Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие и сущность бизнес – процессов в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире организации все чаще ориентируются на чрезвычайно изменчивую и сложную среду, в которой неопределенность, изменение, возникновение и совершенствование новых технологий в совокупности с конкурентными угрозами являются единственными константными. Для обеспечения собственной конкурентоспособности на рынке компаниям важно хорошо понимать, каким образом организованы их бизнес-процессы и быть более гибкими для повышения адаптивности под меняющиеся условия внешней среды.

Управление бизнес-процессами (BPM) помогает организациям постоянно совершенствовать свои процессы, а также обеспечивает возможность контроля над новшествами технологий, возможных к интеграции в процессы разработки эффективных производственных циклов посредством применения методик оптимизации бизнес-процессов (BPI).

Целью данной проектно-аналитической работы является разработка рекомендаций по оптимизации бизнес-процессов ООО Specia. Для достижения цели исследования следует выполнить следующие задачи:

1) Произвести анализ литературных источников по тематике бизнес-процессов, определить ключевые термины и дать им однозначную коннотацию;

2) Произвести аналитический обзор существующих методик моделирования и оптимизации бизнес-процессов;

3) Привести общее описание и дать характеристику компании «Specia»;

4) Смоделировать существующий на данный момент бизнес-процесс компании, а также процессы его сопровождающие по методике IDEF0;

5) Проанализировать бизнес-процессы и определить их ключевые проблемные аспекты;

6) Разработать пул рекомендаций, направленных на оптимизацию операционной деятельности в ООО «Specia», его бизнес- процессов;

7) Произвести моделирование и прогноз возможных эффектов от предложенных мероприятий.

Объектом исследования в проектно-аналитической работе являются совокупность бизнес-процессов в ООО «Specia».

Предметом исследования является аспекты бизнес-процессов, которым требуется оптимизация, в комплексном бизнес-процессе ООО «SPECIA».

Основными методами исследования, применяемыми при выполнении данной проектно-аналитической работе, являются: анализ литературных источников и документов, а также отчетов ООО «Specia», наблюдение, интервью с сотрудниками компании. В качестве метода сбора данных для эмпирической части исследования используется опрос клиентов. Для моделирования бизнес-процессов компании был использован стандарт IDEF0.

Результаты данной проектно- аналитической работы могут быть использованы для оптимизации бизнес-процессов компании ООО «Specia», что обоснует значимость данного исследования, а также является одним из критериев актуальности данной проектно- аналитической работы.

Глава 1. Теоретические основы бизнес-процессов

1.1 Понятие и сущность бизнес – процессов в организации

Термин «бизнес-процесс» традиционно применяют для определения основных процессов компаний в различных сферах. Однако на сегодняшний день детерминирование бизнес-процесса, а также его составляющих в рамках организации определенной специфики актуализируется по мере возникновения новых исследований в рамках данной тематической категории.

Так, В.В. Кондратьевым и М.Н. Кузнецовым дано определение бизнес-процесса как совокупности связанных шагов, которые направлены на достижение организационной цели в рамках существующей организационной структуры [Кондратьев и Кузнецов, 2].

М. Хаммер и Д. Чампи определяют понятие бизнес-процесс как набор связанных задач, которые заключаются в предоставлении услуги или продукта клиенту. Процесс содержит набор атрибутов и шагов для достижения задачи. В целом, бизнес-процесс помогает в управлении операциями таким образом, чтобы он мог производить ценные результаты [Хаммер и Чампи, 32].

Необходимыми составляющими бизнес-процесса являются четко- артикулированные составляющие входа и выхода. Входы состоят из всех факторов, которые вносят (прямо или косвенно) в добавленную стоимость услуги или продукта [Репин, 2007].

В зависимости от специфики организации, особенностей отрасли и характера работы, бизнес-процессы разбиваются на следующие виды:

Операционные процессы (или первичные процессы). Операционные или первичные процессы относятся к основной цепочке создания стоимости компании. Эти процессы приносят дополнительную ценность для клиента, способствуя удовлетворению его потребности посредством производства определенного продукта или услуги. Операционные процессы представляют собой важные виды деятельности, нацеленные на выполнение бизнес- целей организации, как например, получение дополнительного источника прибыли и дохода компании: например, заказы и сопровождение клиентов, управление банковскими счетами.
Поддерживающие процессы (или вторичные процессы): поддержка процессов и функций внутри организации. Примерами поддерживающих процессов являются: бухгалтерский и управленческий учет организации, процесс управления персоналом и охрана труда на рабочем месте, а также безопасностью организации в целом. В отличие от операционных процессов, поддерживающие процессы поддержки не обеспечивают непосредственную ценность для конечного потербителя, а выполняет опосредованную поддержку подразделений, обеспечивающих основной бизнес- процесс.
Процессы управления. Процессы управления организацией нацелены на измерение и контроль деятельности, связанной с обеспечением функционирования фундаментально важных систем. Процессы управления включают в себя такие бизнес- процессы организации, как, внутренние коммуникации, управление, стратегическое планирование, бюджетирование и инфраструктуру или управление пропускной способностью. Подобно вторичным процессам, процессы управления не обеспечивают ценность напрямую клиентам [Репин, 2007].

«BPM» (Business Process Management- Управление бизнес-процессами) представляет собой совокупный инструментарий из технологий, которые способных трансформировать модели бизнес-процессов в поддерживаемые компьютером алгоритмы, отказываясь от рутинных задач управления и контроля от организационных агентов [Нелис, 2015].

Также BPM определяют, как систематический подход, позволяющий сделать процессы организации эффективнее для удовлетворения меняющихся потребностей клиентов [Джестон, 2015]. Постоянное совершенствование является одной из основных основ философии BPM, и она направлена на то, чтобы поставить ее в центр всех инициатив BPM. BPM является подходом к постоянному совершенствованию бизнес-процессов.

Происхождение управления бизнес процессов (BPM-Business Process Management) началось в 1990-х годах. На сегодняшний день, оно эволюционирует во многие концепции, включая управление потоками (WFM), обработку дел (CH), интеграцию корпоративных приложений (EAI), планирование ресурсов предприятия (ERP), управление отношениями с клиентами (CRM) и т. д [Громов, 2016].

Организации сталкиваются с возрастающими проблемам, связанными с адаптацией к постоянным изменениям внешней среды. Таким образом, управление бизнес-процессами становится обязательным условием для улучшения качества предоставляемых ими услуг, чтобы оставаться лидерами на рынке. К тому же, организации больше не могут справиться с традиционными механизмами управления для удовлетворения своих клиентов. Более того, клиенты, конкуренция и изменения заставили их войти в интенсивную среду с чрезмерными требованиями, в которых необходима массовая производительность и высокое качество услуг с короткими временными затратами.

Деятельность по управлению бизнес-процессами включает в себя проектирование, моделирование, оптимизацию и реинжиниринг [Галямина, 2013].

Моделирование бизнес-процессов - это схематическое/ структурное представление потока деловой активности в организации или функции внутри организации. Его основное использование заключается в том, чтобы документировать и основывать текущий поток деятельности, чтобы определить улучшения для быстрого выполнения задач. Обычно они соответствуют стандарту, к примеру, «Обозначение бизнес-процессов» (BPMN), которое является общепринятым стандартом, с которым легко идентифицировать большинство процессов [Елиферов, Репин, 2005].

Оптимизация и совершенствование бизнес-процессов тесно связаны друг с другом, однако, следует понимать разницу между этими понятиями. Так, совершенствование (оптимизация) бизнес-процессов определяется как концепция стратегического планирования, направленная на частичное изменение бизнес-процессов с целью повышения эффективности и способствования роста бизнеса [Грущенко, 2010]. В отличии от оптимизации, реинжиниринг бизнес-процессов включает в себя полный редизайн бизнес-процессов после тщательного анализа [Абдикеев, 2008]. Основой BPR является переработка процессов, особенно тех, которые помогают в развитии бизнес-ценности организации, а ИТ используется как простой инструмент, который помогает в автоматизации процессов [Ротер, 2015].

1.2 Обзор методологий по моделированию бизнес-процессов

Существует множество методов моделирования бизнес-процессов, которые охватывают и затрагивают различные аспекты бизнес-процесса. Ограниченное количество этих моделей процессов позволяет проводить дальнейший количественный анализ, и лишь некоторые из них позволяют улучшить структурированный процесс. В данном разделе будут рассматриваться и классифицироваться основные методы моделирования бизнес-процессов по принципу отношении их возможностей анализа и оптимизации.

Диаграмма потоков данных (DFD) является методологией, которая отображает поток информации для любого процесса или системы. Она использует определенные символы, такие как прямоугольники, круги и стрелки, а также короткие текстовые метки для отображения входов и выходов данных, точек хранения и маршрутов между каждым пунктом назначения. Блок-схемы данных могут варьироваться от простых, даже отрисованных вручную обзоров процессов, до глубоких многоуровневых, которые постепенно углубляются в процесс обработки данных. Они могут использоваться для анализа существующей системы, так и моделирования новой [Цисарь, 2012а].

Как и все другие диаграммы, диаграммы DFD часто могут визуально описать вещи, которые трудно объяснить словами. Несмотря на то, что они хорошо работают для программного обеспечения и систем потока данных, в настоящее время они менее применимы для визуализации интерактивного, программного обеспечения или систем, ориентированных на реальное время или базы данных.

Диаграммы потоков данных были популяризированы в конце 1970-х годов, возникшие из книги «Структурированный дизайн», путем вычисления пионеров Эдом Тьюдоном и Ларри Константином. Они основывали его на моделях вычисления графика потока данных Дэвидом Мартином и Джеральдом Эстрином[Цисарь, 2012б].

Существует две разных моделей обозначений для диаграмм потоков данных: Йордон и Коад (Yourdon&Coad) или Гейн и Сарсон (Gane&Sarson), определяющих различные визуальные представления для процессов, хранилищ данных, потока данных и внешних объектов.

Схемы потока данных модели Йордона и Коадаобычно используются для системного анализа и проектирования, тогда как DFD модели Гейна и Сарсоначаще используются для визуализации информационных систем. Визуально самая большая разница между двумя способами построения диаграмм потоков данных заключается в том, как выглядят процессы. В способах Йордона и Коада процессы изображаются в виде кругов, а на диаграмме Гэна и Сарсона - квадраты с закругленными углами. Процесс преобразует входящий поток данных в исходящий поток данных.

Еще тремя экспертами, способствовавшими созданию методологии DFD, были Том ДеМарко, Крис Гане и ТришСарсон. Они объединились в разных комбинациях, чтобы быть основными определителями символов и обозначений, используемых для диаграммы потока данных.

В соответствии с правилами или рекомендациями DFD любого соглашения символы обозначают четыре компонента диаграмм потоков данных.

Внешний объект: внешняя система, которая отправляет или принимает данные, обмениваясь данными с диаграммой. Они являются источниками и адресами информации, поступающей или покидающей систему. Они могут быть внешней организацией или человеком, компьютерной системой или бизнес-системой. Они также известны как терминаторы, источники и поглотители или актеры. Они обычно рисуются по краям диаграммы [Галямина, 2013].

Для описания процесса используется короткая метка, к примеру, «Отправить платеж». Хранилище данных: файлы или репозитории, которые хранят информацию для последующего использования, например, таблицу базы данных или форму членства. Каждое хранилище данных получает простую метку, например, «Заказы». Поток данных: маршрут, который передает данные между внешними объектами, процессами и хранилищами данных. Он отображает интерфейс между другими компонентами и отображается стрелками, обычно обозначенными коротким именем данных, например, «Детали фактуры».

EEPC India является ведущей организацией по поощрению торговли и инвестиций в Индии. Она спонсируется Министерством торговли и промышленности, правительством Индии и обслуживает индийский машиностроительный сектор. В качестве консультативного органа она активно содействует политике правительства Индии и выступает в качестве интерфейса между машиностроительной промышленностью и правительством [Назарова, 2012].

Созданная в 1955 году, EEPC India теперь имеет членскую базу, насчитывающую более 13 000 человек, из которых 60% являются SMEs.EEPC Индия организует большое количество рекламных акций, таких как встреча покупателей и продавцов (BSM) - как в Индии, так и за рубежом, за рубежом ярмарок / выставок и павильонов / информационных стендов в Индии на отдельных зарубежных выставках, чтобы продемонстрировать возможности индийской машиностроительной промышленности и предоставить зарубежным покупателям истинную ценность, распространяемую Brand India. India Engineering Exhibition (INDEE) является собственным брендом EEPC в Индии и является одна из крупнейших экспозиций техники в мире[Новикова, 2016а].

Чтобы стимулировать создание глобальных партнерских отношений с Индией, EEPC India организует International Engineering Sourcing Show (IESS), крупнейший показ инженерных продуктов и услуг каждый год. Это признано единственным событием в Индии - демонстрацией новейших технологий и предпочтительного места встречи для глобальных покупателей и продавцов. Это шоу также важно для поощрения иностранных инвестиций в соответствии с недавно начатой кампанией «Сделай в Индии» правительством Индии. Расширяя свою регулярную повестку дня, EEPC India публикует несколько докладов / исследований, чтобы информировать участников о международных тенденциях и возможностях с тем чтобы укрепить их глобальные следы. Сохраняя «Инженерное будущее» в качестве девиза, EEPC India служит ориентиром для индийской машиностроительной промышленности и международного делового сообщества в его усилиях по созданию Индии в качестве крупного инженерного центра в будущем.

Основными целями методики EEPC India являются:

Поддержка, защита, увеличение и продвиение экспорта инженерных товаров;
Поддержка постоянную связь с торговыми палатами и другими торговыми и государственными органами во всем мире с целью принятия надлежащих и необходимых мер для поддержания или увеличения экспорта инженерных товаров
Консультирование и представление правительству, местным органам власти и государственным органам политики и другие меры;
Модернизация технологий для развития индийского экспорта и установления синергии между промышленностью и научными кругами;
Подготовка, редактирование, выпуск, приобретение и распространение изданий и продуктов печатного полиграфического производства, таких как: книги, газеты, периодические издания, журналы, циркуляры и другие литературные материалы- относящихся к промышленности, торговле или торговле, а также к инженерным товарам[Новикова, 2016б].

ARIS представляет собой набор инструментов, охватывающих архитектуру бизнес- процессов, архитектуру ИТ и другие. Он позиционируется Gartner в квадранте лидеров MagicQuadrant для EnterpriseArchitecture и поставщиков инструментов BPM. Различные аспекты данного инструмента представляют собой тару функциональности инструмента для привлечения определенных категорий пользователей (аналитики бизнес-процессов, бизнес-архитекторов, ИТ-архитекторов и т. Д.) [Ильин, 2006а].

ARIS мощный и многофункциональный инструмент, однако, он является немного сложным и ресурсоемким и для его настройки требуются значительные ресурсы. Он фактически нацелен на совместную работу крупных предприятий, поскольку он основывается на базе данных Oracle, используемой при этом в качестве хранилища, так как ARIS имеет расширенные средства управления пользователями, доступом и привилегиями [Шеер, 2000].

Еще один интересный аспект ARIS заключается в том, что помимо того, что он является инструментом, он также является методологией для моделирования процессов. Эта методология основана на концептуальной модели (или метамодели), которая сочетает в себе перспективы разных точек зрения и абстракции для создания интегрированной структуры, называемой ARIS House [Каменнова, 2000а].

Данные структуры представляют собой домены и являются основными строительными блоками дома. В каждом представлении содержатся описания или модели на разных уровнях абстракции, которые являются бизнес-требованиями, дизайном и техникой / реализацией.

Данный инструментарий является эффективным, так как различным категориям понятийных категорий дается многоаспектное толкование. В других рамках, таких как TOGAF, данное различение не выполняется, а так называемые области архитектуры смешивают уровни и тип абстракции. Например, данные и бизнес - разные области архитектуры в TOGAF есть на практике модель данных бизнес-уровня лица.

Комбинация представлений и уровней определяет тип моделей, поддерживаемых ARIS, и здесь гибкость модели способствует полезности инструмента. ARIS определяет свои собственные обозначения, которые будут использоваться для моделей в соответствующих комбинациях представлений и уровней. Таким образом, ARIS действительно представляет собой набор модельных обозначений, организованных в соответствии со структурой ARIS [Репин, 2003]. Поэтому с ARIS можно поддерживать различные структуры, методологии и обозначения (например, TOGAF, а также BPMN, UML, IT-планирование города и т. д.). Посредством сопоставления их частей с различными частями дома ARIS и добавления соответствующих обозначений сам поставщик инструментов предоставляет несколько плагинов, которые обогащают методологию, структуру и обозначения [Ильин, 2006б].

Основной концепцией ARIS является рассмотрение организации с разных точек зрения с целью решения ключевых проблем процессов. Так, организация может быть рассмотрена со следующими точками зрения:

Организация: организационная структура, балансированные системы показателей;
Процесс / контроль: бизнес-процессы;
Данные: структуры данных; обзор рисков, бизнес-терминология;
Функциональная: обзор и структура прикладных систем;
Продукт / услуга: портфель продуктов и / или услуг.

Рис. 1. Методология Aris

Преимущество создания представлений в ARIS заключается в его ясности представления сложных процессов и в возможности систематический подхода к анализу процессов компании.

Одним из недостатков ARIS являются большая величина переменных затрат, вызванных внедрением данного ПО. Стоимость одной лицензированной копии составляет более 1000 евро за лицензию [Каменнова, 2000б]. Во всяком случае, это необходимо учитывать при выборе инструмента, а также при согласовании с другими инструментами технологического инструментария предприятия, но, что более важно, с концепцией его технологического развития.

IDEF был разработан ВВС США в середине 1970-х годов, как стандартный метод документирования и анализа бизнес-процессов. Теперь эта методология используется как регламентированный подход к анализу предприятия, захват моделей процессов «как есть» и для моделирования действий в рамках бизнес-группы. Несмотря на то, что IDEF был первоначально разработан для производственной среды, теперь эта методология моделирования процессов применяется для более широкого использования и для разработки программного обеспечения в целом [Дворников, 2005б].

IDEF относится к семейству языков моделирования, который включает 16 различных методов. Эти методы моделирования процессов охватывают широкий спектр применений, и каждый метод захватывает определенный тип данных [Окулецкий, 2005a].

Наиболее часто используемые методами являются DEF0 – IDEF4. Рассмотрим, каким образом работает стандарт Idef0.

IDEF0 во многих отношениях является очень простым методом. Одним из примеров этого является то, что в методологии есть только один тип блоков. Каждый блок представляет собой один процесс, как и другие подходы, но IDEF0 отличается при использовании и размещения стрелок. Как и обычные входы и выходы, существуют два других типа стрелок, которые представляют собой «элементы управления» и «механизмы».

Элементы управления являются формой ввода, но используются для направления активности в процессе. Иногда возникает некоторая неопределенность относительно того, является ли элемент входным или управляющим. Простым способом их отличия является то, что входные данные каким-либо образом преобразуются или изменяются для создания выходов, в то время как элементы управления редко изменяются. Стандарты, планы, шаблоны и контрольные списки - все формы контроля.

Механизмы - это ресурсы и инструменты, необходимые для завершения процесса. Сюда входят люди с особыми навыками, машинами и другими инструментами.

Четыре типа стрелок, входы, элементы управления, выходы и механизмы совместно называются ICOM, а IDEF - сокращением ICOMDEFinition. На IDEF0 есть нуль, поскольку существует ряд дополнительных стандартов IDEF [Абдикеев, 2005].

Различные стрелки ICOM идентифицируются рядом с полем действия, к которому они прикасаются. Таким образом, входы находятся слева, элементы управления сверху, выходы справа и механизмы внизу. Это может сделать диаграммы немного сложнее, но сделать их более легко читаемыми.

Рис.2. Функциональный блок IDEF0

Когда на диаграмме имеется много стрелок, они могут сделать диаграмму менее читаемой, поэтому стрелки могут быть объединены. Стрелки всегда называются, поэтому, когда они расщепляются, должно быть ясно, что они представляют.

Каждая диаграмма IDEF0 состоит из трех-шести полей операций с стрелками ICOM, соединяющими ящики. Каждый блок действий может быть разбит, чтобы показать подпроцесс, который он представляет. Когда это произойдет, стрелки ICOM, которые вводят и оставляют окно, обычно появляются в разложенном процессе. Это не принудительно, и когда стрелки не появятся на разложенной диаграмме, стрелка содержит круглые скобки вокруг нее. Аналогично, когда новая диаграмма ICOM используется на диаграмме, которая не была показана на родительской диаграмме, скобки используются в начале стрелки [Черемных, 2001a].

Нумерация используется для связывания диаграмм вместе. Каждая диаграмма имеет A-номер. Диаграмма верхнего уровня, содержащая один поле активности, называется диаграммой A-0 (минус нуль). Диаграммы нижнего уровня нумеруются в соответствии с полем, из которого они были начаты процессы, поэтому первый квадрат на диаграмме A0 становится A1, причем первое поле на этой диаграмме становится A11 и т. д.

Каждая диаграмма также имеет «C-число», в котором учитываются последовательные версии одной и той же диаграммы. Номер C может сопровождаться предыдущим C-номером в круглых скобках, чтобы обеспечить историческую привязку. Линии ICOM нумеруются сверху и слева, поэтому самый левый элемент управления - C1, а следующий - C2 и так далее [Черемных, 2001б]. Ниже представлена декомпозиция бизнес-процессов в виде схем.

Рис. 3. Декомпозиция бизнес-процессов IDEF0

Четыре типа стрелок, входы, элементы управления, выходы и механизмы совместно называются ICOM, а IDEF - сокращением ICOM. На IDEF0 есть нуль, поскольку существует ряд дополнительных стандартов IDEF.

В Данной проектно-аналитической работе будет использоваться метод IDEF0. Он используется для моделирования функций предприятия и создает графическую модель, которая показывает, что контролирует функцию, кто ее выполняет, какие ресурсы используются, что она производит и какие отношения она имеет для других функций.

Хотя представленная ниже методология DMAIC может показаться линейной и явно определенной, следует отметить, что может потребоваться итеративный подход - особенно для черных поясов и зеленых поясов, которые новы к инструментам и методам, составляющим DMAIC. Например, можно обнаружить, что при анализе ваших данных (этап анализа) не собрано достаточно данных, чтобы изолировать основную причину проблемы. На этом этапе можно переходить на этап измерения. Кроме того, предварительное знание инструментов и методов необходимо для определения того, какие инструменты полезны в каждой фазе. Соответствующее применение инструментов становится более критичным для эффективности, чем правильность, и не нужно постоянно использовать все инструменты.

Таблица 1

Методология DMAIC

DMAIC Этапы фазы	Используемые инструменты
D – Define - определить фазу: определить цели проекта и клиентские (внутренние и внешние) результаты..
Определение клиентов и требований (CTQ) Разработка отчета о проблемах, цели и преимущества Определить участника, владельца процесса и команду Определитьресурсы Оценкаключевойорганизационнойподдержки Разработкапланапроекта и этапов Разработкакартыпроцессавысокогоуровня	Уставпроекта Графикпроцесса Диаграмма SIPOC Анализзаинтересованныхсторон Структураразбивки DMAIC Определения CTQ Голоссобранияклиентов
Define-Определение
M – MeasurePhase- этап измерения: измерить процесс для определения текущей производительности; количественно определить проблему.
Определение дефектов, возможностей, единиц измерения и показателей Подробнаякартапроцессасоответствующихобластей Разработкапланасбораданных Проверкасистемыизмерения Сборданных Определение возможности процесса и базового уровня Sigma	Графикпроцесса Плансбораданных / пример Бенчмаркинг Анализ измерительной системы / GageR&R Расчет процесса Sigma
Measure-Измерение
A – AnalyzePhase- анализ: проанализировать и определить причину (причины) дефектов.
Определение целей производительности Определение шагов процесса создания ценности / отсутствия стоимости Определение источников изменения Определение корневой причины	Гистограмма Диаграмма Парето Временная серия / график выполнения Участок рассеяния Регрессивный анализ Причины и последствия / схема Fishbone Обзор и анализ карты процессов Статистический анализ Тестирование гипотез (непрерывное и дискретное)
Analyze- анализ
I – ImprovePhase- улучшить этап: улучшить процесс, устраняя дефекты.
Выполнение проекта Разработка потенциальных решений Определение рабочих допусков потенциальной системы Оценка режимов отказа потенциальных решений Подтверждение потенциала улучшенияпутем исследований Правильное / повторное оценивание потенциального решения	Мозговой штурм Проверка ошибок Проектирование экспериментов Матрица Пью QFD Анализ отказов и эффектов (FMEA) Программное обеспечение для моделирования
Improve-Оптимизация
C – ControlPhase- фаза управления(контроля): контроль будущих характеристик процесса.
Определение и проверка системы мониторинга и контроля Разработкастандартов и процедур Осуществлятьконтрольстатистическихпроцессов Определениевозможностипроцесса Разработка плана переноса, передача обслуживания владельцу процесса Проверка преимуществ, экономия затрат / избежание, рост прибыли Закрытьпроект, завершитьдокументацию	Расчетпроцесса Sigma Контрольные диаграммы (переменная и атрибут) Расчетэкономиизатрат Контрольныйплан
Control-Контроль

Концепция «Шесть сигм» продолжает оставаться одной из самых успешных инициатив по улучшению качества. В настоящее время он по-прежнему сильно возрастает по важности, особенно в области финансовых и медицинских услуг. Основная концепция, которая коренится в понимании истинных потребностей клиентов, делает методологию подходящей для использования в услугах по повышению удовлетворенности клиентов [Schroederet al., 2008].

Глава 2. Оптимизация бизнес-процессов компаниии ООО «СПЕЦИА»

В данной главе будет описываться практическая часть по оптимизации бизнес-процессов компании ООО «SPECIA». Ниже представлена схема алгоритма проведенных работ по оптимизации бизнес-процессов.

Рис. 3. Алгоритм проведенных работ по оптимизации бизнес-процессов компании ООО «SPECIA»

2.1 Моделирование и описание бизнес-процессов организации мероприятий в компании ООО «SPECIA»

Первым этапом оптимизации бизнес-процессов является описание бизнес-процесса «как есть». Данный этап фокусируется на тщательном рассмотрении текущего процесса, который должен быть изменен. Информация о текущем процессе была собрана различными способами, в том числе:

• Интервью с управляющим отделения

• Изучение корпоративных документов

• Обзоры

• Наблюдение (людей, работающих с текущим процессом)

В данном параграфе будут описываться процессы организации мероприятий в компании ООО «СПЕЦИА» по методике IDEF0.

Рис. 4. Блок-схема процесса организации мероприятия в ООО «СПЕЦИА»

Организация мероприятия состоит из шести основных этапов:

1. Исследование
2. Творческая разработка
3. Планирование
4. Работа с участниками
5. Реализация и координация
6. Анализ результатов.

Ниже приведена блок-схема основных этапов организации мероприятия, которая была смоделирована по стандарту IDEF0.

Рис. 5. Описание бизнес-процессов организации мероприятий по стандарту IDEF0

Далее рассмотрим каждый этап по отдельности более подробнее.

Исследование

Первым этапом организации мероприятия является исследование. Ниже представлена блок-схема этапа «Исследование» по методике Idef 0.

Рис. 6. Моделирование этапа «Исследование» по стандарту IDE0

Исходя из блок-схемы, мы видим, что первые два этапа направлены на изучение отзывов прошлых мероприятий и статистики о продаже билетов на разных рекламных каналах. После проводится анализ конкурентной среды, где организаторы изучают программы крупных форумов и ожидаемые Санкт-петербургские конференции, смотрят, на какие темы проводятся мероприятия, какие спикеры выступают для понимания актуальных тем и выявления отличительных сторон мероприятия. Затем проектируются потребительские ожидания о конференции, то есть формируется общее представление о том, что было бы интересно для потребителя. Таким образом, в конечном этапе принимается решение о проведении мероприятия.

После этапа исследования идет творческая разработка. Данный этап включает в себя: определение цели и задач мероприятия, определение целевой аудитории, определение ожиданий клиента на основе изучения предыдущих практик, проектирование дизайна афиши по готовому шаблону, которая сможет привлечь целевую аудиторию, поиск спикеров (профессионалов) и формирование примерной программы мероприятия.

Рис. 7. Моделирование этапа «Исследование» по стандарту IDE0

Развитие мероприятия требует значительного стратегического планирования. В основе процесса определяются ключевые углы проекта, а именно: ресурсы, время и контент мероприятия. Затем формируется команда организаторов, обычно туда входят трех до пяти компаний, и назначаются ответственные лица.После этого формируются документы, в которые входят: планирование мероприятия, организация, презентации спикеров и партнерские коммуникации.

На следующем уровне выбирается подходящее место для проведения мероприятия. Понимание параметров события также позволит планировщику определить тип средств, необходимых для успешного завершения события; таких как пространство стенда, аудио / визуальные технологии, компьютерные возможности и транспортные ресурсы.Далее определяется формат мероприятия и планируется общая конва по времени и порядку выступления спикеров.

Рис. 8. Моделирование этапа «Планирование» по стандарту IDEF 0

Работа с участниками (Приглашение на мероприятие)

Следующим важным этапом является «Работа с участниками». Данный этап состоит из следующих работ:

Уведомление участника о мероприятии;
Заполнение формы на сайте вручную;
Оплата билета на сайте;
Письмо с уведомлением;
Письмо перед мероприятием.

Рис. 9. Моделирование этапа «Работа с участниками» по стандарту IDEF0

Наконец, само мероприятие требует тщательного управления, последним этапом является «реализация и координация». В данный этап входят такие задачи, как: разработка подробного плана действий на мероприятии, составление списка партнеров, определение коммуникационного плана с участниками, проведение локального риск-менеджмента. Затем проводится координация самого мероприятия, где еvent-менеджер проверяет, что оборудование работает правильно и все аудиовизуальные презентационные материалы подготовлены для программы, подготавливается площадка для мероприятия, решаются срочные вопросы на месте, ведется работа со спикерами и партнерами мероприятия.

Рис. 10. Моделирование этапа «Реализация и координация» по стандарту IDEF0

В заключительном этапе «Анализ результатов» event-менеджер изучает статистику продаж и проходимости мероприятия и анализирует статистику по информационным партнерам и каналам продаж, собирает все отзывы участников, спикеров и партнеров, фиксирует все недочеты и лучшие практики и идеи.

Рис. 11. Моделирование этапа «Анализ результатов» по стандарту IDE0

2.2 Анализ бизнес-процессов и выявление проблемных сторон

После описания и моделирования бизнес-процессов «как есть» нужно выявить, где находятся пробелы и где есть возможности улучшения. Также здесь определяется основные причины проблем.

Второй проблемой, которую выделила event-менеджер, является то, что люди в основном покупают билеты за день до мероприятия. Из-за этого бывает сложно заранее рассчитать сколько человек придет на мероприятие и приходится делать многие задачи в последний момент.

На сегодняшний день, в Санкт-Петербурге проводится много мероприятий, направленных на обучение и развитие специалистов. Поэтому, третьей проблемой является конкурентоспособность с другими масштабными мероприятиями.

В-четвертых, из-за того, что в основном при организации мероприятий, компания пользуется бартерными услугами, их качество не всегда может соответствовать потребностям. Также нет промежуточных дедлайнов для спикеров вследствие чего качество презентаций спикеров может ухудшиться.

Все эти проблемы связаны в основном с тем, что компании не хватает денежных ресурсов. Поэтому, данную проблему можно выделить главной и её нужно решать в первую очередь.

Также выяснилось, что в компании не автоматизированы следующие процессы:

Фиксирование оплаты билетов выполняется вручную, что несет за собой лишние временные затраты;
Рассылка писем для участников также не автоматизирована;
Нет единой формы для заполнения заявки участников;
Статус участника автоматически не меняется в системе, поэтому приходится следить вручную.

Далее для определения качества предоставляемых услуг мероприятийв Специи и выявления их проблемных сторон был проведен опрос среди участников прошлых мероприятий. В опросе приняло участие 200 человек, ранее посетивших мероприятия в Специи.

В качестве базового инструмента сбора данных была разработана анкета, содержащая вопросы открытого и закрытого типов.

Рис. 12. Оценка уровня проведенных мероприятий в Специи

На первый вопрос о том, как участники оценивают уровень проведенных мероприятий, выяснилось, что 70 % опрошенных оценивают мероприятие на «отлично», 25 % на «хорошо» и 5% «плохо».

Рис.13. Оценка качества предоставляемых услуг мероприятий в Специи

Так же были заданы вопросы, которые помогли оценить качество таких ключевых аспектов проекта, как: качество презентации спикеров, качество обслуживания на регистрации, соответствие плану по времени и очередности спикеров, и качество технического обслуживания во время презентации спикеров.

По результатам опроса можно сделать вывод о том, что в целом, участники мероприятия оценили данные показатели на хорошо и отлично. Однако, главным фактором над которым нужно работать стало несоответствие плана по времени и очередности спикеров. Так на вопрос о том, как респонденты оценивают соответствие плану по времени и очередности спикеров, 10% ответили «плохо».

На вопрос о том, хотели бы клиенты принять участие на подобном мероприятии Специи снова, 75% ответило положительно, 15% отрицательно и 10% затруднились в ответе.

Рис. 14. Результаты проведенного опроса участников мероприятий

Таким образом, исследование помогло выявить ряд проблем в процессах организации мероприятий в ООО «Специи». В следующем параграфе будет описан ряд рекомендаций для улучшения бизнес-процессов.

2.3 Рекомендации по оптимизации бизнес-процессов компании ООО «Specia»

После того, как были собраны данные о ключевых бизнес-процессах и выявления их проблемных сторон был сформирован ряд рекомендаций по улучшению бизнес-процессов организации мероприятий компании ООО «Specia».

Ниже приведена таблица, которая включает в себя ключевые проблемы, цель и рекомендации по решению выявленных проблем.

Таблица 2

Рекомендации по улучшению бизнес-процессов компании ООО «СПЕЦИА»

Проблема	Цель	Рекомендации
Недостаточность финансовых ресурсов	Повышение финансовых показателей	Увеличение взносов участников Больше платных мероприятий для клиентов Привлечение спонсоров в данной области Продажа рекламных возможностей на сайте, на мероприятии
Негативное влияние внешних факторов: люди покупают билеты за день до мероприятия	Повысить объем продаж билетов	Сделать скидки на билеты, купленные заранее
Один человек выполняет несколько функций	Оптимизировать временные ресурсы	Набор квалифицированных специалистов Внедрение программы по управлению проектами MicrosoftProject
Проблема	Цель	Рекомендации
Качество презентации спикеров, спикеры оправляют презентации в день мероприятия	Повысить качество презентаций спикеров Улучшить своевременность	Сделать промежуточные дедлайны для спикеров (сдача презентаций за неделю до мероприятия) Делать прогоны мероприятий за несколько дней до мероприятия Введение мотивационной системы для спикеров
Не автоматизированы следующие процессы: Фиксирование оплаты билетов выполняется вручную, что несет за собой лишние временные затраты. вручную следить за статусом участника. Рассылка писем для участников также не автоматизирована Статус участника автоматически не меняется в системе Также выяснилось, нет единой формы для заполнения заявки участников	Автоматизировать бизнес-процессы, которые делаются вручную Понизить временные затраты	Разработка мобильного приложения путем введения автоматизации таких процессов, как: фиксирование оплаты билетов, фиксирование смены статуса участника, рассылка писем для участников сообщества, единая форма для заполнения участников

Таким образом, был сформирован ряд рекомендаций по улучшению бизнес-процессов.

Для повышения финансовых показателей, компании рекомендуется:

увеличить взносы для участников сообщества на 5-10%;
проводить больше платных мероприятий;
привлекать новых спонсоров путем усиления продажи рекламных возможностей на мероприятии и на сайте.

Чтобы решить проблему с тем, что один человек выполняет несколько функций, нужно нанять как минимум одного квалифицированного специалиста и четко распределить все обязанности. Также рекомендуется внедрение программы по управлению проектами MicrosoftProject, которая сможет помочь координатору Специи в оптимизации календарного планирования, распределения ресурсов компании, отчетов о сделанных работах [Марвел, 2008].

Для решения проблемы, связанной с тем, что люди покупают билеты в последний момент, можно внести скидки на билеты, купленные заблаговременно, к примеру, за неделю до самого мероприятия. То есть, если за день до мероприятия билет стоит 3000 рублей, то за неделю его можно будет приобрести за 2500.

Чтобы повысить качество презентаций спикеров, рекомендуется ввести промежуточные дедлайны для спикеров, то есть спикерам стоит присылать организаторам свои презентации за неделю до мероприятия, также стоит делать прогоны мероприятий за несколько дней. Кроме того, можно ввести систему мотивации, когда участник может оценить выступление по 10-балльной шкале и в конце награждать лучших спикеров денежной премией, это позволит повысить заинтересованность спикеров в повышении качества презентаций.

Для решения проблемы с тем, что многие процессы выполняются вручную и несут временные затраты, рекомендуется разработать систему, которая будет доступна каждому участнику Специи. Она сможет помочь в оптимизации временных затрат и автоматизации таких процессов, как: фиксирование оплаты билетов, фиксирование смены статуса участника, информирование участников о предстоящем мероприятии путем рассылки писем для участников сообщества, также необходимо разработать единую форму для заполнения участников.

Система будет представлена в виде облачного решения, которое даст возможность работы через любой браузер и через специально разработанное приложение.

Заключение

На основе полученных результатов теоретического и эмпирического материала можно сделать вывод о том, что управление бизнес-процессами является непростой задачей, однако, оно позволяет компаниям оптимизировать ключевые процессы компании, что приводит к повышению эффективности, как с внешней, так и с внутренней стороны организации.

Данная проектно-аналитическая работа позволила дать ряд практических рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов организации мероприятий компании ООО «Specia».

В ходе достижения данной цели работы были решены следующие задачи:

-проведен анализ литературных источников по бизнес-процессам, что позволило выделить ключевые определения;

- проведен обзор основных методологий по моделированию и оптимизации бизнес-процессов;

- дано общее описание компании ООО «Specia»;

- смоделированы и описаны бизнес-процессы компании «как есть» по методике IDEF0;

- проанализированы бизнес-процессы ООО «Specia» и определены их ключевые проблемы на основе корпоративных документов, личного глубинного интервью с главным координатором мероприятий, а также обратной свази клиентов;

- разработан ряд рекомендаций по оптимизации бизнес-процессов ООО «Specia» и спрогнозирован возможный эффект от предложенных мероприятий.

Таким образом, разработанный проект по оптимизации бизнес-процессов компании был рекомендован для реализации в рамках ООО «Специа» в городе Санкт-Петербург.

Список литературы

Аренков И.А. (2006) Бенчмаркинг и маркетинговые решения / И.А. Аренков, Е.Г.
Абдикеев Н.М. (2008) Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс MBA: Учебник /. – М.:ЭКСМО,– 592 с.
Ансофф И. (2009) Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 344с.
Баронов, В. B., Круглов, М.Г. (2007) Всеобщее управление качеством. Менеджмент систем качества [Текст] - М.: Деловая книга, - 287 [92]
Белова М.А., Каменнова М.С., Крохин В.В. (2005) Анализ и моделирование бизнес-процессов: Сб. практ. заданий. М.: Высшая школа экономики.
Багиев, Г.Л. (1996) Бенчмаркинг в разработке стратегий маркетинга / Г.Л. Ба-гиев, И.А. Аренков, М.В. Мартынова // Маркетинг в системе управления предпринимательством. – Киев, – С. 22–34.
Войнов И. В., Пудовкина С. Г., Телегин А. И. (2002) Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS-моделей: Монография. – Челябинск: Изд. ЮУрГУ.
Галямина И.Г., (2013), Управление процессами: Учебник для вузов, Стандарт третьего поколения, Издательский дом «Питер».
Гличев, А.В. (2005) Современные методы управления качеством. Стандарты и качество, [Текст] - М.: Деловая книга.
Гличев, А.В., (2009) Круглов, М.И. Управление качеством продукции [Текст] - М.: Экономика, - 32 c.
Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., — СПб.: Питер, 2008
Громов А.И., Фляйшман А., Шмидт В., (2016), Управление бизнес-процессами: современные методы, Монография.
Грушенко В.И. (2010) Стратегии управления бизнесом. От теории к практической разработке и реализации. – М.:ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 295с.
Данилов, И.П. (2005) Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного предприятия / И.П. Данилов. – М. : Стандарты и качество.
Джестон, Д. (2015) Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон, Й. Нелис. - М.: Символ,.
Джордж Л. Майкл. Бережливое производство (2005) + шесть сигм в сфере услуг: как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию услуг и операций. — Альпина Паблишер,. — 402 с. — ISBN 5-9614-0208-8.
Долженко Р.А. (2014) Cущность и оценка эффективности использования оптимизационных технологий «лин» и «шесть сигм» // Вестник Омского университета. Серия «Экономика» : Журнал. —№ 1.
Елиферов В.Г., Репин В.В., (2005) Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА «Стандарты и качество», - 380с.
Елиферов, В.Г. (2013) Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М,. - 319 c.
Ермаков С.Г., Макаренко, Ю. А., Соколов, Н.Е. (2017) Еvent-менеджмент: обзор и систематизация подходов к организации мероприятий. Управленческое консультирование
Калянов Г.Н. (2006) Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов // М.: Финансы и статистика.
Каменнова М., Громов А., (2001) Ферапонтов М., Шматалюк А. Mоделирование бизнеса. Практическое руководство. М.
Каплен, Г. A., (2006) Практическое введение в управление качеством [Текст] - М.: Издательство стандартов, - 69 c.
Кондратьев, В.В., Кузнецов, М.Н (2007) Показываем бизнес-процессы. Методики и практика применения. - М.: Эксмо, - 190с.;
Ларри Холп, Пит Панде. (2006) Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством. — Альпина Паблишер. — 158 с. — ISBN 5-9614-0383-1.
Лимарова О. Д., Веретено А. А. (2016) Роль event-маркетинга в управлении брендом // Молодой ученый. —— №29. — С. 435-437.
МармелЭ., (2007) Microsoft Office Project. Библия пользователя. Управление проектами = MicrosoftOfficeProject 2007 Bible. — М.: «Диалектика», 2008
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. (2000) Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента //СПб.: Питер.. – С. 336.
Назарова, О.Б. (2012) Теория экономических информацион- ных систем: Учебник для студентов высших учебных заведе- ний, обучающихся по специальностям: 080800.62 – «Приклад- ная информатика», 080801.65 – «Прикладная информатика (в экономике)»2. В 2-х частях. – Магнитогорск,
Нелис, Й. (2015) Управление бизнес-процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. - СПб.: Символ-плюс, - 512 c.
Репин В.В. (2007) Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. - М:РИА «Стандарты и качество»,
Ротер, М. (2015) Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности. 4-е изд. / М. Ротер. - М.: Альпина Паблишер,. - 136 c.
Тельнов, Ю.Ф. (2015) Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Фёдоров. - М.: ЮНИТИ, - 176 c.
Хальцбаур У., Йеттингер Э., Кнаусе Б., Мозер Р., (2015) Event-менеджмент. М.: Эксмо
Хаммер, М., Чампи, Дж. (1997) Реинжиринг корпорации: манифест революции в бизнесе. Пер с англ. - СПб.: Издательство С.- Петербургского университета, 32с.
Цисарь И.Ф., Нейман В.Г. (2002) Компьютерное моделирование экономики. М.: Диалог.
Чукарин, А.В. (2016) Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении современной инфокоммуникационной компанией / А.В. Чукарин. - М.: Альпина Паблишер, - 512
Шеер А.В., (1999) Бизнес-процессы. Основные понятия. Тео Методы //М: Вестъ-МетаТехнология. - Прим. ред.
Mollenkopf, D. A., Rabinovich, E., Laseter, T. M., & Boyer, K. K. (2007). Managing internet product returns: a focus on effective service operations. Decision Sciences, 38(2), 215-250.
Bonev, M. (2012). Managing Reverse Logistics Using System Dynamics: A Generic End-to-end Approach. Diplomica Verlag
Poluha, R. G. (2016). The Quintessence of Supply Chain Management. Springer Berlin Heidelberg.
Ramírez A. M. (2012). Product return and logistics knowledge: Influence on performance of the firm. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, 6, 1137–1151.
Rao, S., Griffis, S. E., &Goldsby, T. J. (2011). Failure to deliver? Linking online order fulfillment glitches with future purchase behavior. Journal of Operations Management, 29(7), 692-703.
Rao, S., Rabinovich, E., & Raju, D. (2014). The role of physical distribution services as determinants of product returns in Internet retailing. Journal of Operations Management, 32(6), 295-312.
Официальный сайтIDEF [Электронный ресурс] //IDEF: [сайт]. – URL: http://idef.ru/ (дата обращения: 10.04.2018).
Официальный сайт компании ООО «Specia» [Электронный ресурс] // ОOО «Specia»: [сайт]. – URL : http://www.specia.pro/ (дата обращения: 15.04.2018).