Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие бизнес-единицы в предпринимательстве

Введение

В настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.

В российской практике почти нет примеров стратегий, созданных для групп независимых компаний. Наличие функциональных стратегий также еще не стало нормой для большинства отечественных предприятий. Детально разрабатывать функциональные стратегии и стратегии бизнес-единиц имеет смысл только для приоритетных направлений бизнеса. Наиболее важным уровнем стратегического планирования, является корпоративная стратегия, с которой к тому же целесообразно начинать процесс планирования. Бизнес-единицы, действующие в конкурентной среде и пытающиеся добиться успеха на рынке, должны иметь четкую бизнес-стратегию. Для того чтобы считаться бизнес-единицей, организационное образование должно:

Удовлетворять потребности потребителей на внешнем рынке.
Конкурировать с другими компаниями,
Иметь собственную бизнес-стратегию и концепцию бизнеса.
Работать на результат и нести ответственность за свои прибыли и потери.
Быть децентрализованным относительно головной организации (даже в том случае, если у них общие бизнес-интересы или ресурсы).

Цель данной курсовой работы - изучение процесса разработки стратегий отдельных бизнес-единиц

Предметом курсовой работы является разработка стратегии отдельных бизнес-единиц.

Объект курсовой работы - это методика разработки планов стратегии бизнеса, а также методика исследования влияния внешних и внутренних факторов оказывающих воздействие на выбор стратегии достижения поставленных целей в бизнесе.

Структура курсовой работы представляет собой две главы. В первой мы рассмотрим теоретические аспекты разработки стратегических бизнес-единиц. Далее во второй главе укажем методы и способы анализа предпринимательской деятельности на примере представленного ИП.

Глава 1. Особенности разработки стратегии бизнес-единиц

1.1 Понятие бизнес-единиц и их основные характеристики

Бизнес-единица отдельная организационно и юридически оформленная активная структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления функций в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности или за разработку политики.

После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного положения бизнес-единиц диверсифицированной компании, необходимо определить конкретные стратегии для данных бизнес-единиц. Для этого нужно провести ряд исследований, а именно, провести следующие виды анализа:

анализ стратегического соответствия;
анализ ресурсной базы;
определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов.

После этого можно будет вплотную заняться определением новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности корпорации, другими словами, произвести стратегический выбор для каждой бизнес-единицы. Рассмотрим эти этапы разработки стратегий бизнес-единиц диверсифицированной компании подробнее.

Стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, фундаментально отличаются от проблем, возникающих на уровне отдельной бизнес-единицы. Если стратегия корпорации, занимающейся несколькими видами бизнеса, связана с определением общего направления бизнеса, с созданием синергии между отдельными его видами, то стратегия бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха.

Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает следующие пять стадий, тесно связанных между собой:

Задание целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию данной бизнес-единицы?
Определение масштабов деятельности. Каковы границы ее деятельности по координате продукции и рынка, т.е. в какой области и как широко эта бизнеса-единица будет развивать свою деятельность?
Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов.
Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества?
Управление цепочкой ценности. Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу?

Концепция стратегической бизнес единицы (СБЕ) возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем General Electric, решил разбить бизнес GE на несколько автономных единиц. Компания General Electric развилась из компании, ограниченной производством только электрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различные отрасли. Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международном рынке сложность управления компанией значительно возросла. Это явилось причиной реорганизации General Electric. Таким образом, General Electric разбил весь бизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять как изолированными и жизнеспособными предприятиями. Эти образования были названы стратегическими бизнес-единицами. Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась в том, чтобы предоставить генеральному менеджеру СБЕ полную автономность от остальных сфер деятельности фирмы. СБЕ имела свой определённый сегмент рынка, и менеджер СБЕ имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимую стратегию и успешно её реализовать. Концепция СБЕ оказывает устойчивое влияние на структуру компании, развитие и внедрение процессов стратегического планирования.

Похожий подход в сегментации бизнеса был предложен специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. (ADL). Они определяют СБЕ как область внешнего рынка товаров и услуг, и для каждой единицы (области) определяют свои независимые цели и стратегию. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, ADL предлагает использование комплекса подходов:

Конкуренты: СБЕ должна иметь определённый набор конкурентов.
Цены: Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ.
Покупатели: СБЕ должна иметь определённый круг покупателей.
Качество, торговая марка: В тщательно определённой СБЕ изменения в качестве и в торговой марке влияют на всю продукцию.
Взаимозаменяемость: Вся продукция СВЕ должна быть однородной и взаимозаменяемой. Также не должно быть видимых субститутов в других СБЕ, иначе это сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной СБЕ.
Ликвидность: Вся продукция СБЕ должна обладать самостоятельной устойчивостью как автономная жизнеспособная экономическая совокупность на ликвидации или реорганизации СБЕ.

СБЕ предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком.

СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции.

Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений.

Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью.

Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой. Основываясь на унифицированной точке зрения, стратегия становится фундаментальной основой, с помощью которой организация может отстоять свою жизнеспособность. В то же время стратегия сильно облегчает её адаптацию к меняющейся внешней среде. Сущность стратегии, таким образом, сводится к целенаправленному управлению, позволяющему достичь конкурентного преимущества в каждом виде бизнеса, в котором задействована фирма. Из вышесказанного можно сделать вывод: бизнес-единица - отдельная организационно и юридически оформленная активная структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления функций в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности.

1.2 Разработка стратегии бизнес-единиц

Стратегии бизнес-единиц разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. В различных компаниях могут быть установлены ограничения на те или иные решения, принимаемые менеджерами СБЕ. В целом СБЕ - это компания внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной автономии должны соблюдаться следующие ограничения на ее самостоятельные решения. СБЕ не могут самостоятельно:

изменять вид деятельности, профиль производства,
продавать оборудование и технологии,
брать кредиты более установленных в компании ограничений (например, объемом более 10% суммарной стоимости активов СБЕ),
увольнять руководителя СБЕ и ключевых менеджеров.

Разработка стратегий компаний является одним из важнейших условий их эффективного развития. Но часто менеджеры ограничивают разработку стратегий представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов. В результате стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер. Стратегии являются основными продуктами процесса стратегического менеджмента, но если продукт стратегического управления носит размытый, фрагментарный характер, вместо ясной и четкой стратегии, то такая стратегия не может дать никаких результатов, а только ухудшит позицию компании на рынке.

Компания может применять для решения задач развития и достижения поставленных целей различные стратегии. Существует множество различных видов стратегий развития производства, роста, сокращения, маркетинга, продаж, инвестиционные, финансовые и многие другие. Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности.

Классификация стратегий по уровням компании. Стратегии менеджмента, прежде всего, разделяют по уровням управления на общекорпоративную, бизнес-стратегии и функциональные стратегии. С учетом интенсивного развития процессов децентрализации и самоорганизации в современных организациях следует также учитывать стратегии развития команд, групп и работников от которых зависит успех разработки и реализации стратегических планов.

По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на три группы:

Главная стратегия (стратегия компании в целом).
Функциональные стратегии, их также называют обеспечивающими.
Стратегии команд, рабочих групп и работников.

На благополучие компании влияет разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов, выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и умелая реализация - именно те признаки совершенного управления, на которые стоит ориентироваться.

Рис. 1. Классификация стратегий по уровням компании

1.3 Объединение стратегических бизнес-единиц

Каждая компания сама выбирает, с каким количеством бизнес-единиц ей следует работать. Это решение требует компромиссов как в организационном, так и стратегическом плане. С одной стороны, непреодолимо хочется иметь множество небольших бизнес-единиц, поскольку каждая из них имеет возможность разрабатывать оптимальную для ее рынка стратегию. Следовательно, стратегия, выработанная для каждой отдельной страны, каждого региона или каждого крупного сегмента может обладать своими выгодами. С другой стороны, чрезмерное количество бизнес-единиц может привести к снижению эффективности внутрикорпоративных программ, отсутствию экономии на эффекте масштабности и неспособности использовать стратегические навыки лучших менеджеров, так как практически невозможно поставить во главу каждой маленькой стратегической единицы бизнеса сверхталантливого менеджера. Просто потому, что таких людей мало и стоят они очень и очень больших денег. Эти рассуждения подводят к мысли о необходимости объединения стратегических бизнес-единиц в более крупные организации.

Бизнес-единицы могут быть объединены для создания критической массы, координации стратегий и управления присущими рынкам и стратегиям сходствами. Те бизнес-единицы, которые слишком малы для того, чтобы соответствовать стратегии, должны быть объединены с целью оказания поддержки структуре менеджмента. Более крупные бизнес-единицы обладают соответствующим штатом, повышающим шансы на успех. Конечно, ради экономии издержек у двух бизнес-единиц могут быть общие элементы, например общий торговый персонал или оборудование. Такой эффект часто называется синергией. Еще одним преимуществом крупных бизнес-единиц является синергизм, при котором происходит более тесное стратегическое взаимодействие между субъединицами. Так, корпорация Procter & Gamble объединяет марки "Head & Shoulders", "Pert" и "Pantene" в категорию товаров по уходу за волосами, дабы унифицировать и упростить стимулирование сбыта, оптимизировать внедрение маркетинговых инноваций и обеспечить розничные торговые точки единым сводом правил размещения товара на полках. Компания HP может упростить семейство принтеров "LaserJet", потому что часть из них, предназначенная для дома и для офиса, имеет схожие функции. Это дает ей возможность сократить издержки за счет частичного совпадения компонентов товара и сегмента потребителей. Особо крупные корпорации, такие как Mobil, объединяют страны в регионы (Северная Америка, Южная Америка, Западная Европа, Восточная Европа, Юго-Восточная Азия и т.д.), другие компании делят мир на глобальные географические стратегические единицы бизнеса. Выбор между ведением операций в некоей отдельной стране, регионе и глобализацией своей деятельности - одно из важнейших стратегических решений, которые должны принимать многие компании.

Последним аргументом в пользу объединения стратегических единиц бизнеса является использование сходства рынков и стратегий. Так, на рынке России компания Coca-Cola может рассматривать вариант объединения таких своих марок, как "Coke" и "Diet Coke", но не "Fanta" и "Sprite". А HP может в некоторых странах провести объединение своих принтеров "LaserJet" и "InkJet", так как они имеют дело с очень сходными рыночными условиями, что ведет к частичному совпадению стратегий этих торговых марок.

История рождения синергии и синергетики как термина, понятия как науки началась в двадцатом веке. Начала она свое завоевание человеческих умов с точных наук химии, физики. Бельгийская группа ученых во главе с И. Рогожиным, Г. Николаевым, наблюдая за химическими процессами, обнаружила закономерности поведения систем сложных структур при определенных параметрах хаотичности или упорядоченности внутренней и внешней среды в стремлении к усложнению структуры и переходу на следующий уровень развития или эволюции.

Университет - это польза, полученная от комбинирования двух или более элементов (или бизнесов) таким образом, что продуктивность этой комбинации выше, чем сумма ее отдельных элементов (или бизнесов).

Слово "Университет" с греческого означает "совместное действие". Соответственно - синергетика изучает такие явления, которые возникают от совместного действия нескольких различных факторов, в то время как каждый фактор по отдельности к этому явлению не приводит.

Главные вопросы:

Как из хаоса возникает порядок, т.е. нечто устойчивое, целостное и гармоничное? бизнес стратегический единица Университет
Что дает взаимное усиление действия?
Как получается больший эффект от целого, чем от суммы отдельных частей?

Каждая организация базируется на неких составляющих ее элементах. Каждый элемент имеет свой потенциал, свои функции и возможности. Задача менеджера состоит в том, чтобы объединить усилия отдельных элементов в единый механизм и системно организовать взаимосвязанное действие таким образом, чтобы полученный конечный результат превышал эффект одиночных действий, т.е. 2+2=5.

Активность отдельных элементов при совместной деятельности даст большую результативность, т.е. качественное измерение полученного результата будет превосходить количественное измерение при сложении всех отдельных составляющих. Результат обычно описывают 3-мя переменными:

Увеличение прибыли
Снижение оперативных расходов (издержек)
Снижение потребности в инвестициях (за счет внутреннего эффекта).

Из всего изложенного выше, по моему мнению, можно сделать вывод, что стратегия бизнес-единиц предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком. СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции. Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений. Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью. Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой.

Глава 2. Анализ предпринимательской деятельности ИП Тимошенко Константина Сергеевича

2.1 Производственно-хозяйственная деятельность ИП Тимошенко

Основными видами деятельности индивидуального предпринимателя Тимошенко Константина Сергеевича являются: розничная торговля пищевыми продуктами, табачными изделиями, алкогольными и другими напиткам; оптовая и розничная реализация кисломолочной продукции; розничная и оптовая реализация кондитерских изделий.

Основной стратегией развития и создания деятельности фирмы является розничная продажа продуктовых товаров для удовлетворения потребностей покупателей в этих товарах.

Тимошенко Константин Сергеевич начал свою предпринимательскую деятельность в декабре 2010 года.

Правовой статус предпринимателя имеет вид физического лица без образования юридического и регламентируется его правами и обязанностями в различных сферах хозяйственной деятельности согласно Гражданскому кодексу РФ. Этот выбор выпал неслучайно, так, как основными преимуществами ведения хозяйственной деятельности именно в форме ПБОЮЛ являются: упрощенность процессов создания и ликвидации бизнеса, более простая система налогообложения, которая при определенных условиях может сочетаться и с весьма льготным или даже минимальным налоговым бременем, а также упрощенный порядок ведения учета результатов хозяйственной деятельности и предоставления внешней отчетности.

Предприниматель с 2010 года переведен на специальную систему налогообложения ЕНВД (единый налог на вмененный доход) и уплачивает налог согласно НК РФ.

ЕНВД - особый налоговый режим, предполагающий обязательно-принудительный порядок применения для ряда организаций и индивидуальных предпринимателей, вид деятельности которых попадает под соответствующие требования законодательства.

Основными видами деятельности ИП Тимошенко К.С. являются:

- розничная торговля пищевыми продуктами, табачными изделиями, алкогольными и другими напиткам;

- оптовая и розничная реализация кисломолочной продукции;

- розничная и оптовая реализация кондитерских изделий;

ИП Тимошенко К.С. имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законодательством.

Для продажи товаров в розницу ИП Тимошенко К.С. приобрел торговую точку на 30м²по адресу г. Зеленогорск, улица Парковая 17-86.

У предпринимателя нет складских помещений и весь товар выкладывается на прилавок. Причем этот же товар является муляжом и рекламой для проходящего покупателя.

Рассмотрим ассортиментный перечень продаваемого товара ИП Тимошенко К.С.:

- Мясопродукты (копчености), колбасные изделия;

- Цельномолочная продукция: молокопродукты, масло животное, сыр, сырки;

- Майонез;

- Консервы: мясные, мясорастительные, молочные, рыбные, пресервы овощные, фруктовые;

- Масло растительное;

- Маргариновая продукция;

- Кондитерские изделия: сахаристые, мучнистые;

- Рыба: соленая, копченая;

- Сахар;

- Соль, в том числе йодированная;

- Специи;

- Напитки, чай и кофе;

- Табачные изделия;

- Макаронные изделия;

- Крупа и бобовые;

- Мучные изделия;

- Алкогольная продукция в производственной упаковке:

- Пиво;

- Фрукты;

- Мороженое;

- Сопутствующие товары: шампунь, мыло туалетное, мыло хозяйственное, туалетная бумага, зубные пасты, зубные щетки, зажигалки, жевательная резинка, чистящие средства, синтетические моющие средства со склада.

2.2 Анализ сегмента рынка, на котором осуществляет деятельность ИП Тимошенко Константин Сергеевич

В этом подпункте показывается маркетинговый анализ розничного рынка продовольственных товаров в РФ, который на сегодняшний день остается одним из наиболее быстроразвивающихся и успешных ниш для ведения бизнеса.

Обеспечение населения продовольствием является одной из первоочередных задач экономических субъектов, задействованных в сфере розничной торговли продуктами питания. Рассмотрим основных участников этого рынка:

- гипермаркеты - гиганты отрасли (площадь торговых помещений- 4-20 тыс. м2), реализуют как продовольственные, так и непродовольственных товары;

- супермаркеты - большие универсальные магазины, предлагающие полный ассортимент продовольствия, хозяйственные товары;

- дискаунтеры - торговые точки, характеризующиеся большим выбором товаров по сниженным ценам;

- магазины у дома - размещаются в жилых многоквартирных домах, удобны для большинства покупателей ввиду близости к месту проживания;

- остальные торговые точки, чаще всего тематические, например, Белорусская ярмарка.

Упорядочивание отечественного рынка розничной торговли продуктами питания началось еще в 1990-х годах. Именно в это время в российских регионах стали появляться первые большие магазины. Супермаркеты стали особенно популярными в крупных российских городах. В исследования рынка продуктов питания 90-х попадали такие ритейлеры как «Дикси», Metro Cash & Carry. Вслед за успехами зарубежных компаний, в России стали появляться собственные сети, занятые активным продвижением всего ассортимента продукции агрохолдингов, фермерских хозяйств, табачных фабрик и хлебозаводов

Анализ рынка продуктов питания за последние годы показывает системные процессы пертурбации. Изменения происходят в смене права собственности, формате продаж (уход в формат стрит-ритейл), самом ассортименте. Начиная c 2000 года, в отрасли наметилось отчетливое расширение сетевого ритейла, который впоследствии занял лидирующие позиции на рынке, фактически оставив за бортом мелких предпринимателей.

Характерной чертой современного российского розничного рынка продуктов питания является быстрый рост продовольственных дискаунтеров. Как показано на рисунке 1, они уже занимают первое место в структуре ключевых участников рынка (доля на рынке - 35%). Наметившийся рост дискаунтеров в целом по России обусловлен

предпочтениями населения. В числе таких достаточный ассортимент продовольствия, и его относительно доступная ценах. Являясь на сегодняшний день самым предпочтительным типом продуктовых магазинов, дискаунтеры работают в режиме экономичного супермаркета, постепенно переходя в статус hard discounter.

Второе место в ренкинге структуры продуктового ритейла остается за гипермаркетами, но с 2014 года доля этого типа магазинов на рынке упорно снижается. На 2019 год их остается не более 25%. Третье место за супермаркетами, удобно располагающимися в городской черте. На год 2019 их доля остановлась на уровне 15%. Магазины у дома, особенно в сетевом формате уверенно набирают обороты торговли, приближаясь к 15%. Десятая часть рынка остается за уличной торговлей, небольшими частными магазинчиками.

Проведенный анализ розничного рынка продуктов питания в РФ указывает на присутствие в отрасли ряда довлеющих факторов: отрицательной динамики котировок национальной валюты, зарубежных санкций. Отечественный АПК также подвержен влиянию низкой уверенности потребителя в условиях снижения доходов.

В то же время данные статистики российского продовольственного рынка отчетливо показывают положительную динамику объемов продаж в сегменте крупных торговых сетей. Вместе с тем, анализ рынка фермерских продуктов указывает на явное замедление темпов роста.

Экономические показатели торговли продуктами питания неизменно участвуют в сводной макроэкономической отчетности. Согласно оперативным данным, представленным Росстатом, рынок показывал устойчивый рост в течение 2018 года. Объемы торговли пищевые продукты, включая напитки, и табачные изделия (указанный формат сбора статистических данных ведется с 2008 года) продолжают ежегодный динамичный рост с 1999 года. Растет отрасль и в ежеквартальном выражении. В первом квартале ритейл продал на 3413,5 млрд. рублей, в третьем на 3799,2 млрд. рублей, с превышением аналогичных показателей предыдущего года (рисунок 2).

В более длительном временном периоде по розничному продовольственному рынку отмечается замедление темпов роста. Если в 2010 г. подъем рынка составлял 12,5% к прошлому году, то в 2018 году он прибавил менее 4%. При этом аналитики дают благоприятный прогноз: уже в IV квартале ожидается увеличение темпов роста до 7% к аналогичному периоду прошлого года

Явно наметившаяся тенденция показывает переключение внимания населения на продовольствие в ущерб остальным сегментам потребления. В целом по стране в структуре объемов российской розничной торговли продукты питания на сегодняшний день уверенно занимают почти половину общего оборота. Согласно сводным данным, доля продуктового ритейла занимает 40% всего торгового оборота. При этом в исследованиях рынка продуктов питания выделяются сегменты реализации. Так, на долю алкоголя и табачных изделий приходится не менее 9-10% объемов продаж.

В анализе рынка продуктов немаловажное значение имеют показатели динамики потребления по регионам. Обороты торговли продуктами питания в розницу растут без исключения во всех российских регионах. Вместе с тем, отчетливо прослеживается разрыв потребления в зависимости от региональной принадлежности потребителя. Безусловно, это отрицательный фактор для отрасли, указывающий на сосредоточение торговых точек в местах наибольшего потребления.

Маркетинговый анализ розничного рынка продуктов питания показывает, что крупные федеральные сети занимают на нем ведущие позиции, нередко меняя стратегии развития на продвижение франшизы и дочерних предприятий. На фоне закрывающихся нерентабельных предприятий, исследовательскими агентствами зафиксировано 160 случаев открытия новых торговых точек. В лидерах остается торговая сеть «Магнит» (ЗАО «Тандер»), открывшая в 2019 году 31 новый гипермаркет. За ним следует X5 Retail Group N.V. (торговые сети «Перекресток», «Пятерочка», «Карусель»). Третье место за «Ашаном». Предприятиям «Лента» и «Спар» достались 6 и 8 места соответственно.

Иностранные компании также широко представлены на рынке. Узнаваемая торговая марка «Ашан» прибавила 7 торговых точек. На столько же увеличилось количество зданий «Метро». Региональные компании, которые продолжают удерживать на менее четверти рынка, - «Светофор», «Аникс», «Чибис» и «Пятью пять».

На сегодняшний день покупательский спрос имеет выраженную расчетливость и рациональность при совершении трат. Высокий уровень закредитованности населения, с одной стороны, должен снижать, потребление. С другой, появление ссудных средств обеспечивает приток на рынок лиц, заинтересованных в качественном (чаще импортном и фермерском) продовольствии.

Таким образом, удержание позиций на рынке достигается за счет удовлетворения предпочтений покупателя, борьбы за лучшие места для размещения торговых точек и хед хантинга. В настоящее время розничный рынок продуктов питания продолжает испытывать значительное административное и бюрократическое давления. Наступает кризис в логистике, поэтому крупные предприятия выигрывают чаще за счет содержания собственной системы доставок.

№	Наименование компании	Название сети	Формат	Оборот, млрд. руб.
1	ЗАО «Тандер»	Магнит, Магнит Семейный	Мультиформатная (без учета магазинов косметики)	742,96
2	X5 Retail Group N.V.	Пятерочка, Перекресток, Карусель, Копейка, Пятерочка Мини и др.	Мультиформатная	633,58
3	ООО «Ашан-Россия»	Ашан, Ашан Сити, Наша Радуга	Гипермаркет	313,63
4	ОАО «Дикси Групп»	Дикси, Мегамарт, Минимарт, Виктория, Квартал, КЭШ, Дешево	Мультиформатная	227,16
5	ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»	Метро Кэш энд керри	Cash & Carry	209,45
6	ООО «Лента»	Лента	Мультиформатная	193,99
7	ООО «О’Кей групп»	О’Кей, О’Кей Экспресс	Мультиформатная	149,95
8	ЗАО «Спар Централ Раша» и другие партнеры	Spar	Мультиформатная	75,00
9	ООО «РМ-Консалт»	Монетка, Монетка-Супер, Райт	Мультиформатная	62,00
10	ООО «Атак»	Атак	Супермаркет	58,02

2.3 Действующие конкуренты

2.4 Управление бизнесом в ИП Тимошенко Константина Сергеевича

Управление персоналом на предприятии происходит по вертикали от директора до продавца и грузчика. Все хозяйственные или производственные решения принимаются именно предпринимателем. Все финансовое управление возложено на предпринимателя. Согласно каждой должности и возложенного полномочия работники несут ответственность в рамках своей деятельности, согласно установленного законодательства. С продавцом заключены договора о материальной ответственности, подписанных обеими сторонами.

С помощью оплаты труда предприятие заинтересовывает сотрудников в работе. На предприятии установлена следующая система оплаты труда:

- Предприниматель получает прибыль от своей хозяйственной деятельности;

- Продавцы имеют повременно премиальную форму оплаты труда (оклад + % сверх размера лимитированной выручки);

Основная зарплата для работников начисляется исходя их фонда проработанного времени и утвержденного оклада, для всех работников.

Все работники утверждены приказом по личному составу, и согласно начисленной зарплаты производятся начисления налогов и перечисления в фонды РФ (в ПФР,ФСС, ТФОМС и ФФОМС).

Каждый работник выполняет свою работу в соответствии с утвержденной должностной инструкцией:

1. На директора предприятия возлагаются следующие функции:

- общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия. Организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц;

- обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами, а также по договорам. Создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда. Принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии;

- контроль за соблюдением законодательства Российской Федерации в деятельности всех служб. Защита имущественных интересов предприятия в суде, органах государственной власти.

2. На старшего продавца продовольственных товаров возлагаются следующие функции:

- обслуживание покупателей;

- осуществление подготовки товара к продаже;

- консультация покупателей о свойствах и кулинарном назначении товара;

- изучение спроса покупателей;

- руководство работой продавцов более низкой квалификации.

3. Продавец с более низкой квалификацией должен осуществлять следующие функции:

- осуществлять обслуживание покупателей: нарезку, взвешивание и упаковку товаров, подсчет стоимости покупки, проверку реквизитов чека, выдачу покупки;

- контролировать своевременное пополнение рабочего запаса товаров, их сохранность, исправность и правильную эксплуатацию торгово-технологического оборудования, чистоту и порядок на рабочем месте;

- осуществлять подготовку товаров к продаже: проверку наименования, количества, сортности, цены, состояния упаковки и правильности маркировки; распаковку, осмотр внешнего вида, зачистку, нарезку, разделку и разруб товаров;

- производить подготовку рабочего места: проверку наличия и исправности оборудования, инвентаря и инструмента, установку весов;

- получать и подготавливать упаковочный материал;

- разместить товары по группам, видам и сортам с учетом частоты спроса и удобства работы;

- заполнять и прикреплять ярлыки цен;

- подсчитывать чеки (деньги) и сдавать их в установленном порядке;

- консультировать покупателей о свойствах и вкусовых особенностях отдельных видов товаров;

- предлагать покупателям новые, взаимозаменяемые товары и товары сопутствующего ассортимента.

Заключение

В данной курсовой работе определено понятие стратегии в бизнесе, методика анализа внешних и внутренних факторов влияющих на выбор стратегии. Под стратегической единицей бизнеса(СБЕ) понимается любая организация, имеющая свою обособленную стратегию бизнеса и команду управленцев, отвечающих за результаты ее деятельности и, соответственно, за получение прибыли. Таким образом, компания может иметь множество единиц бизнеса, которые связанны друг с другом как горизонтально, так и вертикально. Каждая компания сама выбирает, с каким количеством бизнес-единиц ей следует работать. Это решение требует компромиссов как в организационном, так и стратегическом плане. С одной стороны, хочется иметь множество небольших бизнес-единиц, поскольку каждая из них имеет возможность разрабатывать оптимальную для ее рынка стратегию. Следовательно, стратегия, выработанная для каждой отдельной страны, каждого региона или каждого крупного сегмента может обладать своими выгодами. С другой стороны, чрезмерное количество бизнес-единиц может привести к снижению эффективности внутрикорпоративных программ, отсутствию экономии на эффекте масштабности и неспособности использовать стратегические навыки лучших менеджеров, так как практически невозможно поставить во главу каждой маленькой стратегической единицы бизнес сверхталантливого менеджера. Просто потому, что таких людей мало и стоят они очень и очень больших денег. Управление предприятием или фирмой является очень сложной задачей, решение которой содержит в себе очень много граней. Ни одна фирма не может существовать без полноценного анализа ее стратегического потенциала и без постановки стратегических задач, если конечно эта фирма намерена работать в долгосрочном периоде. Стратегическое управление распространяется на долгосрочные цели действия фирмы. Считается, что формулировка стратегии является ядром управления. Зачастую фирма не справляется с резкими и порой кардинальными изменениями её внешней среды. Иногда для этих случаев в управлении фирмой должен содержаться определённый портфель запасных вариантов действий, при тех или иных формах критических ситуаций. Часто благодаря тому, что руководство могло предвидеть тот или иной ход событий, фирме и удается благополучно выйти из критической ситуации. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. План стратегии работы и развития предприятия придает ему определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.

Список литературы:

Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом: учебник для высшей школы.-М.:МФПУ «Университет», 2016 гл. 1, раздел 1.6 Различия между юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями, глава 2,раздел 2.2 Частное предпринимательство без образования юридического лица.
Индивидуальное предпринимательство практическое пособие под ред. С.Г. Гладкова М.:Омега, 2016
Индивидуальный предприниматель Под ред. Ю.Л.Фадеева М.: Эксмо, 2013