Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании .

Содержание:

Введение

В сегодняшнем мире культура все активнее завоевывает доминирующее положение в человеческой деятельности во всех сферах жизни общества. Она определяет составляющую необходимой предпосылки социальной связи, информационных обменов информации, реализуя интересы общества, также как организаций. Культура является тем фактором, способствующим достижению сотрудничества, социального или организационного мира. В соответствии с теми или иными функциями можно выделить разновидности культуры: корпоративная, деловая, административная, управленческая, организационная, и т.д. Эти аспекты заданы культурным фоном организации труда, влияющим на: конкурентоспособность, деловой успех. Взгляд на эти виды деятельности с точки зрения культуры позволяет целенаправленно реализовывать в них все богатство культуры нации, общества, наконец, человечества в целом.[21]

В конце XX века культурологический аспект в основном был связан с возможностью культурной интерпретации реальности, которая привела к росту производительности труда и, соответственно, прибыли, качества продукции. В этом процессе традиционный менеджмент, характеризующийся наличием административного лидера, ключевой ролью финансовой логистики, а также целевого маркетинга уступил свое место этическому менеджменту и маркетингу, где основным фактором стала культура, оказывающая значительный эффект. С появлением нового ("антитрадиционного") менеджмента и маркетинга внимание перемещается на гуманизацию труда. Благодаря этому процессу появляется, относительно новый термин "организационная культура". Составляющие такой культуры обнаруживают демократизацию управления (ориентированную на отношения), оптимизацию климата, мотивирование организационного поведения, и др. В работах таких профессионалов в области теории и практики управления, бизнеса, как М.Альберт, П.Друнер, М.Мескор, А.Петтигри, Т.Питерсон, Р.Уолтерман, Е.Шейин и др. прослеживается взаимосвязь устойчивого роста рынка и общества с «доминирующими инновационными процедурами организационной культуры», усиливающими конкурентоспособность и лидирующее положение организаций в своей области.

Организационная культура может существовать и существует в каждой организации независимо от ее размеров и сферы деятельности. Это можно объяснить наличием в любом сообществе своих принципов, норм, правил, порядков и ритуалов, которыми руководствуются члены группы. Иными словами, под организационной культурой можно понимать совокупность принципов, ценностей и правил деятельности организации, которые разделяются большинством ее членов и передаются из поколения в поколение. Помимо общих правил, в каждом коллективе существуют и субкультуры, которые формируются в рамках отдельных групп (подразделения, отделы, единомышленники).[12]

Как и любая система, Организационная культура состоит из определенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности.

Одной из составляющих организационной культуры является ее видимость. То есть то, что можно увидеть, услышать или почувствовать при наблюдении за группой с незнакомой культурой: офисная среда и интерьер, используемые технологии, продукты и услуги, стиль общения, мифы и истории, философия, корпоративные праздники и церемонии. Однако, делать выводы о качестве Организационной культуры, наблюдая лишь ее видимую часть - нельзя. Для более глубокого понимания необходимо рассмотреть следующий ее элемент - разделяемые ценности. Он содержит ценности и нормы, декларируемые и исповедуемые коллективом компании. К ним относят философию и принципы работы, Организационные ценности, которые разделяются большинством работников и способствуют поддержанию рабочей атмосферы в компании.

Правильно выбранные приоритеты являются важным составляющим в формировании Организационной культуры. Так, например, одним из приоритетов может стать русская пословица: "не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня". Если каждый сотрудник будет следовать этому принципу, то это положительно скажется не только на финансовых результатах деятельности фирмы, но и на ее восприятии со стороны клиентов. Другим приоритетам может стать фраза: "Дайте покупателю больше, чем он ожидал получить". Как следствие этого - клиенты будут приходить к Вам снова и снова.

Новой формой организационной культуры является Организационная концепция, которая органично сочетает внешнее позиционирование организации и внутреннюю культуру. В результате доминирующее положение занимает «духовный менеджмент», который призван сформировать единую систему ценностей, мотивации и правил поведения. Такая концепция способна развивать и вести персонал в необходимом направлении: культура успеха становится совокупной культурой организации. В связи с этим Организационная культура становится одной из наиболее важных задач современных организаций.[4]

Актуальность избранной темы исследования выражена в потребности "окультурить" процесс капитализации общества, руководствуясь инновационными ценностями, культурными нормами, образцами поведения, способствовали бы объединению интересов основных социальных сил. В связи с этим фактом сегодня имеет место значительный интерес к Организационной культуре, что может быть объяснено стремлением предпринимателей, госструктур и представителей топ-менеджмента использовать в своей работе потенциал Организационной культуры для создания эффективного производства, повышения производительности труда, гармонизации трудовых, деловых отношений, особенно в условиях кризиса.

Стоит также, отметить, что выбранная нами тема, как и дисциплина «Организационная психология» предполагает, соучастие двух наук: собственно психологии и менеджмента.

Сегодня однозначно и односложно ответить на вопросы «что нужно считать Организационной культурой?», «в чем ее самостоятельная ценность?» довольно сложно. В связи с этим появляется желание детально коснуться в нашей работе понятия, процесса формирования, составляющих, видов и типов Организационной культуры.

Гипотеза нашего исследования заключается в следующем: воздействие на факторы и составляющие организационной культуры оказывает влияние на успех преодоления кризисных ситуаций в организации.

Исходя из этого, цель работы можно определить следующим образом: исследовать особенности формирования и поддержания организационной культуры в организации, в условиях кризисной ситуации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) изучить значение организационной культуры в условиях кризиса;

2) рассмотреть факторы и составляющие организационной культуры;

3) ознакомится с технологиями формирования организационной культуры.

Объект исследования – организация, в период кризиса.

Предмет исследования – организационная культура.

Методологическую базу составляют – в основном, теоретические методы исследования, такие как изучение и анализ научных и литературных источников в данной области, интернет-источников, обобщение и обработка полученных данных, однако при написании второй главы использовались результаты социального опроса опубликованного в СМИ.

Работа состоит из двух глав, четырех параграфов, введения, заключения, списка использованной литературы и двух приложений.

1. Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании

1.1 Изучение формирования и развития организационной культуры и ее видов.

Так как культура - понятие широкомасштабное и сложное, разные исследователи могут рассматривать различные определенные подходы к изучению организационной культуры. В результате чего для ее описания разработали большое количество типов и моделей. Уделим внимание некоторым из них.

Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Эта организационная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств. Главный девиз: "Чтобы все были довольны".[15]

Пример экономии средств: три юриста, имеют свои независимые клиентские базы, могут объединится с целью использовать один офис, единый вспомогательный персонал.

Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации (как в некоторых производствах). Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз: "У нас не болеют, свои проблемы оставь дома".

Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой "неповоротливости" и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать. В них, как правило, много профессионалов, но мало "звезд". Главный девиз: "Все должно быть в соответствии с процедурой".[16]

Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае ухода сильных личностей, которые являлись харизматическими "звездами". Главный девиз: "Мы одна команда и стремимся к высоким целям".

Обедненное управление. Однозначна негативная Организационная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом "грешат" некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Характерным слоганом будет: "Пусть не платят, зато и работать не заставляют".

Так же интересно ознакомиться со следующей классификацией, посредством которой можно выделить различные виды Организационной культуры:

1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации можно выделить: стабильную (с высокой степенью адекватности) и нестабильную (с низкой степенью адекватности) культуру. Стабильная культура характеризуется наличием четких норм поведения и традиций. Нестабильная — отсутствием четкого представления об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей можно выделить интегративную (с высокой степенью соответствия) и дезинтегративную (с низкой степенью соответствия) культуры. Интегративная культура представляет собой единство общественного мнения и внутригрупповую сплоченность. Дезинтегративная — отсутствие единого общественного мнения, разобщенность и конфликтность.

3) по содержанию доминирующих в организации ценностей можно выделить личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуру. Личностно-ориентированная культура представлена фиксацией ценностей самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированную культуру можно охарактеризовать как поддерживающую ценности реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) в зависимости от характера влияния Организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия можно выделить позитивную и негативную Организационную культуру.[5]

1.2 Значение организационной культуры для развития организации.

Влияние Организационной культуры и сформированности групповых ценностей является одним из важных факторов мотивации работников, особенно в кризисный период. Грамотный менеджер по персоналу всегда будет учитывать потребность человека в признании коллективом и целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы.

Согласно теории мотивации Маслоу одна из основных потребностей человека - это принадлежность к группе, или социальная потребность.

Организационная культура побуждает людей совершать определенные действия по поддержанию существующих норм. Если организационная культура в трудовом коллективе находится на высокой ступени развития, в кризисные или переломные моменты, такие поступки и действия будут только усиливаться и учащаться. [6]

Если не придавать этому особого значения, существует вероятность столкновения с возникновением неформального течения и лидерства, при этом воздействие группы на человека станет стихийным и выйдет из-под контроля руководителя, в то же время оно может оказать довольно сильное влияние на мотивацию и модели поведения сотрудников. Противоположный вариант - когда в компании уделяется достаточно внимания воздействию коллектива на каждого служащего - значительно более удачен: он позволяет добиться предсказуемости событий и мотивированности персонала в любых, в том числе переломных моментах для компании.

Все люди различаются в степени зависимости от групповых норм, а также потребности в принадлежности к команде. Однако существуют закономерности, которые необходимо учитывать при грамотном руководстве, и особенно в моменты кризиса компании:

1. Чем больше тяготение к внешней оценке и необходимость в поддержке окружающих, тем сильнее человек зависим от группы, нуждается в принадлежности к ней и одобрении. Важно определить его референтные группы и сферы их влияния.

2. Чем чаще используется вид влияния "закон - так принято", тем большее влияние на сотрудника оказывают групповые нормы и ценности. Кроме того, еще при приеме на работу человеку необходимо объяснить, что принято в компании, что не приветствуется и почему. Существует важная закономерность: только на некоторых людей подход "так принято" действует сам по себе. Для абсолютного большинства он становится понятным, если начать с обозначения общей для сотрудника и организации ценности и вывести из нее норму.

3. Если при подборе работника выяснилось, что его ценности почти полностью совпадают с существующими в группе (с Организационной культурой компании или субкультурой подразделения), его включение в командное взаимодействие и влияние на него групповых ценностей будет эффективнее.

4. Если в карте мотиваторов сотрудника присутствуют такие, как "атмосфера", "коллектив", "команда", и им подобные, это означает довольно высокую степень влияния, которое можно оказывать на сотрудника с помощью групповых ценностей, норм, а также оценок.

Безусловно, на потребность в принадлежности и признании группой большое воздействие оказывают прошлый опыт человека, его воспитание, а также в определенной степени профессия и род занятий. Более зависимыми от коллектива становятся те, чья работа предполагает постоянное групповое взаимодействие, т. е. обоюдные обязательства и зависимость.[8]

В условиях восточной культуры, воспитание и менеджмент построены на культе команды, человек не определяется как самостоятельный индивидуум, а только как часть группы. Отсюда так называемый пожизненный найм, отсутствие возможности быстрого подъема по служебной лестнице, отсутствует шанс смены работы без значительных потерь для карьеры. Обязателен совместный досуг с коллегами, причем домочадцы тоже дружат с семьями сослуживцев. У человека, выпавшего из группы, полностью разрушается карьера; и он, и его семья теряют круг общения. Особенно заметно это сказывается в переломные или кризисные этапы развития организации.

Организация имеет возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы. Широко распространено мнение, о том, что любая оценка, будь она положительной или отрицательной, в ситуации публичности воспринимается гораздо серьезнее и сильнее. Поэтому во многих компаниях эффективно используются награждение отдельных сотрудников на общих собраниях, поощрение работника в присутствии коллег, а также соревнования, в которых участвуют все сослуживцы. Руководителю очень важно правильно понимать силу подобного воздействия.

Публичная негативная оценка, или порицание также является мощнейшим оружием, однако она опасна тем, что можно навсегда демотивировать человека, а в отдельных случаях - даже создать у него значительные комплексы. Старшее поколение помнит, каким страшным наказанием в прежние годы был публичный "разбор полетов" на партийных или профсоюзных собраниях. В некоторых компаниях и сейчас увлекаются подобными мерами. Важно понимать, что публичная критика воспринимается очень болезненно, порождая ответную агрессию или уход в себя, депрессию и стресс. Если цель - исправить ситуацию, а не добиться увольнения человека с работы, то лучше избегать подобных порицаний в присутствии коллектива или делать их без упоминания конкретного адресата.

Если воздействие на человека происходит при активном вовлечении участников группы в этот процесс, то это многократно усиливает эффект. Стоит воспользоваться этим способом, чтобы дать сотруднику позитивную мотивацию, выразить ему доверие, поощрить и т. д.[10]

Между тем влияние группы может быть как позитивным, так и негативным. Последнее возникает, например, когда коллеги демонстрируют равнодушие при награждении работника или когда при групповом обсуждении появляются сомнения, которых не было раньше.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1:

Культура - понятие широкомасштабное и сложное, разные исследователи рассматривают различные подходы к изучению организационной культуры.

На потребность в принадлежности и признании группой большое воздействие оказывают прошлый опыт человека, его воспитание, а также в определенной степени профессия и род занятий.

Организация имеет возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы.

Исходя, из всего вышесказанного, можно сказать, что Организационная культура является одним из основных инструментов преодоления кризисных ситуаций в развитии компании, особенно внутри коллектива.

2. Факторы и составляющие организационной культуры

2.1 Система ценностей, стандарты поведения

Ценности организации составляют ядро организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

С точки зрения аксиологии, ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не могут возникнуть до тех пор, пока субъект не обнаружит для себя наличие проблемы в удовлетворении существующей потребности. Применительно к организационной культуре ценности определяются, как целевые и желательные события, так как человеку свойственно всегда занимать позицию оценщика по отношению ко всем элементам окружающей его внешней среды. Ценности в таком случае будут служить стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Если же брать отдельных сотрудников, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них займет индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции могут меняться в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.[3]

Выделяются также, ценности благосостояния, которые представляют собой те ценности, обуславливающие необходимое условие для поддержания физической и умственной активности коллектива и человека в нем. Известным социологом С.С. Фролов были отнесены к ним ценности выраженные: благополучием (включая здоровье и безопасность), богатством (обладанием различных материальных благ и услуг), мастерством (профессионализмом в определенном виде деятельности), образованностью (знаниями, информационным потенциалом и культурными связями), уважением (включая статус, престиж, славу и репутацию). В группу моральных ценностей входит доброта, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку может позволить приобрести любые другие ценности.[19]

Организационные ценности и нормы зачастую обусловлены, следующими моментами: предназначением корпорации, ее “фирменным знаком” (высокими технологиями; высоким качеством; лидерством в своей области; преданностью духу профессии; новаторством и другими); старшинством и властью (полномочиями, присущими должности или лицом); уважением старшинства и властью; старшинством как критерием власти и т.д.); значением различных руководящих должностей и функциями (важностью руководящего поста, ролью и полномочиями отделов и службы); обращением с людьми (заботой о людях и их нужде; беспристрастным отношением и фаворитизмом; привилегиями; уважением к индивидуальным правам; обучением и возможностью повысить квалификацию; карьерой; справедливостью при оплате труда; мотивацией людей) и пр.

Привести какую-либо обобщенную форму, перечисляющую все организационные ценности практически очень сложно, так как организационная культура представляется определенным соотношением ценности, отношения, нормы, привычки, традиции, формы поведения и ритуала, присущего только данной компании. Стремясь к общим ценностям можно объединить людей в группу, создав тем самым мощную силу в достижении поставленной цели. Эта сторона вопроса ценностей зачастую используется в организационной культуре, позволяя направить активность людей на достижение поставленной цели.[6]

Каждая фирма старается осуществлять свою деятельность, опираясь на те ценности, которые оказывают особое влияние на ее сотрудников. При создании организационной культуры, стоит уделить особое внимание общественным идеалам и культурным традициям страны. Кроме того, чтобы обеспечить более полное понимание и усвоение ценностей сотрудниками организации, необходимо создать предпосылки для различного проявления организационных ценностей в условиях данной организации. Постепенное принятие этих ценностей коллективом организации позволит добиться лучших результатов, стабильности и большего успеха в развитии организации.

Опираясь на взгляды современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования организационных ценностей, как в условии кризиса, так и вне его, которые представлены следующими аспектами:

идеалами - выработанными руководящим звеном и разделяемыми им обобщенными представлениями о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,
воплощением этих идеалов в функционировании и поведении сотрудников внутри организации,
внутренними мотивационными структурами личности сотрудников организации, побуждающими к воплощению в своем поведении и деятельностью организационных ценностных идеалов.

Эти формы иерархическим образом, проникают в сознание работников, постепенно переходя одна в другую. Таким образом, организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и побуждают их активность в качестве “модели должного”, в результате чего происходит предметное воплощение этой модели. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития Организационной культуры организации.[4]

Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерманна при обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и др. пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности.

Система ценностей нашла свое отражение в формулировке креда организации. Кредо компании определено целью ее деятельности, основными принципами, стилем, определенными обязательствами по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей. [12]

Девизы, лозунги, символы представляют собой, так же основные ценности и убеждения. Они находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов Организационной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании:

Samsung -“Хорошо там, где мы есть”

Электролюкс – “сделано с умом”;

Continental bank - “Мы сможем найти выход”;

Delta аirlines - “Забота о персонале”.

Следующий, немаловажный элемент организационной культуры - это символы. Они так или иначе связаны с системой Организационных ценностей. В данной работе в качестве примера рассмотрим общеорганизационные ценности компании “Самсунг”. В качестве символов, выражающих свою философскую концепцию, компания выбрала деревья хиноки и сосны. Величественное пирамидальное хиноки растет по 25 сантиметров в год и высоты в 30 метров достигает за 120 лет. За это время древесина хиноки приобретает высочайшее качество и служит прекрасным материалом для изысканной мебели. Простая доска из хиноки может стоить 30 000 долларов. “Самсунг” взял хиноки в качестве символа при планировании длительного развития, имеющего большое значение. Здесь спешка неуместна. Но компания не всегда может себе позволить долго ждать. Поэтому, еще одним символом развития “Самсунга” является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и больших затрат. “Пока растут хиноки, доход дают сосны”: вот так, в символической форме, по-восточному понимается развитие. [9]

Социальный символ “Самсунга” - пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников.

Другой пример символа, выражающего заботу о благе и интересах клиентов и подчеркивающего гостеприимство и дружеское расположение к ним, заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве, существовал в знаменитой американской рекламной компании Лео Барнета. “Чаша румяных яблок была поставлена на стол в приемной. Цель этого - сказать посетителям: мы рады тому, что вы пришли, пока вы ждете - съешьте яблоко или возьмите его с собой, когда будете уходить, и скорее возвращайтесь обратно”.

Всем знакома трехконечная звезда “Мерседеса” в кольце, но мало кто знает, что основатели компании “Даймлер Бенц”, которая теперь выпускает автомобили, трактовали ее, как “господствующее положение в воздухе, на воде и на земле”.

Таким образом, становится понятной большая значимость лозунгов и символов для большинства компаний, как для их руководства, так и для рядовых сотрудников, как в условии кризиса, так и вне его. Для российской практики бизнеса характерны случаи неточно выбранных, “пустых” лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Складывается впечатление, что роль этих элементов Организационной культуры сильно недооценивается в нашей стране. По мнению автора, концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится Организационная культура. [5]

Развитые Организационные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.

Видное место в мифологии предприятия отводится “героям”: “рожденные герои” оказывают влияние на деятельность предприятия в течение длительного времени. Это “отцы- основатели” компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. “Герои ситуации” - это служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. Эти “герои” дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения. В мифологии предприятия могут циркулировать также “герой-экспериментатор”, “герой-новатор”, “герой-все время отдающий компании. [7]

Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех, “герои ситуации” - это работники, добившиеся впечатляющих результатов, в тот или иной период своей деятельности. В мифологии предприятия могут существовать легенды о “героях-экспериментаторах”, “героях-новаторах”, “героях, все время отдающих компании”. Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общеорганизационные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях “герой” не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель - тоже человек и “ничто человеческое ему не чуждо”. Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу.

Приведем несколько имен людей, ставших героями-легендами не только своих фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса и менеджмента: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт).

В частности, когда в 1997 году журнал “Таймс” назвал Энди Гроува “человеком года”, в компании распространилась легенда о том, что он полушутя-полусерьезно потребовал увеличить размеры выгородки, заменяющей ему рабочий кабинет. Выгородки - это первооснова Организационных ценностей “Интел”, она выражает политику “открытых дверей”: нельзя ведь закрыть дверь, которой просто не существует. Требование Гроува было отклонено, так как все без исключения сотрудники работают в отгороженных уголках общих помещений, что отражает философию равных возможностей “Интел". [8]

Еще один пример. Джек Уэлч, один из управляющих компании “Дженерал Электрик”, установил в своем кабинете специальный телефон, номер которого знали все рядовые торговые агенты компании. Если кому-то из них удавалось заключить очень выгодную сделку, он мог связаться в любое время с управляющим и сообщить об этом. На время этого разговора Уэлч прерывал свои дела и радовался вместе с агентом его успеху. После этого он лично составлял поздравительное письмо на имя агента и обнародовал его. Тем самым он не только делал героем себя, но и создавал популярность удачливому агенту и стимулировал к успешной деятельности других сотрудников фирмы.

Мифы, легенды, герои - это не единственные элементы фольклора компании. В исследуемом материале практически не отражены такие формы устного творчества, как песни, стихи, эпиграммы, афоризмы, анекдоты, слухи, тосты, “фирменные” шутки, которые автору представляются также значимыми в контексте Организационной культуры.

Видимыми проявлениями Организационной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: “Какие поставленные цели наиболее существенны?”; “Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?”.

Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией. В ряду материалов, посвященных этой тематике, интерес вызывают публикации американского консультанта по менеджменту Н. Крылов, работающего в России с 1981 года. Им выделены следующие группы ритуалов.[10]

“Ритуалы поощрения” - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки Организационных культурных ценностей. “Ритуалы порицания” - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной Организационной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть «неприглашение» на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

“Ритуалы интеграции” - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.

Однако на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных деятельностных установок.[11]

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения.

Таким образом, в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

2.2 Технологии формирования организационной культуры

Как уже отмечалось в работе, формирование и развитие Организационной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм.

Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. По мнению менеджеров, создание системы Организационных ценностей - это ответы на вопросы: Что мы делаем? На что мы годны? К чему мы способны? Каковы наши жизненные установки? Какой у нас план? Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров? Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребностям людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада[3].

Трудность не только развития, но и поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации.

Для поддержания и развития системы культурных ценностей организации необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

С некоторой долей условности можно разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

Интеграция. Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированному организму. Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих “органов”, то есть в их интеграции. В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации. Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равно осуществляется и может устанавливаться в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства. [12]

Развитие интеграции может осуществляться в следующих направлениях:

Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам. На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях. Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.

Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.

В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития Организационной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те “интеграционные этажи” организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает в том числе и делегирование прав. В соответствии с правилами высокоразвитой Организационной культуры по данному направлению предприятия с высокой включенностью персонала имеют минимальные различия в статусах сотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда.

Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.[13]

Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции - это система оплаты. При этом сотруднику необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же Организационная культура может настраивать человека на расширение собственных умений в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

Интегративную функцию можно рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия “уникальность”, в некотором роде расширяет понятие “специализация” в рамках конкретной организации.

После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его “уникального” места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть “игроком этой команды”. В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых “продвинутых” с точки зрения развития Организационной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы “старшим братом” новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда нового сотрудника знакомят со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.[14]

Адаптация как отлаженная функция Организационной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие “внутреннего запаса плавучести”), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутриорганизационных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2:

Девизы, лозунги, символы представляют собой, так же основные ценности и убеждения. Видимыми проявлениями Организационной культуры являются ритуалы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура – это совокупность поведенческих характеристик, обязательных для организаций, входящих в организационную структуру. Организационная культура напрямую оказывает воздействие на эффективность деятельности организаций.

На основании изученных материалов, можно сделать вывод, что организационную (корпоративную) культуру – можно грамотно использовать в качестве инструмента преодоления кризиса в организации.

Грамотный руководитель, воздействуя на факторы и составляющие организационной культуры, способен успешно не только справляться и выводить свою команду из кризисных ситуаций, но и предотвращать появление таковых. Данное заключение полностью подтверждает выдвинутую гипотезу исследования.

Организационная культура представляется нам:

- неявным, невидимым и неформальным "сознанием" организации - образом мыслей, управленческой культурой (идеологией управления, стилями руководства и решениями руководителем проблем, их поведением в целом), которое определяет политику организации по отношению к работникам, партнерам и клиентам;

- набором поддерживаемых организацией наиболее важных идей, взглядов, основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые безоговорочно принимает большинство сотрудников, задавая людям ориентиры их деятельности и определяя способ объединения и согласованности управленческого звена, структурных подразделений и отдельных сотрудников;

- внешним выражением таких установок - методами решения проблем и достижениями стоящих перед организацией целей; система запретов и "правил игры", которыми надо руководствоваться, чтобы преуспеть в организации; способом ведения дел в данной "местности", который должен быть усвоен новичками или хотя бы частично принят ими, чтобы стать в коллективе "своими";

- определяемыми этими нормами и правилами постоянно повторяющимися, вошедшими в привычку формами поведения, общения, отношениями и взаимодействиями как внутри организации, так и за ее пределами; нравами, обычаями, традициями, ритуалами, способами проявления почтительности, особым языком, мифами, легендами, героями организации, историями о ней и ее лидерах, лозунгами, организационными обрядами и ритуалами, табу и т.п. Особыми "запечатленными" навыками, которые сотрудники демонстрируют при выполнении определенных задач и которые необязательно как-то фиксируются в письменном виде;

- порождаемым всеми перечисленными факторами психологическим климатом - "стилем" данной организации, ощущение, которое передается через обустройство физического пространства и способ взаимодействия членов организации друг с другом, с клиентами или другими внешними по отношению к организации людьми.

И, наконец, завершающим компонентом организационной культуры выступают базовые принципы. К ним можно отнести суждения, верования установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне и не подлежащие сомнению. Например, в организационную культуру одной из крупнейших компаний Америки "Intel" заложены следующие базовые принципы: уважение к человеку, его правам и достоинствам; предоставление потребителям услуг, отвечающих самым высоким требованиям; выпуск высококачественной продукции; выполнение обязательств перед акционерами; постоянное взаимодействие с поставщиками продукции и услуг.

Лидеры организации, топ-менеджеры, собственники оказывают наиболее сильное влияние на становление организационного климата. Без их участия, невозможно проводить какие бы то ни было изменения в организационной культуре.

Внешняя среда компании также накладывает свой отпечаток на организационную культуру. Потребители, конкуренты, экономическая и политическая ситуация, государство - все эти факторы взаимодействуют друг с другом. Например, компания, работающая на рынке с высокой конкуренцией, определенно более чувствительна к изменениям и нуждам потребителей, чем какая-либо государственная монополия. Другим примером может стать розничный магазин, работающий в непосредственном контакте с потребителями и заинтересованный в изучении их запросов и потребностей. Его оппонентом выступает виртуальная торговая площадка, в функционировании которой преобладают автоматизация и программные решения, и полностью отсутствует личный контакт с покупателем.

Особенности сферы бизнеса также не могут не повлиять на организационную культуру. В химической отрасли и в энергетике главное - безопасность. В секторе высоких технологий - инновации и быстрота, в торговле элитной одеждой - все для удовлетворения нужд клиентов.

Подводя итог наиболее значимым факторам, влияющим на формирование организационной культуры можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует о сильной организационной культуре:

1. Общность интересов - большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса. Например, на ежемесячных собраниях наблюдается единство взглядов, все быстро приходят к согласию. Чтобы достичь подобного результата нужно вести постоянную работу с сотрудниками, проводить регулярные опросы, интересуясь вопросами заработной платы, организации труда на рабочем месте, стилем управления и внутренним климатом в организации. Для получения достоверных данных - необходимо соблюдать анонимность. Можно также использовать урны по сбору идей и предложений от сотрудников.

2. Адекватность выбранной стратегии - цели компании не противоречат организационной культуре, например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Она базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль над издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях.

3. Адаптивность культуры - способность быть катализатором изменений. От этой характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры - это доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность, инновации и т. д.

Здесь же надо отметить, что нет одного общего рецепта изменения организационной культуры. Одни методики могут приводить к замечательным результатам в одной компании и приводить к плачевным результатам в другой. Перед тем как проводить изменения в организационной культуре, нужно четко понимать, для чего и что именно Вы хотите изменить. Люди не будут меняться или учиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в организационной культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению, каких бы то ни было серьезных проблем, стоящих перед организацией.

Подводя итог проведенному исследованию, стоит сказать о том, что поставленная цель достигнута, задачи решены, гипотеза доказана.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агатнбегян А.Г. Управление и эффективность. М., 2014.

2. Аминков А. А. Как управлять кадровыми рисками: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М., 2007. 346 с.

3. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М., 2014.

4. Журов В.И. Реформы в России: 1985 - 2005 годы. М., 2007.

5. Зуборовский Г.Е., Костина Н.Б. Социология управления. М., 2013.

6. Иванкова Е. А., Шишикина Л. В. Организационное управление, М., 2007

7.Иеринг Р. фон. Избранные труды. Самара, 2013. С. 69, 75.

8. Капитанов Э.А. Организационная культура: теория и практика. Изд.: Альфа-Пресс, 2015 г.

9. Каштанитна Т.В. Организационное право (Право хозяйственных товариществ и обществ). Учеб. для вузов. М.: НОРМА-ИНФРА М., 1999. 319с.

10. Лафтатнье Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. М.: ТК Велби, Изд-во "Проспект", 2013. 96 с.

11. Лапачтев В.А. Система объектов гражданских прав: Теория и судебная практика. СПб.: Юридический центр Пресс, 2012. 567с..

12. Организационное право: Учеб. пособие для вузов / Под ред. И.А. Еремкичтева. М., 2015.

13. Месконтев М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.англ. — М.:Дело, 2014. 160 с.

14. Музыченков В.В., Управление персоналом, М., «Академия», 2013.

15. Персичкова Т. Н. Межкультурная коммуникация и Организационная культура, М., 2009.

16. Российская экономика в 2010 году. Тенденции и перспективы. Выпуск 28. М.: ИЭПП, 2010. 751 с.

17. Рывкина Р.В. Социология российских реформ: социальные последствия экономических перемен: Курс лекций. М., 2014.

18. Связи с общественностью как социальная инженерия, Под ред. В.А. Ачкатсовой, Л.В. Володитной, СПб, «Речь», 2015 г., 328 с.

19. Спиваковский В.А. Организационная культура: Теория и практика. СПб., 2015.

20. Худжокова И.М. Организационное право: Курс лекций. М., 2014.

21. Яковлев А.С. Имущественные права как объекты гражданских правоотношений. М., 2010. С. 64.