Мотивация и его роль в поведении организации

Содержание:

Введение

Причина выбора темы

В наши дни тема мотивации очень актуальна и затрагивается во всех сферах жизни. Она важна как для каждого конкретного человека, так и для общества в целом. Лично для меня мотивация имеет особое значение. Без неё я не могу представить ни дня своей жизни. Каждое утро, чтобы встать с кровати и пойти заниматься делами, необходима мотивация. Она сопровождает нас в течение всего дня, всей жизни. Даже написание данной работы стало возможным лишь благодаря мотивации.

Сфера менеджмента не является исключением для данного явления. Мне стало интересно разобраться в том, как же утроен механизм мотивации в управлении. Ведь всем нам, нынешним студентам, предстоит устроиться на работу. Так что, рано или поздно эта тема коснётся каждого.

Цели

Целью данной работы является выявление аспектов системы мотивации и её роли в управленческой деятельности.

Значимость

Данная работа может оказаться полезной как руководителям, так и сотрудникам. Понимание роли мотивации должно внести ясность в её внедрение в организацию и помочь повысить эффективность работы коллектива в целом.

Этапы решения поставленной цели

Чтобы понять роль мотивации, я подойду к этой теме с разных сторон. Прежде всего, мне предстоит изучить теоретическую часть вопроса. Необходимо изучить определения и разобрать систему построения мотивации в организациях. Также, я проверю её использование на конкретном примере.

Характеристика использованных источников

Так как тема мотивации в поведении организации ранее мной не была изучена, написание курсовой работы было не возможно без дополнительной литературы. По ходу изучения, в тексте будут приведены выдержки из различных статей, книг, электронных журналов и научных публикаций. Все источники широко распространены на территории России и находятся в свободном доступе для студентов и просто людей, интересующихся сферой менеджмента. Большая часть написана людьми, изучающими данный вопрос на протяжении долгого времени и имеющими определенную степень владения информацией.

Глава 1 Общее понятие мотивации

1.1.Что такое мотивация

Существует множество определений данного понятия. Мотивация присутствует практически в каждой сфере деятельности человека. И все же, чтобы разобраться в каком-либо конкретном случае, необходимо для начала иметь общее представление о мотивации.

Мотивация - побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность. [19]

В свою очередь побуждение – это стремление индивида к осуществлению чего-либо. [44]

Зная о мотивации в целом, можно перейти к её изучению в рамках менеджмента.

В странах с развитой рыночной экономикой мотивация стала применяться достаточно давно. Основой зарубежного метода управления является построение корпорации со своей особенной корпоративной культурой, участие в которой является основным стимулятором сотрудника. [14] В России же мотивация сотрудников получила своё развитие несколько позднее. Она зародилась в сферах так или иначе связанных с психологией. На большинстве предприятий мотивация использовалась скорее как метод достижения мгновенной прибыли, что ограничивало сотрудников в достижении каких-либо других целей.

Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общей целей организации. [13]

1.2. Основные теории мотивации

Впервые менеджеры узнали о том, что работников мотивируют не только деньги аж в далекие 20-е годы благодаря знаменитому Хауторнскому исследованию Элвиса Майо. До этого момента рабочая сила воспринималась как один из ресурсов, такой же, как сырье или производственные площади. На заводе в Хауторне Майо проводил исследования отнюдь не поведения работников, а оптимальной освещенности рабочего помещения. Однако, будучи добросовестным исследователем, он вынужден был констатировать тот факт, что главным фактором, влиявшим на производительность труда, оказалась не степень освещенности, а внимание исследовательской группы к рабочим завода. С этого момента и начались исследования факторов, мотивирующих людей работать лучше. Мотивация сотрудников стала научной дисциплиной. [51]

Изучение мотивации всегда основывается на теориях.

Существуют следующие группы теорий [4]:

• содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);
• процессуальные теории (Врум, Адамс, Лоулер, Портер );
• теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Содержательные теории

Всем нам ещё со школы известна знаменитая пирамида потребностей А. Маслоу. (см. Приложение 1). Она содержит несколько ступеней:

1. Физиологические потребности (1 уровень)
2. Потребность в безопасности (2 уровень)
3. Социальные потребности (3 уровень)
4. Потребность в самоуважении (4 уровень)
5. Потребность в самореализации (5 уровень)

Расположение в виде пирамиды дает четко понять, что без хотя бы частичного удовлетворения первичных потребностей (уровни 1 и 2), невозможно достичь удовлетворения на более высоких стадиях (уровни 3, 4, 5). При этом если базовые потребности присущи каждому человеку и являются для всех практически одинаковыми, то вторичные потребности могут кардинально различаться.

А. Маслоу сформулировал 15 основных черт, присущих личностям, стремящимся к самореализации [20]:

1. Эффективное восприятие реальности и комфортные взаимоотношения с реальностью.

2. Приятие (себя, других, природы).

3. Спонтанность, простота и естественность.

4. Служение.

5. Отстраненность, потребность в уединении.

6. Автономия, независимость от культуры и среды, воля и активность.

7. Свежий взгляд на вещи.

8. Мистические переживания и высшие переживания.

9. Чувство идентификации с человечеством в целом.

10. Межличностные отношения.

11. Демократичность.

12. Умение отличать средство от цели, добро от зла.

13. Философское чувство юмора.

14. Креативность.

15. Сопротивление культурным влияниям, трансценденция культуры.

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях МакКлелланда и Герцберга.

В развитие классификации Маслоу Д. МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу) или социальной потребности. [4]

По его мнению, в наши дни наиболее значимыми являются вторичные потребности, так как первичные потребности уже удовлетворены.

Основой теории Ф. Герцберга является деление потребностей на гигиенические и мотивирующие факторы. [21]

Изучив данную теорию можно сказать, что она имеет много общего с пирамидой потребностей А. Маслоу. Первичные потребности можно отнести к гигиеническим факторам, а вторичные – к мотивирующим. (см. Приложение 2)

Подводя итоги, Герцберг сделал следующие выводы [49]:

• отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;
• наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;
• в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;
• наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены.

Процессуальные теории мотивации

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В.Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий. [4] Его теория основывается на том, что люди прикладывают усилия для достижения своих целей лишь в случае убежденности в удовлетворении своих потребностей.

Существует ещё одна теория. Она называется теорией справедливости Джона Стейси Адамса.

Суть этой теории состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. [50]

Объединив теорию ожиданий и теорию справедливости, Лайман Портер и Эдвард Лоулер сформировали общую модель. В ней используются пять факторов [7]:

1. Затраченные усилия
2. Восприятие
3. Полученные результаты
4. Вознаграждение
5. Степень удовлетворения

Главным выводом этой теории является обязательная удовлетворенность сотрудника по итогу проделанной работы.

Теории, основанные на отношении человека к труду

Согласно теории Макгрегора, подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X и Y. [4]

Основные характеристики работника типа X:

• от природы ленив, не хочет работать;
• не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;
• не инициативен, если к этому его не подталкивать.

Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.

Основные характеристики работника типа Y:

• существует естественная потребность в работе;
• стремится к ответственности;
• творческая личность.

Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать.

В 1981 году Американский профессор У. Оучи дополнил предшествующие ему теории X и Y. Новая теория получила название Z. (см. Приложение 3). Согласно ей, мотивация исходит от ценностей предприятия в целом.

Основные идеи теории Z [43]:

• в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;
• люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;
• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;
• на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;
• предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;
• администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;
• человек — основа любого коллектива; именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.

Теория трудовых установок А. Гастева

Данная теория была разработана в 20-е годы XX века.

Для применения теории А. Гастева на практике должны быть созданы мотивы, апеллирующие к высшим человеческим характеристикам, таким как энтузиазм, долг, совесть, дух соревнования.[4]

Концепция кружков качества

Концепция (теория мотивации бездефектного труда) была разработана в 1962 году в Токио.

«Кружки качества – это добровольные группы рабочих, которые регулярно проводят собрания, на которых обсуждаются предложения по повышению качества продукции и услуг, производительности труда и улучшению его организации. [12]

1.3. Цели и задачи мотивации

Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль…

© Антуан де Сент-Экзюпери

Главная цель мотивации в менеджменте заключается в том, чтобы цели сотрудников совпадали с целями организации. Лишь в этом случае можно добиться абсолютного успеха в проделываемой работе.

Также, выделяют следующие цели и задачи мотивации [54]:

• Повысить результативность и эффективность компании путем разработки и внедрения комплексной системы мотивации сотрудников.
• Повысить эффективность, прибыльность бизнеса и снизить затраты путем достижения поставленных целей и задач, повышения результативности и качества работы подразделений и каждого сотрудника.
• Повысить результативность и эффективность каждого сотрудника путем разработки и внедрения системы мотивации персонала на результаты работы.
• Создать Команду эффективных менеджеров.
• Сформировать знания и навыки по системе управления результативностью и стратегическому планированию в области управления персоналом.

Выводы:

Обобщая все вышесказанное, нельзя не заметить, что мотивация является незаменимым инструментом в управлении. Как и в повседневной жизни, каждому человеку необходим стимул для развития как личностных, так и профессиональных качеств. Рассматривая организацию, мы не можем упускать тот факт, что результат работы всегда зависит, в первую очередь, от сотрудников.

Я считаю, что исследования в данной области должны проводиться регулярно, так как меняется мир вокруг нас, а соответственно и потребности людей. По мере развития потребностей, будут появляться новые теории и, возможно, цели и задачи мотивации персонала.

Глава 2 Система мотивации в организации

Система мотивации персонала – это один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих влиять на эффективность деятельности сотрудников и компании в целом. Настроенная в соответствии со стратегическими и тактическими ориентирами компании, система мотивации позволит менеджерам формировать необходимое поведение сотрудников, повысить производительность, заинтересованность и лояльность персонала. [45]

При выборе системы мотивации необходимо учитывать потребности всех сотрудников. Благодаря этому повысится эффективность.

В жизни не редко встречаются случаи, когда человек ставит свои интересы превыше интересов других людей. Это свойственно и для менеджеров. Такой подход не может привести к положительным результатам.

Система мотивации реализует три основные функции [4]:

1.     Планирование мотивации:

• выявление актуальных потребностей;
• установление иерархии потребностей;
• анализ изменения потребностей;
• анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;
• планирование стратегии и целей мотивации;
• выбор конкретного способа мотивации.

2.     Осуществление мотивации:

• создание условий, отвечающих потребностям;
• обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;
• создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;
• создание впечатления у работника о высокой ценности вознаграждения.

3.     Управление мотивационными процессами:

• контроль мотивации;
• сравнение результатов деятельности с требуемыми;
• корректировка мотивационных стимулов.

Общим для всех функций является подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации.

При разработке системы мотивации можно столкнуться с некоторыми трудностями. Чтобы избежать большого количества ошибок, необходимо изучить виды мотивации, а также факторы, влияющие на мотивацию.

2.1. Виды мотивации

Существует множество видов мотивации в организации. Они все достаточно разнообразны. Знание этих видов помогает руководителям построить наиболее подходящую систему мотивации.

Мотивы бывают [29]:

• биологические и духовные;
• внешние и внутренние;
• личностные и общественные;
• кратковременные и устойчивые;
• осознанные и неосознанные.

Чаще всего рассматривается именно деление на внешние и внутренние виды мотивации. Их исследование проведено Эдвардом Л. Диси и Ричардом М. Руяном.

Внешняя мотивация

Внешняя мотивация - мотивация, которая происходит от факторов, внешних по отношению к индивиду. Поведение, которое мотивируется наградами и/или наказаниями, применяемыми извне, является внешне определяемым. [22]

Суть внешней мотивации состоит в том, что руководителю необходимо поддерживать мотивированность сотрудника с помощью заработной платы, премий, различных наград и бонусов. Перечисленные методы относятся скорее к положительным. Однако существуют и отрицательные. Такие как строгий контроль, угрозы, выговоры и т.д. Если сотрудники чувствуют, что они находятся под давлением или контролем соревнования, тогда и соревнование воспринимается как ограничение их автономности. [8]

Внешняя мотивация должна выполнять на начальном этапе роль опоры для создания системы эффективного труда. Ее можно также рассматривать как дополнительный поддерживающий стимул в период консолидации. Однако долговременная мотивация и эффективные изменения в поведении сотрудников достигаются только при условии создания внутренней мотивации.

Внедрение системы качества на предприятии часто бывает ориентировано исключительно на получение сертификата, которое является для них стимулом. После решения этой задачи снижается интерес и стремление к поддержанию системы качества на предприятии. Аналогичная ситуация возникает при сокращении ожидаемого преимущества, например, кратковременного возрастания затрат или уменьшения числа заказов. Происходит ослабление усилий, и поведение, ориентированное на улучшение качества продукции или услуг, изменяется. [9]

Чтобы поддерживать мотивированность сотрудников постоянно, просто необходимо включить в систему внутреннюю мотивацию

Внутренняя мотивация - термин, используемый для обозначения мотивации любого поведения, которая зависит от факторов, являющихся внутренними по своему происхождению. Внутренняя мотивация обычно происходит из чувства удовлетворения и завершенности, а не из внешних поощрений. [22]

При этом неверно думать, что внутренняя мотивация рождается только внутри человека и не может быть создана извне: еще как может! Император Японии Хирохито, капитулировав во второй мировой войне, дал своим генералам задание: "Оставьте армию, создайте промышленность Японии!" - и это стало настоящим делом жизни его генералов, а в результате - истоком японского экономического чуда. Маленького Паганини заставляли по 6-8 часов ежедневно играть на скрипке: заставляли, однако в результате родился великий скрипач Николо Паганини. [35]

Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соответствующей внутренней установки. Многие организации начинали создавать систему качества из-за внешней мотивации: надежды на преимущества в конкурентной борьбе и укрепление позиции на рынке, страх несоответствия продукции будущим стандартам качества и потери рынка создавали ее основу.

Другие предприятия решаются на внедрение философии качества, основываясь на убеждении, что предупреждение появления бракованных изделий должно стать их принципиальной позицией в мире производства. Такая позиция справедлива для многих сфер жизни. В этом случае речь идет о внутренней мотивации. Внутренняя мотивация присутствует, если идея, задача или деятельность воспринимаются целесообразными и чего-то стоящими. Необходимо чувствовать себя ответственным за это и быть в состоянии прогнозировать результаты. Тогда поведение станет результатом, вытекающим из соответствующей установки. [9]

Перед тем как определиться со способом мотивирования персонала, желательно изучить потребности каждого сотрудника.

В управлении персоналом на российских предприятиях применяются две основные формы мотивации: по результатам и по статусу. Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы. Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации. [11]

Влиять на сотрудников помогают и различные методы стимулирования. При этом, стимулирование принято делить на материальное и нематериальное.

1. Материальные стимулы [29]:

а) денежные:

• заработная плата;
• премии и надбавки;
• компенсации и т.д.

б) неденежные (бенефиты – пакет социальных льгот):

• путевки в санатории;
• медицинская помощь и страхование;
• оплата обучения;
• предоставление служебного жилья;
• оплата транспортных расходов.

Все виды денежных вознаграждений делятся на две большие группы: компенсационные выплаты и относительные доходы.

Компенсационные выплаты — возможные денежные выплаты и социальный пакет сотрудника, то есть услуги, льготы, страховки, которые предоставляет компания в дополнение к «живым деньгам».

Относительные доходы — возможности, которые предоставляет компания для развития, обучения, самореализации, реализации статуса и т. д. [33]

Зарплата как главный мотив актуальна не только на нижнем уровне иерархии предприятия (физиологические потребности, по Маслоу), но и среди высшего руководства, где как будто должны превалировать соображения статуса или самореализации. Большое значение имеет структура вознаграждения, а также периодичность выплат, которая на российских предприятиях варьируется от еженедельной до раза в квартал. Частые выплаты субъективно повышают защищенность персонала: в одной довольно проблемной фирме ключевые сотрудники объясняли свою лояльность (ее остатки, в той ситуации) только гарантиями "пятничных платежей", без которых они "давно бы ушли к конкурентам". Поквартальное начисление затрудняет уже кадровый подбор и негативно влияет на работающих сотрудников, особенно в период кризиса (за две недели до выплаты работа останавливается, сотрудники просто ждут). В отличие от объемов зарплат, срок их выдачи поддается дешевой коррекции, и может быть изменен, в том числе, властно ориентированным автократом. [17]

2. Нематериальные стимулы [29]:

а) социальные:

• возможность карьерного роста;
• престижность работы;
• общение в коллективе.

б) моральные:

• уважение за профессионализм;
• почетные грамоты, дипломы и звания.

в) творческие:

• возможность самореализации и саморазвития;
• креативная и интересная работа.

Существует также и организационная мотивация - создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании. [25]

Мы помним, что главной отличительной чертой нематериальной мотивации является отсутствие реальных затрат компании на побуждение сотрудника делать больше его обычного объема работ. Сегодня важно находить способы снижения затрат на продвижение продукции, при этом не теряя продаж и клиентов. [27]

Выбор той или иной формы мотивации персонала определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой. На американских фирмах преобладает мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом производстве и традициях индивидуализма. Для японских компаний более характерна ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому перечню выполняемых персоналом функций и т.п. [11]

Исследовательский центр портала Superjob.ru, опросив 3 000 экономически активных россиян старше 18 лет, выяснил, что большинство (36%) ценят такой способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня, например, возможность, раньше уходить с работы. Особенно данный метод мотивации по душе женщинам (43% против 29% – среди мужчин), а также респондентам до 25 лет (43%). На втором месте – гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе (по 29%). Чаще остальных комфортные условия и гибкий график в качестве наилучшего способа мотивации отмечали респонденты старше 55 лет (34%). Каждый пятый участник исследования (19%) был бы рад публичной благодарности за хорошую работу из уст руководителя. Для 16% опрошенных очень важна поддержка в личных делах (рецензирование дипломной работы, помощь в оформлении ребенка в детский сад и т.п.). От возможности трудиться дома не отказались бы 14%. А вот конкурсы и соревнования вызывают у респондентов гораздо меньше энтузиазма (7 %). [31]

На основе анализа основных концепций мотивации, можно сделать вывод, что в современном корпоративном управлении немаловажное значение придается не только материальной, но и нематериальной мотивации, к основным характеристикам которой относится совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования. [38]

Модальная типология мотивации

При всем многообразии мотивов, ориентаций и ценностных установок работников, можно выделить основные типы трудового поведения, характеризующие преимущественную направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.

Модальная (базовая) типология, разработанная Научно-исследовательским институтом труда РФ, выделяет три типа мотивации работников, формируемые по отношению к основным группам потребностей: в содержательном труде; общественной полезности работы; средствах существования; статусе.

Каждый из типов мотивации связан с реализацией определенной программы действий сотрудника. Так, ценностный тип мотивации характеризуется направленностью поведения работника на профессиональный рост и развитие. При этом такие сотрудники, как правило, стремятся к достижению признания их способностей и трудовых возможностей.

Прагматическая мотивация свойственна работникам, для которых самым важным аспектом работы является возможность получения конкретных благ, обеспечивающих материальное благополучие  и укрепляющих их положение в организации, с этих позиций они оценивают, например, должностное продвижение.

Нейтральная мотивация отражает состояние относительно устойчивого равновесия потребностей в системе ценностей индивида.

Структуризация мотивационного потенциала организации дает представление о соотношении ценностных ориентаций персонала. Исследование структуры работников по типам мотивации является важной задачей, решение которой позволяет построить систему мотивационных мер, учитывающих трудовую направленность работников. [6]

2.2. Факторы, влияющие на мотивацию

Мотивация трудовой деятельности, ее сила, направленность обусловливаются воздействием на человека в процессе труда различных групп внешних и внутренних, объективных и субъективных факторов, связанных как с самим работником, так и с субъектом управления, профессиональной группой, организационной средой и т.д. В своем сочетании факторы, влияющие на мотивацию, образуя определенную целостность, далеко не всегда равно-направлены. Они могут находиться в состоянии противоборства, антагонизма, параллельного направления воздействия и т.п.

Факторы мотивации могут делиться на внешние и внутренние. [37]

Внутренние факторы мотивации:

• Мечта, самореализация
• Идеи, творчество
• Самоутверждение
• Убежденность
• Любопытство
• Здоровье
• Нужность кому-то
• Личный рост
• Потребность в общении

Внешние факторы мотивации:

• Деньги
• Карьера
• Статус
• Признание
• Престижные вещи
• Эстетика быта
• Возможность путешествовать

Также, к числу факторов, содержащих в себе стимулирующие возможности и обеспечивающих активность персонала, по меньшей мере, могут быть отнесены следующие группы [40]:

• Личностные факторы
• Факторы профессиональной деятельности
• Групповые факторы
• Экономические факторы
• Организационно – управленческие факторы
• Социальные факторы

Рассмотрим каждую группу факторов отдельно.

Личностные факторы

Под личностными факторами можно понимать индивидуальные особенности сотрудника. Таковыми являются возраст, образование, уверенность в себе, потребность в росте, особенности трудовой этики и т.д. [52]

Возраст. Старшее поколение, как правило, более консервативно. Молодые сотрудники с большим энтузиазмом готовы принимать изменения и новые виды и методы работы.

Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

Уверенность в себе, потребность в росте. Уверенность сотрудника в себе и своих силах напрямую связана с тем, как он решителен относительно выполнения сложных задач. Высокая потребность в росте также влияет на рост компании в целом.

Нельзя упускать тот факт, что многие сотрудники воспринимают работу лишь как средство заработка. Заниматься чем-либо интересным такие люди предпочитают исключительно вне работы. Изменения в методах работы, в связи с этим, могут повысить мотивацию для одних, но снизить для других.

Особенности трудовой этики. Те сотрудники, которые воспринимают работу как основной вид деятельности, с большей готовностью принимают все изменения в системе. Этот тип людей старается максимально развить свои навыки и умения для как можно более качественной работы.

Факторы профессиональной деятельности

Для данного типа сотрудников характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, каким именно должен быть труд, что ему нравится. В ходе работы ему надо периодически предлагать решение именно тех задач (причем подчеркивать их), которые вызывают у него максимальный интерес. При этом стоит отметить, что сотрудник ориентирован на результат, поэтому работодатель обязательно должен использовать управление по целям и регулярно оценивать результат.

Мотивация такого рода достаточно характерна для профессионала высокого класса или для руководителя среднего звена. [32]

Групповые факторы

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. [56] Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

Экономические факторы

Среди экономических факторов, влияющих на динамику мотивации, можно выделить следующие [40]:

—изменения в зарплате, которые могут быть вызваны экономическим ростом организации;

—изменения в стимулах и стимулировании персонала, например введение различного рода льгот и привилегий;

—реконструкция, связанная с изменением номенклатуры выпускаемых изделий, слиянием с другими организациями и т.д.;

—изменения в маркетинговой политике и положения на сегментах рынка продукции;

—изменение экономической политики организации в связи со структурными изменениями на макроуровне.

Роль каждого фактора в формировании трудовой мотивации зависит от значения при осуществлении процесса трудовой деятельности отдельных социальных групп, удовлетворения их потребностей, реализации интересов. [3]

Организационно-управленческие факторы

Данный тип факторов обычно тесно связан с экономическими, являясь их причиной или следствием. [40] Среди этих факторов наиболее заметно влияющими на мотивацию являются: уровень формализации организационной структуры, ее сложность, устойчивость и мобильность, ригидность; дублирование организаци­онных структур на разных иерархических уровнях управления; стиль управления, практикующийся в организации; партисипативные структуры и особенности их использования в управлении; преобладание гу­манистических тенденций в управлении организацией; ориентация на групповые технологии осуществления управленческой деятельности; специальные поощрения за участие в управлении рядового персонала; использование в управлении технологий, ориентированных на обуче­ние и развитие персонала; исключение субъективистских тенденций в управлении, особенно в оценке и подборе персонала.

Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу. [52]

Также, управление должно соответствовать законам, относящимся к данному типу организации.

В главе 2 «Права и свободы человека и гражданина» определены все законные права и свободы человека, в том числе в области труда. [1] Статья 37 Конституции гласит: «1.Труд свободен. Каждый имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию. 2. Принудительный труд запрещен. 3. Каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд, без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда, а также право на защиту от безработицы. 4. Признается право на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных федеральным законом способов их разрешения, включая право на забастовку. 5. Каждый имеет право на отдых. Работающему по трудовому договору гарантируются установленные федеральным законом продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные дни, оплачиваемый ежегодный отпуск». Можно также привести положения статьи 34, гласящей: «1. Каждый имеет право на свободное использование своих способностей и имущества для предпринимательской и иной, не запрещенной законом экономической деятельности. 2. Не допускается экономическая деятельность, направленная на монополизацию и недобросовестную конкуренцию».

Для того чтобы работать на законных основаниях, чтобы иметь право на трудовые споры с руководством, в том числе право решать их в судебном и внесудебном порядке или с привлечением вышеупомянутых государственных органов, нужно правильно оформить отношения с работодателем. [26] Для этого существует трудовой договор. Под ним в соответствии со статьей 56 ТК РФ следует понимать соглашение между работником и нанимателем, в соответствии с которым работник обязуется выполнить работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением правилам внутреннего трудового распорядка, а работодатель выплачивать заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде. [26]

Социальные факторы

Социальная мотивация подразумевает достижение общественного одобрения профессиональных достижений и задействованных при этом индивидуальных качеств трудящегося. Вектор мотивационной оценки также может быть обращен в отрицательную сторону и основан на порицании определенных негативных качеств и наказании за неудачи. [47]

На мотивацию труда оказывают влияние и факторы духовного порядка - религиозные этические и эстетические. Например, на Западе дискутируется ценность традиций как мотивирующего начала труда человека, мотивы выгоды индивида в труде или его идеалы. [48]

Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы - они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил. [52]

Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. [52]

Исследования показали, что если в организации базовые факторы мотивации отсутствуют или плохо развиты, сотрудник испытывает неудовлетворенность работой. Однако в обратной ситуации он не испытывает неудовлетворенности. То есть после достижения определенного уровня комфорта люди просто перестают замечать базовые факторы. Но не работают лучше! Отсутствие же мотивационных факторов не приводит к неудовлетворенности работой, а их наличие вызывает удовлетворение и побуждает к эффективному труду. То есть если сотруднику работа нравится, он может легко переносить недостаток комфорта. [2]

В мае-июне 2014 года эксперты международного рекрутингового агентства «KellyServices» провели исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда». В соответствии с полученными результатами, показанными на рис. 1, можно увидеть, что основным стимулирующим фактором для россиян остается уровень оплаты труда (77%). [15]

По сравнению с результатами исследования 2012 года, факторы, влияющие на мотивацию россиян, изменились. Снизилась привлекательность возможности обучения (18%) и имиджа компании (15%). При этом масштабные и интересные задачи составляют 37%, комфортная и дружеская атмосфера в компании — также 37%; повысилась значимость официального трудоустройства (36%), а зарубежные проекты/командировки (17%) и профессионализм коллег в общей совокупности (18%), стали оказывать большее влияние на мотивацию работников. Стоит отметить, что гибкий график труда, составляющий 15% в рейтинге, показал наибольший рост симпатий российских работников и увеличился на 4% по сравнению с предыдущим периодом. [15]

2.3. Проблема снижения мотивации персонала

Несмотря на достаточно широкий выбор методов мотивации персонала, не всегда удается удерживать мотивацию на высоком уровне. Существует ряд причин, по которым происходит так называемая «демотивация».

Зачастую демотивацию определяют как отстраненность, потерю интереса у работника к деятельности желания действовать, угасание концентрации на задаче. Так же ее можно описать как нежелание улучшать результаты деятельности и равнодушие к результатам, апатию. Таким образом, демотивация это отсутствие вовлеченности сотрудника в работу. [34]

Снижение мотивации влияет на текучесть кадров. Соответственно, это пагубно отражается на развитии самой организации, а также, на её репутации.

Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты. Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей. Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании. [36]

Любые проявления потери интереса к работе - это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока "терпение не лопнет"), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит результате воздействия нескольких факторов. Каждый человек воспринимает давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.

Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал "симптомы" демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. [30]

Причины снижения мотивации

• 1. Нарушение негласных соглашений [46]

На этапе трудоустройства, у человека могут сформироваться завышенные ожидания. Это связано с тем, что руководить при приёме на работу зачастую склонен к тому, чтобы приукрашивать описание предстоящей работы. Когда же сотрудник сталкивается с реальными условиями, они не соответствуют его ожиданиям, что и приводит к снижению мотивации.

• 1. Отсутствие видимых достижений

При выполнении монотонной, рутинной работы сотрудник, так скажем, «выгорает». Профессиональное выгорание - Это очень неприятный синдром, который сопровождается состоянием истощения - эмоционального, умственного или физического. [42]

• 1. Пренебрежение к инициативам и новым идеям

Руководители организаций не всегда готовы прислушиваться к своим сотрудникам. Особенно, если инициатива исходит от нового сотрудника. Лидеры не хотят, чтобы их подчиненные подавляли их авторитет своими идеями.

• 1. Нереализованные таланты и навыки

Сотрудник, обладающий несколькими навыками и умениями должен иметь возможность проявить себя в рабочем процессе. Подавление его талантов также приводит к эмоциональному «выгоранию».

• 1. Ограничение роста и отсутствие признания

Каждый, обладающий амбициями, сотрудник стремится к тому, чтобы его старания заметили. Долгое нахождение на одной должности, имея узкий круг полномочий, не дает никакого развития. Но бывают и случаи, когда не обязательно прибегать к повышению. Иногда простой похвалы от начальства бывает достаточно, чтобы поддерживать мотивированность и стремиться к большему.

• 1. Отсутствие системы адаптации новых кадров

Данная причина также вынуждает каждого вновь прибывшего сотрудника заниматься корпоративным самообразованием и «самоприспособлением» к особенностям организации. В этом случае, особенно в крупных организациях, бесконтрольный процесс адаптации, пущенный «на самотек» может привести либо к скоропостижному уходу нового сотрудника из компании (при этом ресурсы, затраченные на его привлечение, превращаются в прямые издержки), либо к формированию «клановости», когда кто-то из сотрудников берет нового члена коллектива «под свое крыло». [24]

В целях предотвращения появления демотивирующих признаков, система мотивации персонала должна внимательно контролироваться руководством и подвергаться качественной оценке ее соответствия, как потребностям работников, так и содействию достижения стратегических целей организации. [10]

Признаки (симптомы) демотивированности сотрудника

Чтобы вовремя предотвратить у сотрудника снижение уровня мотивации, необходимо уметь распознавать признаки демотивации. К ним можно отнести [46]:

• 1. Растерянность

Растерянность проявляется в общем снижении работоспособности. Человек перестает воспринимать адекватно происходящее вокруг, не способен вовремя и правильно выполнить свои задачи.

• 1. Раздражение

Сотрудник постоянно испытывает стресс. На фоне стресса он может либо агрессивно вести себя по отношению к другим, либо замкнуться в себе.

• 1. Двойная роль

Данную стадию распознать легче всего. Сотрудник меняет свое отношение к начальству. Он даже может начать провоцировать руководителя.

• 1. Разочарование

Если предыдущие стадии так и остались не выявленными, это ведет к полному снижению эффективности сотрудника. Человек по-прежнему выполняет свои обязанности, но на максимально низком уровне.

• 1. Сужение обязанностей

Из всех предшествующих стадий становится понятно, что далее сотрудник не способен выполнять работу качественно, что сужает круг его обязанностей ещё сильнее.

• 1. Увольнение

Закономерным итогом полного снижения мотивации можно считать уход сотрудника из компании. Если работодатель вовремя не распознал симптомы данного процесса, с работником придется расстаться. Негатив может пагубно сказаться на его окружении, заразить коллег. Отношение к работе как каторге переломить практически невозможно. Единственным верным решением будет помочь подчиненному принять решение об уходе. [46]

Устранение причин демотивации

На начальных стадиях демотивации еще есть шансы открыть у работника "второе дыхание". Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Однако в некоторых случаях тратить ресурсы компании на восстановление "погасших" сотрудников не целесообразно. [30]

Для руководителей одно из главных правил - обращать внимание на внутренние мотивы и потребности сотрудника с первых дней его работы, стараться организовывать его деятельность так, чтобы не терялась его заинтересованность к работе. Влияние на внутреннюю мотивацию сотрудников для своей выгоды недопустимо. Когда руководитель внимателен к своим подчиненным, развивает и поощряет их интерес, тогда и сотрудники работают с полной отдачей. Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу - это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач. [34]

Выводы:

После изучения системы мотивации можно сделать вывод о том, что она является одним из важнейших компонентов управления организацией. Без правильно подобранной системы невозможно эффективное ведение какого-либо бизнеса. Это касается всех сфер и всех видов компаний.

При распространенной демотивации организацию начинает покидать все большее количество сотрудников. Среди них, в первую очередь, оказываются наиболее квалифицированные специалисты. Это связано с тем, что данная группа сотрудников имеет больше амбиций. Если же организация, в которой они работают, не способна дать им необходимого развития, то и желания оставаться у них не возникает.

Глава 3 Применение мотивации на практике

3.1. Оценка эффективности мотивации

Для того, чтобы понять, насколько та или иная система мотивации подходит для организации, необходимо оценить её эффективность. Исходя из полученных результатов, можно будет принять решение: оставлять существующую систему, либо вносить какие-либо изменения.

Прямые показатели экономической эффективности

Эффективность, согласно стандарту ISO 9000:2000, - соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. [23]

Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид:

Эффективность = Результат / Затраты.

Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.

Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности. [41]

Эффективность мотивации определяется степенью достижения экономических и социальных целей.

Экономические цели связаны с производственной деятельностью предприятия и отражается в экономических показателях и экономических критериях эффективности его функционирования. [16]

Социальные цели реализующую в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны, и значимость их может меняться в различные периоды времени. Цели определяют направление деятельности. Они характеризуют состояние, к которому следует стремиться на основе реализации конкретных стратегий. [18]

Косвенные показатели экономической эффективности

Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. [41]

Количественно измерить влияние мотивационных процессов на рост производительности труда достаточно сложно. Для этого необходима организация экспериментальных исследований в трудовом коллективе. Но если нельзя (или трудно) оценить изменение производительности труда (как и социальной эффективности) в зависимости от действия мотивации, то можно подойти к измерению силы мотивации на основе теории «ожидания - валентность».

Для этого необходимо оценить значимость каждой цели и вероятность ее достижения. Тогда оценку силы мотивации можно выразить как [39]:

Где,  - значимость цели,

- вероятность достижения.

Общие требования к показателям эффективности ССиМТ (система стимулирования и мотивации труда) можно выразить следующим образом [55]:

Показатели должны соответствовать функциям и задачам, стоящим перед персоналом и организацией в целом.

Показателя должны быть измеримы и сопоставимы.

• Показатели должны позволять отделить эффекты от ССиМТ от эффектов, связанных с другими факторами, влияющими на результативность труда.
• Показатели должны позволять оценить все элементы действующей системы стимулирования.
• Сбор сведений и расчет показателей не должен быть излишне затратным по финансам и времени.

3.2. Оценка эффективности системы мотивации на примере  казённого общеобразовательного учреждения Омской области «Адаптивная школа – детский сад № 292»

Для оценки эффективности системы мотивации в вышеуказанной организации я выбрала метод описания ситуации, описанный А.Я Кибановым и др. [5]

В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. [55] (см. Приложение 4)

Если при описании, большая часть ответов склоняется к полюсу неэффективности, то у данной организации есть серьезные проблемы в области мотивации и стимулирования труда, если наоборот – система стимулирования и мотивации труда работает достаточно эффективно.

Описание проведенного исследования

Для проведения оценки системы мотивации по методу описания ситуации я раздала всем сотрудникам листы с таблицей (см. Приложение №).

В организации числится 170 сотрудников. На момент проведения исследования присутствовало 152 сотрудника.

Для получения максимально честных ответов опрос был анонимным.

По окончании опроса, были получены следующие результаты, предоставленные в процентном соотношении:

Признаки эффективности системы стимулирования:

«полюс неэффективности» / «полюс эффективности»

1. Желание работать – 50% / 50%
2. Трудовая дисциплина – 10,53% / 89,47%
3. Готовность принимать ответственность – 9,21% / 90,79%
4. Решение проблем – 48,68% / 51,32%
5. Отношение к изменениям – 61,18% / 38,82%

Итого:

• «Полюс неэффективности» - 35,92%
• «Полюс эффективности» - 64,08%

Признаки эффективности системы материального стимулирования:

«полюс неэффективности» / «полюс эффективности»

1. Как работники относятся к размеру зарплаты? – 95,39% / 4,61%
2. Как заставить работника выполнять дополнительную работу? – 84,21% / 15,79%
3. Остаются ли сотрудники работать сверхурочно? – 7,89% / 92,11%
4. Как сотрудники работают после сверхурочной работы? – 5,26% / 94,74%
5. Как компетентные сотрудники относятся к новичкам? – 88,82% / 11,18%
6. Как сотрудники относятся к просьбам руководства? – 21,71% / 78,29%
7. Как сотрудники относятся к расширению полномочий? – 86,18% / 13,82%

Итого:

• «Полюс неэффективности» - 55,64%
• «Полюс эффективности» - 44,36%

P.S. Более подробно ознакомиться с опросом и узнать конкретное количество человек, ответивших на тот или иной вопрос можно в разделе «Приложения». (см. Приложение 5)

Общие результаты:

• «Полюс неэффективности» - 45,78%
• «Полюс эффективности» - 54,22%

Выводы:

По результатам исследования, в организации «Адаптивная школа – детский сад № 292» преобладает «полюс эффективности». Это говорит о том, что система мотивации эффективна. Но так ли это на самом деле? Преобладание полюса эффективности над полюсом неэффективности составляет всего лишь 8, 44%. При такой разнице существуют большие риски того, что рано или поздно система будет терять свою эффективность. Также, такое соотношение указывает на то, что большая часть сотрудников (чуть меньше половины) все же остается не мотивированной. В такой ситуации стоит задуматься о пересмотре системы мотивации и предпринять меры для повышения её эффективности.

3.3. Возможные меры по улучшению системы мотивации

Итак, что может сделать руководитель для укрепления морального духа своей команды? Вот некоторые рекомендации [28]:

1.Показать общую картину.

Не стоит скрывать от своих сотрудников что-либо. Чем больше человек осведомлен о делах своей организации – тем лучше. Руководитель должен показать свое доверие к подчиненным.

2. Общаться.

Необходимо общаться с сотрудниками как можно чаще, выделять время на вопросы подчиненных. Они должны понимать, что всегда могут обратиться за помощью. Кроме того, не надо затягивать с решением проблем или, наоборот, признанием заслуг. Только таким образом можно оградить служащих от потери интереса к работе.

3. Проводить собрания команды.

Главная цель коллективных совещаний – сделать общение между сотрудниками более открытым. Они не только помогают менеджеру передать важную информацию, но и дают сотрудникам возможность узнать, над чем работают их коллеги. Чем сильнее служащие будут чувствовать себя частью команды, тем с большей охотой они будут помогать друг другу.

4. Делиться знаниями и информацией.

Обеспечив открытый обмен информацией, можно ограничить возможности для внутренней конкуренции и снизить вероятность конфликтов.

5. Поощрять в любых возможных формах.

Денежная мотивация очень важна, но только с помощью неё не получится долго удерживать интерес сотрудников. Признание играет важнейшую роль в мотивации. Если руководитель хочет, чтобы определенное действие повторилось, ему надо отметить его на собрании коллектива. Если служащие увидят, что их коллег хвалят за то, что они воодушевляют остальных, они начнут делать то же самое.

6. Проводить сеансы мозгового штурма.

Проводя сеансы мозгового штурма, руководитель показывает, что не собирается сваливать решение проблемы на кого-то одного, а наоборот, хочет решить ее сообща и креативно.

7. Назначать наставников.

Прикрепляя к вновь пришедшему сотруднику наставника, грамотный руководитель решает три проблемы мотивации одновременно. Во-первых, новые служащие понимают, что компании не безразлична их судьба. Во-вторых, опытный сотрудник ощущает признание своих заслуг. В-третьих, в коллективе создается рабочая атмосфера, в которой каждый может рассчитывать на содействие со стороны коллег. Ну, и, конечно, наставники не только передают своим подопечным знания, но и мотивируют их.

Кроме всех вышеперечисленных мер, для повышения мотивации сотрудников в компании должна быть создана и развита мотивирующая рабочая обстановка. Креативный подход к работе и новаторство всегда приветствуются успешными руководителями. Если игнорировать новаторские идеи, то развитие компании затормозится, и, со временем, из нее уйдут самые ценные сотрудники, а те, которые останутся, будут работать далеко не в полную силу. Если руководители не могут быстро адаптироваться к изменениям, то они оказываются, что называется, не у дел. Чтобы компания была готова к будущему, ей постоянно нужны новые идеи. Рабочая обстановка, где сотрудники чувствуют, что их идеи могут быть применены с пользой, мотивирует их работать на эту компанию.

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда. [53]

Выводы:

Каждому сотруднику хочется, в первую очередь, быть и чувствовать себя человеком. Легче всего этого добиться с помощью творческой деятельности, а также взаимодействия с социумом. Если руководитель будет учитывать всё это при составлении системы мотивации, то и результат будет превосходить все ожидания. Это скажется положительно как на каждом сотруднике лично, так и на организации в целом.

Заключение

В заключение, хочется подвести итог всей проделанной работы.

Изучение роли мотивации не только желательно, но и просто необходимо. Особенно полезной эта тема должна быть для руководителей всех видов организаций, существующих в нашем мире.

Без понимания механизмов работы системы мотивации невозможно построить крепкую команду сотрудников. Более того, невозможно достигнуть высоких результатов в деятельности организации.

Любому руководителю нужно тщательно подходить к формированию системы мотивации. Нельзя упускать даже самые мелкие детали. Каждый сотрудник, будь их 10 или 1000, должен быть взят во внимание. Всем нам известно, что система строится и держится на отдельных звеньях. Нарушив целостность хотя бы одного звена, мы рушим всю систему.

Исходя из всего вышесказанного, я могу смело сделать вывод, что мотивации в поведении организации досталась одна из главных ролей. Все мы – люди, а это значит, что человеческий фактор всегда должен быть во внимании.

Список использованных источников

Описание нормативно-правовых актов органов законодательной и исполнительной власти

1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: принята всенар. голосованием 12.12.1993 г. / Российская Федерация. Конституция (1993). — М. : АСТ : Астрель, 2007. — 63 с. (38)

Описание статей из периодических изданий

1. Горбунов, А., Мамыкина, В Когда план компенсаций не мотивирует // Журнал управления компанией - 2006. - №4. - С. 40. (32)

Описание учебных пособий

1. Гетман А., Шаповал В. М. Экономика предприятия: Учеб. пособие. — 2-е издание. — К.: Центр учебной литературы, 2010. — 488 с., C. 171. (37)
2. Дейнека, А. В., Жуков, Б. М. Современные тенденции в управлении персоналом: учебное пособие. - М.: Издательство «Академия Естествознания», 2009.– 484 с. (6, 16)
3. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 524 с. (55)
4. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие /Т.А.Комиссарова, — М.: Дело, 2002. – 312 с. (29)
5. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014. – 640 с.(11)
6. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с. (19)
7. Ребрин Ю.И. Управление качеством // Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – 174 с. (20)
8. Семенов М.Е. Управление организацией: учеб. для вузов / под ред. М.Е. Семенова [и др.] ; Гос. ун-т упр. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 135 с. (48)
9. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом: учебник. - М.: Дашков и К, 2007. – 462 с. (22)
10. Третьякова, Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2012. - 224 c. (13)

Описание книг

1. Автор неизвестен. Словарь терминов антикризисного управления, 2000 (4)
2. Апенько С.Н. Оценка персонала: Эволюция подходов и технологии их использования. - М.: Информ-Знание, 2004. – 300 с. (3)
3. Васильев Д.С. Основные факторы мотивации труда работников сельскохозяйственных организаций Новосибирской области / Д.С. Васильев, Н.В. Риттер // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2016. – №5. – С. 39-43. (33)
4. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин. - М.: Юнити, 2010. - С.95. (51)
5. Гончарук В.А. Развитие предприятия. М.:Дело, 2002. – 138 с. (24)
6. Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С. В. Иванова - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - С.33. (52)
7. Карпенко Л.А., Петровский А.В., Ярошевский М.Г. Краткий психологический словарь. - Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 1998. – 512 с. (1)
8. Маслоу А. Мотивация и личность. Санкт-Петербург : Евразия, 1999. - 224–252 с. (7)
9. Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ.-М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007. – 672 с. (8)
10. Оксфордский толковый словарь по психологии / Под ред. А. Ребера. — М.: Вече, АСТ, 2002 (18)
11. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 2-е изд., испр.-М.:ИНФРА-М, 1998. – 479 с. (50)
12. Утенин В. Бизнес замедленного действия, или Практические решения для повышения эффективности организации / В. Утенин. - Москва : Альпина Паблишерз, 2010. – 245 с. (47)
13. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента./ Э. А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 2000. – 352 с. (25)
14. Шапиро С.А., Шилаев А.В. Факторы повышения эффективности труда персонала Монография. - М.: ИД «АТИСО», 2012. – 222 с. (39)

Описание электронных ресурсов

1. Бочкарев А.Н. Мотивация персонала. Разработка средств нематериальной мотивации сотрудников // Официальный сайт компании по обучению и стажировке персонала «Адаптация». URL: http://www.bscb.ru/supervajzer/motivacziya.html. (Дата обращения: 19.09.2017). (26)
2. Васильева Н. Мотивация сотрудников. Как повысить эффективность работы с помощью бесплатного средства // Журнал «Корпоративная культура» , 2009. URL: http://www.btcon.ru/book15.html. (Дата обращения: 01.10.2017). (56)
3. Галяутдинов Р.Р. Мотивация и стимулирование работников // Сайт преподавателя экономики. URL: http://galyautdinov.ru/post/motivaciya-i-stimulirovanie. (Дата обращения: 17.10.2017). (17)
4. Демотивация персонала // Электронная платформа о бизнесе и торговле Знайтовар.Ру. URL: https://znaytovar.ru/s/Demotivaciya-personala.html. (Дата обращения: 29.09.2017). (44)
5. Долгов М.Ю. Особенности системы мотивации персонала в инновационных организациях // Современные проблемы науки и образования. – Выпуск 5. ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева», 2014. URL: https://www.science-education.ru/ru/article/view?id=14603. (Дата обращения: 19.09.2017). (27)
6. Запевалова Е. Факторы мотивации персонала // Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом, 2012. URL: https://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=8967. (Дата обращения: 25.09.2017). (35)
7. Зотов И. Материальная и нематериальная система мотивации персонала. URL: http://docplayer.ru/38026322-Materialnaya-i-nematerialnaya-sistema-motivacii-personala.html. (Дата обращения: 19.09.2017). (23)
8. Казинин Н.Н. Причины демотивации персонала и способы борьбы с ней // Электронный периодический научный журнал «Sci-Article.Ru”. Выпуск 27, 2015. URL: http://sci-article.ru/stat.php?i=1446986545. (Дата обращения: 29.09.2017). (42)
9. Козлов Н.И. Внутренняя и внешняя мотивация // Энциклопедия практической психологии «Психологос». URL: http://www.psychologos.ru/articles/view/vnutrennyaya-i-vneshnyaya-motivaciya. (Дата обращения: 17.10.2017). (21)
10. Крицкая М. Текучесть кадров: как рассчитать и предотвратить // Электронный журнал «Контур», 2017. URL: https://kontur.ru/articles/4922. (Дата обращения: 29.09.2017). (43)
11. Лисицина Т. Факторы мотивации персонала // Официальный сайт бизнес-школы города Санкт-Петербург ITC Group. URL: https://www.itctraining.ru/biblioteka/personal/faktory-motivatsii/. (Дата обращения: 20.09.2017). (30)
12. Масык Е.В. Понятие материальной и нематериальной мотивации труда в корпоративном управлении // Журнал о бизнесе и экономике. URL: http://21biz.ru/ponyatie-materialnoj-i-nematerialnoj-motivacii-truda-v-korporativnom-upravlenii/. (Дата обращения: 20.09.2017). (28)
13. Методика оценки эффективности системы мотивации // Сайт о развитии инновационного менеджмента Have Management, 2017. URL: http://www.havemanagement.ru/hamas-330-2.html. (Дата обращения: 01.10.2017). (53)
14. Мордвинова Е.Л. Мотивация трудовой деятельности // Учебное пособие. Новосибирск, 2009. URL: http://studopedia.org/14-19259.html. (Дата обращения: 21.09.2017). (31)
15. Никифорова Л.Х. Подходы к оценке эффективности систем мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий, 2016. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/06/11632 (Дата обращения: 28.09.2017). (49)
16. Пантюх Д. Профессиональное выгорание. Как возродиться из пепла // Лекарственное обозрение. Выпуск 18, 2016. URL: http://www.aif.ru/health/psychologic/professionalnoe_vygoranie_kak_vozroditsya_iz_pepla. (Дата обращения: 01.10.2017). (46)
17. Первоначальные теории мотивации // Лекции и статьи по менеджменту. URL: http://infomanagement.ru/lekciya/Pervonachalnie_teorii_motivacii. (Дата обращения: 04.09.2017). (12)
18. Побуждение //Онлайн-журнал по психологии Psychologies.ru. URL: http://www.psychologies.ru/glossary/15/pobujdenie/ (Дата обращения: 04.09.2017). (2)
19. Система мотивации персонала // Официальный сайт компании «Евроменеджмент». URL: http://www.emd.ru/business/promot/motivat.pdf. (Дата обращения: 17.09.2017). (15)
20. Снижение мотивации персонала // Практический журнал по управлению человеческими ресурсами «Директор по персоналу», 2016. URL: https://www.hr-director.ru/article/66252-qkss-16-m8-17-08-2016-snijenie-motivatsii-personala. (Дата обращения: 01.10.2017). (45)
21. Социальная мотивация. Стимулы для персонала // Сайт о психологии человека Psyh.info. URL: http://psyh.info/delovaya-psihologiya/trudovoj-kollektiv/sotsialnaya-motivatsiya-stimuly-dlya-personala.html. (Дата обращения: 26.09.2017). (40)
22. Социальные факторы мотивации труда // Сайт о мотивации труда. URL: http://www.motivtruda.ru/social_nye-faktory-truda-.htm. (Дата обращения: 26.09.2017). (41)
23. Теория двух факторов Ф. Герцберга // Лекции и статьи по менеджменту. URL: http://infomanagement.ru/lekciya/Teoriya_Gercberga. (Дата обращения: 04.09.2017). (9)
24. Теория справедливости // Лекции и статьи по менеджменту. URL: http://infomanagement.ru/lekciya/Teoriya_spravedlivosti. (Дата обращения: 04.09.2017). (10)
25. Толмачева И. Успех / И. Толмачева. URL: http://uspeh-success.ru (Дата обращения: 21.09.2017). (5)
26. Факторы, влияющие на мотивацию работников // Сайт для менеджеров. URL: http://www.thismanagement.ru/thns-258-1.html. (Дата обращения: 25.09.2017). (34)
27. Филина Ф.Н. Мотивация персонала: наиболее эффективные методы и способы стимулирования сотрудников // Центр дополнительного образования «Элитариум», 2017. URL: http://www.elitarium.ru/stimulirovanie-personala-motivacija-sotrudnik-organizacija-zarabotnaja-plata-voznagrazhdenie-upravlenie/. (Дата обращения: 01.10.2017). (57)
28. Цели и задачи системы мотивации персонала // Сообщество HR-Менеджеров. URL: http://www.hr-portal.ru/blog/celi-i-zadachi-sistemy-motivacii-personala. (Дата обращения: 08.09.2017). (14)
29. Чекмарев О.П. Методологические подходы к оценке эффективности систем стимулирования и мотивации труда // Сайт о вопросах комплексного изучения проблем мотивации и стимулирования труда, 2013. URL: http://motivtrud.ru/PCost/effect.html. (Дата обращения: 01.10.2017). (54)
30. Яхонтова Е. Системный подход к мотивации персонала // Бизнес-образование online. URL: http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm/motiv/3/motiv_yahontova.htm. (Дата обращения: 26.09.2017). (36)

Приложения

Приложение 1.

Рисунок 1. Пирамида потребностей А. Маслоу

Источник: Научно-популярный блог. URL: http://www.sciencedebate2008.com/piramida-potrebnostey-maslou/

Приложение 2.

Рисунок 2. Гигиенические и мотивирующие факторы потребностей по мотивационной теории Херцберга.

Источник: Научная электронная библиотека. URL: https://www.monographies.ru/ru/book/section?id=2149

Приложение 3.

Таблица 1. Сравнительная таблица характеристик теорий X, Y и Z. Источник: Электронная библиотека литературы. URL: http://www.redov.ru/tehnicheskie_nauki/upravlenie_kachestvom/p5.php

Приложение 4.

Характеристика трудового поведения персонала	«Полюс неэффективности»	«Полюс эффективности»
Признаки эффективности системы стимулирования
Желание работать	Работники проявляют апатию и безразличие к работе	Работники проявляют энергичность, энтузиазм и стремление к успеху
Трудовая дисциплина	Регулярное затягивание сроков выполнения работ и низкая трудовая дисциплина (опоздания, прогулы)	Работа выполняется вовремя, в срок, постоянно достигаются запланированные результаты
Готовность принимать ответственность	Работники избегают ответственности	Каждый работник готов добровольно брать ответственность на себя
Решение проблем	Работники не желают участвовать в решении возникших проблем	Работники стремятся к сотрудничеству при разрешении возникающих проблем
Отношение к изменениям	Работники неоправданно сопротивляются переменам	Работники проявляют инициативу и готовы к необходимым переменам
Признаки эффективности системы материального стимулирования

Окончание таблицы…

Как работники относятся к размеру зарплаты?

Стараются не делать лишней работы и уходить с работы вовремя

Стараются повышать свои заработки, в том числе работая сверхурочно

Как заставить работника выполнять дополнительную работу?	Отдельно платить за каждую дополнительную работу	Чаще всего – попросить об этом и обсудить возможные варианты
Остаются ли сотрудники работать сверхурочно?	С трудом даже за дополнительную оплату и лишь при наличии приказа	Если очень надо, то даже бесплатно
Как сотрудники работают после сверхурочной работы?	Частенько берут неоплачиваемый выходной в свою смену	Работают как обычно или могут немного понизить свою эффективность
Как компетентные сотрудники относятся к новичкам?	Делятся опытом, если им приплачивают за наставничество	Стараются быстрее ввести в курс дела, помогают без указаний руководства
Как сотрудники относятся к просьбам руководства?	Уточняют, сколько они получат за выполнение этой работы	Стараются выполнять по мере возможностей
Как сотрудники относятся к расширению полномочий?	Пытаются получить оплату за новые функции или отказываются от них	Уточняют свои перспективы и приступают к выполнению

Таблица 2. Метод описания ситуации А.Я. Кибанова. Оценка эффективности мотивации

Источник: Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 524 с.

Приложение 5.

Человек, принявших участие в опросе: 152

Характеристика трудового поведения персонала	«Полюс неэффективности» (кол-во человек)	«Полюс эффективности» (кол-во человек)
Признаки эффективности системы стимулирования
Желание работать	76	76
Трудовая дисциплина	16	136
Готовность принимать ответственность	14	138
Решение проблем	74	78
Отношение к изменениям	93	59
Признаки эффективности системы материального стимулирования
Как работники относятся к размеру зарплаты?	145	7
Как заставить работника выполнять дополнительную работу?	128	24
Остаются ли сотрудники работать сверхурочно?	12	140

Окончание таблицы…

Как сотрудники работают после сверхурочной работы?	8	144
Как компетентные сотрудники относятся к новичкам?	135	17

Как сотрудники относятся к просьбам руководства?	33	119
Как сотрудники относятся к расширению полномочий?	131	21

Таблица 3. Результаты исследования эффективности системы мотивации в организации «Адаптивная школа – детский сад № 292» по методу описания ситуации А.Я. Кибанова