Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Цели, задачи, функции регулирования численности персонала в системе кадровой политики организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы обусловлена тем, что темпы роста производительности труда во многом зависят от уровня обеспеченности предприятия необходимым количеством работников требуемой квалификации. Поэтому вопросам планирования потребности в персонале на предприятии в настоящее время необходимо уделять особое внимание.

Цель курсовой работы – провести анализ управления численностью персонала в ООО «Золушка» и разработать рекомендации по его совершенствованию.

Задачи курсовой работы:

• исследовать цели, задачи, функции и место планирования потребности в персонале в системе внутрифирменного планирования и планирования персонала;
• рассмотреть методику планирования потребности в персонале;
• дать краткую характеристику ООО «Золушка»;
• проанализировать систему планирования персонала, показателей потребности в персонале;
• разработать предложения по улучшению практики планирования потребности в персонале в ООО «Золушка».

Объект исследования – ООО «Золушка».

Предмет исследования – управление численностью персонала на предприятии.

Научно-методической основой работы явились учебные издания по вопросам планирования, управления персоналом, в том числе работы Л.П. Владимировой, Б.М.Генкина, В.А.Горемыкина, Ю.П.Кокина и др.

Методы исследования, используемые в работы: анализ абсолютных и относительных величин, коэффициентный метод, балансовый метод и др.

Глава 1. Теоретические аспекты политики регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

1.1. Цели, задачи, функции регулирования численности персонала в системе кадровой политики организации

Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) - это совокупность работников, входящих в его списочный состав. Управление персоналом связано с разработкой и реализацией кадровой политики, основными целями которой являются: удовлетворение потребности предприятия в кадрах;  обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;  эффективное использование трудового потенциала предприятия^[1].

Система управления персоналом – это система, в которой материализуются функции управления персоналом, и которая включает в себя подсистему общего и линейного руководства.

Планирование персонала – это процесс определения качественной и количественной потребности в персонале в соответствии с основными целями организации и оценки того, насколько эта потребность может быть удовлетворена с учетом внутренних и внешних факторов^[2].

По срокам планирование можно разделить на операционное (3-6 месяцев), среднесрочное (1 год – обычно совпадает с финансовым годом) и долгосрочное (3-5 лет). Наиболее интересными с практической точки зрения являются первые два временных интервала^[3].

Обязательно стоит отметить, что планирование персонала должно интегрироваться в общий процесс бизнес-планирования в организации и происходить одновременно с ним^[4].

В большом числе Российских компаний планирование персонала ограничивается лишь определением численности сотрудников при этом практически не затрагивая качественной планирование. Так происходит во много потому, что для корректного качественного планирования требуется наличие разработанной модели компетенций (причем обязательно работающей), списка должностей с описаниями (как минимум должностными инструкциями), системы ключевых показателей (KPI) и оценки производительности (performance management), системы грейдов^[5].

Планирование бывает двух видов: стратегическое (долгосрочное); тактическое (ситуационное)^[6].

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем^[7].

При тактическом планировании  анализируется потребность организации в персонале на конкретный период. Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений. Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов^[8].

Планирование персонала представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Планирование потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.  Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель -  распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами с учетом их способностей, умений, требований и мотиваций. Также принимаются во внимание психические и физические нагрузки на человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний и др. Особые проблемы в планировании возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями^[9].

Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда, при этом создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства. Планирование обучения должно учитывать: требуемое количество учеников; количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении; новые курсы или расходы на существующие^[10].

Исходя из потребности,  выбираются пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале. Это способы найма персонала, при которых организация: набирает персонал непосредственно в учебных заведениях; представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда); использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала; вербует новый персонал через своих сотрудников^[11]. Источники покрытия потребности в персонале:

1) внешние: учебные заведения; коммерческие учебные центры; посреднические фирмы по подбору персонала; центры обеспечения занятости; профессиональные ассоциации и объединения; свободный рынок труда;    

2) внутренние: собственные внутренние источники^[12]. Внутренние источники покрытия потребности в персонале - возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала^[13].

Таким образом, для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо: провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата; провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также  изучение необходимости обучения персонала организации. Для составления плана найма персонала необходимо знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, процент безработицы, уровень текучести); продумать технологию оценки персонала (длительность,  этапы оценки по каждой вакансии).

При планировании учитывается средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор^[14].

В рыночных условиях потребность в рабочей силе на предприятиях определяется величиной спроса на изготовляемую продукцию, производимые работы и оказываемые услуги. Спрос на трудовые ресурсы в условиях рынка является производным от готовых товаров и услуг, выпускаемых с помощью этих ресурсов, и характеризуется объемом и структурой общественных потребностей в рабочей силе, представленной на рынке труда и обеспеченной фондами оплаты труда и жизненных средств^[15]. Помимо этого, существенными факторами, определяющими современные тенденции формирования спроса на рабочую силу, являются процесс изменения форм собственности, экономический кризис, инвестиционный климат, развитие внешнеэкономических связей^[16]. В ряде исследований отмечается, что в отдельных отраслях (нефтедобывающая, нефтеперерабатывающая, газовая, цветная металлургия) даже при сокращении объемов производства спрос на рабочую силу и численность работников возрастает, так как производительность труда уменьшается быстрее, чем падают объемы производства. В связи с изменениями объемов производства и производительности труда численность принятых на предприятие и выбывших меняется^[17].

Отдельные заявленные предприятиями объемы потребности в персонале в совокупности составляют потребность отрасли, региона и прочая информация о перспективной потребности организаций в наемном труде является необходимой основой регулирования сфер и областей экономики на макроуровне и мезоуровне, используется для разработки прогнозов социально-экономического развития и мониторинга его эффективности. Опыт методологического и методического обеспечения прогнозирования потребности в наемном труде широко представлен в отечественной и зарубежной литературе^[18]. Многие исследователи отмечают, что для зарубежной практики характерно многообразие подходов к прогнозированию потребности в рабочей силе. При этом в методологии оценки общим является дифференциация областей исследования: национальный и региональный уровни, отраслевой уровень и уровень отдельной организации, а также выделение компонентов совокупной потребности и учет особенностей ее изменения^[19].

1.2. Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.  Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Этапы планирования потребности в персонале выглядят следующим образом:

1 этап: анализ внутренних ресурсов организации (структура и динамика рабочей силы по категориям: производственный, непроизводственный, управленческий персонал) с точки зрения удовлетворения будущих потребностей (связь со стратегией развития, финансовым планом, планом оборота) ^[20].

2 этап: анализ конкретных потребностей в персонале на планируемый период (когда, сколько, какой квалификации, на какие позиции потребуется работников).

3 этап: анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов (в зависимости от политики в отношении персонала - ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду) ^[21].

4 этап: принятие решений о необходимости привлечения ресурсов извне, или о частичной переквалификации работников, или о сокращении персонала.

Планирование потребности в персонале осуществляется с целью определения численности работников по категориям персонала, которые задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты^[22].

При планировании численности рабочих составляется баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего на плановый год по участку, цеху, предприятию. Определение численности рабочих, необходимых для выполнения объема работ, осуществляется на основе трудоемкости производственной программы:

ЧР = Т : (ФВ * КН) (1)

где ЧР – плановая численность основных рабочих, чел.;

Т – плановая технологическая трудоемкость производственной программы, нормо-час;

ФВ – плановый полезный фонд времени одного рабочего, час;

Кн – планируемый коэффициент выполнения норм.

Если на предприятии (участке, цехе) выпускается однородная продукция, плановая численность рабочих определяется по нормам выработки:

ЧР = ВП н : (Нв * ФВ * Кн), (2)

где ВПн – плановый объем работы в натуральном измерении, шт.;

Нв – часовая норма выработки, шт.

Численность рабочих, необходимых для эксплуатации агрегатов, аппаратов, машин определяется по нормам обслуживания:

ЧР = (А * С * Кс) : Но (3)

где А – количество рабочих агрегатов или других объектов обслуживания, шт.;

С – число смен в сутки;

Но - норма обслуживания, то есть количество единиц агрегатов, оборудования, размер производственных площадей, обслуживаемый одни или группой рабочих;

Кс – коэффициент приведения явочной численность к списочной, определяемый отношением номинального фонда рабочего времени в днях на планируемое число рабочих дней^[23].

При планировании численность тех вспомогательных рабочих, для которых не могут быть установлены ни объем работ, ни нормы обслуживания, применяется расчет по количеству рабочих мест. Это крановщики, стропальщики, кладовщики, комплектовщики^[24]. Работа их выполняется на определенных рабочих местах, поэтому используется формула:

ЧР = М * С * Кс, (4)

где М – количество рабочих мест.

Планирование численность рабочих может осуществляться с применением модели линейного программирования, позволяющей найти как суммарную численность рабочих, так и распределение по специальностям. Задача решается по критерию минимизации действительного фонда времени, необходимого для производства продукции^[25]. Целевая функция имеет вид:

F (x) = ∑ ФХ → min (5)

при следующих ограничениях:

Z ≥ t / X i, i= 1, 2, 3 … m (6)

где X i - общая численность рабочих i-ой специальности;

Фi – годовой действительный фонд рабочего времени одного среднесписочного рабочего i-ой специальности;

Zi – среднее число часов работы одного рабочего i-ой специальности;

ti – необходимое время для выполнения всех работ i-ой специальности^[26].

Ограничение показывает, что среднее число часов работ по каждой специальности должно быть не меньше, чем необходимое время для выполнения каждой из работ по данной специальности, предусмотренных на плановый период:

∑ФХ ≥ Тi , (7)

где Тi – общая трудоемкость всех работ по i-ой специальности.

Смысл этого ограничения заключается в том, что общая трудоемкость всего предусмотренного объема работ не должна превышать суммарного реального фонда рабочего времени всех рабочих^[27]:

Хi ≤ Qi : (Pi * ПТi * ki), (8)

где Qi – фактический объем работ по i-ой специальности. В натуральном или денежном выражении;

Pi – план повышения производительности труда рабочих i-ой специальности;

ПТi - фактическая выработка в натуральном или денежном выражении одного рабочего i-ой специальности;

Ki – коэффициент выполнения норм выработки по i-ой специальности.

Данное ограничение показывает, что численность рабочих, необходимых для выполнения производственной программы, определяется с учетом плана повышения производительности труда и коэффициентов выполнения норм выработки:

∑ЗПi * Фi * Хi ≤ ФЗПi, (9)

где ЗПi – среднечасовая заработная плата рабочего i-ой специальности;

ФЗПi - фонд заработной платы на выполнение всех работ по i-ой специальности.

Это ограничение обеспечивает соответствие суммы фактически начисленной заработной платы по всем специальностям фонду заработной платы по всем специальностям, скорректированной на фактическое выполнение плана по объему производства:

Х ≥ 0 , i= 1, 2, 3 … m, (10)

Данная модель позволяет найти оптимальную численность рабочих, необходимых для выполнения плановых заданий, как для предприятия в целом, так и для каждого цеха, участка, бригады^[28].

Планирование численности руководителей, специалистов и служащих на предприятиях осуществляется на основе: трудоемкости управления, нормативного метода, по числу рабочих мест^[29]. Когда известна трудоемкость управления, расчет численности руководителей, специалистов и служащих определяется путем деления трудоемкости управления на годовой фонд рабочего времени одного работника^[30].

Второй метод предусматривает разработку нормативов численности по функциям управления, для чего весь управленческий персонал классифицируется по группам в зависимости от выполняемых функций. По каждой функции управления определяют основные факторы, влияющие на численность работников, и с помощью методов математической статистики устанавливают функциональные зависимости вида:

а b c

Нчисл. = К * Х * Y * Z , (11)

где Н числ – норматив численности по данной функции управления;

К – коэффициент, выражающий связь норматива с численным значением факторов;

X, Y, Z – численное значение факторов;

a, b, c - показатели степени при численных значениях факторов.

Чаще всего планирование численности руководителей на практике осуществляется по нормативам управляемости, а специалистов и служащих – по нормативам численности на 100 человек. Недостатком этого метода является то, что трудоемкость целого ряда процессов управления не зависит от численности рабочих или числа подчиненных^[31].

Планирование численности руководителей, специалистов и служащих по числу рабочих мест предполагает сначала разработку организационной структуры управления и производственной структуры, а замет штатного расписания каждого структурного подразделения. Штаты руководителей, специалистов и служащих ежегодно уточняются с учетом новых задач и проводимой рационализацией системы управления^[32].

Общая численность промышленно-производственного персонала получается путем суммирования численности рабочих, руководящих работников, специалистов, служащих по всем подразделениям. Эта численность должна соответствовать росту производительности труда по технико-экономическим факторам^[33]. Общая численность промышленно-производственного персонала должна быть определена по формуле:

ЧРппп = (ВПпл : ПТбаз) – Э, (12)

где ЧРппп – численность промышленно-производственного персонала, чел.;

ВПпл – плановый объем производства, руб.;

ПТбаз – выработка продукции на одного среднесписочного работающего в базисном году, руб.;

Э – экономия численности, рассчитанная по технико-экономическим факторам, руб.

Под качественной потребностью в персонале подразумевается соответствие различных характеристик работников (категория, профессия, специальность, уровень квалификации) требованиям конкретных рабочих мест в организации. Определение качественной потребности в персонале различается в зависимости от категории работников^[34].

Последовательность шагов при определении и конкретизации требований к работнику:

• идентификация рабочего места, то есть точное наименование должности;
• служебные взаимоотношения и полномочия (кому подчиняется работник);
• изложение общей цели и сущности работы: какие функции сотрудник, занимая эту должность, обязан выполнять;
• ответственность, показатели ответственности (за кого или что непосредственно отвечает работник: за работу подчиненных, за результаты собственной работы, за безопасность других лиц, за оборудование, материалы, инструмент, за финансовые результаты);
• условия работы и рабочая среда: физические условия и окружающая среда, социальные условия и рабочий коллектив, экономические условия;
• рабочие взаимоотношения, то есть наиболее значимые контакты данной должности (рабочего места) с другими как внутри организации, так и вне ее
  (взаимоотношения с вышестоящими работниками, с коллегами, с работниками
  других отделов, с общественностью, клиентами, с подчиненными);
• проверка выполнения работы (проверка работы исполнителем, проверка
  работы руководителем) ^[35].

Глава 2. Анализ практики регулирования численности персонала в ООО «Золушка»

2.1. Характеристика предприятия

ООО «Золушка» – сеть салонов красоты г. Томск.

К основным видам оказываемых услуг ООО «Золушка» относятся:

1) парикмахерские услуги;

2) услуги по маникюру;

3) услуги по педикюру;

4)услуги по наращиванию ногтей;

5)услуги по татуажу;

Организационная структура предприятия представлена на рис. 1.

Рисунок 1 - Организационная структура одного из салонов ООО «Золушка»^[36]

Организационная структура управления предприятия построена по линейно-функциональному признаку. Руководит предприятием директор, в подчинении которого находится заместитель. На предприятии образованы следующие руководящие должности:

2.2. Анализ системы планирования персонала, показателей потребности в персонале

В ООО «Золушка» планирование численности основных рабочих осуществляется на основе трудоемкости производственной программы с использованием формулы:

ЧР = Т : (ФВ * КН) (13)

где ЧР – плановая численность основных рабочих, чел.;

Т – плановая технологическая трудоемкость производственной программы, нормо-час;

ФВ – плановый полезный фонд времени одного рабочего, час;

Кн – планируемый коэффициент выполнения норм.

Численность вспомогательных рабочих, необходимых для выполнения производственной программы, на предприятии определяется по количеству рабочих мест.

Численность руководителей, специалистов, служащих, необходимых для выполнения производственной программы, на предприятии на предприятии определяется исходя из нормативов управляемости и по числу рабочих мест. На предприятии три уровня управления: 1 уровень – директор; 2 уровень – главный бухгалтер, ведущие специалисты; 3 уровень – начальники участков. Коэффициент управляемости рассчитывается по формуле:

Купр = 1/ п * (Рф : Рнорм), (14)

где п – число уровней управляемости;

Рф, Рнорм – количество подчиненных фактическое и нормативное.

Норма управляемости – это количество работников, наиболее эффективно управляемых одним руководителем. Производственный процесс в парикмахерской характеризуется достаточно устойчивым, стандартным характером работ, поэтому норма управляемости мастера может составлять 10-15 человек.

Результаты планирования потребности в персонале сводятся в таблицу «Труд и заработная плата».

Данные о численности персонала представлены в таблице 3.

Таблица 3

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами за 2014-2016 гг.^[37]

Категории персонала	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение 2016 г., в %
				К 2014 г.	К 2015 г.
Всего, чел.	91	83	78	-14,29	-6,02
Рабочие В том числе	83	74	70	-15,66	-5,41
Основные	65	57	54	-16,92	-5,26
Вспомогательные	18	17	16	-11,11	-5,88
Служащие В том числе	8	9	8	-	-11,11
Руководители	4	4	4	-	-
Специалисты	4	5	4	-	-20,00

Из данных таблицы 3 видно, что в 2016 г. численность персонала сократилась по сравнению с показателем 2014 г. на 13 работников, или на 14,29 %, а по сравнению с 2015 г. – на 5 работников, или на 6,02 %. В 2016 г. в составе персонала уменьшение численности произошло по всем категориям работников, кроме руководителей. Наибольшими темпами происходило сокращение служащих: их численность в 2016 г. на 20 % меньше, чем в 2015 г. В 2016 г. уволился один бухгалтер, прием нового работника на освободившееся рабочее место предприятие не осуществляло. В целом численность служащих в 2016 г. на 11,11 % ниже, чем в 2015 г. и соответствует уровню 2014 г. Сокращение численности рабочих в 2016 г. происходило меньшими темпами, чем сокращение служащих, их численность на 6,02 % ниже, чем в 2015 г. Кроме того, следует отметить, что процент снижения численности вспомогательных рабочих выше, чем основных (5,88 % и 5,26 % соответственно).

На втором этапе изучается структура персонала (табл. 4).

Таблица 4

Изменение структуры трудовых ресурсов^[38]

Категории персонала	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2016 г., п.п.
				К 2014 г.	К 2015 г.
Всего, %	100,00	100,00	100,00	-	-
Рабочие В том числе	91,21	89,16	89,74	-1,47	0,58
Основные	71,43	68,67	69,23	-2,20	0,56
Вспомогательные	19,78	20,48	20,51	0,73	0,03
Служащие В том числе	8,79	10,84	10,26	1,47	-0,58
Руководители	4,40	4,82	5,13	0,73	0,31
Специалисты	4,40	6,02	5,13	0,73	-0,89

По данным таблицы 4 следует отметить такой положительный факт в изменении структуры персонала в 2016 г. относительно 2015 г., как рост удельного веса рабочих (на 0,58 пункта). Причем, удельный вес основных рабочих увеличился существеннее, чем удельный вес вспомогательных рабочих. Соответственно, удельный вес служащих в 2016 г. относительно уровня 2015 г. сократился (на 0,58 пункта). Если же сравнивать структуру персонала в 2016 г. со структурой 2014 г., то здесь следует отметить негативные изменения: удельный вес рабочих на 1,47 % ниже, чем в 2014 г.

В таблице 5 представлен анализ движения кадров.

Таблица 5

Движение кадров на предприятии за 2014-2016 гг. ^[39]

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2016 г. от
				2014 г.	2015 г.
Среднесписочная численность, всего в том числе рабочих, чел	91 83	83 74	78 70	-13 -13	-5 -4
Принято на работу, всего в том числе рабочих, чел.	7 6	8 6	5 4	-2 -2	-3 -2
Уволено с работы всего, чел. в том числе рабочих, чел.	6 5	16 15	10 8	-4 -3	-6 -7
Уволено по причинам текучести всего, в том числе рабочих, чел.	5 4	15 14	9 7	4 3	-6 -7
Коэффициент приема кадров всего в том числе рабочих	0,077 0,072	0,096 0,081	0,064 0,057	-0,013 -0,015	-0,032 -0,024
Коэффициент выбытия кадров всего в том числе рабочих	0,066 0,060	0,193 0,202	0,128 0,114	0,062 0,054	-0,065 -0,088
Коэффициент оборота кадров всего в том числе рабочих	0,143 0,133	0,289 0,284	0,192 0,171	0,049 0,038	-0,097 -0,113
Коэффициент текучести кадров всего в том числе рабочих	0,055 0,048	0,181 0,189	0,115 0,100	0,060 0,052	-0,066 -0,089

Анализ расчетов, представленных в таблице 5, показывает, что на предприятии в 2016 г. текучесть кадров составила 11,5 %, а по рабочим – 10 %. Следует отметить, что в 2016 г. коэффициент текучести кадров по сравнению с показателем 2015 г. по рабочим сократился на 8,9 пункта, а в целом по персоналу – на 6,6 пункта. Если же сравнивать текучесть кадров с 2014 г., то следует отметить негативную тенденцию ее роста: в 2016 г. текучесть персонала на 6 пунктов выше, чем в 2014 г., а по рабочим кадрам - на 5,2 пункта. Проведенные расчеты показывают, что текучесть кадров на предприятии является высокой и превышает естественный уровень (3-5 %).

Для расчета соответствия персонала (количества и квалификации) по состоянию на 2016 г. потребностям предприятия используем данные, представленные в таблицах 6, 7.

Таблица 6

Данные о трудоемкости производственной программы^[40]

Показатель	Ед.изм.	Значение
Объем реализации в натуральном измерении	Тыс.ед.	82
Средняя норма на оказание одной услуги	Час	1,40
Технологическая трудоемкость производственной программы	нормо-час	113 602
Коэффициент выполнения норм		0,98

Таблица 7

Баланс рабочего времени одного рабочего в 2016 г. ^[41]

Показатели	Ед.изм.	Величина показателя
Календарный фонд времени	дни	365
Количество нерабочих дней В том числе Праздничные Выходные	Дни Дни Дни	117 12 115
Номинальный фонд рабочего времени	Дни	248
Неявки на работу В том числе Очередные и дополнительные отпуска Болезни	Дни Дни Дни	38 25 13
Число рабочих дней в году	Дни	210
Средняя продолжительность рабочего дня	час	8,00
Полезный фонд рабочего времени одного рабочего	час	1680

Расчет численности основных рабочих, необходимых для выполнения производственной программы: ЧР = 113 602 : (1680*0,98) = 69 чел. Таким образом, на предприятии имеется избыток основных рабочих (один рабочий).

Численность вспомогательных рабочих, необходимых для выполнения производственной программы, на предприятии определяется по количеству рабочих мест.

Для оценки соответствия численности руководителей рассчитаем коэффициент управляемости.

Таблица 8

Анализ управляемости на предприятии^[42]

Показатели	Количество работающих, непосредственных подчиненных, чел.
	Директор	Главный бухгалтер, ведущие специалисты	Начальники участков
Фактически	5	10	23
Норматив	100	100	25
Коэффициент управляемости	0,05	0,10	0,92

Коэффициент управляемости: Купр = 1/3 * (0,05 + 0,10 + 0,92) = 0,36.

Предельное допустимое значение показателя коэффициента управляемости 1, таким образом, рассматриваемое предприятия располагает достаточным количеством управленческого персонала.

В таблице 9 представлены данные о планируемом высвобождении персонала в 20157 г.

Таблица 9

Высвобождение персонала в 2017 г.

Показатель	Число работников, чел.
Намечаемое высвобождение персонала, чел. Причины: Выход на пенсию Уход в армию Собственное желание	3 - - 3
По категориям работающих Рабочие Руководители Специалисты Служащие	3 - - -
Дополнительная потребность в персонале, чел В процентах к численности персонала, %	2 2,56

Данные таблицы 9 свидетельствуют о том, что в 2017 г. намечается высвобождение трех работников (парикмахеров) по собственному желанию. Вместе с тем, по данным расчетов выявлено, что в 2017 г. на предприятии имело место избыточное число парикмахеров. В связи с этим на 2017 г. необходимо планировать замену двух увольняющихся парикмахеров.

В таблице 10 представлены данные о квалификации парикмахеров.

Таблица 10

Образовательный уровень парикмахеров в 2016 г. ^[43]

Показатель	Норматив	Наличие	Отклонение
Парикмахеры В том числе	53	54	+1
3 разряда	9	10	+1
4 разряда	19	21	+2
5 разряда	25	23	-2

Из табл. 10 видно, что на предприятии наблюдается недостаток парикмахеров 5 разряда при избытке парикмахеров 3 и 4 разрядов, что свидетельствует о необходимости повышения квалификации работников.

Квалификационный и образовательный уровень служащих представлен в таблице 11.

Таблица 11

Квалификационный и образовательный уровень служащих^[44]

Показатель	2015	2013	2016	Отклонение
				2016/ 2014	2016/ 2015
Списочная численность служащих, чел. Лица, имеющие высшее образование Лица, имеющие средне-специальное образование	8 4 4	9 5 4	8 4 4	- - -	-1 -1 -
Количество служащих, работающих по специальности, чел.	6	6	6	-	-
Удельный вес лиц, имеющих высшее, средне-специальное образование, %	100	100	100	-	-
Удельный вес служащих, работающих по своей специальности, %	75,00	66,67	75,00	-	-

Отметим, что лишь 75 % служащих в 2016 г. работают по специальности.

Сделаем выводы, что планирование потребности в персонале в ООО «Золушка» осуществляется как в целом по предприятию, так и по отдельным салонам красоты. Ответственность за организацию планирования возложена на директора ООО «Золушка». Функции планирования возложены на следующих специалистов: планирование объема оказания услуг – на ведущего специалиста по производству, финансовое планирование – на главного бухгалтера, планирование труда и заработной платы – на ведущего специалиста по кадрам.

Составлением сводного годового плана развития предприятия и оперативных планов занимается ведущий специалист по экономике. На предприятии применяется централизованная система планирования. Планы предприятия разрабатываются ведущими специалиста под руководством ведущего специалиста по экономике. Координация планов осуществляется на верхнем уровне управления. Все планы разрабатываются на год с разбивкой по кварталам и месяцам года.

Планирование численности основных рабочих осуществляется на основе трудоемкости производственной программы; численность вспомогательных рабочих определяется по количеству рабочих мест; численность руководителей, специалистов, служащих - исходя из нормативов управляемости и по числу рабочих мест.

В 2014-2016 гг. численность персонала сократилась: в 2016 г. она на 14,29 % меньше, чем в 2014 г. и на 6,02 % по сравнению с 2015 г. Текучесть кадров на предприятии является высокой и превышает естественный уровень (3-5 %).

Проведенный анализ показал, что на предприятии имеется избыток основных рабочих в количестве одного работника. С учетом того, что в 2017 г. намечается высвобождение трех парикмахеров по собственному желанию, необходимо планировать замену двух увольняющихся парикмахеров. При этом по качественному составу на предприятии наблюдается недостаток парикмахеров 5 разряда при избытке парикмахеров 3 и 4 разрядов, что свидетельствует о необходимости повышения квалификации работников.

Предприятия располагает достаточным количеством управленческого персонала. Однако, лишь 75 % служащих в 2016 г. работают по специальности.

Глава 3. Предложения по улучшению практики управления численностью персонала в ООО «Золушка»

Для того, чтобы обеспечить предприятие квалифицированными и мотивированными на активную трудовую деятельность кадрами, ООО «Золушка» предлагается заключить с Лицеем парикмахерского искусства "Томская творческая мастерская" договор о прохождении студентами производственной практики.

Проведенный анализ позволил сделать вывод, что в 2017 г. на предприятие необходимо будет принять трех парикмахеров. Поэтому предлагается предоставить место прохождения практики для трех студентов-выпускников, для того, чтобы по результатам практики можно было выбрать лучших (или принять на работу всех).

Для этого необходимо:

1. заключить договор с Лицеем парикмахерского искусства о прохождении практики студентами;

2. заключить со студентами срочный трудовой договор (ч. 2 ст. 58 ТК РФ): «Трудовой договор заключается на один месяца для прохождения производственной практики»;

3. издать приказы о приеме на работу по форме № Т-1. Студента следует ознакомить с приказом под роспись;

4. закрепить за практикантами наставников из числа наиболее квалифицированных и опытных парикмахеров.

По результатам прохождения практики практикантам, показавшим хорошие знания и практически навыки работы парикмахером, предлагается постоянное место работы.

При расчете экономической эффективности мероприятия будем исходить из того, что его внедрение позволит сократить текучесть кадров и, соответственно потери предприятия, связанные с ней.

В 2016 г. по причинам текучести кадров из ООО «Золушка» уволилось 10 работников. Экономические потери предприятия по причине текучести кадров следующие:

1) снижение производительности труда работников перед увольнением: специалистами в сфере экономики труда установлено, что в среднем в течение 10 дней перед увольнением производительность труда падает на 50 %. Среднедневная производительность труда в ООО «Золушка» в 2016 г. составила 0,552 тыс.руб. В расчете на 10 уволившихся и 10 дней потери составят: 0,552 * 10 * 10 * 50 % = 27,60 тыс.руб.;

2) потери, связанные с поиском персонала: затраты на объявления в газетах: 10 объявлений в год; стоимость одного объявления 500 руб.: 10 * 500 = 5,00 тыс.руб.

Итого потерь: 27,60 + 5,00 = 32,60 тыс.руб.

Рассчитаем затраты на внедрение мероприятия:

1) расходы на оплату труда практикантов за месяц практики: 1 месяц * 7 тыс.руб. * 3 чел. = 21 тыс.руб.;

2) расходы по обязательным страховым взносам и страхования от несчастных случаев на производстве и производственного травматизма: 21 * 0,302 = 6,34 тыс.руб.

Итого затрат: 21,00 + 6,34 = 27,34 тыс.руб. Источник финансирования – текущий доход.

Таким образом, планируемый экономический эффект составляет:

Э = 32,60 – 27,34 = 5,26 тыс.руб.

Проведенное исследование показало, что процесс планирования потребности в персонале в ООО «Золушка» не автоматизирован. В бухгалтерии предприятия используется программа 1С: Бухгалтерия. В целях совершенствования планирования потребности в персонале предлагается использовать ведущим специалистом по кадрам надстройки этой программы – модуля 1С: Зарплата и управление персоналом 8 КОРП. Прикладное решение 1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП является комплексным решением для автоматизации процессов управления персоналом, кадрового учета и расчета заработной платы, ориентированным на средние и крупные предприятия. Функциональные возможности программного продукта позволяют обеспечить выполнение задач по всем процессам работы с персоналом.

В области управления персоналом программа позволяет решать следующие задачи: планирование потребностей в персонале; поиск и отбор кандидатов, размещение вакансий на популярных интернет-сайтах и загрузка резюме кандидатов по заданным требованиям; планирование и учет расходов на персонал по проектам и направлениям деятельности; поддержка процедур адаптации и увольнения, планирование и контроль выполнения мероприятий, связанных с перемещением сотрудника; планирование занятости персонала; оценка персонала; обучение и развитие; формирование кадрового резерва и управление талантами; финансовая мотивация: создание гибких схем денежного вознаграждения; управление социальным пакетом и льготами; поддержка грейдов; самообслуживание сотрудников: самостоятельное получение сведений о своей зарплате, остатках отпусков, предлагаемых льготах.

Применение программного модуля значительно экономит время ведущего специалиста по персоналу, что наглядно представлено в таблице 12.

Таблица 12

Сравнительная таблица затрат времени на планирование

потребности в персонале, чел-час

Вид работ	Фактическое время	Время работ при использовании программы	Экономия времени
Анализ фактической численности персонала и ее соответствия производственной программе	63,25	25,00	38,25
Анализ фактической квалификационной структуры персонала и ее соответствия требованиям производственного процесса	103,15	60,00	43,15
Анализ текучести кадров и выявление тенденций ее развития	17,00	2,50	14,50
Опрос работников с целью выявления возможного числа увольнений на планируемый период	41,30	15,00	26,30
Прогнозирование потребной численности персонала на плановый период	16,10	2,50	13,60
Итого экономия времени за год	240,8	105,00	135,8

Экономия рабочего времени ведущего специалиста по персоналу составит 135,8 час.

Заключение

Планирование персонала – это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.

Цель планирования потребности в персонале – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы.

При планировании кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах. Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников различных специальностей. Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации.

ООО «Золушка» - это сеть парикмахерских г.Красноярска.

Планирование численности основных рабочих осуществляется на основе трудоемкости производственной программы; численность вспомогательных рабочих определяется по количеству рабочих мест; численность руководителей, специалистов, служащих - исходя из нормативов управляемости и по числу рабочих мест.

В 2014-2016 гг. численность персонала сократилась: в 2016 г. она на 14,29 % меньше, чем в 2014 г. и на 6,02 % по сравнению с 2015 г. Текучесть кадров на предприятии является высокой и превышает естественный уровень (3-5 %).

Проведенный анализ показал, что на предприятии имеется избыток основных рабочих в количестве одного работника. С учетом того, что в 2017 г. намечается высвобождение трех парикмахеров по собственному желанию, необходимо планировать замену двух увольняющихся парикмахеров. При этом по качественному составу на предприятии наблюдается недостаток парикмахеров 5 разряда при избытке парикмахеров 3 и 4 разрядов, что свидетельствует о необходимости повышения квалификации работников.

Предприятия располагает достаточным количеством управленческого персонала. Однако, лишь 75 % служащих в 2016 г. работают по специальности.

В целях совершенствования планирования потребности в персонале разработаны следующие мероприятия:

1) для того, чтобы обеспечить предприятие квалифицированными и мотивированными на активную трудовую деятельность кадрами, ООО «Золушка» предлагается заключить с Лицеем парикмахерского искусства "Томская творческая мастерская" договор о прохождении студентами производственной практики. По результатам прохождения практики практикантам, показавшим хорошие знания и практически навыки работы парикмахером, предлагается постоянное место работы;

2) в целях совершенствования планирования потребности в персонале предлагается использовать ведущим специалистом по кадрам модуля 1С: Зарплата и управление персоналом 8 КОРП. Прикладное решение 1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП является комплексным решением для автоматизации процессов управления персоналом, кадрового учета и расчета заработной платы, ориентированным на средние и крупные предприятия. Функциональные возможности программного продукта позволяют обеспечить выполнение задач по всем процессам работы с персоналом. Применение программного модуля значительно экономит время ведущего специалиста по персоналу.

Список литературы

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: [Принят ГД ФС РФ 21.12.2001]. – 208 кб.

Алиев, И. И. Экономика труда: учебник для бакалавров / И. И. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина. - М.: Юрайт, 2013. - 671 с. - (Серия: Бакалавр. Базовый курс)

1. Борисова Е. Когда потерян интерес / Е. Борисова // Служба кадров и персонал. - 2014. - № 1. - С. 28-32.
2. Вайс Е. С., Васильцова В. М., Вайс Т. А., Васильцов В. С. Планирование на предприятии (организации); КноРус - Москва, 2012. - 336 c.
3. Владимирова Л. П. Экономика труда: Учеб. пособие. - М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2011. - 300c.
4. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда [Текст] : учебник для вузов / Б.М. Генкин. – 7-е изд., доп. – М. : Норма, 2010. – 448 с.
5. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии; Юрайт - Москва, 2012. - 704 c.
6. Дорожкина Е. Г. Сбережение трудовых ресурсов как приоритет социальной политики государства : автореф. / Е. Г. Дорожкина ; Сарат. гос. техн. ун-т им. Ю. А. Гагарина. - Саратов : [б. и.], 2013. - 24 с.
7. Жижерина Ю. Законы философии для философии управления персоналом / Ю. Жижерина // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 2. - С. 58-64.
8. Жучков Ю. Повышение эффективности компенсационного пакета работника / Ю. Жучков // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 1. - С. 74-80.
9. Кокин, Ю. П. Экономика труда [Текст] : учебник / Под ред. проф. Ю. П. Кокина, проф. П. Э. Шлендера. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Магистр, 2010. – 686 с.
10. Кукушкин С. Н., Поздняков В. Я., Васильева Е. С. Планирование деятельности на предприятии; Юрайт - Москва, 2013. - 350 c.
11. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом : учеб. пособие / В. В. Лукашевич. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : КноРус, 2012. - 270 с.
12. Рофе А.И. Организация и нормирование труда. – М.: МИК, 2011.
13. Рофе, А. И. Экономика труда [Текст] : учебник для вузов по спец. «Экономика труда» и др. экон. спец. / А. И. Рофе. – 2-е изд., стер. – Москва : КНОРУС, 2011. – 391 с.
14. Саакян А. К. Экономика и социология труда. Учебное пособие. - СПб: Питер, 2011.-128с.
15. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] : учеб. для сред. спец. учеб. заведений по спец. «Бух. учет, анализ и контроль», «Экономика и упр. Персоналом» / Г. В. Савицкая. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 344 с.
16. Савкина Р. В. Планирование на предприятии; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 324 c.

1. Митякова С.А. Проблемы совершенствования системы управления персоналом в ресторане // Потенциал современной науки. 2015. № 3 (11). С. 164-166. ↑

2. Кукушкин С. Н., Поздняков В. Я., Васильева Е. С. Планирование деятельности на предприятии; Юрайт-Москва, 2013. – С. 121. ↑

3. Алиев, И. И. Экономика труда: учебник для бакалавров / И. И. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина. - М.: Юрайт, 2013. - 671 с. - (Серия: Бакалавр. Базовый курс) ↑

4. Борисова Е. Когда потерян интерес / Е. Борисова // Служба кадров и персонал. - 2014. - № 1. - С. 28-32. ↑

5. Дорожкина Е. Г. Сбережение трудовых ресурсов как приоритет социальной политики государства : автореф. / Е. Г. Дорожкина ; Сарат. гос. техн. ун-т им. Ю. А. Гагарина. - Саратов : [б. и.], 2013. - 24 с. ↑

6. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда [Текст] : учебник для вузов / Б.М. Генкин. – 7-е изд., доп. – М. : Норма, 2010. – С. 199. ↑

7. Кокин, Ю. П. Экономика труда [Текст] : учебник / Под ред. проф. Ю. П. Кокина, проф. П. Э. Шлендера. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Магистр, 2010. – С. 102. ↑

8. Дорожкина Е. Г. Сбережение трудовых ресурсов как приоритет социальной политики государства : автореф. / Е. Г. Дорожкина ; Сарат. гос. техн. ун-т им. Ю. А. Гагарина. - Саратов : [б. и.], 2013. - 24 с. ↑

9. Жижерина Ю. Законы философии для философии управления персоналом / Ю. Жижерина // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 2. - С. 58-64. ↑

10. Жучков Ю. Повышение эффективности компенсационного пакета работника / Ю. Жучков // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 1. - С. 74-80. ↑

11. Саакян А. К. Экономика и социология труда. Учебное пособие. - СПб: Питер, 2011. – С. 81. ↑

12. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда [Текст] : учебник для вузов / Б.М. Генкин. – 7-е изд., доп. – М. : Норма, 2010. – С. 199. ↑

13. Кокин, Ю. П. Экономика труда [Текст] : учебник / Под ред. проф. Ю. П. Кокина, проф. П. Э. Шлендера. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Магистр, 2010. – С. 102. ↑

14. Владимирова Л. П. Экономика труда: Учеб. пособие. - М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2011. – С. 102. ↑

15. Саакян А. К. Экономика и социология труда. Учебное пособие. - СПб: Питер, 2011. – С. 81. ↑

16. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда [Текст] : учебник для вузов / Б.М. Генкин. – 7-е изд., доп. – М. : Норма, 2010. – С. 199. ↑

17. Кокин, Ю. П. Экономика труда [Текст] : учебник / Под ред. проф. Ю. П. Кокина, проф. П. Э. Шлендера. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Магистр, 2010. – С. 102. ↑

18. Владимирова Л. П. Экономика труда: Учеб. пособие. - М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2011. – С. 102. ↑

19. Саакян А. К. Экономика и социология труда. Учебное пособие. - СПб: Питер, 2011. – С. 81. ↑

20. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда [Текст] : учебник для вузов / Б.М. Генкин. – 7-е изд., доп. – М. : Норма, 2010. – С. 199. ↑

21. Владимирова Л. П. Экономика труда: Учеб. пособие. - М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2011. – С. 102. ↑

22. Кокин, Ю. П. Экономика труда [Текст] : учебник / Под ред. проф. Ю. П. Кокина, проф. П. Э. Шлендера. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Магистр, 2010. – С. 102. ↑

23. Кокин, Ю. П. Экономика труда [Текст] : учебник / Под ред. проф. Ю. П. Кокина, проф. П. Э. Шлендера. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Магистр, 2010. – С. 102. ↑

24. Саакян А. К. Экономика и социология труда. Учебное пособие. - СПб: Питер, 2011. – С. 81. ↑

25. Владимирова Л. П. Экономика труда: Учеб. пособие. - М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2011. – С. 102. ↑

26. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда [Текст] : учебник для вузов / Б.М. Генкин. – 7-е изд., доп. – М. : Норма, 2010. – С. 199. ↑

27. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом : учеб. пособие / В. В. Лукашевич. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : КноРус, 2012. - 270 с. ↑

28. Саакян А. К. Экономика и социология труда. Учебное пособие. - СПб: Питер, 2011. – С. 81. ↑

29. Кокин, Ю. П. Экономика труда [Текст] : учебник / Под ред. проф. Ю. П. Кокина, проф. П. Э. Шлендера. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Магистр, 2010. – С. 102. ↑

30. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда [Текст] : учебник для вузов / Б.М. Генкин. – 7-е изд., доп. – М. : Норма, 2010. – С. 199. ↑

31. Саакян А. К. Экономика и социология труда. Учебное пособие. - СПб: Питер, 2011. – С. 81. ↑

32. Кокин, Ю. П. Экономика труда [Текст] : учебник / Под ред. проф. Ю. П. Кокина, проф. П. Э. Шлендера. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Магистр, 2010. – С. 102. ↑

33. Кокин, Ю. П. Экономика труда [Текст] : учебник / Под ред. проф. Ю. П. Кокина, проф. П. Э. Шлендера. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Магистр, 2010. – С. 102. ↑

34. Владимирова Л. П. Экономика труда: Учеб. пособие. - М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2011. – С. 102. ↑

35. Кокин, Ю. П. Экономика труда [Текст] : учебник / Под ред. проф. Ю. П. Кокина, проф. П. Э. Шлендера. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Магистр, 2010. – С. 102. ↑

36. Составлено на основе штатного расписания. ↑

37. Составлено автором. ↑

38. Составлено автором. ↑

39. Составлено автором. ↑

40. Составлено автором. ↑

41. Составлено автором. ↑

42. Составлено автором. ↑

43. Составлено автором. ↑

44. Составлено автором. ↑