Мотивация и её теории (ООО «Галерея-Алекс»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Существует множество теорий, объясняющих поведение человека. За вторую половину ХХ в. было разработано множество различных теорий мотивации личности, позволяющих установить, что истинные причины, мотивирующие человека работать с максимальной отдачей, чрезвычайно сложны и разнообразны.

Содержательные теории стараются определить потребности людей, побуждающих их к действию, особенно при определении объемов и содержания работ. Наибольшее значение для современных концепций мотивации повлияли А. Маслоу, Ф. Герцберг, К. Алдерфер, У. Оучи.

Актуальность данной темы работы обусловлена тем, что мотивация как сложное, многоаспектное явление - необходимый элемент системы управления персоналом. Создание условий для мотивации работников и ее практическое осуществление позволяют достичь целей организации. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Целью данной работы является анализ мотивации и ее теорий.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты мотивации, а именно понятие, сущность, основные стадии и теории мотивации;
• изучить теорию Z и вклад У. Оучи в теорию мотивации;
• проанализировать систему мотивации на ООО «Галерия-Алекс», выявить недостатки, а также дать рекомендации по совершенствования системы мотивации персонала.

Объектом данной работы является теоретическая основа мотивации.

Предмет исследования – мотивационные теории А. Маслоу, Ф. Герцберг, У. Оучи, а также система мотивации ООО «Галерия-Алекс».

Методы исследования включают следующие: синтез теоретического материала, формальной логики. Обработка и систематизация информации произведена посредством применения метода группировок, классификации, сравнительного, логического анализа.

Методологической основой исследования научные работы отечественных исследователей.

Изучением и анализом указанной темы занимались многие ученые, например, Ядгаров Я.С., Шелдрейк, Д., Уринов Б. Н., Очилов Ш. Б. и многие другие.

Данная работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

1 ГЛАВА. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ

Понятие, сущность и стадии мотивации

Мотивация — процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. При должной мотивации у работника появляется возможность не только удовлетворять свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится^[1].

Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах:

- как функция управления, когда мотивация представляет собой процесс побуждения к деятельности, что можно соотнести с понятием “стимулирование”;

- как сила, побуждающая к действию, когда понятие “мотивация” сходна со значительно более широким понятием “мотив”, к которому относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы.

Мотивация — это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов^[2].

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие^[3]:

- нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.;

- принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

- стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование — косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

Теории мотивации можно разделить на две группы.

Первый подход основан на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые рассматриваются как основные мотивы проведения, а следовательно, и деятельности. Сторонниками такого подхода являются американские психологи Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид Мак Клелланд^[4].

Второй подход к изучению мотивации базируется на рассмотрении мотивации как процесса. В рамках этого подхода учитывается распределение усилий работников и выбор определенного вида поведения для достижения конкретных целей. Основными реализациями этого подхода являются модель мотивации В. Врума, теория справедливости и теория Портера – Лоулера^[5].

Стадии процесса мотивации.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести, следующих одна за другой, стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна нижеприводимая модель.

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы^[6]:

- физиологические;

- психологические;

- социальные.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов^[7]:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществленные действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполненное действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможность и осуществлять действия по устранению потребности.

Поведенческая школа как основа теории мотивации: теории Мейо, МакГрегора, Маслоу

Теоретики, которые внесли свой вклад в эту школу, рассматривали сотрудников как личность, ресурсы и активы, которые должны разрабатываться и работать, а не как машины, как в прошлом. Несколько людей и экспериментов внесли свой вклад в эту теорию.

Вклад Элтона Мейо стал частью исследований Хоторна, серии экспериментов, в которых строго применялась классическая теория управления только для выявления ее недостатков. Хоторнские эксперименты состояли из двух исследований, проведенных на Hawthorne Works of Western Electric Company в Чикаго с 1924 по 1932 год.

Первое исследование было проведено группой инженеров, которые пытались определить взаимосвязь уровней освещения и производительности работников. Удивительно, но они обнаружили, что производительность работников возрастала с уменьшением уровня освещения, то есть до тех пор, пока сотрудники не могли видеть, что они делают, после чего производительность естественным образом снижалась.

Спустя несколько лет началась вторая группа экспериментов. Исследователи из Гарварда Мейо и Ф.Дж. Ротлисбергер руководили группой из пяти женщин в банковском офисе. Они предоставили женщинам особые привилегии, такие как право покидать свои рабочие места без разрешения, отдыхать, пользоваться бесплатными обедами, а также различаться в уровнях оплаты и рабочих днях. Этот эксперимент также привел к значительному увеличению производительности^[8].

В этом случае Мейо и Ретлисбергер пришли к выводу, что повышение производительности является результатом надзорного механизма, а не изменений в освещении или других связанных с этим пособий для работников. 

По сути, экспериментаторы стали частью исследования и повлияли на его результаты. Это происхождение термина «эффект Хоторна», который описывает особое внимание исследователей к предметам исследования и влияние, которое внимание оказывает на результаты исследования.

Общий вывод из исследований Хоторна состоял в том, что человеческие отношения и социальные потребности работников являются важнейшими аспектами управления бизнесом. Этот принцип мотивации человека помог революционизировать теории и практики управления.

Хотя эффект Хоторна, как правило, является значительным вкладом в организационное управление, он содержит несколько недостатков, на которые критикуется такое исследование.

При проведении экспериментов в контролируемой среде может отсутствовать валидность, поскольку рабочие знали, что их наблюдали, и, следовательно, обеспечивали лучшие показатели. Человеческий аспект в экспериментах Хоторна получил слишком большое значение, если он сам по себе не может улучшить производство, так как другие факторы просто необходимы. Групповое принятие решений может также развиваться с недостатком, так как в отдельных случаях жизненно важно принимать индивидуальные решения, поскольку это может быть способом предотвращения сбоев в системе. Другой недостаток способствует свободе, предоставленной рабочим эффектом Хоторна.

Хоторнские эксперименты ознаменовали значительный шаг вперед в поведении человека и считаются одним из наиболее важных исследований в области социальных наук и, как утверждается, являются основами подхода к отношениям в управлении и развития организационного поведения. Менеджеры должны знать о критике, выработанной годами в отношении такого исследования, прежде чем его принять^[9].

На наш взгляд, эффект Хоторна является проверенной теорией и может применяться в организации, хотя следует проявлять осторожность и устанавливать ограничения. Использование командных групп является приемлемым, поскольку оно создает фактор заботы между работниками и конкурентами среди других команд. Надзорные органы должны сохранять свою роль и ограничивать общение с персоналом в цехе, чтобы всегда выполнять свою роль, и, следовательно, стандарты всегда должны быть максимальными.

Какую бы структуру управления ни внедрила организация, необходимо проводить регулярные проверки, чтобы поддерживать стабильный результат и хороший стандарт качества. Такая стратегия обеспечит непрерывную эволюцию организационного управления и успешную организацию, обеспечивающую максимальную эффективность своей продукции.

Авраам Маслоу, практикующий психолог, разработал одну из наиболее широко признанных теорий потребностей - теорию мотивации, основанную на рассмотрении потребностей человека. Его теория человеческих потребностей имела три предположения:

• Человеческие потребности никогда полностью не удовлетворяются.
• Поведение человека целеустремленно и мотивировано необходимостью удовлетворения.
• Потребности могут быть классифицированы в соответствии с иерархической структурой важности, от самой низкой до самой высокой.

Маслоу разбил иерархию потребностей на пять конкретных областей:

• Физиологические потребности. Маслоу сгруппировал все физические потребности, необходимые для поддержания базового благосостояния человека, такого как еда и напитки, в эту категорию. Однако после того, как потребность удовлетворена, она больше не является мотиватором.
• Безопасность. Эти потребности включают потребность в базовой безопасности, стабильности, защите и свободе от страха. Нормальное состояние существует для человека, чтобы все эти потребности в целом были удовлетворены. В противном случае они становятся основными мотиваторами.
• Принадлежность и любовь. После того, как физические потребности и потребности в безопасности удовлетворены, и они больше не являются мотиваторами, потребность в принадлежности и любви становится основным мотиватором. Человек стремится установить значимые отношения с другими.
• Потребность в уважении. Человек должен развивать уверенность в себе и хочет достичь статуса, репутации, славы.
• Самореализация потребностей. Предполагая, что все предыдущие потребности в иерархии удовлетворены, человек чувствует необходимость найти себя.

Теория иерархии потребностей Маслоу помогла менеджерам визуализировать мотивацию сотрудников.

В 1960 году Дуглас Макгрегор разработал теорию лидерства (теория Макгрегора X и теория Y) об организации и управлении, в которой он представлял два противоположных мнения о людях. Он сослался на эти два восприятия как «Теория X» и «Теория Y»^[10].

В теории X Дуглас МакГрегор суммирует традиционный взгляд на управление в ряде характерных предпосылок, в которых автократический стиль руководства, строгий надзор и иерархический принцип являются ключевыми элементами.

Теория X начинается с предположения, что люди естественно ленивы, хотят как можно больше избегать работы, не хотят брать на себя ответственность, не имеют амбиций и предпочитают, чтобы их контролировали. Поэтому авторитарный стиль руководства является наиболее подходящим стилем руководства в Теории X.

Согласно этой теории, чистая мотивация работы состоит из финансовых стимулов. Люди хотят избегать работы, и их нужно постоянно принуждать и контролировать. Поэтому система наград и наказаний работает лучше всего для них. Кроме того, их задачи и способы их выполнения должны быть подробно изложены. Согласно этой теории, люди определенно не хотят нести никакой ответственности за свою работу.

В отличие от Теории X, Дуглас МакГрегор начинает с предположения в Теории Y, что у людей разные потребности. Теория Y предполагает, что люди по своей природе хотят работать, они хотят проявить себя, и они мотивированы для достижения целей^[11]. Нет необходимости в системе, которая включает в себя награды и наказания. Люди готовы нести ответственность за все, что они делают. Люди хотят использовать свое творчество, и им нравится творчески подходить к решению проблем.

Основным принципом теории Y является принцип интеграции: люди могут достичь своих собственных целей, также сосредоточив свои усилия на целях организации, в которой они работают. Они хотят получить максимальную отдачу от своей работы через удовлетворение, оценку и мотивацию. Теория Y предлагает процессы обновления, и мотивация может быть прослежена до стиля руководства. Поэтому теория Y предполагает, что контроль, награды и наказания не являются единственными способами стимулировать людей. Люди могут сосредоточиться на целях, которые они преследуют посредством самоконтроля и самоконтроля.

Демократический стиль руководства возникает на основе теории Y, которая позволяет работникам иметь более широкое право голоса. Поощрение и награды используются, а не контроль и принуждение. Сотрудникам предоставляется возможность развиваться и эффективно использовать свои возможности. Когда организация не реагирует на это, сотрудники начинают искать возможности для использования своих навыков за пределами своей работы. Первоначально они будут сосредоточены на хобби, комитете и волонтерской работе, но в конечном итоге это может привести к поиску другой работы.

Теория МакГрегора X и Теория Y не основаны на единой истине. Менеджеры X и менеджеры Y часто видят подтверждение своих представлений о людях. Демократический подход Теории Y заставляет людей чувствовать себя комфортно, в результате чего они от всего сердца предаются организации. Менеджеры, которые основываются на основных принципах Теории X, часто встречаются с порочным кругом, в котором их предположения становятся реальностью и в котором причина и следствие обращаются вспять. Их сотрудники привыкли к принуждению и контролю и поэтому не будут прилагать никаких усилий или нести ответственность.

Теория X скорее будет внедрена в промышленных организациях, где деятельность вращается вокруг высокой степени производительности. В тех случаях, когда важен мыслительный процесс и ожидается, что сотрудник будет действовать под свою ответственность, менеджеры предпочитают выбирать Теорию Y. Мотивация создается благодаря вовлеченности и участию отдельного сотрудника.

2 ГЛАВА. АНАЛИЗ ВКЛАДА У. ОУЧИ В ТЕОРИЮ МОТИВАЦИИ

2.1. Биография Уильяма Оучи

Уильям Оучи родился в Гонолулу. Он провел свое детство на Гавайях.

Он изучал администрирование в области политической экономии в Уильямс-колледже в 1965 году. Уильям Оучи окончил с почетной степенью и продолжил обучение по программе MBA в области делового администрирования в Стэнфордском университете в 1967 году. Затем он получил степень доктора философии, также в области делового администрирования, но уже в Чикагском университете в 1972 году.

После учебы Уильям Оучи работал сопредседателем в школе менеджмента Андерсона при Калифорнийском университете. Он начал исследовать новые способы организации государственных школьных систем для улучшения успеваемости учащихся. Различные исследования Уильяма Оучи были опубликованы в его книгах и публикациях. Кроме того, он также работал в качестве заслуженного профессора по менеджменту и организациям, а также на кафедре «Сэнфорд» и «Бетти Сиголофф» по корпоративному обновлению в UCLA Anderson School of Management в Лос-Анджелесе.

Кроме того, он стал одним из основателей программы Riordan, являющейся частью школы менеджмента Андерсона, которая обеспечивает обучение руководству и управлению для различных людей. Он также является председателем этой программы.

Его опыт был и остается высоким спросом, и из-за этого Уильям Оучи служил специальным политическим советником мэра Лос-Анджелеса Ричарда Дж. Риордана в 1993 году. Он также работал начальником штаба мэра Риордана с 1993 по 1995 год, и он также был попечителем колледжа Уильяма.

Уильям Оучи внес значительный и существенный вклад в образовательные и другие организационные системы, особенно в системы управления. Благодаря его публикациям он стал всемирно известным. Он смог определить, какие школы визуализируют качество в образовательных системах, и он смог сделать школы ответственными за результаты учащихся.

Многие из его публикаций, таких как «Заставить школы работать: революционный план, чтобы ваши дети получили необходимое образование», уже были внедрены различными школьными системами в Нью-Йорке, Чикаго, Окленде и на Гавайях.

Его точка зрения универсальна и может быть использована в любой школе или другой организации.

Его исследования о том, как повысить эффективность в крупных и сложных организациях и как их можно реструктурировать, уже были применены многими организациями в различных отраслях, включая розничные торговые сети, автомобильную промышленность и федеральные агентства.

В течение примерно двадцати лет Уильям Оучи также активно участвует в работе таких предприятий, как Sempra Energy, компания из списка Fortune 500, которая постоянно ищет решения в области устойчивой энергетики для повседневных потребителей.

Его взгляд и мысли, касающиеся инновационных организационных систем, использовались различными организациями, такими как FirstFed Financial Corp, EduVoice, Allegheny Technologies, AECOM, Pacific Enterprises, Jandy, и различными другими организациями, в которых он работал в качестве директора.

Помимо своего вклада, Уильям Оучи работал в редакционных советах многочисленных научных журналов и являлся советником в агентствах, предоставляющих гранты.

Он получил несколько наград за преподавание, в том числе медаль UCLA «За выдающиеся достижения в области образования» и другие награды, такие как премия «Женщина-воительница Азии» и Гран-при Мильевра Ливреса де Менеджмента за свою книгу «Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов».

Уильям Оучи недавно ушел в отставку с должности заслуженного профессора по менеджменту и организациям, а также по кафедре корпоративного обновления в Сэнфорде и Бетти Сиголофф в 2017 году.

Он до сих пор является независимым директором в Sempra Energy, но он также является заместителем директора-декана в Калифорнийском университете и заместителем директора в Институте клинической науки.

Вклад Уильяма Оучи выглядит значительный. Он провел свою жизнь и карьеру, улучшая организационные системы и помогая бедным и обездоленным людям. Он верит в равные возможности и видит шансы, когда другие сталкиваются с трудностями.

В настоящее время он живет вместе со своей женой Кэрол в Санта-Монике. У пары есть трое детей и пять внуков, которые живут в Лос-Анджелесе.

2.2. Основные проблемы менеджмента, решаемые в рамках концепции

Профессор Оучи провел годы, исследуя японские компании и исследуя американские компании, используя стили управления теории Z. К 1980-м годам Япония была известна самой высокой производительностью в мире, в то время как Америка резко упала.

Оучи написал книгу под названием «Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов». Оучи показывает, как американские корпорации могут решать японские задачи с помощью высокоэффективного стиля управления, который обещает преобразовать бизнес в 1980-х годах.

По словам Оучи, секрет японского успеха заключается не в технологии, а в особом способе управления людьми. «Это стиль управления, который ориентирован на сильную философию компании, четкую корпоративную культуру, повышение квалификации персонала и принятие решений на основе консенсуса»^[12].

Уильям Оучи не говорил, что японская культура для бизнеса обязательно является лучшей стратегией для американских компаний, но он использует японские методы ведения бизнеса и адаптирует их к американской корпоративной среде^[13].

Так же, как теории Макгрегора, теория Оучи Z делает определенные предположения о рабочих. Некоторые из предположений о работниках в соответствии с этой теорией включают идею о том, что работники, как правило, хотят строить счастливые и близкие рабочие отношения с теми, на кого они работают, и с людьми, которые на них работают. Кроме того, работники теории Z крайне нуждаются в поддержке со стороны компании и высоко ценят рабочую среду, в которой такие вещи, как семья, культура, традиции и социальные институты, считаются такими же важными, как и сама работа. Эти типы рабочих имеют очень хорошо развито чувство порядка, дисциплины, моральное обязательство работать и чувство единства со своими коллегами. Наконец, предполагается, что работникам теории Z можно доверять в том, что они могут выполнять свою работу с максимальной отдачей, при условии, что руководству можно доверять, чтобы поддерживать его и следить за его благополучием.

Одна из наиболее важных частей этой теории заключается в том, что руководство должно иметь высокую степень доверия к своим работникам, чтобы этот тип управления с участием работал. Эта теория предполагает, что работники будут в значительной степени участвовать в решениях компании. Оучи объясняет, что сотрудники должны быть хорошо осведомлены о различных проблемах компании, а также обладать компетенцией для принятия таких решений. Он также указывает, однако такое управление иногда имеет тенденцию недооценивать способность работников эффективно участвовать в процессе принятия решений. Но по этой причине теория Z подчеркивает необходимость того, чтобы работники становились универсалами, а не специалистами, и повышали свои знания о компании и ее процессах посредством ротации рабочих мест и постоянного обучения.

На самом деле, продвижение по службе в таких условиях происходит медленнее, поскольку работникам предоставляется гораздо более продолжительная возможность пройти обучение и больше времени для изучения всех аспектов деятельности компании. Согласно этой теории, цель состоит в том, чтобы создать рабочую силу, которая больше привержена тому, чтобы остаться в компании на всю карьеру и быть более постоянной, чем в других типах среды. Ожидается, что, как только сотрудник достигнет высокого уровня управления, он узнает гораздо больше о компании и о том, как она работает, и сможет эффективно использовать теории управления Z для новых сотрудников.

Отличительные особенности Теории Z заключаются в следующем^[14]:

1. Взаимное доверие:

По словам Оучи, доверие, честность и открытость являются важными составляющими эффективной организации. Когда между сотрудниками, рабочими группами, профсоюзом и руководством существует доверие и открытость, конфликт сводится к минимуму, и сотрудники полностью сотрудничают для достижения целей организации.

2. Сильная связь между организацией и сотрудниками:

Несколько методов могут быть использованы для установления прочной связи между предприятием и его работниками. Сотрудникам может быть предоставлена ​​пожизненная занятость, что ведет к лояльности по отношению к предприятию. В неблагоприятных условиях бизнеса акционеры могут отказаться от дивидендов, чтобы избежать сокращения работников. Акции могут быть замедлены.

В отличие от вертикального перемещения работников, больший акцент должен быть сделан на горизонтальном движении, что уменьшает застой. Планирование карьеры для сотрудников должно быть сделано так, чтобы каждый сотрудник был правильно расставлен. Это привело бы к более стабильной и благоприятной рабочей среде.

3. Участие сотрудников:

Теория Z предполагает, что участие сотрудников в смежных вопросах повышает их приверженность и эффективность. Участие подразумевает значимое участие сотрудников в процессе принятия решений, особенно в вопросах, непосредственно затрагивающих их. Такое участие порождает чувство ответственности и повышает энтузиазм в реализации решений, топ-менеджеры выполняют роль посредников, а не лиц, принимающих решения.

4. Интегрированная организация:

В рамках теории Z основное внимание уделяется обмену информацией и ресурсами, а не какой-либо формальной структуре. Интегрированная организация делает упор на ротацию рабочих мест, что улучшает понимание взаимозависимости задач. Такое понимание ведет к групповому духу.

5. Координация:

Роль лидера должна заключаться в координации усилий людей. Чтобы развить общую культуру и классовые чувства в организации, лидер должен использовать процессы общения, дебатов и анализа.

6. Неформальная система управления:

Организационная система управления должна быть неформальной. Для этой цели акцент должен делаться на взаимном доверии и сотрудничестве, а не на отношениях подчиненных.

7. Развитие человеческих ресурсов:

Менеджеры должны развивать новые навыки среди сотрудников. В соответствии с теорией «Z» потенциал каждого человека распознается, и предпринимаются попытки его развития и использования посредством расширения рабочих мест, планирования карьеры, обучения и т. Д.

Таким образом, теория Z — это система гибридов, которая включает в себя сильные стороны американского менеджмента (свобода личности, принятие рисков, быстрое принятие решений и т. д.) и японского менеджмента (обеспечение работой, принятие групповых решений, социальная сплоченность, целостная забота о сотрудниках, и др.) системы.

Японские компании, работающие в Соединенных Штатах, успешно использовали теорию Z. После сотрудничества между японскими и индийскими компаниями некоторые эксперты предложили применить эту теорию в Индии, в Maruti Udyog, которая сотрудничает с японскими двигателями Suzuki, была предпринята попытка применить теорию Z^[15].

Рабочее место было разработано по японскому образцу, который предполагает открытые офисы. Одна и та же форма была введена для всех сотрудников независимо от их назначения. Точно так же есть общая столовая для всех. Ожидается, что эти методы позволят избежать различий в статусе и классовых ощущений среди сотрудников и тем самым облегчат командную работу в компании.

Теория Z страдает от следующих ограничений:

Предоставление работникам пожизненной работы для развития прочной связи между организацией и работниками может не мотивировать работников с более высокими потребностями. Это просто обеспечивает безопасность работы и может не развить лояльность среди сотрудников.

Сотрудник может уйти из организации, когда ему предложат лучшие рабочие места на каком-либо другом предприятии. Кроме того, полная безопасность работы может привести к летаргии среди многих сотрудников. Работодатели также не любят постоянно удерживать неэффективных работников.

Кроме того, участие работников в процессе принятия решений очень сложно. Менеджеры могут не любить участие, поскольку это может повредить их эго и свободе. Сотрудники могут не хотеть участвовать из-за боязни критики и отсутствия мотивации. Даже если они сидят вместе с руководством, они могут внести небольшой вклад, если не поймут проблемы и не проявят инициативу. Вовлечение всех сотрудников также может замедлить процесс принятия решений.

Теория Z предполагает организацию без какой-либо структуры. Но без структуры в организации может возникнуть хаос, поскольку никто не будет знать, кто за кого отвечает.

Возможно, не удастся выработать общую культуру в организации, поскольку люди различаются по своим взглядам, привычкам, языкам, религиям, обычаям и т. д.

Теория Z основана на японской практике управления. Эти практики были разработаны на основе уникальной культуры Японии. Поэтому теория не может быть применима в разных культурах.

Таким образом, Теория Z не обеспечивает полного решения мотивационных проблем всех организаций, работающих в различных типах среды. Однако это не просто теория мотивации, а философия управления.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В ООО «ГАЛЕРЕЯ-АЛЕКС»

Краткая характеристика деятельности ООО «Галерея-Алекс»

Сеть кофеен «Шоколадница» - одно из основных направлений деятельности ООО «Галерея-Алекс», которое создано на основании решения №1 от 11 мая 2004 года.

На сегодняшний день сеть кофеен «Шоколадница» – одна из крупнейших и самых динамично развивающихся компаний в сфере ресторанного бизнеса в Москве, регионах России и странах СНГ.

История торговой марки «Шоколадница» насчитывает более четырех десятилетий. Первое кафе под брендом «Шоколадница» было открыто еще в 1965 году у станции метро Октябрьская. Это было едва ли не единственное место в столице (и одно из немногих в СССР), где подавали настоящий горячий шоколад. Другой знаменитый продукт «Шоколадницы» на Октябрьской: блинчики с изюмом и орехами, политые шоколадным соусом.

В настоящее время в Москве и в Московской области уже работают более 250 кофеен, которые расположены в историческом центре Москвы, оживленных торговых и бизнес-центрах, аэропортах.

Миссия кофеен «Шоколадницы» - Кофе как образ жизни, кофейня – место встречи!

Отличительная особенность каждой из кофеен – изысканный и уютный дизайн интерьера, теплая и неповторимая атмосфера.

Качество работы «Шоколадницы» помимо многолетнего признания посетителей подтверждено наградами и премиями. Уже пятый год подряд (2004, 2005, 2006, 2007, 2008 гг.) сеть кофеен «Шоколадница» получает главный приз в номинации «Лучшая кофейня года» в рамках премии «Ресторан года», учрежденной авторитетным сайтом MENU.RU, объединяющим многомиллионную аудиторию.

Организационная структура кофейни представляет собой иерархическую структуру (рис. 3.1.). В основу структуры управления положен линейный тип руководства и функциональное разграничение обязанностей между работниками.

Рис. 3.1. Организационная структура компании «Галерея-АЛЕКС»^[16]

Организационная структура является линейно-функциональной, так как основана на соблюдении единоначалия. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Согласно материалам компании, чистая прибыль за 2017 год выросла до 80 млн. руб. (см. рис. 3.2.). По сравнению с 2016 годом разница составляет 10 млн. рублей.

Однако выручка компании " Галерея-АЛЕКС " снизились за 2017 год и составили всего 8,6 млрд. руб. по сравнению с прошлогодним показателем в 9 млрд. руб. (см. рис. 3.3).

Рис. 3.2. Чистая прибыль компании за 2012-2017 гг.^[17]

Рис.3.3. Выручка компании за 2012-2017 гг.^[18]

Анализ системы оплаты труда и мотивации работы персонала

По данным экспертов, обслуживание в кафе не на высшем уровне, ни один критерий не был оценен большинством как «отлично». Также довольно высоки проценты ответов по оценке «удовлетворительно» (см. табл. 2.1.).

Большинство посетителей в равной мере недовольны скоростью обслуживания на линии кафе и невнимательным отношением обслуживающего персонала к себе. Также были высказаны замечания относительно чистоты зала, туалета, столиков.

Табл. 3.1.

Оценка уровня обслуживания в кафе^[19]

В отчете за 2017 год «Галерея-АЛЕКС» утверждает, что в России и в странах СНГ работают более 5 000 человек.

Средняя зарплата в компании Шоколадница сеть кофеен варьируется примерно от 18 987 руб. в месяц на должности Помощник повара до 50 556 руб. в месяц на должности Менеджер по закупкам и логистике.^[20]

Официанты и их помощники – изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего работают за чаевые. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника.

Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль кофейни. 

Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена – администраторы и управляющие, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.

Помимо заработной платы, «Галерея-АЛЕКС» также предлагает своим работникам акции со скидкой, различные страхования, которые включают в себя стоматологическое, медицинское обслуживание, страхование зрения, страхование на случай инвалидности и страхование жизни.

Сотрудники также получают оплачиваемый отпуск для отпуска и отпуска по болезни. Компания предлагает отпуск по уходу за ребенком для новых родителей.

В Шоколаднице есть возможность получить приятные бонусы. Например, программа «Приведи друга». За приведенного друга по истечении трех месяцев его работы вам выплачивается вознаграждение в размере трех тысяч рублей. Постоянно проводятся конкурсы и чемпионаты внутри сети между регионами, что дает возможность посетить разные города и познакомиться с интересными людьми одного с вами ремесла.

В организации есть такой важный показатель как текучесть кадров. Текучесть кадров показывает насколько удовлетворены сотрудники условиями труда, заработной платой и мотивацией. Рассмотрим взаимосвязь временных промежутков и причин увольнений (см. табл. 2.2.)

По данным кофейни, за год соотношение уволенных сотрудников такие:

• первый месяц работы – 5% от численности всех уволенных;
• второй – третий месяц – 10% от численности всех уволенных;
• после шести месяцев и до трех лет работы – 60% от численности уволенных.

Таким образом, видно, что большая часть уволенных сотрудников это персонал, который успешно прошел адаптацию, причина увольнений в основном отсутствие мотивации продолжать работу в данной организации, на данной должности.

Табл. 3.2.

Взаимосвязь причин увольнения в промежутках времени^[21]

3.3. Рекомендации по оптимизации системы мотивации

На наш взгляд, для оптимизации системы оплаты труда в кофейне «Шоколадница» необходимо ввести и проработать эффективный пакет вознаграждения. Он включает в себя несколько элементов:

Во-первых, главным элементом является, конечно же, заработная плата. Думаем, что стоит ввести смешанную форму оплаты труда, чтобы еще более замотивировать работников.

Во-вторых, наличие скидок на продукты и услуги компаний для сотрудников. 

Кроме того, система вознаграждений должна строиться на следующих принципах:

1. Для того, чтобы мотивировать сотрудников через вознаграждение, необходимо, чтобы вознаграждение было справедливым и внешне конкурентоспособным.
2. Системы взносов и система оплаты труда должны создаваться на основе и понимания того, что мотивация имеет место только тогда, когда вознаграждение того стоит.
3. Каждый сотрудник должен понимать, как работает система финансового вознаграждения, и какие выгоды она дает. 

Кроме того, необходимо вести следующие программы:

• Рекорд по выручке – фиксированная сумма денежных средств, предоставляется в случае, если кофейня поставила рекорд по выручке за сутки. Сотрудники, работающие в эти сутки, получают денежного вознаграждение.
• Конкурс «Лучший Официант» - раз в год проводится конкурс на лучшего официанта, за первые три места идут соответствующие денежные вознаграждения.
• Проверка «Тайного Гостя» - в организации существуют проверки качества обслуживания гостей. Человек, не работающий в организации, приходит в кофейню, заказывает блюда и напитки, отдыхает. Казалось бы, ничего особенного нет, но в этот может гость оценивает качество обслуживание организации. Проверка может иметь значение не более 100%. Таким образом, премия для официанта является прохождение порога в 95% и выше

В индустрии ресторанного бизнеса вознаграждение является важной частью, которую менеджеры используют для мотивации сотрудников и повышения уровня их производительности. Но если в организации не хватает хорошей заработной платы, менеджеры используют «командный дух» для мотивации сотрудников, говоря, что, если один сотрудник опаздывает и не работает тяжело, это также влияет на производительность их друзей, а также их коллег. Это также помогает мотивировать сотрудников, чтобы они могли улучшить свою работу.

Прогноз эффективности внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы

Анализ предложенных мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда как показатель эффективности и мотивации работников представлен в таблице 3.3.

Табл. 3.3

Характеристика мотивации работников в «Шоколадница»

Подводя итог, можно сказать, что в организации представлена более материальная мотивация для работников и недостаточно развита мотивация для создания команды, общих специальных мероприятий. У каждой позиции существуют свои достоинства и недостатки.

На наш взгляд, премиально-бонусная система развита недостаточно и сотрудники не полностью удовлетворены, а значит прилагают не максимальные возможности в своей работе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В погоне за прибылью руководитель предприятия не должен забывать о команде специалистов и простых рабочих, которые помогают строить его процветающий бизнес. Высшая степень вознаграждения и похвалы за усердие и труд для них, как ни странно, заработная плата. Хороший руководитель, который действительно ценит работу своих подчиненных, не сожалеет о каких-либо средствах благодарности за достижение своих целей.

Заработная плата является основным мотивационным фактором для персонала на любом предприятии, а также составляет значительную часть затрат. Поэтому правильный выбор форм и систем оплаты труда напрямую влияет на результаты деятельности компании.

Теоретически, под формой заработной платы нужно платить, чтобы понять прибыльность работы, которая может быть отработанным часом или количеством выполненной работы. При этом система оплаты труда представляет собой набор инструментов управления для расчета платежей. Это может быть тариф без тарифа, основанный на плавающей зарплате или комиссии. Однако на практике формы и системы оплаты труда часто отождествляются друг с другом и используются для обозначения общей системы организации платежей на предприятии.

В индустрии ресторанного бизнеса вознаграждение является важной частью, которую менеджеры используют для мотивации сотрудников и повышения уровня их производительности. Но если в организации не хватает хорошей заработной платы, менеджеры используют «командный дух» для мотивации сотрудников, говоря, что, если один сотрудник опаздывает и не работает тяжело, это также влияет на производительность их друзей, а также их коллег. Это также помогает мотивировать сотрудников, чтобы они могли улучшить свою работу.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Оучи, Уильям. Методы организации производства: японский и американский подходы : пер. с англ. / У. Оучи ; пер.: Е. В. Вышинский, Г. А. Котий. - М : Экономика, 1984. - 183 с.
2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - М.: Деловой мир, 2013. - 104 с.
3. Блинов А.О., Василевская, О. В. Искусство управления персоналом. — М.: Гелан, 2014. — 73 с.
4. Бондаренко О. И. Парадигмы управления: новые правила ведения бизнеса — М.: РИОР, 2015. — С. 81-84.
5. Борушевская О. О. Эффективность предприятия: взгляд сквозь поколения // Молодой ученый. — 2018. — №30. — С. 21-23
6. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала // Консультант директора. — 2014. — № 4. — С. 23–34.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.
8. Галецкая М. Е. Теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 813-816.
9. Долгина Е. С., Васильева Е. В. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 387-390.
10. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / А. П. Егоршин. — Н.Новгород: НИМБ, 2013. — 320 с.
11. Котова И. С. Исследование трудовой мотивации персонала как основа формирования эффективной кадровой политики предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №18. — С. 264-267.
12. Кузнецова И. Н. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018. — №21. — С. 258-259.
13. Незоренко Т. К. Управление персоналом — М.: Лаборатория Книги, 2015. — 65 с.
14. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2017. - 702 с.
15. Мишурова И. В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала: М.: ИКЦ «МарТ», 2016. – 240 с.
16. Михненко, П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко. – М.: «Университет», 2014. - 56 с.
17. Скотт, Д. Конфликты. Пути их преодоления / Д. Скотт. – Киев: «Внешторгиздат», 2014. - 190 с.
18. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии / А.А. Татарскин. - М.: ИНЭ. 2005. - 368 с.
19. Уринов Б. Н., Очилов Ш. Б. Исследование проблем мотивации в персональном управлении // Молодой ученый. — 2016. — №8. — С. 678-680.
20. Хазама, Х. История управления трудом в Японии / Пер. с англ. - М.: Академический Проект, 2017. – С. 174-175
21. Шелдрейк, Д. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2015, С. 303-323
22. Ядгаров Я.С. История экономических учений: Учебник. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 480 c
23. Виртуальная Япония [Электронный ресурс] / Особенности и основные черты японского менеджмента. - Режим доступа: http://miuki.info/2012/12/osobennosti-i-osnovnye-cherty-yaponskogomenedzhmenta/
24. Электронная информационно-образовательная среда [Электронный ресурс] / Электронный учебник по дисциплине: "Менеджмент". – Режим доступа: http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3
25. Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс] / Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/13.shtml
26. Менеджмент [Электронный ресурс] / Сравнительный анализ американской и японской стратегии управления. - Режим доступа: http://menedzhmenti.ru/page47/page52/index.html
27. iTeam [Электронный ресурс] / Японская модель в российском исполнении. - Режим доступа: http://iteam.ru/publications/human/section_87/article_2731

1. Мишурова И. В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала: М.: ИКЦ «МарТ», 2016. – с.71 ↑

2. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / А. П. Егоршин. — Н.Новгород: НИМБ, 2013. — с.142 ↑

3. Кузнецова И. Н. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018. — №21. — С. 258 ↑

4. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала // Консультант директора. — 2014. — № 4. — С. 25 ↑

5. Там же. С. 26 ↑

6. Долгина Е. С., Васильева Е. В. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 387 ↑

7. Галецкая М. Е. Теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 813 ↑

8. Ядгаров Я.С. История экономических учений: Учебник. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – c 276 ↑

9. Борушевская О. О. Эффективность предприятия: взгляд сквозь поколения // Молодой ученый. — 2018. — №30. — С. 21 ↑

10. Котова И. С. Исследование трудовой мотивации персонала как основа формирования эффективной кадровой политики предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №18. — С. 264 ↑

11. Михненко, П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко. – М.: «Университет», 2014. - 56 с. ↑

12. Долгина Е. С., Васильева Е. В. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 387 ↑

13. Менеджмент [Электронный ресурс] / Сравнительный анализ американской и японской стратегии управления. - Режим доступа: http://menedzhmenti.ru/page47/page52/index.html ↑

14. Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс] / Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/13.shtml ↑

15. Шелдрейк, Д. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2015, С. 317 ↑

16. Составлено автором самостоятельно ↑

17. https://www.rusprofile.ru - Глобальная справочная система по российским юридическим лицам и предпринимателям ↑

18. Там же ↑

19. Составлено автором самостоятельно ↑

20. www.hh.ru - российская компания интернет-рекрутмент. ↑

21. Составлено автором самостоятельно на основе www.hh.ru - российская компания интернет-рекрутмент ↑