Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие и виды конурентных стратегий фирмы

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Актуальность темы курсового исследования состоит в том, что одной из наиболее мощных сил, оказывающих влияние на компании в современных условиях развития экономики, является конкуренция. Современная конкуренция как неотъемлемый атрибут рынка и как форма рыночных процессов характеризуется невиданной ранее масштабностью, динамизмом и остротой.

В настоящее время конкуренция и рынок стимулируют частые интенсивные обновления продукции и технологий, повышение качества, а также постоянный контроль движения издержек производства.

Научно-технический прогресс сообщает динамизм конкуренции (обновление ее форм и методов, усиленный поиск новых конкурентоспособных товаров и рынков сбыта). Новейшие разработки дают возможность постоянно обновлять товарную номенклатуру, оперативно реагируя на изменение рыночного спроса, и удовлетворять растущие требования к качественным характеристикам товаров.

В связи с ограниченностью ценовой конкуренции конкурентная борьба смещается в область таких неценовых факторов, как качество, новизна, прогрессивность, соответствие международным стандартам, оперативность технического обслуживания, что определяет перенос анализа и формирования ценовой политики в сферу сбыта и дает возможность продавать товары и по прежней, и по более высокой цене. От цены при этом зависит объем сбыта и прибыли, но она не является главным средством продвижения товаров на рынок.

Объект исследования – кредитная организация ООО «Миг-кредит».

Предмет исследования – конкурентные стратегии кредитной организацией, применяемые на внутреннем рынке.

Целью работы является разработка проекта стратегии развития компании на внутреннем рынке.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

- исследовать понятие конкуренции и конкурентоспособности;

- изучить виды конкурентных стратегий;

- дать характеристику компании, финансово-экономический анализ деятельности;

- определить основные направления разработки стратегии развития компании;

- выбрать наиболее эффективную альтернативу развития компании и обосновать выбор;

- разработать стратегию развития компании на внутреннем рынке до 2022 года;

Методы исследования: традиционный анализ документов, наблюдение, расчетный, графический.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной й работы послужили: учебная литература российских и иностранных авторов, периодические издания, Интернет-ресурсы, посвященные стратегическому управлению.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1.Понятие и виды конурентных стратегий фирмы

1.1. Понятие конкурентоспособности

В рыночной экономике в условиях частной собственности, свободы, инициативы и предпринимательства главным элементом хозяйственного механизма является конкуренция.

Конкуренция представляет собой сложное явление, принимающее разнообразные формы. Ей присущи разнообразные аспекты, но, конечно, ее главная функция очевидна. Эффективная конкуренция заставляет рыночную систему хорошо работать. [11.C.3]

Термин «конкуренция» (от латинского «concurrentia» – сталкиваться) применяется в экономической теории в значении борьбы между предприятиями-товаропроизводителями за определенные преимущества или наиболее выгодные условия производства и сбыта своего продукта. [18.C.7]

Конкуренция возникает тогда, когда на рынок выходит значительное количество предприятий с аналогичными или близкими по потребительским свойствам товарами и услугами.

Теоретические основы конкуренции начали закладываться еще в период докапиталистических формаций. Однако первые наиболее целостные теоретические положения о конкурентной борьбе и ее движущих силах появились только в середине XVIII века. Огромная заслуга в этом принадлежит представителю классической политической экономии А. Смиту. В дальнейшем, определенный вклад в развитие теории конкуренции А. Смита внесли Д. Рикардо, Й. Шумпетер, П. Хейне, Ф.А. Хайек, Ф. Найт, К.Р. Макконелл, С.Л. Брю, М. Портер, Г.Л. Азоев, А.Ю. Юданов и др.[22.C.8]

Чтобы глубже понять сущность конкуренции, приведем ее определения, сформулированные некоторыми авторами XVIII века:

Термин «конкуренция» вошел в научную литературу благодаря работам родоначальника классической политэкономии – Адама Смита. У Адама Смита конкуренция – это та самая «невидимая рука», которая координирует деятельность всех участников рыночных отношений.

Впоследствии над развитием теории конкуренции работали такие именитые экономисты, как Д.Рикардо, П. Хейне, Д.С. Миль, А. Маршал, Дж. Кейнс, Й. Шумпетер, Ф. Найт и др. [13.C.6]

«Конкуренция есть стремление как можно лучше удовлетворить критериям доступа к редким благам», - считает современный американский экономист П. Хейне. К.Р. Макконелл и С.Л. Брю считают, что конкуренция – это наличие на рынке большого числа независимых покупателей и продавцов, возможность для покупателей и продавцов свободно выходить на рынок и покидать его. Ф. Найт определяет конкуренцию как ситуацию, в которой конкурирующих единиц много и они независимы. Й. Шумпетер определял конкуренцию как соперничество старого с новым, с инновациями. [19.C.4]

Нобелевский лауреат по экономике 1974 г. австрийский ученый Фридрих А. фон Хайек отмечает, что конкуренция – процесс, посредством которого люди получают и передают знания. По его мнению, на рынке только благодаря конкуренции скрытое становится явным. [21.C.6]

Современными авторами даются следующие определения рассматриваемого понятия:

Философова Т.Г., Быков В.А. считают, что конкуренция – «процесс», в ходе которого фирмы борются друг с другом за потребителей своей продукции. [32.C.90]

Лифиц И.М. пишет, что конкуренция – это форма взаимного соперничества субъектов рыночной экономики. [18.C.22]

Зайцев Н.Л. определяет конкуренцию как экономическое соперничество за рынки сбыта в целях получения прибыли и других выгод, механизм, направленный на создание наиболее благоприятных условий для реализации продукции. [9.C.8]

Таким образом, с точки зрения развития общества, конкуренция представляет собой соперничество старого с новым: это – новые товары, новые технологии, новые источники обеспечения потребностей, новые типы организации и т.д. Что и было выявлено в определениях, данных современными авторами.

Как соперничество ее понимает и законодатель: в соответствии с пунктом 7 статьи 4 Федерального закона РФ от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции» [1] конкуренция означает соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

Конкуренция играет положительную роль в плане активации деятельности, повышения отдачи, эффективности функционирования предприятия, отрасли, национальной экономики в целом. Именно она делает возможным рациональное сосуществование отдельных участников рыночных отношений.[2.C.7]

Одним из инструментов управления в конкурентной борьбе является конкурентоспособность.

Термин «конкурентоспособность» происходит от слов «конкурент» и «способность» и может быть истолкован как «быть способным к конкуренции». В самом общем виде конкурентоспособность в экономической науке понимается, как способность конкурировать с аналогичными объектами на конкретном рынке, используя конкурентные преимущества для достижения поставленных целей. [11.C.8]

У Портера М.: «Конкурентоспособность – свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений». [25.C.9]

Сравнительно недавнее формирование и развитие теории конкурентоспособности обусловило тот факт, что данное понятие трактуется в зависимости от того, к какому объекту (предмету) оно относится. Так, многообразие конкурентных отношений, возникающих в сфере экономики, можно подразделить на пять уровней (в соответствии с субъектами конкурентоспособности):

- конкурентоспособность продукции, товаров или услуг;

- конкурентоспособность отдельного предприятия;

- конкурентоспособность регионов страны;

- конкурентоспособность отрасли;

- конкурентоспособность страны.[11.C.9]

Конкурентоспособность продукции представляет собой потенциальную возможность продукции быть успешно реализованной на рынке. Отсюда, конкурентоспособность товара – это относительная и обобщенная характеристика товара, характеризующая его выгодные отличия от товара-конкурента по степени удовлетворения потребности и по затратам на ее удовлетворение. В то же время производитель готов предлагать товар на рынок при условии, что он продается и приносит прибыль. Поэтому, можно констатировать, что продукт является конкурентоспособным, если он приносит прибыль. Следовательно, правомочно считать, что прибыль является результирующим показателем конкурентоспособности товара. [23.C.21]

Потребитель, выбирая продукцию среди множества аналогов и субститутов, субъективно учитывает, как правило, такие параметры как: набор запрашиваемых свойств; цена; качество; репутация фирмы-производителя; воздействие рекламы и т.д. [28.C.11]

Естественно, большим спросом будет пользоваться та продукция, которая по большему числу параметров отвечает взглядам и запросам покупателя данной категории (группы).

Цель управления конкурентоспособностью продукции – достижение максимальной лояльности потребителя к продукту, т.е. степени, в которой потребитель имеет позитивное отношение к производителю; он покупает и желает в будущем покупать продукты данного поставщика и не быть клиентом других компаний. [19.C.6]

Конкурентоспособность предприятия является более сложным и обобщающим понятием по сравнению с понятием «конкурентоспособность товара». Это объясняется большим количеством важных элементов, по которым определяется показатель конкурентоспособности на уровне предприятия.[26.C.7]

Исследования показывают, что в настоящее время в экономической литературе пока не сложился единый подход и к самому понятию «конкурентоспособность предприятия» и к факторам, определяющим ее уровень. Это собой сложное и комплексное понятие, которое анализировалось многими исследователями на основе различных подходов. Так, например конкурентоспособность предприятия – это:

- его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами; [19.C.8]

- способность предприятия к развитию и возможность производить товары, отвечающие требованиям отраслевого рынка при условии наилучшего использования всех имеющихся ресурсов (человеческих, организационных и материальных); [12.C.17]

- сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам; [41.C.7]

- это необходимое условие обеспечения производства конкурентоспособной продукции, что является в современных условиях важным направлением деятельности предприятия, ориентированного на завоевание как внутреннего, так и внешнего рынка путем создания продукции, отвечающей требованиям потребителей и мировым стандартам в конкретных сегментах рынка в определенный период; [31.C.51]

- это относительная характеристика, выражающая отличия развития конкретного предприятия от развития других по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности. Она характеризует возможности и динамику приспособления предприятия к условиям рыночной конкуренции. [20.C.7]

Каждое из представленных определений делает акцент на том или ином аспекте конкурентоспособности и, по сути, не дает целостного представления о конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

Чтобы полнее понять сущность конкурентоспособности, отметим несколько важных моментов:

а) конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т.д.; [21.C.5]

б) покупатель – главный оценщик товара;

в) как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности. [23.C.22]

Конкурентоспособность организации – это относительная характеристика. Она выражает степень отличия развития данной организации от конкурентов. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность предприятия в любом случае представляет собой интегральную числовую характеристику, с помощью которой будут оценены достигнутые предприятием конечные деловые результаты его функционирования в течение определенного промежутка времени.

Конкурентоспособность предприятия может быть обеспечена за счет приобретенных им различного рода преимуществ по сравнению с другими предприятиями-конкурентами, таких как экономические преимущества, финансовые, инвестиционные, кадровые преимущества, имиджевые, структурные, технологические и др.[32.C.7]

Существует однозначная связь между конкурентоспособностью фирмы и конкурентоспособностью производимого ею товара, ведь именно продавая свои конкурентоспособные товары, фирма получает средства на дальнейшее развитие и совершенствование, возможности для роста потенциала по всем направлениям.

Вместе с тем, нельзя утверждать, что конкурентоспособность фирмы достигается только за счет производимого конкурентоспособного товара.[28.C.99]

1.2. Виды конкурентных стратегий

По своему существу, стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Разработать стратегию предприятия - значит определить общие направления развития для достижения долговременных преимуществ и других корпоративных целей. Именно стратегия устанавливает направление деятельности предприятия: рост, стабилизация, установление различных вариантов развития, решение о конкретных товарах и многое другое.[11.C.34]

Реальная стратегия предприятия учитывает не только запланированные действия, но и обращает внимание на изменения внешней среды [5.C.23]. Таким образом, стратегию нужно планировать с учетом возможных будущих колебаний извне. Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности нет, а именно стратегическое планирование помогает предприятию снизить риски внезапного изменения внешних факторов. Обычно именно те предприятия, которые ведут стратегическое планирование своей деятельности, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.[30.C.65]

Когда поставлены цели и оценены потенциалы предприятия, нужно определить путь достижения цели. То есть, руководство необходимо решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть определение стратегии как совокупности главных целей предприятия и способов их достижения.

Стратегическое управление - деятельность, которая состоит в определении и выборе предпочтительных направлений развития предприятия, в обосновании и достижении перспективных целей в постоянно меняющихся условиях внешней среды [28.C.19]. У стратегического управления есть ряд преимуществ:

обеспечение развития всей организации с помощью поставленных целей и задач;
гибкая реакция и своевременные изменения в организации на внешние факторы;
создание среды, способствующей активному и творческому управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию;
возможность для руководства оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных со стратегией. [14.C.8]

Таким образом, выбор стратегии предприятия значительно увеличивает его положение среди конкурентов. Разработка ее заключается непосредственно в том, как предприятие будет вести конкурентную борьбу. Грамотно составленная стратегия помогает достичь определенного успеха в своей деятельности. Главным условием к этому является то, что выбор и использование конкурентных стратегий должно основываться на результатах анализа поставленных целей и экономического потенциала предприятия.[20.C.11]

Для успешного противодействия конкурентным силам и достижения лучших показателей в отрасли по сравнению с другими предприятиями выделяются три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

Абсолютное лидерство в издержках.
Дифференциация.
Фокусирование.[29.C.65]

Иногда предприятие может использовать успешно более одного подхода. Для эффективной реализации любого из подходов требуется создание целенаправленных организационных мер.[30.C.76]

Рассмотрим первый подход. Он состоит в достижении лидерства в издержках, которое осуществляется с помощью совокупности экономических мер, таких как: создание производственных мощностей, снижение издержек на основе накопленных знаний и опыта, контроль расходов, минимизация затрат на разработку, исследование, сбыт и рекламу.

Таким образом, минимизация издержек становится ключевым моментов всей стратегии, хотя при этом нельзя забывать о качестве продукта и обслуживания.

Можно выделить преимущества такого подхода:

Обладание преимуществом низких издержек приносит предприятию доходы, которые превышают среднеотраслевые, даже при сильной конкуренции.
Защита предприятия от экономически мощных поставщиков обеспеченностью предприятия большей степенью гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов.[2.C.7]
Защита предприятия от соперников, так как оно способно получать прибыль в таких условиях, когда его конкуренты уже утратили такую возможность.
Защита предприятия от экономической мощи покупателей, так как последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов.[14,C.8]

Возможные условия для реализации стратегии лидерства в издержках:

Относительно высокая доля рынка или наличие других преимуществ.
Возможные крупные капиталовложения для завоевания необходимой доли рынка.[10.C.76]
Возможность изменения самого продукта для облегчения его производства, расширение номенклатуры родственных товаров для распределения затрат.

Таким образом, если позиция низкого уровня издержек достигнута, она позволяет получить высокую чистую прибыль и возможность поддерживать свое положение лидерства путем реинвестирования в новое, современное оборудование. [11.C.86]

Однако существуют и риски такого подхода, такие как:

Технологические изменения, которые коренным образом подрывают прошлые инвестиции и опыт.
Неспособность предприятия реагировать на необходимые изменения в продукте или на изменение рынка и других внешних факторов, так как фирма больше увлечена проблемой издержек.
Инфляция издержек, которая негативно сказывается на способности предприятия поддерживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов и другие преимущества соперников в дифференциации.[7.C.31]

Перейдем ко второму подходу, который состоит в дифференциации продукта. Такая стратегия предполагает создание такого продукта, который воспринимался бы как уникальный в рамках всей отрасли.

Достижение уникальности может достигаться различными способами, будь то престиж дизайна, бренда, развитие новых технологий в создании продукта или же обслуживание своих потребителей. В идеале предприятие пытается дифференцировать себя по нескольким параметрам сразу. Главной целью в этом случае становится позиционирование уникального продукта, однако это не означает, что предприятие ослабляет свое внимание к издержкам.[22.C.51]

Преимущества данного похода заключаются в следующем:

Действенный метод достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как создается прочное противостояние конкурентам.[13.C.6]
Создается лояльность потребителей к бренду, следовательно, снижается чувствительность к цене продукта. Это защищает предприятие от конкурентного соперничества.[16.C.86]
Рост чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек.
Более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков.
Лояльность потребителей и факторы уникальности создают барьер для вхождения в отрасль новых предприятий.[9.C.54[

С дифференциацией может быть связаны следующие минусы:

Копирование снижает полученную дифференциацию, что обычно происходит при старении отрасли.
Необходимость в затратах на масштабные исследования, высококачественное оборудование, интенсивную работу с клиентами.
Необходимость в изначально высокие доли рынка.
По мере накопления потребительского опыта значимость фактора дифференциации может снижаться для более требовательных покупателей.[19.C.7]

Теперь рассмотрим третий подход к стратегии - фокусирование. Главное и принципиальное отличие этой стратегии от предыдущих состоит в том, что она означает сосредоточение на более узкой цели, сегменте рынка, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе лежит предположение о том, что предприятие способно более эффективно и продуктивно преследовать узкую стратегическую цель, нежели те предприятия, которые действуют на более широком пространстве.[24.C.87]

Преимущества:

Возможность получения прибыли выше средней по отрасли.
Предприятие достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей своей целевой аудитории, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого одновременно.[31.C.10]
Фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны товаров-субститутов, или тех стратегических направлений развития, в которых конкуренты наиболее слабы.[12.C.82]

Возможны и следующие недостатки:

Сужение различий между пользующимися спросом продуктами на целевом рынке и продуктами на отраслевом рынке в целом.
Ограничения в возможности приобретения существенной доли рынка.
Различия в издержках между предприятием, которое действует на широкую аудиторию, и предприятием, которое ведет стратегию фокусирования, ведет к ликвидации преимущества последнего в издержках при обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализации дифференциации.[13.C.8]
Возможны ситуации, когда конкуренты находят более узкие рыночные сегменты внутри стратегического целевого рынка, что преодолевает преимущество предприятия, ведущего стратегию фокусирования.

Определенный успех в выборе и реализации стратегии предприятия зависит от грамотного стратегического позиционирования на рынке, а также глубокой оценки его внутренней и внешней среды. Предприятие будет эффективно функционировать, если оно правильно определит свои позиции на рынке и выработает направления своего дальнейшего развития.[11.C.19]

Закономерности функционирования рыночной экономики невозможно понять без четких представлений о природе конкуренции, механизме формирования и реализации конкурентных преимуществ субъектов и объектов рыночных отношений. И поскольку конкуренция является движущей силой общества и она диалектически связана с категорией «конкурентоспособность», в настоящее время особенно важно изучать механизмы, которые так отчетливо влияют на общество в целом.[31.C.76]

Выводы:

Ключевой задачей предприятия (фирмы) является определение его конкурентного преимущества. Для этого необходимо решить такие вопросы:

состояние рынка;
интенсивность конкуренции на рынке;
патентная защита товаров;
покупательская способность населения.

Затем проводится оценка возможностей предприятия (фирмы).

Конкурентное преимущество может быть достигнуто при помощи, упреждающей или пассивной стратегии. При выборе стратегии следует учесть следующее:

если предприятие (фирма) - лидер на рынке, следует за лидером или избегает конкурентного противостояния, то оно может расширять продажи, обновлять ассортимент товаров (услуг), либо "захватывать", либо "защищать", либо "блокировать" рынок, заинтересовывая рекламой потенциальных потребителей, лишая конкурентов возможности занять устойчивые позиции, опережая конкурентов в обслуживании, и т.д. Пассивная стратегия - перенятие нововведений конкурентов;
если предприятие (фирма) - не лидер, то оно может вступить в прямое соперничество и преследовать лидера, используя свои преимущества; занять позиции на рынке, используя слабые места в стратегии лидера; атаковать лидера и ввести новые элементы в используемую стратегию. Пассивная стратегия может быть выбрана для того, чтобы не вызывать ответных действий со стороны лидера³;
если предприятие избегает прямой конкуренции, то оно может выбрать стратегию "рыночных ниш" - нахождение, с точки зрения конкурентов, малопривлекательных долей рынка. Пассивная стратегия здесь - поддержка отношений с конкурентами (принцип "не мешать друг другу"). В случае прямого сговора для осуществления подобной стратегии, противоречащей закону, она расценивается как порочная практика.

2. Анализ конкурентных стратегий ООО «МигКредит» , применяемых на внутреннем рынке

2.1. Общая характеристика компании

Компания «МигКредит» - одна из крупнейших компаний на рынке микрофинансирования, специализирующаяся на предоставлении займов физическим лицам, которые по каким-либо причинам не могут получить кредиты в банках или тем, чьи финансовые ресурсы ограничены.

Полное название Общество с ограниченной ответственностью «МигКредит», сокращенное название ООО «МигКредит».

В своей деятельности компания руководствуется международными стандартами в области работы с клиентами и придерживается принципов ответственного и честного ведения бизнеса. За время работы «МигКредит» зарекомендовала себя как надежная компания, сформировавшая прочные отношения с клиентами и партнерами. Главными целями компании является динамичное развитие компании и совершенствование стандартов обслуживания для посторения долгосрочных партнерских отношений с клиентами.

Миссия компании – осуществлять выдачу заемных денежных средств каждому жителю России (вне зависимости от его имущественного положения, пола, возраста и трудоустройства) легкими и доступными способами.

Особое внимание в ООО «МигКредит» уделяется качеству предоставляемых услуг. Компания полностью открыта для клиентов и предлагает продукты на простых и прозрачных условиях:

Просто: понятная схема погашения займа, отсутствие залога и поручителей;
Прозрачно: отсутствие скрытых комиссий и платежей.

Услуги компании ООО «МигКредит»:

1. Займы.

2. Срочные деньги.

3. Микрозаймы.

4. Займ онлайн.

5. Микрокредиты.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «МигКредит» за отчетный период 2015-2016 гг. представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Основные технико-экономические показатели ООО «МигКредит», тыс.руб.

Наименование показателя	Код показателя	2016г.	2015г.	2014г.	2016 к 2015 гг.		2016 к 2014 гг.
Наименование показателя	Код показателя	2016г.	2015г.	2014г.	Абс. Откл.	Отн. Откл.%	Абс. Откл.	Отн. Откл%
Выручка	2110	74000406	70621318	60514411	3379088	4,78	13485995	22,29
Себестоимость продаж	2120	-59662650	-58401731	-51719044	-1260919	2,16	-7943606	15,36
Валовая прибыль (убыток)	2100	14337755	12219587	8759367	2118168	17,33	5578388	63,68
Управленческие расходы	2220	-2711585	-2634564	-2420588	-77021	2,92	-290997	12,02
Прибыль (убыток) от продаж	2200	11626171	9585023	6374779	2041148	21,30	5251392	82,38
Доходы от участия в других организациях	2310	235	190	84	45	23,68	151	179,8
Проценты к получению	2320	506614	435909	419805	70705	16,22	86809	20,68
Проценты к уплате	2330	-622003	-991986	-970737	369983	-37,30	348734	-35,9
Прочие доходы	2340	3661262	1655135	2548704	2006127	121,21	1112558	43,65
Прочие расходы	2350	-3373276	-1786826	-2899461	-1586450	88,79	-473815	16,34
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	11799003	8897445	5473174	2901558	32,61	6325829	115,6
Текущий налог на прибыль	2421	-2460958	-1565739	-943627	-895219	57,18	-1517331	160,8
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	-59130	-213369	-122796	154239	-72,29	63666	-51,9
Изменение отложенных налоговых активов	2450	79942	-3901	-150006	83843	-2149,3	229948	-153,3
Прочее	2460	-12	-728	-4316	716	-98,35	4304	-99,8
Чистая прибыль (убыток)	2400	9358645	7112688	4252429	2245957	31,58	5106216	120,1

Полученные данные говорят о прослеживающейся положительной динамике работы ООО «МигКредит».

2.2. Стратегический анализ компании.

Миссией компании является осуществление выдачи заемных денежных средств каждому жителю России (вне зависимости от его имущественного положения, пола, возраста и трудоустройства) легкими и доступными способами. Главными целями компании является динамичное развитие и совершенствование стандартов обслуживания, для посторения долгосрочных партнерских отношений с клиентами.

На данный момент компания не имеет четко сформулированной и документатьно закремленной стратегии развития. Обозначены лишь некоторый ценности компании:

- Эффективная бизнес модель: достижения результатов за счет построения эффективных бизнес процессов, граммотного планирования и управления рисками.

- Восхищение клиентов: задача не только удовлетворить потребности клиентов, но и превзойти их ожидания.

- Ответственное кредитование: продукты и процессы компании простые, отрытые и нацелены на долгосрочные отношения с клиентами.

- Команда талантливых людей: команта ответственных, иннициативных и преданных своему делу людей, являющихся основным капиталом компании.

- Атмосфера энтузиазма: энтузиазм и позитивная энергия является залогом успеха.

Данные ценности скорее являются инструментами для оперативного управления компанией, они могу быть полезны для разработки и реализации стратегии. Однако для эффективной деятельности компании необходимо сформулировать четкую стратегию развития. Это даст нам конкурентное преимущество на быстроразвивающемся рынке миктофинансирования и поможет снизить состояние неопределенности среды, что особенно актуально в условиях кризиса в России в 2017 году.

Динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер.

Если рассмотреть жизненный цикл любой компании, то независимо от ее специфики можно выделить точки дестабилизации, которые будут разграничивать фазы рождения и роста, роста и устойчивого развития, устойчивого развития и стабильного функционирования и т. д.

Понимание того, что каждый из этих моментов может стать точкой начала кризиса, позволяет вовремя спланировать изменения в организационной структуре, адаптировав ее к потребностям бизнес-среды. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.

На рисунке 1 представлены основные этапы жизненного цикла компани.

Наша задача понять, на каком этапе жизненного цикла находится ООО «Миг-Кредит». Опираться мы будем на «Теорию жизненных циклов организации» И. Адизеса.

Рисунок 1 «Жизненный цикл компании»

Несмотря на статус «первооткрывателя» среди МФО в России, формирование имиджа компании находится в активной фазе и движется в позитивном направлении.

Компания динамично развивает свое присутствие на рынке. Если рассматривать только московский регион, то за последний год был отрыт третий крупный офис «ТИП-1» в Москве и два дополнительных офиса «ТИП-3» в области. Система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании. Идет активный набор персонала и постоянное совершенствование системы мотивации сотрудников.

Наблюдается переход от экстенсивного развития к повышению качества деятельности и снижению издержек. Компания совершенствует систему обслуживания клиентов, запускаются проекты по составлению заявок на займ через интернет, не используя call-центр.

С начала 2017 года была введена новая, более эффективная системная программа по скорингу клиентов, что позволило снизить рисковые показатели по невозврату займов. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, организация обучения и развития. Все это происходит на фоне молодого, быстрорастущего рынка микрофинансирования и роста числа конкурентов. По оценкам J’son & Partners Consulting предполагается, что рынок сохранит высокие темпы роста в период с 2017 по 2019 г. Среднегодовой темп роста составит 54%.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что компания находится на стадии юности. Чтобы удержать темпы роста и определить направления деятельности компании, необходима разработка стратегии развития. Это является актуальной проблемой для ООО «Миг-кредит». Так как на данный момент такой стратегии у компании нет.

2.3. Разработка стратегических альтернатив равития компании и выбор альтернативы.

Целью создания стратегии развития для ООО «МигКредит» является разработка параметров деятельности на ближайшие пять календарных лет, которые позволят обеспечить долговременное существование кредитной компании как прибыльной коммерческой организации, ее поступательное развитие на основе укрепления устойчивости, повышения конкурентоспособности, адекватности системы управления рисками.

Для того, чтобы определить, какая стратегия будет максимально эффективна для компании, необходимо провести SWOT-анализ.

Он поможет нам выявить несколько стратегических альтернатив, на основе сравнения которых и будет формироваться стратегия.

Таблица 2.

Матрица по итогам SWOT – анализа для ООО «МигКредит»

Возможности внешней среды

Широкая известность ООО «МигКредит»

Расширение рынка потребительских кредитов

Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий

Рост спроса на услуги компании

Снижение процентных ставок

Ослабление ограничивающего законодательства

Низкая активность конкурентов

Занятие лидирующих позиций в качественном обслуживании

Накопленный потенциал кредитной компании

Уменьшение числа конкурентов за счет появления барьеров входа на рынок

Повышение технологичности предоставления услуг

Расширение сферы услуг

Стабилизация экономической ситуации в стране

Невысокий уровень проникновения кредитных услуг в регионах

Угрозы внешней среды

Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику

Снижение спроса

Ожесточение конкуренции

Принятие новых законодательных ограничений

Развитие региональных кредитных компаний с низкими процентными ставками

Изменение предпочтений клиентов

Неблагоприятное развитие событий, которое может поставить под угрозу имидж и репутацию компании

Нехватка квалифицированных кадров

Сильные стороны

- репутация;

- устойчивое положение микрокредитной компании;

- наличие инфраструктуры;

- рост выручки компании;

- хороший уровень показателей ликвидности

- высокая компетентность и квалификация персонала;

- качество и надежность;

- удобные способы получения кредита.

Поле СиВ

Выход на новые рынки стран СНГ.

Поглощение небольших, быстроразвивающихся МФО.

Слияние с крупной МФО для увеличения доли рынка

Развития нового направления бизнеса – франшиза.

Развитие сотрудников ООО «МигКредит», повышение квалификации, обучение работе с клиентами (качественное обслуживание и привлечение клиентов)

Расширение способов получения кредитов (с учетом изменения технологий рынка)

Поле СиУ

Выход на новый рынок кредитования сумм до 500 т.р.

Разработка новых кредитных продуктов, отличающихся от продуктов конкурентов в сфере микрокредитования

Проработка системы отбора и подбора персонала в микрокредитную компанию

Совершенствование способов получения наличных средств от банков, поиск наиболее выгодных партнеров

Открытие новых каналов продаж, сотрудничество с брокерскими сетями

Переманивание клиентов у компаний конкурентов

Слабые стороны

- высокая концентрация кредитных рисков;

- нет четко проработанной стратегия развития;

- слабая маркетинговая деятельность;

- слабая политика продвижения на рынок;

- высокие процентные ставки.

Поле СлВ

Разработка программ по снижению процентных ставок по кредитам

Разработка долгосрочной стратегии развития компании

Развитие новых сегментов, увеличит территориальный охват компании, позволит ей расширить клиентскую базу

Проведение широкомасштабных рекламных компаний, направленных на формирование положительного имиджа микрокредитной компании

Продвижение продуктов используя новые IT-технологии (интернет, смартфоны и т п)

Поле СлУ

Планирование программ проведения качественного анализа рынка микрокредитования, в котором будут задействованы все стороны работы

Своевременное прогнозирование экономического состояния страны, учет возможных рисков

Внедрение автоматизированных БД по всем направлениям работы микрокредитной компании для четкого анализа текущего состояния

Закрытие или реорганизация экономически неэффективных подразделений

Разработка новой политики взыскания задолженности

Проанализировав внутренние и внешние факторы, влияющих на деятельность нашей компании, мы выявили настолько стратегических альтернатив, на основе которых будет строиться стратегия развитии:

1) Стратегия усиления позиций на рынке, путем проведения эффективной рекламной политики и расширения клиентской базы.

2) Развития продукта, создание новой кредитной линии для существующих клиентов, увеличение суммы кредитования.

Стратегия центрированной диверсификации: финансированиее малого или среднего бизнеса (на данный момент финансируются только частные лица, юридическое лицо не имеет возможности оформления.)
Открытие филиалов компании за пределами России: страны СНГ.
Продажа франшизы.

Перед тем как создавать стратегию компании необходимо ответить на следующие вопросы: «Как мы видим свою комнапию?», «Что мы собираемся делать?», «Чего хотим достичь?». Ответы на эти вопросы составляют стратегическое виденее.

Конечным итогом должно стать создание современной высокотехнологичной микрокредитной компании, которая будет обладать оптимальной необходимой сетью точек обслуживания, оказывать высококлассные услуги клиентам и пользоваться серьезным авторитетом на рынке.

Первой альтернативой была выбрана стратегия усиления конкурентоспособности, улучшение своего положения на существющем рынке, путем проведения эффективной рекламной политики и расширения клиентской базы. Эта стратегия не требует значительного привлечения ресурсов, компания давло следует данному направлению. Одной из особенностей отрасли является привлечение новых клиентов, а не переманивание у конкурентов. Слудует обратить внимание именно на этот фактор, он даст нам определенное конкурентное преимущетво. Риск провала этой стратегии не велик, главное чтобы реклама была эффективной и давала новых клиентов компании. Так как чистая прибыль напрямую зависит от количества клиентов, при эффективном контроле портфеля задолженности. Наша стратегия расчитана на 5 лет, этого будет вполене достаточно для ее реализации.

Следующей альтернативой было выбрано развитие продукта, созндание новой кредитной линии, не меняя при этом отрасли. Разработка новой кредитной линии, увеличение суммы кредитования является большим риском для компании. Основной частью наших клинтов является люди с плохой кредитной историей или ее отсутствием вообще. В процессе одобрения кредита это является важнейшим фактором при принятии решения о выдачи займа. Соответсвенно, чтобы покрыть риск невыплат, следует увеличивать процентную ставку. Это вряд ли удовлетворит потребности клиентов. Такой продукт может стать невыгодным и нерентабельным. Новые клиенты, не входящие в сегмент потребителей услуг МФО, могут усомниться в репутации компании и сочтут более надежным взять деньги в банке. Для привлечения таких клиентов необходимо будет провести новую рекламную компанию, собственных ресурсов ООО Миг-кредит для этого будет достаточно. Так же стоит учитывать внешние факторы, государственное регулирование и контроль рынка кредитования. Риск стратегии высок, но она может дать нам конкурентное преимущество среди МФО.

Третьей альтернативой была выбрана стратегия центрированной диверсификации: кредитование малого или среднего бизнеса (на данный момент финансируются только частные лица, юридическое лицо не имеет возможности оформления.). Новый продукт, для новых потребителей. Зачастую в компанию обращаются индивидуальные предприниматели, на данный момент такие люди оформляются как физические лица. Предлагается ввести новый продукт, позволяющий оформление кредита непосредственно на ИП с увеличением суммы кредитования. Потребуются значитетельные ресурсы для создания нового продукта и проведения новой рекламной компании, направленной на новых потребителей. Возможно потребуется привлечение ресурсов, поиск инвесторов.

Преимущество данного продукта будет являться быстрота и удобство получения кредита, по сравнению с обращение в банк. Это даст конкурентное превосходство, поскольку на данный момент на рынке микрокредитования очень мало компаний, предоставляющих такую услугу. Этот продукт, так же как и все остальные продукты в отрасли имеет большой риск невыплаты денег, что может привести к убыточности. Соответственно данную стратегию так же можно охарактеризовать как высокорисковую.

Еще одной альтернативой стратегического развития является выход компании на маждународную арену. В условиях внешеней политической нестабильности необходимо выбрать страны наиболее теско сотрудничающие с Россией, ее союзников на международной арене. Такими странами являются Белоруссия и Казахстан, члены евразийского экономического союза. Отношения с ними стабильные и не представляют каких любо угроз для бизнеса. Финансовый рынок этих стран менее развит, чем в России. Используя накопленный опыт и репутацию, ООО «Миг-кредит может» открыть там свои филиалы и вступить в конкуренсную борьбу за лидерство в отрасли. Главным риском будет являться местное законодательство и внешнеполитические отношения между государствами. Для реализации этой стратегии необходимо большое количество ресурсов, которыми компания на данный момент не обладает. Потребуется поиск инвесторов. По финансовым показателям наша компания устойчива и развивается, можно считать ее кредитоспособной. Чтобы полность реализовать стратегию и закрепиться на международном уровне может потребоваться до 5 лет. Риск высок, но является обоснованным. Выход на новые рынки будет способствовать существенному росту компании.

И последней стратегической альтернативой будет открытие нового направлния бизнеса – франчайзинг. Данное направление является перспективным и развивающимся в России. Это видно из рисунка 3.1.

Рисунок 2. – Количество франчайзеров

Каких любо ресурсных затрат стратегия не несет. Важной задачей будет составление жесткого договора франшизы, контроль его исполнения и определение цены франшизы. Однако риск следования данной стратегии велик. Имидж компании находится на этапе активного становления. Франчайзи своим недобросовестным отношение к бизнесу и отсутствием опыта работы в микрокредитовании может испортить этот имидж, что негативно скажется на положении компании в целом и приведет к потере конкурентных позиций.

Это не допустимо для быстроразвивающегося рынка с жесткой конкуренцией. Преимуществом данной стратегии будет привлечение дополнительного капитала, но на данный момент у компании нет острой необходимости в этом. Данным видом бизнеса занимаются несколько МФО в России, не обладающей большой рыночной долей и не являющиеся прямыми конкурентами ООО «Миг-кредит».

После того как мы рассмотрели имеющиеся стратегические альтернативы, необходимо обратиться к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Окончательный выбор оказывает глубокое влияние на компанию вцелом.

Основной целью компании является завоевание лидирующего положения на рынке МФО. Этому может способствовать наша первая стратегическая альтернатива - усиления конкурентоспособности, улучшение положения на существующем рынке. Она же является наименее рискованной и затратной.

Альтернатива запуска нового кредитного продукта с увеличением суммы займа имеет большой риск стать убыточной и не даст нам определенного конкуренстного преимущества. Следующая альтернатива с запуском кредитной линии для юридических лиц также является высокорисковой и требует привлечения дополнительных ресурсов. Стратегия выхода на международный рынок может привести к очень хорошим финансовым результатам, на фоне менее развитого финансового рынка будет проще занять лидирующее положение. Однако требует привлечения большого количества ресурсов для открытия новых предствительств за рубежом.

Так же стратегия более долгосрочная и сложная среди всех остальных. И наконец, применение фразчайзинга, при отсутствии должного контороля за франчайзи, может негативно сказаться на имидже компании. Кроме того финансовые перспективы от продажи франшиз не так велики, компания находится на стадии активного роста и в привлечении дополнительно капитала не нуждается.

Наиболее эффективно будет сформировать комбинированную стратегию, расчитанную до 2022 гола, включающую в себя улучшение положения на существующем рынке и выход на международные рынки.

Основными стратегическими целями будет являться выход компании ООО Миг-кредит на рынок микрокредитования Белоруссии и Казахстана, а так же укрепление положения на существующем рынке для завоевания лидирующей позиции.

2.4. Реализация и оценка эффективности выбранной стратегии.

Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Реализация стратегии является важнейшим этапом, именно он в случае успешного осуществления приводит компанию к достижению поставленных целей. Реализация осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

- цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

- руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

- в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Имеет смысл разделить наш стратегический план на два направления:

расширения присутсвия на национальном рынке и выход на рынки Белоруссии и Казахстана.

Для того чтобы эффективно реализавать стратегию усиления позиции на рынке необходимо провести следующий комплекс действий:

Самым важным фактором, заслуживающим особого внимания является маркетинг компании.

Первые два года необходима политика агрессивного, широкомасштабного маркетинга, чтобы «урвать кусок у другого». Наобходимо выявить слабые стороны наших главных конкурентов и проводить рекламные акции исходя из этой информации. Такая политика поможет переманить клиентов у конкурентов, там самым даст преимущество в отрасли. Немаловажно анализировать эффективность такой политики, для того чтобы вовремя реагировать на изменения среды и не тратить ресурсы на маркетинг впустую. По прошествии двух лет необходимо будет принять решения о продолжения такого маркетинга или перехода на более демократичный с меньшими затратами.

Для повышения эффективности агрессивной маркетинговой политики необходимо максимальное удержание и повышение лояльности клиента, чтобы он пользовался услугами компании постоянно. Качество обслуживания клиентов должно соответствовать мировым стандартам. В течении года планируется выйти на новый уровень работы с клиентами, путем повышения квалификации сотрудников. Далее необходим постоянный контроль за исполнением требований к персоналу.

Важно сохранять баланс интересов сотрудников и следить за благоприятной обстановкой в коллективе. Необходима разработка эффективной системы мотивации. Для этого предлагается сформировать рабочую группу, в которую будут входить сотрудники всех уровней. На разработку и внедрение новой мотивации может уйти до полугода и в дальнейшем она может меняться в зависимости от изменений среды.
Применение новых технологий в бизнесе не должно обойти нашу компанию стороной. Развитие глобальной сети интернет, мобильных устройств, различных программ и приложений, все это может помочь нам в достижении цели. Новые технологии помогают снизить издержки, привлечь новых клиентов, увеличить качество обслуживания. Необходимо учитывать это на всем протяжении деятельности компании.
Особое внимание стоит уделять анализу деятельности конкурнетов. Отрасль быстро развивается и каждый день возникают новые кампании. Если вовремя оценить преимущества наших конкурентов и правильно интегрировать это в нашу компанию, то можно получить определенное конкурентное преимущество. Данное направление необходимо включить в функционал маркеингового отдела.
Построение эффективной системы взаимодействия между подразделениями позволяет сделать рабочий процесс более эффективным и качественным. Эта обязанность лежит на плечах руководителей подразделений и должна реализовываться каждый день.
Контроль рисков выплат кредитов – важнейшая задача компании, определяющая ее экономическую эффективность. Этим занимается отдельное подразделение. Со стороны отдела по контролю рисков должно проводится не только совершенствование программы скоринга клиентов, но и надзор за соблюдением проверки платежеспособности клиента на этапе оформления со стороный финансовых консультантов.
Необходимо постоянно получать и анализировать информацию о среде функционирования и смежных областях для оперативной и адекватной раекции на изменение среды. Это усилит нашу конкуренстную позицию.

Внедрение стратегии должно происходить в несколько этапов:

Первым этап - проведение собрания топ-менеджеров компании и региональных управляющих. Целью этого собрания будет обсуждение, корректировка и одобрение выбранной стратегии. После того как стратегия будет принята, необходима ее публикация в СМИ и на официальном сайте компании. Каждый сотрудник должен быть ознакомлен с ней, эта задача лежит на плечах руководителей подразделений. Стратегия вступит в силу с 1 сентября 2017 года, с расчетом на 5 лет, до 1 сентября 2022 года.

Выводы

Анализ технико-экономических показателей деятельности выявил положительную тенденцию ООО «МигКредит», так как ее прибыльность имеет значительные тенденции роста.

Анализ внутренних факторов показал, что компания ООО «МигКредит» имеет традиционную функциональную структуру управления.

Было определено, что компания находится на стадии юности. Актуальна проблема отсутствия четко сформулированной стратегии развития организации на ближайшие несколько лет, что препятсвует устойчивому развитию организации.

Главная стратегическая цель организации ООО «МигКредит» на ближайшие 5 лет определена следующим образом: улучшение положения на существующем рынке и выход на международные рынки. Стратегия развития ООО «МигКредит» основывается на составляющих, которые в комплексе обеспечат укрепление финансового и экономического положения компании и сохранение доверия к ней со стороны клиентов.

Заключение

Независимо от выбора стратегии предприятие (фирма) должно быть готово при необходимости принять ответные меры на возможную реакцию конкурентов.

Существуют следующие общие правила конкурентной борьбы, которые предприятие (фирма) должно соблюдать:

- концентрация ресурсов для эффективных действий;

- использование каждой возможности для перехвата инициативы;

- мобильность ресурсов в достижении поставленных целей;

- планирование на основе мониторинга внешней среды фирмы.

Для получения конкурентного преимущества предприятие (фирма) может использовать следующие конкурентные стратегии:

- добиться лидерства по затратам в своей сфере при помощи ассортимента мер по контролю за ними;

- разработать индивидуализацию, т.е. достичь в своей сфере существенного отличия производимых продуктов (услуг) от конкурентных;

- сфокусироваться на конкретном сегменте рынка или на географическом регионе.

Существуют следующие конкурентные преимущества:

- товары высокого качества;

- предоставление широкого круга услуг;

- сбыт товаров по низким ценам;

- выгодное географическое положение;

- товары без аналогов;

- надежные и долговечные товары;

- большой спектр услуг (совокупность качества, сервиса и выгодной цены).

Для активизации деятельности кредитной организации в рыночных условиях необходимо внедрение стратегического управления. Суть стратегического управления заключается в том, что в кредитной организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей кредитной организации и создании управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегия кредитной организации состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами кредитной организации. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Кредитная организация без ясной и эффективной стратегии развития – это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Разработка стратегии очень важна для любого предприятия такого типа, так как позволяет более эффективно распорядиться имеющимися ресурсами и получить максимально возможную прибыль.

В наше время, когда рынок перенасыщен без отлично разработанной стратегии, любая кредитная организация практически обречена на банкротство, поэтому для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

БИБЛИОГРАФИЯ:

Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 03.07.2016) "О защите конкуренции"
Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цень О.А., Управление маркетингом: Учебное пособие. – М.: Экономистъ, 2010. 223с. С. 83
Баранчеев В. П. Маркетинг инноваций (радикальные и «подрывные» инновации – хайтек маркетинг): [учебник] / Баранчеев В. П. – М.: Благовест-И, 2010. – 232 с.
Бурганова Л. А. Теория управления. Учебное пособие. 3-e изд., перераб. и доп. (Гриф). – М.: Инфра-М, 2014. – 160 с.
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. / В. Р. Веснин. - 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Проспект, 2011. - 613 с.
Дворянских, А.Б. Управление конкурентоспособностью лесопромышленного комплекса региона: автореф. … дис. канд. экон. наук / А.Б. Дворянских. – Пермь: ООО «Полиграф Сити». – 2011. – 24 с.
Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент: Учебник для студентов, обуч. по спец. «Математика», «Механика», «Прикладная математика в экономике». – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2013.– 403 с.
Егорова Л.С., Макарычев А.А. Управление конкурентоспособностью предприятия. Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2010. № 6. С. 316-322
Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c.
Ильина Н.С. Место и содержание конкурентоспособности предприятия в системе иерархической подчиненности уровней конкурентоспособности. Альманах современной науки и образования. 2013. № 9 (76). С. 61-65
Ивашкова Н. И. Управление маркетингом: учебное пособие / Н. И. Ивашкова. - М.: ФОРУМ. ИД «Инфра-М», 2010 . - 176 с.
Иванов Ю. Б. Конкурентоспособность предприятия: оценка, диагностика, стратегия. Научное издание / Ю. Б. Иванов, А. Н. Тищенко, Н. А. Дробитько, О. С. Абрамова.– Х.: Изд–во ХНЭУ, 2011.
Кара А.Н., Ковтуненко А.В. Систематика подходов к управлению конкурентоспособностью организаций. Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. 2012. № 3. С. 133-135
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 3-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2012. 810с.
Колюжнова Н.Я., Якобсон А.Я. Маркетинг. Общий курс. 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2010. - 476 с.: ил. - (Высшее экономическое образование).
Ламбен Жан-Жак Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. — СПб.: Питер, 2011. (Серия «Классика МВА»).
Липсиц И.В. Маркетинговые стратегии для российских компаний [Текст] / И.В. Липсиц. – М.: Дашков и К, 2010. – 356 с.
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебник для бакалавров. / И.М. Лифиц. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство: Юрайт, 2014.- 460 с.
Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность / М.Г. Миронов. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 160 с. С. 27-28
Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью. – М.: Омега-Л, 2011. 325с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2011.
Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Конкуренция: от теории к практике. Учебное пособие. Издательство ЛА «Экслибрис». формат: CD-ROM.
Милета В.И., Сулягина В.С. Качество и конкурентоспособность продукции в системе факторов конкурентоспособности предприятия. В сборнике: ИССЛЕДОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ОБЩЕСТВА И ФОРМИРОВАНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ ЕГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ сборник научных статей 4-й Международной научно-практической конференции: в 2-х томах. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2014. С. 25-28
Поляничкин Ю.А. Экономическая природа конкуренции и конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики. Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. 2012. № 3. С. 188-190
Портер, М.Э. Конкуренция/ М.Э. Портер.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2011.
Райзберг Б. А. Психологическая экономика: учеб. пособие. / Б. А. Райзберг . – М. : ИНФРА-М, 2014 . – 432 с.
Рынок фитнес-услуг: Итоги 2010 и прогноз до 2014. Анализ динамики цен. // Экспресс-Обзор. 2011.
Рынок фитнес-услуг в России. Потребительские предпочтения. Ведущие фитнес-сети. Аналитический обзор. М.: РБК.research, 2011 г.
Савельева Н. А. Управление конкурентоспособностью фирмы: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2010. – 382 с.
Сырямина Л.В. Управление конкурентоспособностью продукции: основные принципы и составляющие. Ежемесячный научный журнал «Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук» №9 сентябрь 2010. С. 157-160
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Изд-во Макет ДС, 2010. (Университетская серия)
Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 295 с.