Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общая характеристика корпоративного управления.

Содержание:

Введение

Корпоративное управление (англ. corporate governance) — это система взаимодействия между акционерами и руководством компании (акционерного общества, корпорации), включая её совет директоров, а также с другими заинтересованными лицами, с помощью которой реализуются права акционеров.

Корпоративное управление охватывает:

управление рисками;
процессы компании;
этические нормы и ценности;
внутренний контроль;
правила корпоративного поведения;
политики и процедуры;
внутренний и внешний аудит.

Повышение управляемости, является целью внедрения системы надлежащего корпоративного управления, инвестиционной привлекательности и, вследствие этого, стоимости компании за счет создания механизмов принятия эффективных управленческих решений и объективного контроля над выполнением стратегических и операционных целей и задач.

На сегодняшний день, в мире не существует обязательных для всех компаний форм и методов построения корпоративного управления.

Корпоративное управление, по своей сути, основано на обычной управленческой логике и здравом смысле, т.е. для того чтобы эффективно управлять, необходимо подобрать правильных сотрудников на ключевые управленческие позиции, делегировать принятие определенных решений собственниками этим управленцам, соблюдать при этом баланс полномочий и ответственности и грамотно их мотивировать, а также обеспечить эффективный и объективный контроль над выполнением ключевых задач в соответствии со стратегическими и операционными целями компании и делегированными полномочиями.

Главным объектом управления, в корпоративном управлении, выступают взаимоотношения менеджмента фирмы и акционеров. Инструментами данного взаимодействия выступают регламенты (кодекс корпоративного управления фирмы), устав предприятия.

Исходя из выше – сказанного, можно понять, что корпоративное управление представляет собой комплекс механизмов, позволяющих акционерам (инвесторам) контролировать деятельность руководителей компании и разрешать возникающие проблемы с прочими группами влияния и именно поэтому данная тема работы является актуальной на сегодняшний день, ведь без контроля на сегодняшний день, существование предприятия невозможно.

Корпоративное управление не имеет непосредственного отношения к оперативному и тактическому управлению компанией, но иногда включается в стратегическое управление. Предметом корпоративного управления является контроль за совершением корпоративных действий.

Необходимость корпоративного управления обусловлена тем, что бизнес как собственность принадлежит принципалам (собственникам, инвесторам), а права управления этим имуществом делегированы агентам — совету директоров и менеджменту, что порождает асимметрию информации и связанные с ней агентские издержки, выражающиеся в действиях менеджмента, не направленных на удовлетворение интересов собственников.

Исходя из темы данной работы, целью выступает раскрытие такого понятия как корпоративное управление и раскрытие особенностей корпоративного управления в России.

Исходя из цели работы, перед нами стоит ряд задач:

Дать понятие корпоративному управлению.
Выявить цели корпоративного управления.
Указать задачи корпоративного управления.
Раскрыть основные принципы и международные стандарты корпоративного управления.
Охарактеризовать отечественное корпоративное управление.

Корпоративное управление

Общая характеристика корпоративного управления

Корпоративное управление является достаточно сложным явлением, которое затрагивает различные отношения внутри корпорации^[1].

Корпоративное управление представляет собой урегулированный нормами законодательства способ управления организацией, обеспечивающий справедливое и равноправное распределение результатов хозяйственной деятельности между акционерами и другими заинтересованными субъектами.

Другими словами можно сказать, что корпоративное управление проявляется в том, чтобы предоставить акционерам компании возможность эффективно контролировать и мониторить деятельность менеджеров, что в конечном итоге должно способствовать увеличению капитализации. Но это не единственное его определение^[2].

Корпоративное управление можно рассматривать как:

как систему управления и контроля за функционированием организации}
как сложносочиненную структуру, предполагающую разделение прав, обязанностей и ответственности}
как совокупность правил и процедур принятия управленческих решений^[3].

Из выше – изложенного, можно сформулировать цель корпоративного управления: обеспечение функционирования корпорации в интересах собственников.

Как самостоятельная сфера деятельности - корпоративное управление, обладает собственным объектом исследования (взаимоотношения руководства компании (менеджеров) и владельцев акций). При этом подобные взаимоотношения осуществляются посредством применения определенного набора инструментов, в качестве которых выступают устав организации, внутренние регламенты, Кодекс корпоративного управления и поведения^[4].

Важное значение при организации эффективного управления в корпорации играет соблюдение принципов – основополагающих начал.

Еще в 1999 году ОЭСР опубликовало документ под названием «Принципы корпоративного управления», призванный оказать методическую поддержку по совершенствованию нормативной, институциональной и регулятивной составляющей процесса управления в корпорации^[5].

К таким принципам относится следующее:

прозрачность;
приоритетный характер прав и интересов акционеров;
равенство заинтересованных субъектов;
весомая роль участников в управлении компанией;
гласность;
выполнение членами правления возложенных на них обязанностей^[6].

Принятие данного рекомендательного документа повлекло за собой осознание многими странами, в том числе и Россией, необходимости модернизации действовавшей системы управления на предприятиях.

Цели, задачи, основные принципы, международные стандарты корпоративного управления

Стремясь к усовершенствованию своей деятельности, многие компании, внедряют различные проекты по оптимизации элементов своей внутренней инфраструктуры – систем, процессов, кадрового состава. Но не всегда эффект от внедрения соответствует ожиданиям собственников и топ -менеджмента^[7]. Происходит это по разным причинам, основной из которых, на наш взгляд, является отсутствие единой базы, которая, как стержень, должна скреплять воедино все основные системы и процессы. Базой этой является система корпоративного управления.

Корпоративное управление – это система и процессы управления и контроля над деятельностью компании, которые реализуются в виде свода правил, определяющих отношения между менеджментом и собственниками, а также клиентами, кредиторами, сотрудниками, общественностью, поставщиками и прочими заинтересованными сторонами с целью сохранения и увеличения стоимости^[8].

Корпоративное управление охватывает^[9]:

- внутренний контроль;
- процессы компании;
- этические нормы и ценности;
- правила корпоративного поведения;
- политики и процедуры;
- управление рисками;
- внутренний и внешний аудит^[10].

На сегодняшний день, в мире не существует обязательных для всех компаний форм и методов построения корпоративного управления^[11].

Корпоративное управление, по своей сути, основано на обычной управленческой логике и здравом смысле, т.е. чтобы эффективно управлять, необходимо подобрать правильных сотрудников на ключевые управленческие позиции, делегировать принятие определенных решений собственниками этим управленцам, соблюдать при этом баланс полномочий и ответственности и грамотно их мотивировать, а также обеспечить эффективный и объективный контроль над выполнением ключевых задач в соответствии со стратегическими и операционными целями компании и делегированными полномочиями.

Зарождение основных элементов самого процесса корпоративного управления связано с разделением процессов владения и управления компанией, т. е. когда в силу развития компании собственники, которые ранее исполняли также обязанности исполнительных органов компании (т. е. сами являлись менеджерами компании), уже не могли самостоятельно управлять компанией, в связи с чем появилась потребность в передаче части полномочий по управлению наемным менеджерам. При этом возникает так называемый «агентский конфликт» (agency conflict), основная суть которого состоит в том, что возникают противоречия между собственниками компании и наемными менеджерами относительно основных параметров развития компании. Так, собственник более заинтересован в долгосрочном развитии компании, в ее успешной деятельности не только в краткосрочном периоде (в пределах до одного года), но также и в более отдаленном будущем, в то время как наемные менеджеры обычно более заинтересованы в успешных показателях деятельности компании в краткосрочный период (что связано, в частности, с оценкой их деятельности в этот период).

Эффективная структура корпоративного управления нацелена на преодоление агентского конфликта вследствие реализации следующих основных принципов, которые, согласно лучшим практикам, можно тематически разделить на две группы:

принципы в сфере реализации прав акционеров - группа принципов относится к компаниям с более чем одним акционером. Она направлена на обеспечение соблюдения интересов миноритарных акционеров.
- принципы в сфере обеспечения эффективного менеджмента - группа принципов применима ко всем компаниям. В центре нее находится принцип эффективного Совета директоров – органа, который обеспечивает независимый контроль над деятельностью менеджмента за счет независимой экспертизы внешних директоров^[12].

На основании лучших практик в области корпоративного управления, а также практики построения систем корпоративного управления на предприятиях, основные принципы собраны в Таблице 1.

Таблица 1

Основные принципы корпоративного управления

№	Основные принципы
1 11.1 11.2 11.3	Структура корпоративного управления четко определена и закреплена во внутрикорпоративных и других документах. В компании выбрана модель корпоративного управления, созданы и эффективно работают органы корпоративного управления согласно лучшим мировым практикам. Полномочия органов корпоративного управления четко определены и закреплены в корпоративных документах. В компании создан и эффективно функционирует корпоративный секретарь, функции и подотчетность которого соответствуют лучшим мировым практикам.
22	Налажена строгая периодическая подотчетность исполнительного органа (наемные топ-менеджеры) перед Наблюдательным Советом.
33	Налажен строгий контроль над деятельностью исполнительных органов (создана служба внутреннего аудита, которая функционально подчиняется напрямую Наблюдательному Совету (а конкретно Комитету по аудиту Наблюдательного Совета, если таковой создан), а не исполнительному органу или должностному лицу – например генеральному директору (в этом случае принципиальный конфликт интересов между акционерами и наемным менеджментом не преодолевается в силу зависимости службы внутреннего аудита от исполнительного органа).
4	В компании внедрена система внутреннего контроля и риск-менеджмента.
55	В компании разработана и реально работает мотивация наемных менеджеров с учетом достижения не только краткосрочных, но и долгосрочных целей компании (например повышение стоимости компании). Это один из основополагающих принципов, снижающий агентский конфликт посредством, например, предоставления менеджменту опционных схем, т. е. возможности приобрести акции компании по зафиксированной цене в будущем. Таким образом, повышается интерес менеджмента в достижении компанией долгосрочных результатов, т. е. интересы менеджмента становятся «сбалансированными» с интересами акционеров. Так, например, согласно одному из известных в мире кодексов корпоративного управления – Кодексу корпоративного управления Дании – «в случае, когда вознаграждение состоит из фиксированной и переменной компоненты, переменная компонента должна быть привязана к заранее определенным, оцениваемым и подлежащим влиянию целевым показателям, которые в основном носят долгосрочный характер».

Основные задачи корпоративного управления:

Задача 1: Создать в интересах собственников, топ-менеджмента и прочих заинтересованных лиц систему эффективного принятия решений по основным направлениям деятельности компании за счет соблюдения баланса интересов собственников и менеджмента компании, а также баланса полномочий и ответственности за принимаемые решения. К таким решениям прежде всего относятся решения, влияющие на стратегию развития компании:

- долгосрочные стратегические решения;
- значительные инвестиционные решения;
- слияния и поглощения;
- назначение ключевых руководителей;
- система мотивации ключевых руководителей.

Для того чтобы проверить, эффективна ли система принятия ключевых решений в вашей компании, разработайте Матрицу полномочий – таблицу, в верхней горизонтальной части которой отражены уровни принятия решений, а в последовательных графах – соответствующие решения ( таблица 1). Кроме того, для того чтобы Матрица работала, а не осталась застывшим на бумаге документом, необходимо убедиться, что уровень ответственности менеджеров соответствует уровню делегированных им акционерами полномочий. Отраженные в Матрице вопросы должны соответствовать полномочиям и ответственности топ-менеджеров, указанных в контрактах с директорами и детализированных в должностных инструкциях. Хорошо продуманная и разработанная Матрица – это базис эффективной работы всей компании и залог того, что все основные решения будут приняты на соответствующем уровне управления.

Разработка Матрицы в компании – это проект, к которому необходимо привлечь акционеров и всех основных руководителей бизнес-направлений.

В Приложении 1 подан пример структуры Матрицы производственного холдинга, состоящего из нескольких бизнес-направлений и Управляющей компании. В колонке «Уточнения» указывается уровень компании – например, «на уровне Группы», «на уровне Управляющей компании», «на уровне Бизнес-направления», «внутри Бизнес-направления». Так, например, в области Финансов решения в области политики трансфертного ценообразования утверждаются, разрабатываются Управляющей компанией; она же контролирует и их выполнение, при этом бизнесы Группы согласовывают этот документ и отвечают за выполнение изложенных в нем принципов. Матрица должна охватывать все основные управленческие решения; более детализированное определение полномочий должно содержаться в других регламентирующих документах (так, например, в Положении о службе внутреннего аудита закреплена ответственность за разработку Положения по внутреннему аудиту; Наблюдательный Совет (или Комитет по аудиту, созданный при Наблюдательном Совете) должен утверждать Положение и контролировать его выполнение).

Задача 2: Создать эффективную контрольную среду, т. е. систему контролей за реализацией стратегии компании и достижения целевых значений стратегических и оперативных планов, а также систему контролей выполнения решений Наблюдательного Совета топ-менеджментом. Положительный ответ на приведенные в Таблице 2 вопросы дает возможность компании удостовериться в том, что система контролей в компании выстроена и работает эффективно.

Таблица 2

Вопросы, ответы на которые дает возможность возможность компании удостовериться в том, что система контролей в компании выстроена и работает эффективно.

№

Вопрос

Система внутренних контролей обеспечивает соответствие законам и нормам?

Система внутренних контролей обеспечивает правильный учет по всем операциям и верную и своевременную подготовку финансовой отчетности?

Система внутренних контролей обеспечивает защиту активов от ненадлежащего использования либо использования неуполномоченными лицами?

Система внутренних контролей внедрена во все бизнес-процессы и структуры организации?

Система внутренних контролей Есть ли понимание и поддержка руководства внедрения и актуализации контрольных процедур?

Продолжение таблицы 2

2	Создана ли в компании эффективная оценка и управление рисками и интегрирована ли система риск - менеджмента с системой внутренних контролей? Есть ли понимание рисков с точки зрения влияния на достижение стратегических целей? Задокументированы ли процессы управления рисками (есть ли перечень всех ключевых рисков по основным бизнес-процессам, понятны ли владельцы рисков, утверждены ли мероприятия по управлению рисками)? Принимает ли Наблюдательный Совет участие в оценке и управлении рисками? Наличие управленческих ресурсов для выявления, оценки и управления рисками? Имеются ли политики и процедуры в областях, которые определены компанией как области существенных рисков? Встроена ли система управления рисками в деятельность компании?
3	Создана ли в компании развитая служба внутреннего аудита: наличие службы внутреннего аудита, кому он подчинен; объективность, квалификация и статус службы внутреннего аудита; обеспечена ли в компании взаимосвязь работы отдела внутреннего контроля с работой отдела внутреннего аудита; доступ и коммуникации с Наблюдательным советом.
4	Создана ли процедура контроля исполнения решений Наблюдательного Совета (например, аппарат корпоративного секретаря, Департамент корпоративного управления или, в случае небольшой компании – совмещение этих функций сотрудником, который имеет соответствующий опыт и понимание важности процедур корпоративного управления)?
5	Создана ли эффективная система управления? Есть ли четкое распределение полномочий по принятию ключевых решений (см. выше описание Матрицы полномочий), которое дает возможность закрепить определенные решения за конкретными исполнителями и впоследствии проконтролировать их выполнение)? Создан ли эффективный Совет директоров с независимыми членами, привносящими объективную оценку и контроль над действиями менеджмента? Создана ли эффективная оценка деятельности управленцев (в том числе на основе выполнения распоряжений Наблюдательного Совета)? Создана ли эффективная система мотивации (в том числе предполагающая достижение долгосрочных целей)?

Задача 3: Создать эффективную систему взаимоотношений, в т. ч. информационный обмен между собственниками и менеджментом, инвесторами и прочими заинтересованными лицами^[13].

Публичные компании, согласно лучшим мировым практикам и требованиям бирж, обязаны раскрывать свою финансовую отчетность, структуру владения и основные принципы в области корпоративного управления (по принципу comply or explain – соблюдай или объясни), – т. е. компании обязаны давать пояснения причин, по которым не соблюдаются лучшие практики корпоративного управления. Информационно открытые компании раскрывают такую информацию путем публикации на своих сайтах (в разделе Корпоративное управление, Связь с инвесторами – Investor Relations, в годовых отчетах), а также на встречах с инвесторами и другими заинтересованными лицами^[14].

Кроме раскрытия финансовой отчетности, структуры владения и основных принципов в области корпоративного управления, компания также может протестировать себя на состояние информационной прозрачности по таким вопросам, как:

Наличие кодекса корпоративного поведения;

2. Наличие кодекса этики, который:

понятен;
доступен и известен сотрудникам;
охватывает по возможности все темы, касающиеся этического поведения, и к трактовке тех или иных поступков с точки зрения их этической корректности;
отражает практики бизнес-среды, законодательные и регуляторные требования;

3. Утверждены ли процедуры раскрытия информации сотрудникам, акционерам и другим заинтересованным сторонам, соответствующие критериям:

прозрачность;
своевременность;
релеватность;
точность;

4. Разработана ли и эффективна ли система коммуникации в компании между отдельными функциональными подразделениями и Наблюдательным Советом в области рисков и контролей;

5. Существуют ли процедуры анонимного уведомления сотрудниками Наблюдательного Совета о неэтичном поведении и о мошеннических действиях (whistleblowing system);

6. Актуализируется ли Кодекс этики и другие регламентирующие документы;

7. Разработаны ли политики и процедуры, обеспечивающие понятную и четкую взаимосвязь между всеми ключевыми бизнес-процессами компании и являются ли они:

охватывающими все ключевые процессы в полном объеме;
актуальными;
доступными (то есть любой участник определенного бизнес-процесса знает, где он может быстро получить необходимые ему регламенты, пользуется ими в своей работе и участвует в их актуализации)^[15];

8. Разработаны ли политики и процедуры в области подготовки финансовой информации для внутренних и внешних пользователей, актуализируются ли они.

Задача 4: Способствовать привлечению новых инвестиций и снижению стоимости заемного капитала за счет гарантирования соблюдения правил в области надлежащего корпоративного управления (инвесторы инвестируют в компании с понятной и эффективной системой корпоративного управления, поскольку при этом снижаются их риски).

Ответы на вопрос кто выигрывает от внедрения эффективной системы корпоративного управления в компании приведены в Таблице 3.

Таблица 3

Важность создания эффективной системы корпоративного управления^[16]

Для собственников	Для топ - менеджмента
Инвесторы более охотно инвестируют средства и более высоко оценивают компании с эффективной системой корпоративного управления, что приводит к повышению стоимости бизнеса.	Создается правильный баланс полномочий и ответственности за принятие ключевых управленческих решений.
Компания лучше управляема вследствие создания органов управления с независимыми директорами и внедрения процедуры контроля исполнения решений органов управления (службу корпоративного секретаря).	Все основные решения по всем направлениям деятельности закреплены за определенными должностными лицами.
Определенные требования к системе корпоративного управления являются обязательными при выходе компании на IPO.	Размер вознаграждения четко привязан к выполнению как краткосрочных, так и долгосрочных целей компании.
Менеджмент эффективно контролируется и является более эффективным в реализации своих задач.	Сильная система внутренних контролей увеличивает уверенность в том, что бизнес работает эффективно.
Все ключевые риски компании выявляются и управляются, создается сильная система внутренних контролей.	Имидж цивилизованной, социально ответственной компании привлекает лучших сотрудников, способствует установлению партнерских взаимоотношений с местными сообществами и органами власти.
Формируется положительный имидж компании в силу информационной прозрачности и следованию лучших практик в области корпоративного управления и корпоративной социальной ответственности.

Многие международные организации внесли большой вклад в развитие правил и норм правильного корпоративного управления^[17]. Среди основных документов в области корпоративного управления можно выделить:

- принципы корпоративного управления, разработанные Организацией экономического сотрудничества и развития (OECD);
- Модельный Кодекс корпоративного управления, принятый Евразийским экономическим сообществом;
- Кодексы корпоративного управления различных стран мира^[18]. Одним из самых известных является Объединенный Кодекс корпоративного управления Великобритании (he Combined Code on Corporate Governance, FRC);
- Кодекс корпоративного поведения (Россия)^[19].

В России совершенствованием корпоративного управления и содействием компаниям в поиске независимых директоров занимается Ассоциация независимых директоров и Российский институт директоров; в Казахстане – Институт независимых директоров Казахстана.

В Украине создана Ассоциация независимых директоров, которая сотрудничает с ведущими мировыми организациями, занимающимися развитием корпоративного управления, структурированием органов управления и подбором независимых директоров в них^[20]. Ассоциация содействует компаниям в разработке надлежащих принципов корпоративного управления как для повышения операционной эффективности, так и для проведения процедур первичного частного размещения (IPO).

Несмотря на то, что разработанные Кодексы носят в основном рекомендательный характер, за соблюдением их международными публичными компаниями пристально следят как инвесторы, так и различные контрольные органы. Кроме того, многие компании, стремясь повысить доверие инвесторов, решают применять абсолютно все рекомендации в области корпоративного управления и даже стремятся превысить их (например, увеличивают количество независимых директоров в Комитетах по назначению и вознаграждению и т. д.)^[21].

Построение эффективной системы корпоративного управления важно не только в случае публичного размещения акций, когда оно становится необходимым. От внедрения надлежащей системы выиграют и собственники, и высшее руководство, и рядовые сотрудники, поскольку будут созданы основные и понятные для всех «правила игры» на корпоративном поле, целью которых будет повышение стоимости компании^[22].

Корпоративное управление в России

2.1. Возникновение и развитие отечественного корпоративного управления

Корпоративное управление, в международной практике, существует уже примерно 200 лет, но в России оно получило распространение только в девяностых годов двадцатого века.

Приватизация повлияла на актуализацию данного направления, она выявила первичные признаки корпоративной собственности на отечественных предприятиях^[23]. Но ввиду того, что в тот период во всех сферах хозяйствования царил хаос, не были законодательно урегулированы нормы ведения деятельности обществ и товариществ, повсеместно стали возникать споры и конфликтные ситуации между акционерами и директорами. Все это привело к анти - правовому решению проблем.

Хаос, в то же время, повлек за собой осознание острой необходимости принятия законодательных актов, которые бы позволили цивилизованно подходить к процедуре управления организациями. Одним из таких документов послужил закон «Об акционерных обществах» 1996 года. И хотя он несколько сгладил острые углы, ряд проблем так и оставался нерешенным^[24].

В 1998 году, положение усугубил начавшийся кризис, повысивший актуальность вопросов совершенствования корпоративного управления. Большинство владельцев акций стали интересоваться базовыми положениями, связанными с эффективностью управления организациями, прибыльностью компаний, корпоративной прозрачности, а также защиты прав и интересов акционеров.

Корпоративное управление в России в 2000-е годы стало активно развиваться, чему свидетельствует принятие во многих компаниях внутренних Кодексов корпоративного управления^[25].

В 2003 году был сформирован Национальный совет по корпоративному управлению. В его обязанности входит организация и проведение тематических семинаров, симпозиумов и конференций, а также издание научной и периодической литературы, освещающей современное состояние российского корпоративного управления и тенденции его развития^[26].

Все предпринимаемые меры оказали позитивное влияние на становление управления в России и сохраняли положительный эффект вплоть до наступления мирового финансового кризиса 2008 года, когда стала очевидна тенденция отхода части собственников от оперативного управления и переориентация на позиции председателей советов директоров. Однако в связи с тем, что фактически властные полномочия сохранялись в руках собственников и сформированные советы не отличались сильными управленческими решениями, им не были переданы соответствующие полномочия. Кроме того, состав и структура советов были сформированы с учетом личных пожеланий основного акционера вне зависимости от реальных потребностей организаций.

Кризисная ситуация отчетливо показала, насколько формальной была деятельность и роль многих советов директоров. Большинство компаний были вынуждены пересмотреть свои стратегии и сократить горизонты планирования со среднесрочной перспективы до однолетних. Если в компании не была принята стратегия, то теперь ведущую роль стали играть менеджеры^[27].

На сегодняшний день все же, сохраняется ряд проблем, которые требуют незамедлительного решения:

сочетание функций управления и владения;
слабая проработка механизма контроля за деятельностью менеджеров;
несправедливое распределение прибыли;
непрозрачность финансовой и нефинансовой информации.

Все это усугубляется неправовыми способами управления и коррупционной составляющей^[28].

2.2. Субъекты корпоративного управления

Эффективность корпоративного управления возможно повысить посредством совершенствования деятельности его субъектов, которых можно сгруппировать в два блока^[29]:

Субъекты внутреннего управления. Сюда входят Высшие органы управления и отдельные должностные лица, участвующие в жизни и деятельности компании (корпорация, учредители общества, участники, совет директоров, общее собрание акционеров).
Субъекты внешней инфраструктуры, оказывающие непосредственное влияние на состояние и дальнейшее развитие организации. Сюда входит Государство в лице его уполномоченных органов, объединения физических лиц, которые оказывают влияние на деятельность организации либо зависимые от нее (банки, клиенты, поставщики, конкурентные компании).

Обе группы играют очень важное значение в успешном функционировании корпорации: изменение положения одного участника либо внешней или внутренней обстановки влечет за собой изменение положения всей компании^[30].

Но повлиять на внутреннюю структуру гораздо легче, ведь у органов управления находятся мощные рычаги и стимулы, с помощью которых они сдерживают либо, наоборот, поощряют ту или иную форму поведения.

2.3. Специфические особенности корпоративного управления в России

Главной особенностью отечественной системы корпоративного управления является то, что Россия значительно позже остальных встала на устойчивый путь развития^[31].

Именно это предопределило ее специфику:

концентрация собственности;
слабое разграничение функций собственности и контроля;
непрозрачность деятельности российских компаний.

Непрозрачность деятельности российских компаний во многом связана с тем, что в конце 90-х годов существовала практически стопроцентная вероятность рейдерских захватов^[32].

На сегодняшний день, ощутимое давление оказывают государственные структуры. Это касается малого и среднего бизнеса: административные барьеры настолько высоки, что многие компании просто не выживают в таких обстоятельствах.

Модель корпоративного управления в нашей стране близка к инсайдерской, для которой характерны такие преимущества как:

слабые риски банкротства;
стабильность внутренних и внешних факторов;
долгосрочное развитие организации;
наличие стратегических альянсов;
достаточно эффективная система контроля за менеджерами компании^[33].

В России, корпоративному управлению свойственен такой недостаток, как слабая проработка механизма внедрения инновационных проектов. Но сегодня Правительство России активно развивает данное направление, поощряя со своей стороны компании, занимающиеся инновациями и вкладывающие внушительные объемы финансовых ресурсов в развитие данной сферы.

В России, на состояние действующего механизма корпоративного управления оказывает негативное влияние обособленность используемых методик и технологий от культурных и исторических особенностей и национального менталитета. Это сдерживает успешное развитие менеджмента^[34].

Еще одной особенностью, свойственной только России, является приоритет норм и положений действующего законодательства перед следованием рекомендательным стандартам. Поэтому важно совершенствовать нормативно - правовые акты, устранить существующие в них пробелы, чтобы защитить интересы акционеров.

Положительное влияние, так же, оказало бы использование в практической деятельности корпораций методической литературы^[35].

Необходимость дальнейшего развития корпоративного управления связана с тем, что с его помощью можно добиться положительных эффектов:

снизить затраты на получение банковских кредитов;
повысить инвестиционную привлекательность компании;
повысить эффективность деятельности;
увеличить рыночную стоимость предприятия;
облегчить доступ к рынкам капитала;
привлечь инвесторов, готовых вкладывать финансовые ресурсы на долгосрочную перспективу;
повысить имидж и репутацию фирмы^[36].

Множество стабильных и надежных инвесторов, обращая внимание на организацию корпоративного управления в России, преследуют следующие цели:

Намерены проводить тщательный сравнительный анализ стандартов корпоративного управления в организациях различной отраслевой направленности, организационно-правовой формы собственности, масштаба и т.д.}
Хотят четко осознавать специфику деятельности организации;
Стараются увидеть степень прозрачности операций компании;
Стремятся прогнозировать и оценивать возможные риски;
Намерены получать дополнительную информацию в целях принятия окончательных решений в области управления^[37].

Внедрение и активное применение базовых принципов корпоративного управления в практической деятельности организации способно оказать прямой экономический эффект^[38].

Отечественные бизнес - структуры могут рассчитывать на получение дополнительной премии к цене собственных акций, размер которой будет от 20 до 50%, совершенствуя существующую систему корпоративного управления,

Основные направления развития отечественного корпоративного управления

На сегодняшний день основными задачами в совершенствовании практики корпоративного управления российских компаний являются:

Распространение международных практик;
Активное участие в нормативном и правовом регулировании защиты прав и интересов собственников;
Ориентация на привлечение инвестиций^[39].

Для этого целесообразно осуществить ряд мероприятий:

формирование действенного механизма препятствия незаконному списанию бездокументарных ценных бумаг;
распространение принципа публичности и гласности;
разработка строгих правил и процедур корпоративных поглощений путем формирования и уточнения порядка приобретения более 30% обыкновенных акций;
модернизация существующего порядка учреждения и ликвидации юридических лиц;
уточнение процесса формирования совета директоров;
реализация принципа вариативности применительно к моделям распределения контрольных функций и стратегического управления коллегиальным либо единоличным органом;
совершенствование механизма разрешения возникающих внутри корпорации конфликтов^[40].

Сегодня можно утверждать, что идет постепенная работа по реализации указанных мероприятий^[41].

Следует отметить принятие нового Кодекса корпоративного управления в 2014 году. По мнению руководства страны, он повысит доверие инвесторов к отечественному фондовому рынку и сделает организации более эффективными.

Большая часть изменений, содержащихся в одобренном Кодексе, ориентированы на компании с государственным участием и связаны с:

недопущением искусственного перераспределения контрольных функций в корпорации;
исключением ситуации, когда владельцы акций, помимо дивидендов или ликвидационной стоимости, получают иные доходы за счет организации;
передачей функции по избранию либо прекращению функционирования исполнительных органов совету директоров;
привлечением независимых лиц к участию в совете директоров в пропорции 1:3^[42].

Подведем итоги, корпоративное управление в современных условиях приобретает особое значение. Каждая уважающая себя компания обязана методично, основываясь на научном подходе и инновационных технологиях, формировать действенную систему управления. Это позволит не только добиваться положительных результатов внутри самой корпорации, но и выйти на международный уровень, повысив эффективность производства и управления.

Заключение

Корпоративное управление настраивает механизмы работы организации. Нормализует все процессы, протекающие внутри фирмы, обеспечивая фирме стабильность, функциональность, уверенность в завтрашнем дне.

Корпоративное управление делает фирму прозрачной и привлекательной для крупных инвесторов и, как следствие, выводит фирму на качественно новый уровень развития и финансирования.

Используя различные мотивационные механизмы (бонусы, опционы, ESOP), корпоративное управление разрешило «агентскую проблему» привязав доход топ-менеджеров к капитализации фирмы. Теперь у топ-менеджеров появился личный корыстный интерес в стабильном росте компании и ее привлекательности на мировом финансовом рынке. Как следствие, растет курс акции, увеличивается капитализация корпорации.

Российская модель корпоративного управления относится к разновидности так называемых предпринимательских, характерных для стран с переходной экономикой.

В целом российское корпоративное управление развиваются в русле общемировых традиций:

повышения прозрачности информации;
параллельного процесса расширения правомочий органов управления корпорацией и контроля над ними со стороны акционеров;
усиления правового (судебного) контроля, в том числе для защиты прав мелких акционеров;
ужесточения регламента выпуска акций, изменения уставного капитала;
сближения правового статуса акций и облигаций;
ужесточения регулирования взаимоотношений между различными юридически независимыми, но экономически взаимосвязанными субъектами.

Главными особенностями российской модели корпоративного управления на сегодняшний день являются:

перманентный процесс перераспределения собственности путем захвата активов без осуществления реальных инвестиций;
жесткий контроль инсайдеров над финансовыми потоками (на сегодня нет сил, способных ему противостоять), пренебрежение интересами мелких акционеров;
завышение роли исполнительных органов;
значительное доминирование первого лица над остальными высшими менеджерами, его неограниченный контроль над финансовыми потоками, из-за отсутствия в совете директоров независимых членов, не связанных с корпорацией трудовыми отношениями и не владеющих ее акциями.

В то же время, положение крупного менеджмента в России, как доминирующего акционера, во многом обусловлено доверием к нему со стороны трудового коллектива при условии справедливого ведения.

бесправие наемных работников, чему способствует их слабое представительство в органах управления корпорацией, отсутствие дееспособных профсоюзов;
недобросовестность реестро - держателей;
слабая роль внешних механизмов корпоративного управления (рынка ценных бумаг, механизма банкротства, рынка корпоративного контроля);
активная роль федеральных и региональных властей как субъекта корпоративных отношений, действующих и в ранге собственников и в ранге регулятора через административные механизмы и т.п.;
регулярная невыплата дивидендов 90% корпораций; -завышение окладов высших менеджеров при занижении
общего уровня оплаты труда и хронических невыплатах;
нарушение прав мелких акционеров при переходе на единую акцию, размывание капитала с помощью закрытой подписки на дополнительную эмиссию, вытеснение акционеров в финансово неблагополучные компании.

Для российского корпоративного управления в целом характерно наличие двух параллельных тенденций: менеджеры постепенно становятся и контролирующими акционерами в корпорации, а внешние акционеры по мере консолидации контроля сами начинают функционировать в качестве менеджеров или передают эти функции доверенным представителям группы акционеров, связанным с ним не окладом или контрактом, а целым комплексом экономических и внеэкономических интересов.

До середины 1990-х годов шла борьба между старыми менеджерами и новыми акционерами. Сегодня для России характерен процесс слияния функций высших менеджеров и контролирующих акционеров. Статус собственника позволяет менеджеру снизить издержки по своей защите. Таким образом, приобретается преимущество, связанное с управлением, а не имущественными правами.

Это становится возможным в результате наличия нескольких крупных партнеров, делящих собственность и бизнес, и особенностей общей ситуации в экономке страны (серые и черные схемы финансовых потоков, уход от налогов, вывод активов, криминал, продолжение борьбы за передел собственности), не позволяющей делегировать даже оперативное управление предприятием кому-то без риска его потерять.

В крупных и средних компаниях происходит отождествление фигуры менеджера и контролирующего акционера.

В результате в России формируется менеджерский капитализм, отличающийся тем, что у значительной части высших управленцев преобладает стремление к быстрой личной наживе вместо гордости за возможность властвовать над огромной корпорацией, и почти полное отсутствие ответственности за нее.

Корпоративное управление - это новое явление для российской экономики, которое, на современно этапе, стало неотъемлемой составляющей Российского бизнеса.

Множество крупных компаний функционируют в соответствии с принципами корпоративного управления, эффективно развиваются и приносят стабильный доход и уверенность в завтрашнем дне всем финансово-заинтересованным лицам в частности и Российской экономике в целом.

Список использованных источников

Кодекс корпоративного управления. Центральный Банк Российской Федерации. - 2014. [Электронный ресурс]. - Режим доступа : Справочная правовая система «КонсультантПлюс» (дата обращения : 20.08.2017).
Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2012. - 248 c.
Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
Бочарова, И. Ю. Корпоративное управление / И.Ю. Бочарова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 368 c.
Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2012. - 320 c.
Иванова, Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - М.: Феникс, 2012. - 256 c.
Исаев, Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект / Д.В. Исаев. - М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2013. - 220 c.
Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 312 c.
Корпоративное управление деловой активностью в неравновесных условиях / Ю.П. Анискин и др. - М.: Омега-Л, 2015. - 304 c.
Корпоративное управление машиностроительным предприятием. Проблемы, пути решения. - М.: ИНЖЭК, 2015. - 232 c.
Корпоративное управление. - М.: Юнайтед Пресс, 2013. - 224 c.
Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2012. - 488 c.
Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 c.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
Совет директоров. Мировой стандарт корпоративного управления компанией. — М.: Даст, 2012. – 232 с.
Спасенных, М. Ю. Инновационный бизнес. Корпоративное управление НИОКР / М.Ю. Спасенных. - М.: Дело АНХ, 2013. - 148 c.
Трикер, Боб Карманный справочник директора. Основы корпоративного управления. От А до Я: моногр. / Боб Трикер. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. - 304 c.
Фридман, Майк Искусство и наука стратегии лидерства. Новый подход к корпоративному управлению: моногр. / Майк Фридман , Бенджамин Трегоу. - М.: ФАИР-Пресс, 2012. - 272 c.
Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 319 c.
Хенни, ван Грюнинг Анализ банковских рисков. Система оценки корпоративного управления и управления финансовым риском / Хенни ван Грюнинг, Соня Брайович Братанович. - М.: Весь Мир, 2013. - 304 c.
Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по специальности "Менеджмент организации" / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. - М.: Омега-Л, 2013. - 398 c.