Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие и функции организационной культуры организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная организация функционирует и развивается как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды, приспосабливаясь к изменениям, организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот «жизненный» потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура – то, ради чего люди стали членами организации, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обосновывает не только различие между организациями, но и определяет успех их функционирования и выживания в конкурентной борьбе.

Управление современной организацией характеризуется сложными, многообразными и многомерными процессами, реализуемыми в рамках механизма управления, представляемая большим количеством взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, к числу которых относятся объекты, субъекты, принципы, инструменты и методы. На современном этапе эффективное функционирование механизмов управления организацией определяется как действующими инструкциями (жесткие инструменты управления), так и принятой организационной культурой (мягкие инструменты управления) – совокупностью идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий, управляет деятельностью предприятия.

На современном этапе развития экономики с учетом трудностей, вызванных общемировым финансовым кризисом, воздействие организационной культуры на эффективность системы управления многократно возрастает.

С одной стороны, организационной культурой регулируются все взаимоотношения сотрудников предприятия, с другой – выступает продуктом данных взаимоотношений. Организационной культурой формируется отношение к работе, оказывает влияние на особенности труда, повышает уровень удовлетворенности работой.

Организационная культура является одним из самых действенных механизмов мотивации работников, при реализации которого достигается совершенно конкретные материальные результаты и есть возможность достигнуть стратегических организационных целей, выступающих непременной частью стратегического управления.

Основной критерий, который определяет наличие или отсутствие организационной культуры - это атмосфера в организации, складывающаяся различных объективных и субъективных факторов.

При рассмотрении содержание компонентов, которые входят в данные группы, следует выделить то, что сотрудники должны рассматривать цели организации как личные и вливаться в ее деятельность, а также видеть свои трудовые перспективы, ощущать заботу о себе со стороны руководителей. Преданность и лояльность в отношении организации определяются положительным отношением руководителей, высокими оценками достижений сотрудников, предоставлением возможностей их профессионального и карьерного роста, позитивным психологическим климатом в коллективе, ощущением важности реализуемой деятельности и собственного значения в ее выполнении, взаимопониманием руководителей и коллектива. Здоровый психологический климат и благоприятные взаимоотношения дают возможность сотрудникам более продуктивно решать поставленные задачи.

Актуальность темы изучения организационной культуры характеризуется тем, что изучение особенностей организационной культуры предприятия дает возможность выявить эффективность системы организационного управления, уровень его стабильности и конкурентоспособности, определить вероятные направления управленческих решений и способность достижения поставленных целей.

Объектом курсовой работы являются взаимоотношения работников предприятия, складывающихся на основе положений организационной культуры.

Предметом курсовой работы является организационная культура в ООО «Авада» г. Москва.

Целью данной статьи является определение роли и влияния организационной культуры на показатели результативности управленческой системы организационного формирования.

В соответствии с поставленной целью в работе будут решены следующие задачи:

- определить понятие и функции организационной культуры организации;

- определить роль организационной культуры в управлении персоналом организации;

- дать общую характеристику организации;

- охарактеризовать организационную культуру в ООО «Авада»;

- выработать направления совершенствования организационной культуры в ООО «Авада».

Вопросам формирования организационной культуры и ее роли в обеспечении эффективного управления персоналом посвящены исследования зарубежных и отечественных ученых:

Структура курсовой работы имеет следующий вид: введение, две главы, включающие в себя пять параграфов, заключение и список использованной литературы.

Глава 1. Теоретическая характеристика организационной культуры

1.1. Понятие и функции организационной культуры организации

Организационная культура представляет собой механизм убеждений, норм поведения, установок и ценностей, являющиеся неписанными правилами, которые определяют, как должны осуществлять трудовую деятельность и вести себя работники на том или ином предприятии [1, с. 11].

Таким образом, если культура предприятий согласована с их общими целями, она может послужить важным фактором организационной эффективности. Поэтому современными предприятиями культура рассматривается с позиции мощного стратегического инструмента, позволяющего ориентировать каждое подразделение и отдельных работников на общие цели, мобилизовать инициативу работников и обеспечить рациональное взаимодействие. Иначе говоря, об организационной культуре речь идет только в случаях, когда руководителями демонстрируются и утверждаются определенные системы взглядов, норм и ценностей, которые прямо или косвенно способствуют решению стратегических задач предприятия. В основном на предприятиях формируется тип культуры, в которой воплощены ценности и стиль поведения их лидеров. В таком контексте организационную культуру можно определить, как нормы, правила, обычаи и традиции, поддерживающиеся субъектами организационной власти, и задающие общие рамки поведения сотрудников предприятия, которые согласуются со стратегией предприятия [4, с. 908].

В организационную культуру включены не только нормы и правила, но и текущие регламенты деятельности. У нее могут быть определенные особенности, в зависимости от рода деятельности предприятия, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В данном контексте можно признать наличие бюрократической, предпринимательской, органической и иных организационных культур, а также организационной культуры в определенных областях деятельности, к примеру, при работе с клиентами, персоналом и т.д. [6, с. 81]

К характеристике организационной культуры относится:

- индивидуальная автономность – уровень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы на предприятии;

- структура – взаимодействие органов и лиц, действующих норм, прямых руководителей и контроля;

- направление – уровень сформированности целей и задач деятельности предприятия;

- интеграция – уровень, до которого части (субъекты) в рамках предприятия имеют поддержку в интересах реализации скоординированных действий;

- управленческое обеспечение – уровень, относительно которого менеджерами обеспечиваются четкие коммуникационные связи, помощь и поддержка своим подчиненным;

- поддержка – степень оказания помощи руководителями своим подчиненным;

- стимулирование – уровень зависимости вознаграждений от трудовых результатов;

- идентифицированность – уровень отождествления работников с предприятием в целом;

- управление конфликтами – уровень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками – уровень, до которого работников поощряют в инновационной деятельности и принятии на себя рисков [5, 304].

К данным характеристикам относятся как структурные, так и поведенческие измерения. То или иное предприятия может быть подвергнуто анализу и подробно описано в соответствии с перечисленными параметрами и свойствами [8, с. 57].

Содержание организационной культуры определяют не простыми ожиданиями и реальным положением вещей по характеристикам, а тем, как они взаимосвязаны и как ими формируются профили определенных культур. Отличительной особенностью культур выступает приоритетность формирующих ее фундаментальных характеристик, которая указывает на то, какие принципы должны преобладать в случаях возникновения конфликтов между ее различными составляющими. В данном контексте говорить о том, что организационная культура однородный феномен нельзя. На любом предприятии изначально закладывается огромное количество субкультур. По факту у любой из этих субкультур есть шанс стать главной, т.е. собственно организационной культурой, если ее целенаправленно поддерживают и используют властью предприятия как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общих целей предприятия [1, с. 13].

На предприятиях могут существовать и такие типы субкультур, которыми довольно упорно отвергается то, чего предприятия в целом хотят достигнуть. Среди таких организационных контркультур можно выделить:

- прямую оппозицию ценностям доминирующим организационным культурам;

- оппозицию структуре власти в рамках доминирующих культур предприятий;

- оппозицию к образцам взаимоотношений и взаимодействий, которые поддерживаются доминирующими культурами [7, с. 444].

Контркультуры на предприятиях образуются в момент, когда отдельные работники или их группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не обеспечивают им привычных или желаемых результатов. В некотором смысле, организационные контркультуры - это выражения недовольства тем, как организационной властью распределяются ресурсы предприятия. Зачастую такие ситуации возникают во время организационных кризисов или реорганизации. В таких условиях у некоторых «контркультурных» групп может быть довольно высокий уровень влияния или доминирования [12, с. 364].

Помимо структурной составляющей сущности организационной культуры, следует выделить и ее процессуальный характер. Важным элементом, который связывает другие элементы, являются коммуникации. Именно в процессе взаимодействий и информационных обменов образуются разделяемые представления и ценности.

Выделяют функции организационной культуры, которые в определении опираются на аналогичные, общие функции культуры:

1) Продуцирование и накопление духовных ценностей;

2) Оценочно-нормативная - сравнение реального поведения людей с идеальным;

3) Регламентирующая и регулирующая - применение культуры как индикатора и регулятора поведения;

4) Опознавательная - способ включения в жизнь общества;

5) Смыслообразующая - участие культуры в определении человеком и социумом смысла в жизни, смысла своего существования;

6) Коммуникационная - через ценности, которые приняты обществом, нормы поведения и иные культурные элементы обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимосвязь;

7) Функция общественной памяти, сохранения и накопления человеческого опыта;

8) Рекреативная - восстановления духовных сил в моменты восприятия или включения в культурную деятельность [4, с. 910].

Наиболее объективно организационная культура раскрывается через следующие ее функции:

1. Охранная: культура является своего рода преградой от проникновения ненужных тенденций и негативных ценностей, которые характерны внешней среде. Таким образом, ею нейтрализуются действия отрицательных факторов внешней среды. Организационной культурой как сознательно формируемым феноменом четко определяются рамки, в пределах которых перестает действовать механизм цен и неопределенность сменяется целенаправленными и планомерными действиями предпринимателей и управляющих. К ней относятся специфические системы ценностей, особая обстановка и способы взаимодействия работников предприятия и тем самым формирует неповторимый облик предприятия, при помощи которого оно отличается от остальных субъектов хозяйственной жизни и внешней среды в целом [5, с. 306].

2. Интегрирующая: прививая определенные системы ценностей, синтезирующие интересы каждого уровня предприятия, организационной культурой создаются ощущения идентичности у индивидов и групп - ее участников. Это дает возможность всем субъектам жизни внутри предприятия:

- лучше осознавать цели предприятия;

- приобретать наиболее благоприятные впечатления о предприятии, в котором они работают;

- ощущать себя частью единого механизма и определить свою ответственность перед ним [13, с. 363].

3. Регулирующая: к организационной культуре относятся неформальные, неписаные правила, указывающих на то, какое у людей должно быть поведение в процессе работы. Данными правилами определяются привычные способы действий на предприятии: последовательность совершения работы, характер рабочих контактов, формы обмена данными и т.д. Так задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов [14, с. 74].

Благодаря интегрирующей и регулирующей функций возрастает производительность на предприятии в силу:

- ощущения идентичности и восприятия ценностей предприятий позволяют увеличить уровень целеустремленности и настойчивости работников предприятий в выполнении своих функций;

- наличия неформальных правил, которыми упорядочивается организационная деятельность и устраняется несогласованность и разнонаправленность действий, создается экономия времени во всех хозяйственных ситуациях [15, с. 582].

4. Замещающая, или функция субститута формальных отношений: наличие сильной организационной культуры, способной к эффективной замене формальных, официальных механизмов, дает возможность предприятию не использовать чрезмерное усложнение формальной структуры и увеличение потока официальных данных и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления на предприятиях. В противопоставление данному тезису можно привести довод о том, что для формирования и управления культурой также требуются определенные затраты. Но культура, в отличие от формальных механизмов, в большей мере является самовоспроизводящимся феноменом – самовоспроизводятся язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды. Не имеют отношения к формальному регулированию личные качества и энергетический потенциал лидеров психологической культуры предприятия. Поэтому для многих элементов культуры для воспроизводства не требуются специальные усилия и затраты [12, с. 365].

5. Адаптивная: организационная культура на предприятии подразумевает всеобщее подстраивание работников к предприятию и предприятия к работникам. С ее помощью новые работники могут наиболее эффективно «вписаться» в хозяйственные системы и способы человеческих взаимодействий, характерные для определенного предприятия. Адаптация проходит с помощью системы мер, которые носят название социализация. В свою очередь, допускаются противоположные процессы - индивидуализации, когда предприятия организуют свою деятельность для максимального использования личностного потенциала и возможностей индивидов для достижения собственных целей [6, с. 83].

6. Образовательная и развивающая: организационная культура всегда тесно граничит с образовательными и воспитательными эффектами. Предприятия можно сравнить с большими семьями, в силу чего управляющие должны контролировать своевременную подготовку и образование своих работников. В результате, после таких усилий увеличивается «человеческий капитал», т.е. приращиваются знания и навыки работников, которые предприятием могут использоваться для решения своих задач. Впоследствии предприятием расширяется количество и качество экономических ресурсов, которые находятся в его распоряжении [16, с. 20].

7. Управление качеством: так как организационная культура в конечном счете воплощается в результатах хозяйственной деятельности предприятий - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к трудовым обязанностям, она способствует увеличению уровня качества товаров и услуг, которые предлагаются экономическими предприятиями. Иначе говоря, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции [17, с. 102].

Далее назовем функции, определяющих необходимость адаптации предприятий к своей внешней среде. К ним следует отнести:

8. Ориентация на потребителей. Учеты целей, запросов, интересов потребителей, отраженные в элементах культуры и главным образом в системе ценностей предприятия, способствуют установлению более прочных и непротиворечивых отношений предприятий с потребителями и клиентами. Многими современными предприятиями выделяется забота о покупателях как наиболее значимая и широко декларируемая ценность [7, с. 446].

9. Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы «невидимой руки»), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

10. Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции повышает операбельность внешней среды, создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры [14, с. 76].

Из всех вышеперечисленных функций организационной культуры выделим те, которые имеют принципиальное значение: охранная, регулирующая и замещающая. Они наиболее эффективно позволяют закрепить признак воспроизводственности существующих отношений в организации. Это выгодно руководителю организации: создавая сильную организационную культуру, он поступает дальновидно: формализует (упорядочивает) существующие неформальные отношения, создавая того хорошо «обструганного» («обточенного») работника, о котором мы говорили во введении [5, с. 307].

1.2. Роль организационной культуры в управлении персоналом организации

Согласно различным исследованиям, основными факторами успешности американских компаний является ценностное руководство, верность своему делу, содействие инновациям, учет запросов потребителей, уважение каждого работника. Эти факторы одновременно выступают важными характеристиками организационной культуры, которая способна существенно усилить экономический потенциал предприятия. И в этом смысле большое значение имеет способность предприятия сориентировать свою работу на развитие инноваций, стимулирование инициативы каждого работника, преодоление сопротивления изменениям с наименьшими потерями [2, с. 95].

Мировая тенденция перехода на инновационный тип экономического роста способствует формированию соответствующего типа организационной культуры, ключевыми ценностями которой выступают ориентация на постоянные нововведения и гибкость организации, самостоятельность и творческий поиск, разнообразие и множественность коммуникаций.

Инновационная ориентация предприятий порождает глобальное противоречие: с одной стороны, для закрепления конкурентных преимуществ необходимо предоставить персоналу свободу творчества и свободу принятия решений, а, с другой, предоставление таких свобод усложняет процесс контроля над персоналом со стороны руководителей и собственников [19, с. 221].

В связи с этим особое значение приобретает организационная культура как институт, который определяет формальные и неформальные нормы, правила, которые регулируют поведение экономических субъектов.

Организационная культура является характеристикой деятельности предприятия, а поэтому формируется под влиянием личностных черт, идей, взглядов его учредителей и руководителей. Значительный отпечаток на формирование организационной культуры накладывает ментальность народа, специфические черты определенного общества. В частности, по данным отдельных исследователей, российскому народу присущи такие взгляды: ориентация на государственность, склонность к уравниванию в распределении, патернализм, глубокие национальные традиции; преобладание принципов индивидуальности и человечности, экономический нигилизм, безынициативность, потеря чувства ответственности, привычка полагаться на опеку государства и одновременно не доверять ему [4, с. 913].

Абсолютное большинство таких установок не соответствует рыночному типу мышления. Наличие таких характеристик ментальности российского народа дает возможность утверждать о невозможности навязывания западного образа мышления, подчеркивает необходимость учитывать при формировании организационной культуры указанных национальных особенностей [13, с. 364].

Управление трудовыми ресурсами на основе организационно-культурного подхода широко применяется в различных странах мира и дает возможность предприятиям опередить своих конкурентов по темпам роста доходов и созданию клиентской базы. Ведь, как отмечают специалисты, нематериальные вещи намного важнее заметных, ощутимых. Диагностика организационной культуры позволяет прогнозировать и выделять наиболее опасные, с точки зрения формирования сопротивления, подразделения организации и группы сотрудников [8, с. 59].

Существует тесная взаимосвязь между уровнем организационной культуры и ростом объема продаж, рыночной доли, качеством товаров и услуг, степенью удовлетворенности потребителей и прибыльностью компании. Важное положительное влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации подтверждается также и другими исследованиями ученых в области менеджмента. Организационная культура играет одну из ведущих ролей в процессе обеспечения эффективности менеджмента персонала на предприятии.

Организационная культура рассматривается ученым как важный фактор формирования интеллектуального капитала и системообразующий фактор функционирования социально-экономического механизма эффективности менеджмента персонала [12, 367].

Исследуя особенности кадрового потенциала российских предприятий, отмечают, что важным условием его эффективного формирования является применение современных инструментов и методов управления, важное место среди которых принадлежит корпоративной культуре. Залогом эффективности предприятия является обоснованная система мотивации персонала, обеспечение оптимального взаимодействия индивида и организации. Как бы человек и организация ни пытались свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у него это никогда не получится [7, с. 447].

Взаимодействие человека и организации всегда шире, так как человек никогда не будет низведен до уровня машины, а организационное окружение – до рабочего места.

Организационная культура выступает составной и, одновременно, интегральной характеристикой организационного окружения работника, а потому именно за счет воздействия на организационную культуру можно создать основу эффективного взаимодействия человека и организации.

Взаимодействие работника и организации имеет, с точки зрения организации, стратегический характер, так как влияет на производительность труда, достижение стратегических целей, инновационную активность формирования, позиционирование предприятия в обществе и другие стратегические задачи.

Поэтому задача оптимизации такого взаимодействия является чрезвычайно важной с точки зрения стратегического менеджмента, а организационная культура выступает в этом смысле важным, единым и комплексным инструментом. Взаимодействие индивидуальных и организационных ожиданий и ценностей может быть как положительным, так и отрицательным [15, с. 583].

Организационные ценности условно можно разделить на основные и дополняемые, второстепенные. Работник может воспринять ценности организации, но может частично или полностью их отвергнуть. В результате взаимодействия индивидуальных и организационных ценностей может образоваться четыре типа адаптации работника к условиям организации:

1) конформизм (полное принятие организационных норм и ценностей);

2) адаптивный индивидуализм (полное или почти полное восприятие основных организационных ценностей и частичное или полное непринятие

второстепенных ценностей);

3) мимикрия (непринятие основных ценностей с одновременным принятием второстепенных, в результате чего создается иллюзия лояльности и мотивированности работника);

4) отрицание (работник не принимает никаких ценностей организации). Конформизм и адаптивный индивидуализм создают предпосылки для позитивного взаимодействия ожиданий индивида и организации, в результате чего отношения между сторонами будут строиться по типу полной идентификации, кооперации или компромисса [2, с. 96].

Для «бюрократических» организаций с высоким уровнем стандартизации труда, низкой квалификацией исполнителей более предпочтительным является конформистский тип адаптации с взаимодействием по типу идентификации или кооперации. В организациях, где желанными является творческая работа, делегирование полномочий, инициативность работников, лучший эффект достигается в условиях взаимодействия по типу кооперации и компромисса [17, с. 104].

Такие типы адаптации работника как мимикрия и возражения негативно влияют на взаимодействие ожиданий индивида и организации и приводят к конфликту [8, с. 63].

Большое значение имеет организационная культура для мотивирования персонала. Фактически все способы удовлетворения потребностей индивида на работе можно отнести к сфере влияния организационной культуры, а, следовательно, роль организационной культуры в мотивировании персонала имеет не просто важное, но и первостепенное значение [2, с. 99].

Выводы:

В главе было определено, что организационная культура – это общественно прогрессивные формальные и неформальные правила и нормы деятельности, обычаи и традиции, индивидуальные и групповые интересы, особенности поведения работников определенного предприятия, стиль руководства, показатели удовлетворенности работников условиями труда, степень взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с предприятием, перспективы развития [16, с. 21].

Организационная культура на предприятии выполняет множество функций, благодаря которым на определенном предприятии складывается своя собственная система взаимоотношений, являющаяся уникальной по своей природе. На каждом предприятии может доминировать определенная организационная культура, чаще всего она навязывается руководством, и весь коллектив работников подстраивается под нее.

Организационная культура выражает определенные коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данного предприятия. Кроме формирования общих взглядов организационная культура предприятия обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. В ее формах каждый сотрудник предприятия осознает свою роль в его системе, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на эти ожидания. В свою очередь, каждый знает, что он может ждать от предприятия, если будет плодотворно выполнять свою миссию. Наконец, каждый знает (или чувствует), что если он нарушит «писаные» или «неписаные» нормы предприятия, то будет наказан и что эта угроза исходит не только от руководства, но и от его товарищей. Таким образом, организационная культура предприятия мобилизует энергию всего его персонала и направляет на достижение цели предприятия.

Глава 2. Анализ организационной культуры на примере ООО «Авада»

2.1. Общая характеристика организации

Дата регистрации компании ООО «Авада» 5 июля 2004 года в Москве.

Основной вид деятельности является «Розничная торговля автотранспортными средствами».

В основе направлений развития, компания ООО «Авада» выделяет:

1. Комплексное развитие технологического преимущества;

2. Эффективные программы развития персонала;

3. Клиентоориентированный сервис и продажи;

4. Эффективное управление отношениями с клиентами.

Менеджеры консультанты отдела продаж, запасных частей, отдела продаж услуг сервиса ежегодно проходят тренинги повышения квалификации, организованных дистрибьютором Хендэ Мотор СНГ. По итогам прохождения курса менеджерам присваивается звание сертифицированного продавца и мастера 1 и 2 уровня.

Компания ООО «Авада» стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям компании являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения каждого сотрудника.

Ссылаясь на многолетний опыт компании, можно с уверенностью заявить о том, что любой сотрудник, имеет возможность пройти по ступеням карьерной и жизненной лестницы.

Для того чтобы выяснить насколько эффективно предприятие функционирует необходимо провести комплексный анализ основных показателей.

Данные, представленные в таблице 1, характеризуют общие результаты и эффективность производственно-хозяйственной деятельности компании за последние три года и служат основой для проведения комплексного экономического анализа.

Таблица 1. Основные экономические показатели компании ООО «Авада»

№	Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменения
					2015г.-2014 г.		2016г.-2015 г.
					Абс.+,-	Отн,%	Абс.+,-	Отн,%
	Выручка от реализации, тыс.руб.	755003	782900	840800	27897,0	103,7	57900,0	107,4
	Численность, чел.	103	112	120	9,0	108,7	8,0	107,1
	Выработка на 1 работающего, тыс. руб.	7330,1	6990,2	7006,7	-339,9	95,4	16,5	100,2
	Себестоимость, руб.	535002	588200	631100	53198,0	109,9	42900	107,3
	Фонд оплаты труда тыс.руб.	37406	39845	45890	2439,0	106,5	1995,0	105,0
	Среднегодовая заработная плата 1-го рабочего, тыс.руб.	363,2	355,8	382,4	-7,4	98,0	26,6	107,4
	Среднемесячная заработная плата 1-го рабочего тыс.руб.	30,3	29,6	31,9	-0,6	98,0	2	107,7
	Прибыть от реализации, тыс.руб.	220001	194700	209700	-25301	88,5	15000	107,7
	Затраты на 1 рубль реализации, руб.	0,71	0,75	0,75	0,0	106,0	0,0	100,1
	Рентабельность продаж, %	29,1	24,9	24,9	-4,3	85,3	0,0	100,2

По данным таблицы 1 можно сделать следующие выводы: выручка от реализации на протяжении 3-х исследуемых лет росла, однако прибыль от реализации сократилась в 2015 году, а в 2016 снова возросла. Это связано с увеличением себестоимости продукции. В 2015 году наблюдается резкий рост цен поставщиков, вследствие чего прибыль в 2015 году снижается на 25301 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом. Однако в 2016 году компания ООО «Авада» пересмотрела смету затрат и заключила договор на выгодных условиях со своим поставщиком, заводом «Авто Фрамос», благодаря чему прибыль снова начала расти и увеличилась на 15000,0 тыс. руб. к концу 2016 года.

Показатель затрат на 1 рубль реализации к концу анализируемого периода снижается. Это связано с тем, что предприятию удалось найти более выгодных поставщиков. Представим анализ основных экономических показателей ООО «Авада» в виде рисунка 1.

Рисунок 1. Динамика основных экономических показателей ООО «Авада» за 2014-2016 гг.

Анализ показал, что практически по всем показателям наблюдается увеличение. Значительнее всего увеличилась выручка от реализации услуг.

Таким образом, анализ экономических показателей ООО «Авада» за 2014-2016 гг. позволяет сделать вывод об эффективности деятельности компании. Это можно объяснить ростом спроса на услуги, предоставляемые автосалоном.

В целях выявления перспективных направлений улучшения системы мотивации персонала в ООО «Авада» целесообразно проанализировать динамику текучести персонала.

Изменения в списочной численности персонала происходят вследствие приема на работу и увольнения персонала компании ООО «Авада». По данным о наличии и движении персонала, в целом и по категориям и группам персонала строится баланс движения персонала (таблица 2, рисунок 2).

Таблица 2. Показатели движения персонала 2014-2016 гг. в ООО «Авада»

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонения
				2015г.-2014 г.		2016 г.-2015г.
				Абс.+/-	Отн. %	Абс.+/-	Отн.%
Среднесписочная численность персонала, чел.	103	112	120	9	108.7	8	107.1
Количество принятого на работу персонала, чел	55	53	48	-2	96.4	-5	90.6
Количество уволившихся, чел	56	57	54	1	101.8	-3	94.7
Количество уволившихся по собственному желанию, чел	51	52	46	1	102.0	-6	88.5
Количество уволившихся по решению администрации, чел	7	5	8	-2	71.4	3	160,0
Количество работников, проработавших весь год, чел.	48	59	72	11	122.9	13	122.0
Коэффициенты оборота:	0,5	0.5	0,4	-	-	-	-
-по приему	0,5	0.5	0,4	-	-	-	-
-по выбытию	0,5	0.5	0.5	-	-	-	-
Коэффициент текучести, в том числе:	0,5	0.5	0.5	-	-	-	-
по собственному желанию	0,5	0.5	0.4	-	-	-	-
по решению администрации	0,1	0.04	0.1	-	-	-	-
Коэффициент постоянства в кадрах	0,5	0.5	0,6	-	-	-	-

Рисунок 2. Динамика движения персонала компании ООО «Авада» за 2014-2016 гг.

Из данных приведенных в таблице 2 в 2016 году среднесписочный состав сотрудников составил 120 человек, что на 17 человек больше по сравнению с 2014 годом и составляет рост персонала примерно на 16,5%. Это обусловлено тем, что в ООО «Авада» расширился штат сотрудников из – за увеличения объемов, выполняемой работы (например, был инженер по гарантии, стал старший инженер по гарантии и еще один сотрудник, который занял должность инженера по гарантии).

В ходе проведения анализа было выявлено, что текучесть на протяжении 3 лет практически не изменяется, и остается на достаточно высоком уровне, составляет 0.5. При этом оборот по приему составляет в 2016 году 0.4, что на 0.1 ниже, чем в 2014. Можно сделать вывод о том, что практически весь персонал, который принимают на работу, в течение года увольняется по собственному желанию и только 0.1 по решению администрации, что говорит нам о проблемах, связанных с графиком работы и высокой напряженности в коллективе среди новых сотрудников (таблица 3).

Таблица 3. Структура причин текучести компании ООО «Авада»

Показатели	2014 г.	удел.вес.%	2015 г.	удел.вес.%	2016 г.	удел.вес.%
Условия труда	15	26.8	13	22.8	13	24.1
График работы	30	53.6	32	56.1	29	53.7
Оплата труда	6	10.7	7	12.3	6	11.1
Коллектив	4	7.1	5	8.8	4	7.4
Руководство	1	1.8	0	0.0	2	3.7
Всего:	56	100	57	100 о о	54	100 о о

Рисунок 3. Структура причин текучести персонала компании ООО «Авада»

Структура причин текучести персонала компании ООО «Авада» за рассматриваемые года остается неизменной. Основной причиной для увольнения остается график работы, так как большая часть персонала имеет семью с маленькими детьми. На втором месте стоит причина - условия труда, что связанно с месторасположением автосалонов и эргономикой. На третьем месте стоит оплата труда. Не удовлетворение руководством и коллективом наблюдаются в редких случаях.

Неудовлетворение заработной платой наблюдается, в основном, у персонала, не связанным с продажами, так как у них нет возможности увеличить заработную плату.

2.2. Организационная культура в ООО «Авада»

Организационной культурой закладывается и формируется руководством предприятия, именно его стилем управления, профессиональных навыков и жизненных позиций зависит атмосфера в коллективе.

Стиль управления в ООО «Авада» характеризуется диалектическим единством двух полярных по своей природе подходов к управлению – авторитарного и демократического. Результатом подобного соотношения стилей управления предполагается достижение полноценного эффективного производственного уровня и трудовой дисциплины, при этом стиль руководства в ООО «Авада» больше соответствует авторитарному.

В процессе определения стиля управления в ООО «Авада» по методике Р. Блейка и Дж. Моутон было выявлено преобладание авторитарного стиля управления, частично дополненный элементами демократического стиля. Данный тип управления дает возможности достичь хороших результатов за счет жесткого управления, иногда прислушиваясь к интересам и творческих способностей членов коллектива [8, с. 91].

Анализ полученных результатов показал, что сотрудниками предприятия на 80% признаются лидерские качества своего руководства, при этом считают его автократичным управленцем, но не лишенным гуманности и человечности.

При самообследовании руководителя ООО «Авада» было выявлено, что им не придерживается единственный стиль управления, а используется в своей практике возможность его изменять.

Исследуя существующую систему мотивации в организации, выделить, что в ООО «Авада» применяются классические приемы экономической мотивации: повременно-премиальная разновидность системы оплаты труда.

Критериями оценки системы мотивации являются:

1) удовлетворенность организационными методами стимулирования;

2) удовлетворенность способами их применения;

3) отношение сотрудников к ним;

4) уровень взаимодействия стимулов;

5) степень сознательности сотрудников;

6) удовлетворенность работников условиями труда, осознание вклада в конечные результаты;

7) информированность работников о положении дел в организации, перспективах развития и т. п.;

8) взаимодействие сотрудников в организации;

9) меры воздействия сотрудников на цели организации;

10) удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений;

11) удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в организации;

12) уровень децентрализации в организации;

13) уровень участия работников в процессе принятия решений.

Определяя роль организационной культуры в системе управления исследовался ее тип на основе методики С. Ханди [8, с. 93].

Исследовались процессы распределения власти в организации, ценностные ориентации сотрудников и руководства, отношения индивида и организации, структура организации и характер ее деятельности на различных этапах развития. Выделяют четыре типа организационной культуры: культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности [11, с. 41].

Организационную культуру ООО «Авада» можно определить, как культуру власти с элементами культуры задачи. Этому типу культуры присущи: административной управление, материальная мотивация сотрудников, жесткая иерархия, централизованная система контроля и быстрое принятие управленческих решений. При этом руководству важны командные, а не индивидуальные результаты. Учитывая теорию жизненных циклов, культура власти присуща стадии рождения организации, что вполне соответствует действительности, так как на современном этапе в организации происходит реструктуризация, которая вызвана сменой инвесторов и топменеджмента ООО «Авада».

Тип организационной культуры в ООО «Авада» дает возможность достигать поставленных целей, что может характеризовать систему управления как эффективную. Но организационная культура в организации сложилась стихийно. Ее основой выступает сильная лидерская позиция руководства и реализуемая система мотивации. При этом не учитываются принципы демократизации, патернализма, человеческих отношений, соблюдения прав личности, которые в современных условиях должны доминировать над чисто административными методами и авторитарным стилем руководства. При дальнейшем развитии организации применение данного типа организационной культуры будет малоэффективно.

Предприятие ООО «Авада» в связи с произошедшей реорганизацией находится на стадии освоения и развития. Поэтому вопрос о формировании организационной культуры в организации наиболее актуален. Если сейчас не уделять данному вопросу внимания, то культура опять сформируется самостоятельно и в дальнейшем, по мнению специалистов в области организационного развития, для изменения базовых представлений без разрушения и повторного строительства организации потребуется от пяти до пятнадцати лет. Поэтому необходимо изменить существующую систему мотивации в области выявленных проблем и скорректировать принятый стиль управления руководителя на данном предприятии.

2.3. Направления совершенствования организационной культуры в ООО «Авада»

В целях совершенствования организационной культуры в ООО «Авада» можно предложить методику, которая состоит из нескольких шагов, реализация которых поможет найти пути совершенствования организационной культуры, что повлечет за собой популяризацию деятельности, сделает ее понятней и более открытой для людей, которые готовы помогать другим. Смысл такой методики состоит в том, чтобы быстрее вовлечь людей в изменение культуры их организации [3, с. 54].

Первым шагом такой методики является анализ существующего состояния организации и ее культуры. В рамках этого этапа необходимо найти квалифицированных специалистов в области организационной культуры, которые могли бы дать оценку созданной организации. В качестве предпочтительной формы обсуждения и выработки решения рекомендуется использовать формат «круглого стола» - это позволит выработать единое решение с учетом всех мнений. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иначе, чем другие. В случае невозможности проведения единого собрания можно использовать тактику малых групп. После проведенного анализа необходимо будет проанализировать те факторы, которые оказали наибольшее влияние на экспертную оценку культуры организации. В завершении этого шага строится «культурный профиль» организации [10, с. 361].

На втором шаге особое внимание следует уделить чертам, которыми должна обладать организация в соответствии с выбранным профилем.

Групповые дискуссии на этом этапе необходимо проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

На следующем, третьем этапе следует выявить различия между экспертными оценками культуры организации. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Любые изменения могут оказаться трудноосуществимыми, так как не всё принимается легко и сразу. Наиболее важная составляющая этого этапа состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры [13, с. 389].

Четвертым шагом методики являются истории. На этом этапе ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до широкого круга лиц посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. На данном этапе необходимо выбрать несколько историй или событий, которые бы позволяли позитивно оценить организацию и будут включены в будущую организационную культуру [18, с. 245].

На пятом шаге, после выявления проблем и недостатков культуры в организации, необходимо составить порядок действий, который бы ускорил перемены в компании. По мере достижения согласия между членами группы, нужно установить, что необходимо изменять, а с чем можно и подождать, для того чтобы начать процесс изменения культуры. Другими словами, на этом этапе требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации преобразований, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Этот этап должен стать началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании предыдущих шагов. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры [21, с. 242].

В ООО «Авада» было создано методическое пособие по созданию общественного объединения в организации. В связи с этим, следующим направлением улучшения организационной культуры представляется внесение дополнений в практическое пособие по созданию и организации деятельности общественного объединения, а также создание отдельных методических рекомендаций по созданию общественного объединения с целью создания новой организации и ее культуры.

Важная черта развития (улучшения) культуры ООО «Авада» заключается в том, чтобы заинтересовать руководство предприятия поддерживать сотрудников, которые сформированы в объединения для совершенствования организационной культуры, привлекать граждан трудоспособного возраста к добровольчеству с целью помощи предприятию [6, с. 85].

Рекомендации по развитию организационной культуры в ООО «Авада»:

- воспитание духовных и нравственных качеств, формирование патриотического сознания организационной культуры;

- выявление и развитие индивидуальных творческих способностей сотрудников ООО «Авада»;

- повышение профессионального уровня сотрудников ООО «Авада»;

- формирование коллектива, активно участвующего в культурной жизни ООО «Авада»;

- обеспечение возможности участия сотрудников ООО «Авада» в культурно-массовых, торжественных, спортивных, научно-практических и научно-методических мероприятиях, проводимых на региональном, межрегиональном и международных уровнях;

- развитие творческой деятельности на непрофессиональной основе;

- подготовка и проведение спортивных состязаний и культурно-развлекательных мероприятий;

- обеспечение творческой деятельности сотрудников необходимыми материалами, оборудованием, литературой;

- организация взаимодействия с общественными организациями, органами власти, предприятиями и учреждениями по вопросам творческой, культурной и образовательной деятельности;

- распространение информации о деятельности сотрудников в области совершенствования организационной культуры в ООО «Авада»;

- пропаганда и распространение знаний в области развития организационной культуры;

- обеспечение возможности обмена опытом с зарубежными предприятиями;

- создание организации добровольцев по обмену опытом [18, с. 246].

Благодаря привлечению средств массовой информации, буклетам, листовкам граждане стану больше знать об организационной культуре, возможно, начнут проявлять к ней интерес, стремиться к участию в ней [10, с. 362].

Необходимо помнить о том, что ориентация на те или иные ценности, определяет специфику деятельности организации. Так, ориентация на ценности интеграции или дифференциации обусловливает ориентацию либо на жесткий контроль, либо на гибкость в управлении; внутренний либо внешний фокус определяет преимущественный интерес, либо к устройству внутренних дел, либо к укреплению положения организации во внешней среде и пр.

На основе системного подхода можно выявить определенные аспекты формирования и развития организационной культуры, связанные с престижем этих организаций в обществе в целом, уровнем их внутренней сплоченности и заинтересованности в своей деятельности. Это определяется, прежде всего, разницей в моральных и материальных стимулах со стороны руководства. Все это позволяет сделать вывод о слабой организационной культуре ООО «Авада».

Исходя из этого, целесообразно рассмотреть несколько путей по совершенствованию культуры ООО «Авада»:

- привлечение руководства для создания сборника требований к в ООО «Авада» по различным показателям, безвозмездное оказание услуг по повышению квалификации;

- разработка соглашений между органами государственной власти и крупными предприятиями о содействии в создании объединения сотрудников по выработке организационной культуре;

- ведение комплекса льгот для добровольцев;

- создание клубов для добровольцев и др. [3, с. 55]

Выводы:

На основе проведенного анализа организационной культуры ООО «Авада» можно сделать вывод, что в организации, в связи с организационными изменениями на современном этапе продолжается процесс формирования организационной культуры. В общем сотрудники выражают довольство существующим типом организационной культуры. Стимулом для эффективной работы подчиненных являются не только применяемые экономические методы мотивации, но и осознание работниками своего вклада в конечный результат деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура – это общественно прогрессивные формальные и неформальные правила и нормы деятельности, обычаи и традиции, индивидуальные и групповые интересы, особенности поведения работников определенного предприятия, стиль руководства, показатели удовлетворенности работников условиями труда, степень взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с предприятием, перспективы развития.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Архипова И.В. Взгляды на организационную культуру // В сборнике: Современное коммуникационное пространство: анализ состояния и тенденции развития материалы Международной научно-практической конференции: в 2 частях. ФГБОУ ВПО «НГПУ». - 2015. - С. 10-13.
Ахмедова М.М., Незола А.В., Тишкина А.С. Роль организационной культуры в деятельности предприятий // Актуальные проблемы современного общества. - 2015. - № 3. - С. 95-99.
Аюпова Э.И. Совершенствование организационной культуры компании // В сборнике: Наука и образование в XXI веке Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 5 частях. ООО «АР-Консалт». - 2015. - С. 54-55.
Белинская Д.Б. Управление «организационной культурой» предприятия // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 3-2 (80-2). - С. 908-913.
Белоусова Е.Ю. Функции и методы управления организационной культурой // В сборнике: Инновационное развитие российской экономики IX Международная научно-практическая конференция. Министерство образования и науки Российской Федерации; Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова; Российский гуманитарный научный фонд. - 2016. - С. 304-307.
Гешко О.А., Зубахина А.А. Организационная культура как фактор совершенствования мотивации трудовой деятельности персонала // Научно-методический электронный журнал Концепт. - 2017. - Т. 39. - С. 81-85.
Донгуроол А.А., Донгак Ч.Г. Управление организационной культурой // Экономика и социум. - 2017. - № 5-1 (36). - С. 444-447.
Евтушенко И.Б., Байдаков А.Н. Роль и развитие организационной культуры на предприятии // В сборнике: Актуальные проблемы экономики и управления Межрегиональная научно-практическая конференция. - 2015. - С. 57-62.
Ивикеева Ю.А., Резанович Е.А. Влияние стиля руководства на организационную культуру компании // В сборнике: Научная дискуссия: актуальные научные проблемы XXΙ века Юбилейный сборник научных трудов молодых ученых и студентов Международного факультета ЮУрГУ, посвященный 20-летию факультета. Челябинск, 2016. - С. 89-95.
Кононыхина А.А. Пути совершенствования организационной культуры // Аллея науки. - 2017. - Т. 3. - № 10. - С. 376-378.
Кравченко Е.Ю. Влияния ценностных ориентаций руководителя на организационную культуру // В сборнике: Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию Г.А. Котельникова. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. - 2016. - С. 40-44.
Криворотова В.В., Бородина Е.С. Исследование организационной культуры организации // В сборнике: Стратегия устойчивого развития в исследованиях молодых ученых сборник статей и тезисов докладов XIII международной научно-практической конференции студентов, магистрантов и аспирантов. - 2017. - С. 364-368.
Макаркина М.А. Организационная культура: подходы к понятию, пути совершенствования // В сборнике: Потенциал социально-экономического развития Российской Федерации в новых экономических условиях Материалы II международной научно-практической конференции в 2-х частях. - 2016. - С. 362-370.
Миллер И.В. Управление организационной культурой предприятия // В сборнике: Экономика и общество в фокусе современных исследований: традиции и инновации Материалы IV Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Жулиной Е.Г. - 2016. - С. 74-76.
Родина В.Н. Научные подходы к управлению организационной культурой // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 11-1 (64-1). - С. 581-585.
Савиновских А.В. Факторы, влияющие на организационную культуру // Высшая школа. - 2017. - Т. 2. - № 2. - С. 20-21.
Седеноол А.А., Донгак Ч.Г. Управление организационной культурой // Экономика и социум. - 2017. - № 5-2 (36). - С. 102-105.
Сербинович Л.Ю., Симонян Р.Р. Совершенствование организационной культуры // В сборнике: Транспорт: наука, образование, производство труды международной научно-практической конференции. - 2016. - С. 245-247.
Тулпаров М.И. Особенности управления организационной культурой предприятия // В сборнике: Социально-экономические проблемы и закономерности развития Cеверо-кавказского федерального округа Сборник научных трудов по материалам региональной научно-практической конференции. - 2016. - С. 220-224.
Яндарбаева Л.А., Саралинова Д.С. Методы управления организационной культурой // Вестник Чеченского государственного университета. - 2015. - № 4. - С. 54-58.
Янькова А.Д. Пути совершенствования организационной культуры // В сборнике: Актуальные вопросы права, экономики и управления сборник статей VIII Международной научно-практической конференции: в 3 ч. - 2017. - С. 242-244.