим понятие работы с кадрами. Для того, чтобы подобрать кандидата требуемого уровня в каждом определенном случае вырабатывают тактику поиска. В этом случае используется группа решений, включающая в себя общность методов. Поэтому тактика выбирается основываясь на готовности компании распределять своими требования по трем координатам, по таким как Качество, Стоимость и Время. Качество (quality), набирается на высокие позиции и должно являться постоянной величиной.^[25] Иначе говоря, стратегия должна зависить от времени и финансовых средств, которые выделяются компанией для подбора сотрудников. Для того, чтобы выбрать стратегию подбора основываются на анализе слабых сторон методов поиска. Для того, чтобы оценить возможности оптимизации, компания использует метод SWOT- анализа. Им отражаются слабые и сильные стороны, преимущество и последствие использования каждого метода поиска.^[26] Так как процесс рекрутмента в ROUST не оказывает влияние на качество, то SWOT оценивает лишь Время и Стоимость. При этом раскладывается структура этих составляющих направлении затрат и этапам процесса поиска. Стоимость может складываться учитывая оплату времени сотрудников компании, оплату услуг внешних провайдеров и потерь, который происходит при отсутствии сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая – это прямое следствие временных затрат. Составляя бриф, менеджером указываются последствия отсутствия сотрудника на рабочем месте. Для выработки стратегии решений, определяем в чем в каждом определенном случае состоит экономия. Стратегией минимизации денег можно воспользоваться тогда, когда у Вас имеется достаточно времени.^[27] В этом случае рассчитывается период, который можно затрачивать на поиск. Кажущаяся свобода является очень обманчивой для распоряжения этим ресурсом. При проведении анализа становится ясным, что при отсутствии сотрудника на рабочем месте может обходиться компании намного дороже чем гонорар агентства. При этом, могут быть выработаны некоторые варианты тактик решения задачи рекрутмента. Самым простым решением является обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимуществом является в прогнозируемости поведения и результативности этого человека, а кроме того небольшой себестоимости и возможности определения время, требуемого на это. Но неимение практического опыта работы на этой должности становится большим недостатком данного метода. Иным вариантом поиска является поиск при помощи рекрутинговых агентств.^[28] В итоге получаем большие затраты денег, экономию времени и высокое качество. Внутренний рекрутмент обходится намного дешевле, так как себестоимость потраченного времени кадрового менеджера меньше гонораров, но и качество будет намного ниже. Начиная анализ методом SWOT при необходимости закрытия нескольких вакансий их нужно классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра - важно и срочно, неважно и срочно, важно, но не срочно и неважно и не срочно, исходя из тех потерь, которые связаны с отсутствием этих сотрудников на рабочем месте. Ресурсы временные и финансовые, которые существуют для поиска кандидатов на позиции каждой категории различаются и потому требуется выработка разнообразных стратегий поиска.^[29] Рассмотрим правила взаимодействия с агентствами, которые демонстрируют эффективность на практике. Приведем традиционную ситуацию: при оформлении заказа между заказчиком и рекрутинговой компанией между ними потерялась всякая связь. Когда заказчик звонит в компанию, то слышит один и тот же ответ. Ему отвечаю, что идет активная работа, и обещают связаться, когда появятся кандидаты. Такая политика неэффективна. Когда у агентства покупаете какой либо продукт или услугу, то должны знать, на какой ступени находится ее формирование. Наилучшим способом контроля работы консультантов является использование недельного отчета. При выдвижении данного требования агентству, ведется диалог непосредственно с руководителем. Он тоже должен знать, что происходит в его компании. При одновременном сотрудничестве с несколькими агентствами такая практика не эффективна, потому что она не всегда минимизирует риск отсутствия сильных кандидатов. При этом требуется большое количество времени для того чтобы предоставить первичную информацию каждому консультанту и дальнейшее сотрудничество с ним. В ином случае в процессе поиска не учитываются необходимые нюансы, и эффективность работы сильно снижается.^[30] При отборе наиболее типичной схемой этапов собеседования является служба кадрового менеджмента, линейного менеджера и руководителя. Параллельно существует и другая схема: линейный менеджер, кадровый менеджер и руководитель. Эти схемы являются эффективными при разных ситуациях. Обычно используют первую схему. Должны строго разделяться обязанности - личностные качества оцениваются менеджером по кадрам, профессиональные навыки может оценить только линейный менеджер. При оценке линейного менеджера личностных характеристик кандидата почти не учитывают окончательное решение. Что касается кадрового менеджера, он не может оценить профессиональные навыки.^[31] Такой узкой специализацией снижается субъективизм, который вызван непрофессионализмом экспертов в сфере, которую они оценивают. Нельзя оказывать давление на линейного менеджера и навязывать не симпатичного ему кандидата. Стоит придерживаться другой тактики, в том случае, если ему никто не подходит по критериям личностных качеств.^[32] В такой ситуации линейный менеджер в письменном виде представляет свои возражения. Их очень просто опровергнуть или подтвердить рекомендациями с прежнего места работы. Профессиональные навыки, которые важны для компании и которые оцениваются при отборе, имеют интеллект, креативность, решение проблем; личные качества - цельность, умение работать в команде; мотивация оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценностей корпоративной культуры. Третим этапом интервью является беседа с инициаторами бизнеса. Обычно это интервью является формальным, исключая интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции. В компании существует человек, который принимает окончательные решения. В другом случае неизбежна, путаница и потеря времени. Естественно, этим человеком является линейным менеджером. При отборе реализуется принцип найма не лучшего из всех кандидатов, а гарантии не принятия худшего. В случае, если имеется выбор, то лучше отказаться от человека вызывающего сомнения, чем потом иметь от него убытки. При отборе персонала, нужно продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям. Пользуются стандартными инструментами оценки: структурированное интервью, тестирование и проверка рекомендаций. Политикой компании в сфере адаптации или развития сотрудников могут предлагаться инструменты оценки.^[33] Как методика оценки кандидата используется испытательный срок. Такими компаниями очень легко берут человека в компанию. Им даются три месяца, для демонстрации результатов работы. На основании этого принимается окончательное решение о работе сотрудника в дальнейшем. Такой метод является дорогостоящим и рискованным, так как затраты на сотрудника включаются во все затратные статьи компании, и потенциально этим сотрудником может быть нанесен ей ущерб. Но точность оценки качества кандидата слишком высока. Риск этого метода снижается при помощи системы наставничества или попечительства, но проблема этой системы в большой степени субъективна.^[34] Для оценки работы нового сотрудника, руководитель обучается. Даже если существует большая симпатия к кандидату и уверенность в его профессионализме существующие отрицательные отзывы с предыдущего места работы должны оградить от приема на работу этого кандидата. Но отзыв с последнего места работы не всегда объективен. Поэтому нужно знать мнение руководителей и сотрудников кандидата из нескольких компаний.

2.2 Понятие расстановки кадров

Рассмотрим расстановку кадров. Для того, чтобы обеспечить эффективную работу персонала нужно создать атмосферу конструктивного сотрудничества, когда любой член коллектива заинтересован в реализации своих способностей. Создание этой социально-психологической атмосферы –это наиболее сложная задача управления персоналом. Это задача может решаться на основе разработки систем мотивации, оценивании результатов труда, выбора стиля управления, который соответствует данной ситуации. Результат работы предприятий и большой опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала – это решающие факторы эффективности производства и конкурентоспособности продукции.^[35] Проблема в сфере управления персоналом и каждодневная работа с кадрами, в ближайшем будущем будут находиться в центре внимания руководства. В перспективе, при развитии научно-технического прогресса содержание и условия труда будут иметь большее значение, чем материальная заинтересованность. Для того, чтобы труд работника был более производительным, должна существовать профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе.^[36] Если руководство заинтересовалось успехом работника на новом месте, то оно всегда помнит, что организация является общественной системой, а каждый работник является личностью. В некоторых зарубежных изданиях в области менеджмента социальной адаптацией является процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях.^[37] Организацией используется множество способов, официальных, и неофициальных, для введения человека в свое общество. При приеме человека на работу организация информирует человека о себе для того, чтобы ожидания кандидата были бы более реалистичными. Далее происходит обучение специальным трудовым навыкам и проводится собеседование о том, что можно считать эффективной работой. При неофициальном общении, новыми работниками узнаются правила организации. Он узнает о том, кто имеет реальную власть, каковы его шансы по продвижению по службе и росту вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, работают или в поддержку, или против официальных целей и установок организации. Оценивая качество трудовой жизни можно сказать, что это имеет важное значение для вида и количества вознаграждений, которые предлагаются организацией.^[38] Проводимые исследования указывают на то, что вознаграждение влияет на решение людей при поступлении на работу, на решение того, сколько ими должно производиться и вообще нужно ли уходить из организации. Если работа устраивает человека и приносит ему удовлетворения, то количество прогулов снижается. Если работа неприятна, то количество прогулов растает. Термином заработная плата можно назвать денежное вознаграждение, которое выплачивается организацией работнику за проделанную работу. Организацией не может быть набрано и удержана рабочая сила, если ей не выплачивается вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не стимулирует людей к работе в данном месте. ^[39] Отдел кадров или трудовых ресурсов разрабатывает структуру заработной платы. Структуру заработной платы в организации определяют при помощи анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала является более сложной, так как кроме самой зарплаты она состоит из различных льгот, схемы участия в прибылях и оплаты акциями. Кроме заработной платы организация дает своим работникам разнообразные дополнительные льготы. Эти льготы, то есть оплаченные отпуска, оплаченные больничные листы, страховка здоровья и жизни, а кроме того пенсионное обеспечение, представляют собой составную часть постоянной работы. Прочими видами льгот считаются находящиеся на балансе предприятия столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на образование детей сотрудников и детские учреждения. В начале семидесятых годов многими компаниями были разработаны программы по подготовке руководящих кадров, по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе.^[40] Программами управления продвижением по службе осуществляется помощь организациям при использовании способностей своих работников в полной мере, а самим работникам дается возможность более полно применять свои способности. Подготовка ведется для осуществления развития навыков и умений, которые необходимы служащим для того чтобы эффективно выполнять свои должностные обязанности или производственные задания в перспективе. Систематически программы подготовки очень часто используются для подготовки руководителей к продвижению по службе.^[41] Для того, чтобы успешно подготовить руководящие кадры и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование. Для оценки итогов деятельности организация должна определить способности своих менеджеров. Основываясь на анализе содержания работы, руководством устанавливаются способности и навыки требуемые для того, чтобы выполнить обязанности на всех линейных и штабных должностях в организации.^[42] Это дает возможность организации определить, кто из руководителей имеет более подходящую квалификацию, чтобы занимать ту или другую должность, а кто из них нуждается в обучении и переподготовке. Подготовка руководящих кадров главным образом нужна для того, чтобы руководящие работники овладевали умениями и навыками, которые требуются, чтобы реализовать цели организации. По другим версиям, которые неотделимы от предыдущих, должно быть необходимо удовлетворение потребностей весьма высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. Подготовка управленческих кадров проводится с помощью организаций лекций, дискуссий небольшими группами, расследование определенных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Как варианты этих методов можно назвать курсы и семинары по проблемам управления, которые организуется каждый год. Очень широко применяется метод ротации по службе. При перемещении руководителя низкого звена из отдела в отдел со сроком от трех месяцев до одного года, новый руководитель организации знакомится с другими сторонами деятельности.^[43] В итоге, менеджером познаются различные проблемы разных отделов, уясняется необходимость координации, неформальная организация и взаимная связь целей различных подразделений. Эти знания являются жизненно необходимыми и для того, чтобы проводить успешную работу на высоких должностях. Но эти знания очень полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии. Если рассматривать условия становления рыночных отношений, то можно сказать, что эффективность управления персоналом предприятия находится в зависимости от подбора и расстановки кадров. Она осуществляется лишь на плановой основе в соответствии с программами, которые разрабатываются на предприятии.^[44] Прежде чем преступить к разработке программы на любом предприятии нужно четко определить, кого и как обучать. В общем нужно обучать каждого работника, в независимости от того какую должность он занимает. При этом обучать надо: а) всех тех работников, которые впервые пришли на предприятие; б) работника, если он выдвигается на новую резервную должность; в) если нет достаточной квалификации работника в результате аттестации; г) если работник согласен добровольно повысить свою квалификацию; д) если резко меняется уровень технологии и организации производства. Эффективность обучения и переподготовки кадров находится в зависимости от множества факторов. Перечислим следующие факторы: 1. хорошо поставленная и достоверная информация о формах и методах переподготовки кадров и формах мотивации за постоянное повышение своей квалификации; 2. наличие материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей; 3. степень желания управленческого персонала в получении дополнительных теоретических и практических знаний; 4. рациональное сочетание обучения теоретическим знаниям и накопления опыта в практике; 5. факторы внутреннего и внешнего воздействия на обучение; 6. методы оценивания системы повышения квалификации и переподготовки персонала. В последнее время считается модным течение, когда большинство авторов, при оценке системы повышения квалификации в Советском Союзе, стремятся дать отрицательную оценку. Э.Старобинский в написанной им работе «Как управлять персоналом» утверждал, что «вопросу повышения квалификации никогда не придавалось серьезного значения».^[45] Затруднительно дать такую оценку. Видимо вопрос, стоит в оценке эффективности системы повышения квалификации.^[46] Если сравнивать с настоящей практикой, то данное время, на самом деле, никакой системы повышения квалификации нет. Эта система полностью развалилась. В данное время вопрос касается не только критики ранее действующей системы, но и в выработке абсолютно новых подходов к решению рассматриваемой актуальной проблемы. Вместе с тем, для того чтобы поддержать знания на уровне требований современности специалистом или менеджером не меньше четырех-шести часов в неделю уделяется изучению новейших достижений в сфере, где он занимается. Несоблюдение этого требования может привести к старению полученных знаний на пятнадцать-двадцать процентов в месяц. Для того, чтобы повысить эффективность системы повышения квалификации кадров нужно выработать механизм управления этим процессом. Заканчивая вторую главу можно сказать, что раскрыты основные направления менеджмента человеческих ресурсов, профессиональные навыки, личные качества персонала. Показана правильная расстановка кадров, разработка структуры вознаграждения, а также уделено большое внимание подготовке управленческих кадров.

Глава 3. Оценка и аттестация кадров

3.1 Аттестация персонала

Аттестация персонала является официальной и систематической кадровой процедурой оценки работников, которая может осуществляться в установленной и унифицированной форме через конкретные отрезки времени. Она призвана оценивать уровень труда, качество и потенциал личности. Она направляется на то, чтобы определить квалификацию, уровень знаний, практические навыки, деловые качества работников и устанавливать уровень их соответствия той должности, которые они занимают. ^[47] Аттестация персонала являются важной составной частью управления персоналом.^[48] Она представляет собой наиболее эффективную форму оценки кадров. Обязательную аттестацию должны проходить работники в отдельных случаях предусмотренных законом. Добровольная аттестация должна проводится согласно усмотрения администрации. Она имеет целью оптимизацию управления персоналом, для того чтобы повысить работоспособность и устойчивость в бизнесе. Аттестация - это наиболее распространенная форма оценки работы персонала, то есть оценка соответствия их той должности, которую они занимают. При регулярной процедуре оценки деловых и личностных качеств работников, и их показателей труда подразумевается использование таких результатов для того, чтобы улучшить подбор и расстановку персонала, улучшить постоянное стимулирование работников для повышения квалификации, улучшения качества и эффективности работы.^[49] Эффективность работы организации состоит в общем из эффективности использования всех организационных ресурсов, а также потенциала отдельно каждого работника. Задача менеджера по персоналу это проведение аттестации персонала. Когда выбирается метод проведения аттестации персонала, нельзя упустить из виду ее цель - оценку эффективности труда работников, соответствие их занимаемой должности, а также определение наиболее перспективных сотрудников с целью их подготовки и выдвижения. При таком толкования цели аттестации может вытекать разделение процедур аттестации на две составляющие: а) оценка труда б) оценка персонала. Из практики управления вытекает, что корпорациями используются во многих случаях сразу два вида оценки деятельности работников. Проводимые процедуры, направлены на то, чтобы оценить результат труда, личных и деловых качеств работников, которые влияют на достижение этих результатов.^[50] В любую модель мотивации и в систему повышения квалификации включаются элементы теории ожидания и теории справедливости. Это связано с затратами дополнительных усилий - умственных, физических, которые получены результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности. Удовлетворение является результатом действия внутренних и внешних вознаграждений, учитывая их справедливость. По тому насколько будет справедливым вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько будет повышаться стремление персонала к ее повышению.^[51]

3.2 Методы оценки качеств персонала

Проведем оценку личностных и деловых качеств персонала. Методы оценки делятся на метод индивидуальной оценки работников, то есть метод основанный на изучении индивидуальных качеств работников, и метод групповой оценки, то есть метод который основан на сравнении эффективности работников: методы анкетирования, описательные методы оценки, методы классификации, методы сравнения по парам, бланки групповой оценки, рейтинги или методы сравнения, методы заданного распределения. При методе заданного распределения лицо, которые проводит оценку, дает работникам оценки в границах до этого заданного распределения оценок. От работника требуется выписать на отдельную карточку фамилию работника и распределить работников по группам, которые соответствуют заданной квоте. Распределение проводиться на разных основаниях по критериям оценки.^[52] Для использования метода оценки по решающей ситуации специалистами готовится список описания правильного и неправильного поведения работника типичной ситуации - решающие ситуации. Такое описание, распределяют по рубрикам учитывая характер работы. Лицом, проводящим оценку, готовится журнал для записи по отдельно взятому оцениваемому работнику. В него вносятся примеры поведения по каждой рубрике. В последствии этим журналом пользуются оценивая деловые качества сотрудника. Этим методом пользуются давая оценки, выносимые руководителем. Метод рейтинговых поведенческих установок основывается на использовании решающих ситуаций. Из них выводят деловые и личные качества, которые требуются от работника, и которые могут стать критерием оценки. Оценщиком прочитывается в анкете рейтинга описание какого-нибудь критерия оценки и ставится пометка в шкалу в соответствии с квалификацией оцениваемого работника. Этот метод является трудоемким и дорогостоящим, но он доступен и понятен работникам. Метод шкалы наблюдения за поведением аналогичен рассмотренному раннее методу. Вместо определения поведения работника в решающей текущего времени оценщиком фиксируются на шкале число случаев, в которых работник вел себя тем или иным особенным образом ранее. Этот метод является трудоемким и требующим больших материальных затрат.^[53] В методом сравнительных анкет включается комплект вопросов или описаний поведения работника. Оценщиком проставляется отметка возле описания черты характера, по мнению оценщика, присущей работнику. В противоположном случае им оставляется пустое место. В сумме пометки дают общий рейтинг анкеты рассматриваемого работника. Этот метод используют при оценке руководством, коллегами и подчиненными.^[54] При методе 360 градусов оценки, сотрудника оценивает его руководитель, коллеги и подчиненные. Определенные формы оценки варьируются, но всеми оценивающими заполняются одинаковые бланки и обрабатываются полученные результаты при помощи компьютера, для обеспечения анонимности. Целью данного метода является получение всесторонней оценки аттестуемого. При методе независимых судий, независимыми членами комиссии в количестве шесть - семь человек, задаются аттестуемому различные вопросы. Эта процедура напоминает перекрестный допрос по различным областям работы аттестуемого. Возле судьи находится компьютер. На компьютере оценивающим нажимается клавиша + , если ответ правильный, и нажимается клавиша, если ответ неправильный. Когда процедура заканчивается, программой выдается заключение. Если обработка ответов работника ручная, то правильность ответов вносят в заранее подготовленный бланк.^[55] При оценке работника могут применяться и разнообразные тесты. По содержанию их можно разделить на три группы: - квалификационные, определяющие уровень квалификации работника; - психологические, которые дают возможность оценивать личные качества работника; - физиологические, которыми выявляются физиологические особенности человека. Положительной стороной тестовой оценки является то, что ею позволяется получение количественной характеристики по многим критериям оценки, и возможна обработка результатов с помощью компьютера.^[56] Но, при оценке потенциальных возможностей работника, в тестах не учитывается, каким образом способности проявляются на практике. При методе комитетов оценку проводят группы экспертов. Она нацелена на выявление способностей кандидата, которые дают ему право претендовать на другую должность, для выдвижения на повышение. Метод оценки персонала может быть осуществлен в границах специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К проведению оценки могут быть привлечены сами участники деловых игр и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводят обычно на результат. Этим позволяется оценка готовности персонала для решения текущих и дальнейших задач. Кроме того учитывается индивидуальный вклад каждого участника игры. Этим методом оценки может пользоваться для того, чтобы определить эффективность командную работу персонала. При методе оценки достижения целей руководителем и подчиненным совместно определяются ключевые цели деятельности работника на конкретный срок.^[57] Цели могут быть конкретные, достижимые, но напряженные, они имеют значение для профессионального развития работника, и при совершенствовании работы организации. Устанавливаемыми целями очерчивается сфера ответственности работника и сфера его обязанностей на определенные сроки, необходимые для достижения ожидаемого результата. Результаты должны измеряться в процентах. Результаты оцениваются вместе с руководителем и работником основываясь на индивидуальных стандартах реализации целей, но руководитель имеет решающий голос во время подведения итогов.^[58] Рассматривая метод оценки на основе моделей компетентности, можно сказать, что моделями компетентности описываются интеллектуальные и деловые качества работника, его опыт межличностной коммуникации, который необходим для проведения профессиональной деятельности в границах существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв, который существует между необходимым и существующим уровнем компетентности может стать основанием при разработке индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение таких планов, которые находят выражение в определенных результатах профессиональной деятельности, и становится предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы. Таким образом, сделаем вывод, что аттестация персонала является официальной и систематической кадровой процедурой оценки работников. Ею оценивается уровень труда, качество и потенциал личности. Кроме того, аттестация направлена на определение квалификации, уровня знаний и деловых качеств работников.

Заключение

В условиях рыночной экономики существенно изменяется социально-экономическое значение кадровой работы. Она становится не только организационно-административной работой. Управлением персоналом приобретено новое экономическое и социальное значение.

Кадровой работой должны заниматься органы управления фирмой на всех уровнях, то есть внешнее руководство фирмы, руководители подразделений, кадровые службы. В ином случае фирмой несутся убытки и увеличиваются социальные издержки. Усиливается роль и стратегические функции в области управления персоналом. Изменяется роль и место руководства кадровой службы предприятия. Одним из основных руководителей предприятия становится ее руководитель. Кадровый менеджмент представляет собой основу для эффективного использования трудовых ресурсов предприятия - одного из основных источников расцвета любой фирмы. Если привести пример других развитых экономических стран то мы видим, что к этому этапу экономики Япония шла около трехста лет. В Америке в 30-е годы произошел экономический спад. Но благодаря появлению необходимого руководителя-новатора, была разработана программа выхода из кризиса. Была проведена правильная кадровая политика и применены социально-психологические методы, такие как обращение к народу, настрой на перемены. Не нужно полностью перенимать опыт и политику других стран на себя, но что-то полезное нужно взять на вооружение, для того чтобы найти свой выход из кризиса. Предприятия выживают в жесткой конкурентной борьбе, только тогда когда их руководящий персонал может правильно оценить окружающий мир и тенденции общественного развития. Кадровая политика занимает важное место в политике организации. Сотрудники организации уверены в завтрашнем дне и это является стимуляции для их более плодотворной работы. Таким образом, можно сделать вывод, что задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она  максимально способствовала повышению 

эффективной деятельности предприятия. Для этого менеджер должен приложить немалые усилия, но результат того стоит.

Список литературы

• 1. Нормативно-правовые акты

1. Приказ Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)» [Электронный ресурс] – СПС «Гарант», 2012
2. Трудовой кодекс Российской Федерации – М.: «Гарант», 2013
   1. Монографии и учебные пособия
3. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебное пособие /Л.Е.Басовский.- Москва: ИНФРА.- М, 2014.- 256 с.
4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во “Экономика”, 2011.- 280 с.
5. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник /О.С.Виханский, А.И.Наумов.- 5-е изд., стер.– Москва: Магистр: ИНФРА.- М, 2014.- 576 с.
6. Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие /В.Ф.Володько.- Минск: Адукацыя і выхаванне, 2010.- 303 с.
7. Воропаев, С.Н. Менеджмент: учебное пособие /С.Н.Воропаев, В.Д.Ермохин; Международная ассоциация "Агрообразование".- Москва: КолосС, 2011.- 246 с.
8. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие /И.И.Мазур и др.- Москва: Елима, 2012.- 776 с.
9. Глухов, В.В. Менеджмент: для экономических специальностей /В.В.Глухов.– Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2013.- 600 с.
10. Гончаров, В.И. Менеджмент: учебное пособие /В.И.Гончаров.- Минск: Современная школа, 2011.- 635 с.
11. Грушенко, В.И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие.- Москва: ИНФРА.- М, 2014.- 288 с.
12. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] /Л.Дафт.- Санкт-Петербург: Питер; Питер Пресс, 2012.- 863 с.
13. Десслер А. Управление персоналом. - М.: Бином, 2013.- 378 с.
14. Зиновьев, В.Н. Менеджмент: учебное пособие /В.Н.Зиновьев, И.В.Зиновьева.- Москва: Дашков и Кº, 2011.- 477 с.
15. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров.- М.: Дело ЛТЛ, 2014. - 176 с.
16. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебник /Г.Б.Казначевская.- Ростов-н-Дону: Феникс, 2012.- 452 с.
17. Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров /Э.М.Коротков.- Москва: Юрайт, 2012.- 640 с.
18. Костин, В.А. Менеджмент: учебное пособие /В.А.Костин, Т.В.Костина.- Москва: Гардарики, 2012.- 334 с.
19. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие /Н.Ю.Круглова.- Москва: КноРус, 2011.- 499 с.
20. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям /А.В.Тебекин, Б.С.Касаев.- Москва: КноРус, 2014.- 407 с.
21. Менеджмент: пособие /И.В.Балдин, Г.Е.Ясников.- Минск: БГЭУ, 2011.- 305 с.
22. Менеджмент: учебник /С.И.Ашмарина и др.; под редакцией С.И.Ашмариной.- Москва: Читай!: Рид Групп, 2011.- 572 с.
23. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям /А.В.Игнатьева; под редакцией М.М.Максимцова, М.А.Комарова.- Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 320 с.
24. Менеджмент: учебное пособие /В.Н.Зиновьев, И.В.Зиновьева.- Москва: Дашков и К, 2013.- 477 с.
25. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям /Н.Д.Эриашвили; под редакцией И.В.Бородушко и В.В.Лукашевича.- Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- 270 с.
26. Основы менеджмента: учебник по специальности "Менеджмент организации" /А.И.Афоничкин; под редакцией А.И.Афоничкина.- Санкт-Петербург: Питер, 2012.- 522 с.
27. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности "Менеджмент организации" /Э.М.Коротков.- Москва: Дашков и К.- Ростов-на-Дону: Наука-Пресс, 2012.- 254 с.
28. Современный менеджмент: учебник /под ред. М.М.Максимцова, В.Я.Горфинкеля.- Москва: ИНФРА.- М, 2014.- 299 с.
    1. Периодические издания
29. Гудий Ю.С. Внутренняя и внешняя среда организации [Электронный ресурс] //Nota Bene: экон. интернет-журнал. – 2012. – Режим доступа: http://nbene.narod.ru/manage/fmanage19.htm.
30. Наумов А.В., Головков А.Н. Промышленные комплексы как форма пространственных интеграционных образований //Научные труды Вольного экономического общества России. − 2011. − № 2. − С. 165−177.
31. Теория внутренней и внешней среды в управлении процессами интеграции бизнеса //«Российское предпринимательство» № 12 Вып. 2 (198) за 2011 год, cтр. 46-51.
32. Хмельникова, Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации /Н.В. Хмельникова //Менеджмент в России и за рубежом.- 2014.-№1.- с.119-126
    1. Интернет-ресурсы
33. PEST-анализ //[Электронный ресурс] /2014- Режим доступа: "justify".SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы //Электронный ресурс /2014-Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_16/article_1185/. - Дата доступа: 02.05.2014.

Приложение 1

Приложение 2

1. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебное пособие /Л.Е.Басовский.- Москва: ИНФРА.- М, 2014.- 56 с. ↑

2. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров.- М.: Дело ЛТЛ, 2014. - 123 с. ↑

3. Воропаев, С.Н. Менеджмент: учебное пособие /С.Н.Воропаев, В.Д.Ермохин; Международная ассоциация "Агрообразование".- Москва: КолосС, 2011.- 246 с. ↑

4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во “Экономика”, 2011.- 78 с. ↑

5. Трудовой кодекс Российской Федерации – М.: «Гарант», 2013 ↑

6. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие /И.И.Мазур и др.- Москва: Елима, 2012.- 153 с. ↑

7. Теория внутренней и внешней среды в управлении процессами интеграции бизнеса //«Российское предпринимательство» № 12 Вып. 2 (198) за 2011 год, cтр. 46-51 ↑

8. Десслер А. Управление персоналом. - М.: Бином, 2013.- 78 с. ↑

9. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям /Н.Д.Эриашвили; под редакцией И.В.Бородушко и В.В.Лукашевича.- Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- 120 с. ↑

10. Менеджмент: учебное пособие /В.Н.Зиновьев, И.В.Зиновьева.- Москва: Дашков и К, 2013.- 237 с. ↑

11. Грушенко, В.И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие.- Москва: ИНФРА.- М, 2014.- 188 с. ↑

12. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] /Л.Дафт.- Санкт-Петербург: Питер; Питер Пресс, 2012.- 124 с. ↑

13. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во “Экономика”, 2011.- 134 с. ↑

14. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник /О.С.Виханский, А.И.Наумов.- 5-е изд., стер.– Москва: Магистр: ИНФРА.- М, 2014.- 162 с. ↑

15. Костин, В.А. Менеджмент: учебное пособие /В.А.Костин, Т.В.Костина.- Москва: Гардарики, 2012.- 134 с. ↑

16. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие /Н.Ю.Круглова.- Москва: КноРус, 2011.- 289 с. ↑

17. Современный менеджмент: учебник /под ред. М.М.Максимцова, В.Я.Горфинкеля.- Москва: ИНФРА.- М, 2014.- 56 с. ↑

18. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебник /Г.Б.Казначевская.- Ростов-н-Дону: Феникс, 2012.- 89 с. ↑

19. Менеджмент: учебное пособие /В.Н.Зиновьев, И.В.Зиновьева.- Москва: Дашков и К, 2013.- 187 с. ↑

20. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник /О.С.Виханский, А.И.Наумов.- 5-е изд., стер.– Москва: Магистр: ИНФРА.- М, 2014.- 136 с. ↑

21. Зиновьев, В.Н. Менеджмент: учебное пособие /Зиновьев В.Н., Зиновьева И.В.- Москва: Дашков и Кº, 2011.- 157 с. ↑

22. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров.- М.: Дело ЛТЛ, 2014. - 78 с. ↑

23. Менеджмент: учебник / под редакцией С.И.Ашмариной.- Москва: Читай!: Рид Групп, 2011.- 345 с. ↑

24. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям /А.В.Игнатьева; под редакцией М.М.Максимцова, М.А.Комарова.- Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 89 с. ↑

25. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности "Менеджмент организации" /Э.М.Коротков.- Москва: Дашков и К.- Ростов-на-Дону: Наука-Пресс, 2012.- 152 с. ↑

26. Современный менеджмент: учебник /под ред. М.М.Максимцова, В.Я.Горфинкеля.- Москва: ИНФРА.- М, 2014.- 87 с. ↑

27. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям /А.В.Тебекин, Б.С.Касаев.- Москва: КноРус, 2014.- 207 с. ↑

28. Современный менеджмент: учебник /под ред. М.М.Максимцова, В.Я.Горфинкеля.- Москва: ИНФРА.- М, 2014.- 98 с. ↑

29. Гончаров, В.И. Менеджмент: учебное пособие /В.И.Гончаров.- Минск: Современная школа, 2011.- 211 с. ↑

30. Менеджмент: пособие /И.В.Балдин, Г.Е.Ясников.- Минск: БГЭУ, 2011.- 134 с. ↑

31. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие /Н.Ю.Круглова.- Москва: КноРус, 2011.- 79 с. ↑

32. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям /А.В.Тебекин, Б.С.Касаев.- Москва: КноРус, 2014.- 450 с. ↑

33. Воропаев, С.Н. Менеджмент: учебное пособие /С.Н.Воропаев, В.Д.Ермохин; Международная ассоциация "Агрообразование".- Москва: КолосС, 2011.- 132 с. ↑

34. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям /Н.Д.Эриашвили; под редакцией И.В.Бородушко и В.В.Лукашевича.- Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- 97 с. ↑

35. Хмельникова, Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации /Н.В.Хмельникова //Менеджмент в России и за рубежом.- 2014.-№1.- с.119-126 ↑

36. Глухов, В.В. Менеджмент: для экономических специальностей /В.В.Глухов.– Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2013.- 340 с. ↑

37. Зиновьев, В.Н. Менеджмент: учебное пособие /В.Н.Зиновьев, И.В.Зиновьева.- Москва: Дашков и Кº, 2011.- 378 с. ↑

38. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров.- М.: Дело ЛТЛ, 2014. - 67 с. ↑

39. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебное пособие /Л.Е.Басовский.- Москва: ИНФРА.- М, 2014.- 69 с. ↑

40. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во “Экономика”, 2011.- 35-37 с. ↑

41. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник /О.С.Виханский, А.И.Наумов.- 5-е изд., стер.– Москва: Магистр: ИНФРА.- М, 2014.- 576 с. ↑

42. Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие /В.Ф.Володько.- Минск: Адукацыя і выхаванне, 2010.- 303 с. ↑

43. Грушенко, В.И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие.- Москва: ИНФРА.- М, 2014.- 118 с. ↑

44. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] /Л.Дафт.- Санкт-Петербург: Питер; Питер Пресс, 2012.- 98 с. ↑

45. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] /Л.Дафт.- Санкт-Петербург: Питер; Питер Пресс, 2012.- 88 с. ↑

46. Десслер А. Управление персоналом. - М.: Бином, 2013.-237 с. ↑

47. Менеджмент: учебное пособие /В.Н.Зиновьев, И.В.Зиновьева.- Москва: Дашков и К, 2013.- 367 с. ↑

48. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям /Н.Д.Эриашвили; под редакцией И.В.Бородушко и В.В.Лукашевича.- Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- 170 с. ↑

49. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебное пособие /Л.Е.Басовский.- Москва: ИНФРА.- М, 2014.- 256 с. ↑

50. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник /О.С.Виханский, А.И.Наумов.- 5-е изд., стер.– Москва: Магистр: ИНФРА.- М, 2014.- 576 с. ↑

51. Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров /Э.М.Коротков.- Москва: Юрайт, 2012.- 83 с. ↑

52. Костин, В.А. Менеджмент: учебное пособие /В.А.Костин, Т.В.Костина.- Москва: Гардарики, 2012.- 67 с. ↑

53. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям /Н.Д.Эриашвили; под редакцией И.В.Бородушко и В.В.Лукашевича.- Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- 70 с. ↑

54. Основы менеджмента: учебник по специальности "Менеджмент организации" /А.И.Афоничкин; под редакцией А.И.Афоничкина.- Санкт-Петербург: Питер, 2012.- 102 с. ↑

55. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям /А.В.Тебекин, Б.С.Касаев.- Москва: КноРус, 2014.- 78-79 с. ↑

56. Менеджмент: пособие /И.В.Балдин, Г.Е.Ясников.- Минск: БГЭУ, 2011.- 187 с. ↑

57. Зиновьев, В.Н. Менеджмент: учебное пособие /В.Н.Зиновьев, И.В.Зиновьева.- Москва: Дашков и Кº, 2011.- 97 с. ↑

58. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров.- М.: Дело ЛТЛ, 2014. - 76 с. ↑