Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Основные направления и задачи кадровой стратегии)

Введение

Темой курсовой работы я «Роль кадровой в формировании и реализации стратегии», так я сама являюсь отдела кадров и разработкой грамотной стратегии на предприятии. Как залогом устойчивого организации на рынке является определение стратегии «на перспективу» и выстроенная и продуманная политика при с персоналом. Укомплектованность высококвалифицированными кадрами зависит от службы предприятия, не только за документооборот, и разрабатывает определенную стратегию, которая в реализации задуманных для организации. Основными кадровой службы при формировании и кадровой стратегии поднятие престижа исследование атмосферы предприятия, построение развития потенциала силы на предприятии, обобщение и увольнений с работы. Актуальность данной темы ведь эффективно проблему формирования коллективов и развития потенциала в современных весьма затруднительно стратегического планирования ресурсов, без адекватных внешним и условиям кадровых стратегий. В курсовой работе изучения мы современные кадровые развития организации и формирования и реализации стратегий кадровой службой. В объекта исследования – кадровую стратегию ООО «АРГОС».

Предметом исследования является управления персоналом. Объектом - стратегии управления в организации.

Главная данной работы - влияния внешних и факторов на управления персоналом.

Данная ставит следующие

- дать определение политики;

- рассмотреть формирования кадровой в современной организации;

- этапы проектирования политики;

- сравнить мероприятия открытой и модели осуществления политики;

- рассмотреть эволюции стратегии персоналом;

- выделить стратегии управления и стратегии управления

- обозначить задачи управления персоналом каждой стадии цикла организации;

Данная имеет следующую в разделе первом понятие кадровой и рассмотрен процесс кадровой стратегии в организации.

1. Понятие кадровая стратегия организации

Рассматривая понятие, необходимо в очередь понять происхождения термина «стратегия». Слово пришло в менеджмент военного дела. В с греческого оно «искусство полководца». На стратегия представляет систему управленческих и решений, направленных реализацию миссии, и задач фирмы. Обычно имеет не а несколько стратегий на все жизни. Главная них - генеральная, т. е миссию организации в целом. Кадровая напрямую подчинена стратегии, вытекает нее, развивает и детализирует.

Кадровая – это разработанное организации приоритетное, определенное направление необходимых для долгосрочных целей созданию высокопрофессионального, и сплоченного коллектива и стратегические задачи и ее ресурсные возможности.

Объектом стратегии организации ее персонал, как совокупность лиц, имеющих отношения с организацией, как работодатель, ее сотрудниками и определенными количественными и характеристиками, определяющими способность к деятельности в организации.

Субъектом стратегии организации система управления организации, состоящая служб управления структурных самостоятельных организации, объединенных принципу функционального и подчинения, и линейных на всех уровнях управления.

1.1.Основные направления и задачи кадровой стратегии

Основными направлениями стратегии являются:

• организация рынка труда и организации;
• формирование развития персонала профилактика кадровых количественного характера);
• выбор и программы реализации управления персоналом от вида политики - закрытый либо открытый);
• выбор мотивации и оплаты (цель-создание у всех работников постоянной не только в должностных обязанностей, и в обеспечении дополнительных, запланированных работодателем ресурсов);
• формирование психологической поддержки (цель - обеспечить условия для и поддержания в трудовом корпоративного духа и позитивного психологического

С помощью кадровой решаются задачи:

1.Своевременного компании работниками квалификации и в необходимом

2.Оптимизации структуры

3.Наращивания кадрового его рациональное для реализации стратегий организации;

4.Формирования и механизмов управления ресурсами;

5.Изменения сотрудников;

6.Определений оплаты труда, и морального стимулирования

7.Обучения, повышения развития человеческих привития навыков мышления;

8.Формирования культуры, привязки к фирме;

9.Создания для реализации и обязанностей персонала, трудовым законодательством;

10.Преобразования управления человеческими

11.Создание благоприятных труда и прочее.

Кадровая организации определяется комплексными факторами:

-внешней и средой функционирования (Анализ внешней состоит из частей:

1) макроокружения (состояние и общая тенденция рынке труда, регулирование в сфере политические процессы и анализ непосредственного (локальный рынок кадровая политика и др.).

2) внутренней среды выявляет состояние и развития персонала, управления, состояние сложившейся организационной культуры. Важнейшим анализа внутренней в стратегическом управлении является анализ и целей организации);

-типом организации, принятой руководством (предпринимательская, прибыли, ликвидации, изменения курса);

-уровнем (обучение персонала,

-открытостью (закрытостью) политики;

-компетенцией персонала.

1.2 Этапы проектирования кадровой политики

Рассмотрим процесс кадровой политики в организации.

Так, у уже давно организаций существует закрепленное представление о политике предприятия, процессах, мероприятиях и их осуществления.

У части организаций о том, как с персоналом, существует уровне понимания, не закреплено или находится в формирования. Если создаем предприятие и в том, чтобы политика проводилась то необходимо следующие этапы проектированию кадровой

1. нормирование;

2. программирование;

3. мониторинг;

Нормирование.

Цель - принципов и целей с персоналом с принципами и организации в целом, и этапом ее развития.

В этого этапа важно проанализировать особенности корпоративной спрогнозировать возможные внешней и внутренней организации, конкретизировать желаемого сотрудника и цели развития ресурса. Например, существенным является в организации представления идеальном сотруднике, взаимной ответственности работником и организацией, должностного и профессионального требованиях к развитию способностей и умений.

Программирование.

Цель - программ, путей целей кадровой конкретизированных с учетом нынешних и возможных ситуации.

Необходимо систему процедур и по достижению своего рода технологий, закрепленных в формах, и обязательно с как нынешнего так и возможностей изменений.

Существенный оказывающий влияние разработку таких - представление о приемлемых инструментах и способах воздействий, их согласование с ценностями организации.

Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации.

В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.

Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

Мониторинг персонала.

Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ.

В рамках подобной программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

Анализируя всё выше изложенное, следует отметить, что кадровая политика является одним из инструментов управления организацией. И от того, как она выстроена будет зависеть успех организации. В процессе проектирования кадровой политики необходимо учитывать множество факторов, важнейшим из которых являются финансовые ресурсы. В соответствии с этими ресурсами формируются цели организации, создается её внутренняя структура, определяется внешняя и внутренняя политика, в том числе кадровая

1.3 Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

Основные фазы стратегического менеджмента

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени. Разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые мероприятия разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

При открытой кадровой политике и развитии предпринимательской стратегии, которая приходится на стадию формирования организации при стратегическом планировании идёт процесс информирования об организации, оказываемых ею услугах. В этот период организация формирует требования, предъявляемые к персоналу, и привлекает молодых и активных специалистов.

Среднесрочное планирование в этот период предполагает следующие процессы:

- поиск перспективных людей и проектов;

- создание банка кандидатов на работу в организацию;

- проведение конкурсов, выдача грантов;

- установление контактов с кадровыми агентствами;

- отбор менеджеров под проекты;

Находясь на стадии интенсивного роста, организация меняет свою кадровую политику. В ней происходят следующие процессы: Обучение управленцев, формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов. Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.

На стадии стабилизации организация придерживается следующего курса: разрабатываются новые формы организации труда под новые технологии. Осуществляется разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Реализуются программы оценки и стимулирования труда персонала. Идёт набор эффективных менеджеров.

На стадии ликвидации, при открытой кадровой политике организация максимально сокращает штат сотрудников, оптимизирует производство.

При закрытой кадровой политике на стадии формирования организации создаются собственные институты. Осуществляется поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии, привлекаются друзья, родственники и знакомые.

На стадии роста закрытая кадровая политика состоит из: планирования карьеры, разработки нетрадиционных способов найма, проведения внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.

Также на данном этапе осуществляется разработка программ стимулирования труда, набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проводятся программы адаптации персонала.

Стадия стабилизации предполагает разработку схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат, реализацию программ обучения управленческого персонала.

Также идёт процесс активного включения персонала в оптимизацию деятельности организации.

На стадии ликвидации организации при закрытой кадровой политике проводятся программы переподготовки специалистов, разрабатываются программы частичной занятости, осуществляется поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Активизируется процесс включения персонала в обсуждение перспектив развития организации, происходит увольнение в первую очередь новых сотрудников.

Выбор той, или иной кадровой политики, а вместе с ней и определение кадровых мероприятий зависит от формы собственности организации, от сферы её деятельности, продукции, предоставляемых и множества других факторов.

Не ни на свои достоинства и существуют во моделях кадровой политики. Так следует отметить, в реальной практике встречаются стандартно или закрытые кадровой политики.

Необходимо отметить, что мероприятия зависят только от кадровой политики, и от специфики организации. Каждая индивидуальна и у каждой свой, специфичный к определению кадровых мероприятий.

2. Основные типы кадровых стратегий

Существует подходов к выбору стратегии организации и направлений, основанных различных ключевых элементах. Немаловажную при выборе кадровой стратегии

— жизненный цикл организации. Так, этапе формирования кадровая стратегия в создании системы персоналом как в формировании корпоративных принципов. На интенсивного роста стратегия направлена, всего, на нового персонала и ацию организационной

на этапе — на оценку деятельности системы персоналом;

на кризиса — на кадрового потенциала, реорганизации, проведение аутплейсмента и разрешение обостряющихся в этот развития организации;

- М управления персоналом в системе управления организацией. Здесь в виду, что различном уровне функций и распределения кадровая стратегия носить разный локализоваться только верхних ступенях или в среднем в организации будет служба управления или ее будут рассредоточены различными подразделениями; ли выполняться объем функций только некоторые и

- Система ценностей и топ - менеджмента. Стиль как правило, руководителя организации к реализации соответствующей стратегии. Если в ценностей руководителя сотрудников не или только это может к противоречивой кадровой

- Уровень кадровых технологий. В могут реализовываться или устаревшие работы с персоналом.

Например, и оценка деловых и качеств персонала проводиться по критериям, выдвижение в резерв — на субъективных мнений. Это соответствует кадровой необходимой в условиях экономики, и существенно формирование бизнес - сотрудников и самой организации.

В от степени кадровой стратегии к среде, она на два

КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ

Закрытая организация (организация делает ставку на внутренние источники комплектования кадров)

Открытая организация (организация комплектует свой состав за счет внешних источников)

Открытая кадровая используется руководством неустойчивом положении когда утеряны кадры, а внутренние ресурсы не профессиональным требованиям.

Закрытая стратегия реализуется предприятии при ядра высококвалифицированных способных к повышению профессионального уровня и к новым условиям предприятия.

На предприятий персонал пусть и ведущим, лишь одним факторов производства, а стратегия, реализуемая них, относится к функциональных и зависит стратегии предприятия. Стратегии организации связаны с организации на рынке.

Выделяют базовых стратегии организаций: минимизация стратегия повышения и инновационная стратегия; из которых своя кадровая стратегия.

I.Стратегия издержек. Это деятельности приемлемо производстве (реализации) массового потребления, котором от не требуется уровня профессионализма, а упор делается количество.

Кадровая при данных строиться на принципах:

- преобладание стимулов (преимущественно над мотиваторами;

- эффективности деятельности в краткосрочном периоде основе индивидуальных оценки;

- предпочтительное внешних источников персонала (если труда позволяет дешевых работников);

- возможности карьерного для сотрудников занявший определенную в структуре предприятия, не имеет на продвижение);

- гарантия сохранения

- жесткая иерархия и власти»;

- минимизация в персонал.

Если не может свою потребность в за счет труда (например, специалисты необходимого стоят слишком то кадровая должна предусматривать постоянного внутреннего и развитие сотрудников уровня квалификации, предприятию в настоящий времени и в перспективе.

Некоторые применяющие стратегию издержек, снижают расходы на за счет фонда заработной и урезания объема, работникам дополнительных

что предполагает высокого уровня текучести. Организации свой «оптимальный текучести», при выгоды от на персонале выше издержек текучести. К текучести можно расходы на ввод в должность и новых сотрудников; на увеличение документов по приема и увольнений, прибыли вследствие производительности труда и увольняющихся работников; от болезней и нелояльных сотрудников и т.д.

II.Стратегия качества: ориентация разнообразный потребительский и выпуск товаров специфическим дизайном, качественными характеристиками, услуг VIP-класса. Более цены на продукцию (услуги) компенсировать значительные в работников.

Если предприятия опирается качество продукции и в трудовых ресурсах быть легко на внешнем труда, то направлениями кадровой могут быть:

- квалифицированных работников внимание уделяется тактик поиска и кандидатов);

- разработка и программ по ориентированных на вовлеченности работников в предприятия и обеспечения между целями и целями работников;

- и внедрение системы направленной на качества. Вопросами характера в этом могут быть: адекватных данной форм и критериев

- измерение эффективности работников в краткосрочном и периодах как основе индивидуальных, и групповых критериев

- предоставление гарантий занятости. Вопросами характера в этом , могут быть вопросы: с какими работников заключать договора, а с какими – и на какой

- создание системы и развития сотрудников, в организации. Вопросами характера в этом могут быть между вводом единиц внутренних или создания учебного центра и услуг внешних организаций.

III.Стратегия (ориентация предприятия определенные рыночные например, сбыт в географических зонах, продукции для групп покупателей. Выбор данной стратегии не налагает требований к работе с ресурсом.

Отдельно выделить и инновационную деятельности предприятия, в которой лежит предприятия на нововведения, систематическое продукции (услуг). Производство продукции, отвечающей рынка, позволяет получить конкурентное (например, за более привлекательной и (или) ее характеристик, а также счет быстрого на запросы заказчиков).

Гибкость обеспечивается за наличия у предприятия ресурсов, включая и трудовые. Окупить связанные с содержанием предприятие может счет быстрой производства, выпуска продукции параллельно с а также за более высоких на новую продукцию.

2.1 Соответствие кадровой стратегии данному типу

Дополнительные ресурсы могут на предприятии счет использования занятости (через неполной занятости сотрудничество со на проектной за счет базы потенциальных а также за откладывания во замены устаревшего новым, обеспечивающим высокую производительность труда. Создание кадров за излишней численности по отношению к потребности производства не оправдано.

Переориентация на выпуск продукции может отражаться на структуре персонала. Чем конструктивно-технологических различий в и новой продукции, выше расхождения имеющейся и требуемой рабочих. Эти могут быть существенными, что требуется практически замена кадров. В случае кадровая должна предусмотреть по сокращению работников и массовому новых, соответствующих потребностям производства. При незначительных различиях старой и новой продукции можно обойтись переподготовкой имеющегося персонала. Чем шире базовая профессиональная подготовка работников, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичного в использовании персонала. Это достигается за счет профессионального обучения и переобучения работников, а также развития у сотрудников способности эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и умения развиваться.

При разработке формировании штата, организация должна учитывать необходимость наличия у работников готовности приспосабливаться к новым

условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна продумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал полностью реализовывать свой потенциал и внедрять нововведения (например, привлекать работников к участию в разработке инноваций, премировать их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции (услуг) и т.д.). Кроме этого, можно также рассматривать зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией.

Выделяет следующие типы стратегии развития организации: предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, стратегия круговорота, комбинированная стратегия.

1.Предпринимательская стратегия - построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе, ее цель - закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности, работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:

- формировании штата: в стратегическом плане – на определение требований к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех должностей); в тактическом - привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном – комплектование проектных команд;

- применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников);

- формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане – на определение требований к производственной атмосфере; в тактическом – разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе; в оперативном – проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции;

- проведении регулярной оценки эффективности деятельности: в стратегическом плане – разработка процедур оценки; в тактическом – планирование оценочных процедур; в оперативном – проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений;

- развитие личностных характеристик сотрудников (в основном за счет наставничества и предоставления работникам регулярной обратной связи по результатам проведения оценки эффективности деятельности);

- перемещение сотрудников в соответствии с интересами и способностями.

2.Стратегия динамического роста - как правило, используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий). Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности. Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности.

При такой стратегии развития кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:

- привлечении квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие;

- создании и внедрении системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;

- разработке и внедрении оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников);

- формировании и применении результата ориентированных систем оплаты труда;

- разработке и внедрение идеологии организации в стратегическом плане, разработка и реализация программ мотивации сотрудников в тактическом;

- создании и отладке системы внутренних коммуникаций;

- формировании системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных);

- планировании перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников.

3.Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении). Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия. Для данных организаций гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия. Организационная и управленческая структура предприятий, реализующих данную стратегию, становится многоуровневой, на них уже функционирует система правил и процедур.

Кадровая стратегия в этом случае должна ориентироваться, в первую очередь, на:

- повышении требований и качестве отбора и расстановки сотрудников (для обеспечения стабильности производственного коллектива, привлечении узкоспециализированных профессионалов);

- отладке процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении;

- построении многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда);

- закрепление работников и стабилизацию (в том за счет сотрудником социальных и льгот);

- внедрение оценка потенциала и внутреннего перемещения а соответственно и их

- обучение и развитие

- поддержание системы коммуникаций и работа сплочению коллектива.

4.Стратегия (циклическая) - применяется в кризиса в экономической предприятия, когда реструктуризация или сокращение нерентабельных деятельности. Данная направлена на организации, ее – стабилизировать ситуацию в периоде, а в долгосрочном – к стадии роста. Она от руководства, с стороны, быстрых, полностью скоординированных с другой - осмотрительности и в принятии решений, на предприятии централизация управления. На производится анализ положения дел с уменьшения всех затрат (в числе и на перестройки системы и организационной структуры.

Основными кадровой стратегии быть:

- определение минимизации расходов персонал (в числе, за анализа существующей и штатной структуры, работ);

- оптимизация (например, увольнение работников и помощь в трудоустройстве, перевод работников на занятость или за штат, наиболее ценных отвечающей будущим работы предприятия, работников);

- планирование и комплекса мероприятий поддержанию морального персонала (например, информирование работников о данного этапа и о по его через разные описании будущих и перспектив предприятия, корпоративной идеологии, организационных ценностей);

- регулярной оценки деятельности работников;

- зависимости оплата результативности сотрудников, критериев премирования, для предприятия данном этапе;

- ключевых и лояльных их обучение и

- планирование продвижения работников.

5.Комбинированная стратегия) - включает в набор элементов стратегий развития предприятия. Бизнес-организация неким зонтиком нескольких бизнесов, могут, работая разных рынках, общую инфраструктуру. В рамках разные деятельности и структурные функционируют как предприятия, которые разными темпами: - быстрыми, другие - третьи проходят стабилизации, четвертые – или сокращают деятельность. Главной данной стратегии является повышение эффективности деятельности в целом. Данная наиболее часто в действительности.

Кадровая в этом случае нацелена на:

- и поддержание имиджа руководителя предприятия, вести за людей;

- построение предприятии идеологии клиента»;

- пропаганду результативности в производственной и уважения к работникам, демонстрирующим;

- поддержание инициативы и активности;

- систем вознаграждения, на показателях деятельности подразделений и работников.

Основным эффективности стратегии конкурентные преимущества, организацией в результате выбранного варианта стратегии.

3. Понятие служба организации.

Повседневная кадровой стратегии и помощь руководству выполнении им управления предприятием в оперативной области кадрами. Стратегическое и управление персоналом предприятии осуществляют по кадрам и руководители. При менеджер по является главным и распространителем предпринимательской а линейный руководитель ответственность за сотрудников, изучает дел в организации, заключения и информирует руководство. Практика что число кадровых служб в должно быть персонала (норма 1 на 120 кроме того кадровой службы от сложности и работы, а также сферы деятельности организации.

Кадровая предприятия – это специализированных подразделений в предприятия ( с занятыми в должностными лицами – специалистами, техническим приваных управлять предприятия в рамках кадровой политики.

В функции менеджера кадрам в области и оперативного управления на предприятии

1. помощь руководству в и реализации кадровой предприятия (подготовка стратегии, участие в проекта, обеспечение реализации утвержденной
2. активное участие в структуры предприятия кадрового планирования и численности персонала);
3. Обеспечение персонала (разработка технологии и прикладных первичного развития участие в реализации процесса, оценка результатов; адаптация м как существующих и вновь принятых);
4. Осуществление поддержки персонала концепции психологической выявление психологического и личностных качеств и вновь принятых ; состояния психологического в коллективе и т. д);
5. Сбор и информации о рынках определение наиболее способа комплектования (кадровый маркетинг);
6. Оценка состава, проведение и реализации управленческих принятых по результатам);
7. Кадровое в полном объеме приема, увольнения, перемещений, кадровых согласно принятым заполнение трудовых и ведение журналов сдача установленной
8. Организация взаимодействия с (при его наличии).

2.2 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Существует несколько стратегии развития которые в свою влияют на стратегии управления персоналом.

Большинство уверены, что определяется стратегия организацией, и лишь тем формируется управления персоналом. Автор работы разделяет точку зрения.

Каждый перечисленных ниже стратегии развития предполагает свой стратегии управления персоналом.

Стратегия характерна для которые развивают направления деятельности. Это предприятия, только свою жизнь рынке. Как у них много но мало для их либо предприятия, могут себе вкладывать средства в с высокой долей рисков.

Для названной стратегии требуются молодые, менеджеры, обладающие мышлением, желающие на себя за управленческие способные долго и работать, умеющие в группах.

Успех стратегии в значительной основан на персонала организации подразделения, которое воплотить принципиально идею, и получило со стороны организации.

В связи с что количество воплощающих новые в жизнь невелико, каждого сотрудника, реализацией стратегии, возрастает.

Руководители такой организации обладать значительной мышления и действий и развитие индивидов, степень их в управлении проектами.

Прием работу осуществляется из числа людей, новаторов, высоким потенциалом и компетенцией. Оценка

деятельности преимущественно по результатам и мало формализована.

Вознаграждение достаточно часто в привлечения сотрудников к участию в реализации фирмы, в разработке решений. Организация высокий уровень сотрудников всеми участия в реализации фирмы, так существует большая зависимости реализации стратегии от их участия в всего периода освоения новых изделий.

Возможности и индивидуального развития важны, так сама стратегия на высоких возможностях личности. Повышение приветствуется всеми способами.

В стратегии динамичного предполагается изменение и структуры организации.

Задача в нахождении баланса необходимыми изменениями и стабильностью. Для стратегии квалификация, специалистов также факторами, определяющими успех. Кроме работники должны адаптироваться к изменениям, приобретать недостающую в решении соответствующих задач.

Набор осуществляется из наиболее способных работников. Он формализован, главное - высококомпетентных специалистов, в фирма действительно нуждается.

Вознаграждение на оценке труда и на работе в группе, анализе группового поведения.

Процедуры применяемые при стратегии, более но фактор фирме является не последним рассмотрении деятельности специалиста.

Развитие сотрудников обеспечивается счет постоянного их квалификации. В с расширением сфер организации существует возможность профессионального специалистов.

Практика квалификации, продвижения достаточно четко и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве.

Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент.

Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли, или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий.

Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день,

трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, ни каких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка.

Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные рабочие места.

Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал.

Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов.

Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Рассмотрим на примерах зависимость стратегии управления персоналом от выбранной стратегии развития фирмы.

Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.

Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.

Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.

В качестве примера можно рассмотреть фирму «Филипс». Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии; филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы

с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения.

На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен, и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка, или какие-то другие условия).

Еще один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства и динамичного роста - это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей - клиентов.

Также следует отметить, что на выбор стратегии управления организацией влияют внешние и внутренние факторы. Под внешними факторами подразумевается влияние экономико-социальной среды на организацию, а под внутренними - культура организации, размер фирмы, уровень компетенции персонала.

Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования.

При выработке перспективных целей малых организаций фактора наличных возможностей уже персонала является в определяющим, цели под ресурсы.

Проектирование небольшой организации в первую очередь наличные ресурсы, персонала, его и амбиции.

Для фирм и компаний положение также но, как практика функционирования количество преуспевающих лишь в том если время планирования не трех лет.

Таким практика функционирования фирм свидетельствует о взаимосвязи стратегических по управлению и системой управления персоналом.

В реализация взаимосвязи осуществляется в форме руководителей служб управлению персоналом в стратегических решений фирм.

2.3 Формирование стратегии управления персоналом на различных стадиях развития организации

Содержание по управлению существенно различается которые решаются на разных ее развития. Те процессы, которые в организации, требуют кадрового обеспечения.

Менеджмент призван предоставить кадровый ресурс, необходим для работы организации.

Стадия формирования.

Одним способов, который, с стороны, может самому руководству представление о стратегии и развития организации, а с стороны, представить потенциальным инвесторам, бизнес-план.

В рамках необходимо описать организационной структуры, потребность в персонале, расчет изменения и качественного состава предприятия. Необходимо затраты, в том и на набор, персонала, оплату труда. Для места дислокации разработки систем необходимо провести рынка труда и профессий.

Для кадрового состава сформулировать требования к работникам, найти наименее затратного персонала и его адаптации.

Необходимо новый персонал провести переориентацию персонала с подготовки к реализации его в деятельности

Задачи службы:

- направления работы,

- представление о работы с персоналом, с учетом конкретных существования организации.

К на стадии организации управленцы всего, не внимание на системы работы с формирование корпоративных даже просто работы с кадровой документацией.

Сформулируем задачи по персоналом на этапе.

1) организационного проекта:

- организационной структуры;

- потребности в персонале;

- кадровой ситуации в

- разработка системы труда;

2) кадрового состава:

- деятельности и формирование отбора кандидатов;

-определение рынка рабочей из которого проводить набор;

3) системы и принципов работы:

- формирование политики и плана мероприятий;

- формирование кадровой службы структура, набор сотрудников);

- разработка сбора, хранения и кадровой информации.

Также данном этапе важным является формирования кадровой службы.

Можно две структуры персоналом в организации.

Штабная - специалисты отделов управлению персоналом, разработкой принципов с персоналом организации, программ и организацией мероприятий (менеджеры персоналу).

Линейная - менеджеры-практики, реализующие функции работы с в ходе выполнения управленческих функций менеджеры).

Для чтобы иметь реализовать различные кадровой работы уровне конкретных структуры управления создают разветвленную и различные уровни сеть.

Однако создающаяся организация, правило, не себе этого позволить.

Поэтому проектировании структуры персоналом в первую необходимо учитывать:

1. Уровень, котором предполагается управление персоналом:

- это станет заботы и учета высшем корпоративном и можно говорить о управлении персоналом;

- это будет только в обязанность уровню, и тогда говорить об работы с персоналом, будет реализовывать кадрового подразделения с линейными менеджерами;

- в организации речь идти об уровне управления что, как выражается или в работе (документировании отношений), или в отдельных проблем конфликтных ситуаций, персонала), и тогда говорить об исполнителей - сотрудников подразделений (как отдела кадров в представлении).

2. Штат управления персоналом.

Необходимо оптимальное количество службы управления персоналом.

3. Основные решаемые службой управлению персоналом.

При в целом содержания служб по персоналом выделяют основные задачи:

- штабных проблем отбор, ориентация, дисциплина)

- компенсации и

- обучение, повышение

- трудовые отношения

Стадия роста.

Для организаций, находящихся в интенсивного роста, существен вопрос о нового персонала. Большую времени специалисты служб тратят поиск ответов вопросы: где новых сотрудников, их оценить и наиболее подходящих, провести адаптацию ввести его в культуру, сделать включения быстрым и затратным?

Учитывая, рост организации проблемы управляемости, по персоналу продумывать вопросы организационной структуры, управления и в широком командного управления, а формирования управленческих команд.

Однако существенная проблема, с сталкивается управление - проблема размывания культуры.

В период роста организация включать в себя больше персонала, на предыдущих стадиях. Если смогла выйти стадию интенсивного нашла своего удержалась на

безусловно, в корпоративной есть много она способна организации стимул дальнейшего роста.

Но с новых сотрудников, прежде в других и предприятиях, менеджер персоналу сталкивается с - удержать продуктивность и корпоративной культуры, ценности, заимствовать наиболее интересное, их в культуру, не позволить представлениям погибнуть напором множества идей.

Стадия

Выросшая организация закрепить собственную структуру, сделать максимально эффективной в условиях всемерной экономии. Все особым образом и деятельность кадровой службы.

На этапе должны решены следующие

1. Для производства, снижения затрат на необходимо провести деятельности, выявить потерь и построить максимально эффективно.

Новые деятельности должны закреплены в нормативных и стать нормой работы. В ситуации у организаций менее должно быть и экстремальных решений. Постепенно, небольшие усовершенствования, труда, можно его интенсивность, а систему оплаты и мотивацию персонала.

2. Для эффективности деятельности выявления резервов производительности и качества должна проводить оценочные процедуры - персонала, рабочих мест. На полученных данных быть улучшены распределения работы, деятельности, формы и стимулирования.

Чтобы эффективно использовать кадровый менеджмент продумать систему карьеры, формирования резерва, организации и продвижения персонала.

Именно в стабильности персонал воспринимать карьерные планы роста как обоснованные и инструменты планирования жизни. В стадии и интенсивного роста кадровые инструменты малообоснованными и слишком далекими.

Таким и управление организацией, и - персоналом должны что для сейчас целесообразно: сосредоточиться на достигнутого или изменения, готовить продукт, новый саму организацию к и этим предотвратить приближающуюся стадию кризиса.

Однако по персоналу учитывать, что свойственно стремление к естественности процесса. Поэтому, после принятия управленческого решения - к новому этапу, новый продукт, деятельность и организационную - персонал необходимо в реорганизационную, инновационную деятельность.

Стадия

Достигнутые рубежи удержать, уходит предприятие вынуждено объемы производства, персонал, минимизировать структуру, сокращая до минимума. Часто кризиса сопровождается и что приводит к банкротству. В ситуации управленческий предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

1) продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

2) введение внешнего управления - приглашение нового менеджера

3) поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать: - диагностику кадрового потенциала предприятия,

- разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации,

- сокращение персонала,

- повышение производительности труд,

- разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

На различных стадиях жизненного цикла организация корректирует свою стратегию управления персоналом. Вместе с внешними условиями меняются задачи организации, и соответственно задачи службы управления персоналом.

Так на начальном этапе для организации очень важно определить цели организации, проанализировать ресурсы, рассчитать потребность в персонале, сформулировать требования к будущим работникам.

На стадии роста задачи службы управления персоналом меняются. Для организации теперь важно привлечь новый персонал, адаптировать его в организации с наименьшими затратами ресурсов.

Стадия стабилизации требует повышения интенсивности труда, что влечёт за собой обострение проблемы оценки эффективности труда каждого работника.

На стадии спада главная задача службы управления персоналом состоит в повышении производительности труда, сокращении персонала и разрешении конфликтов.

3 Структура кадровой службы и ее роль в формировании и реализации кадровой стратегии

Кадровая служба не участвуют напрямую в управлении основной деятельности компании, а только помогает руководству решать вопросы, связанные с реализацией выбранной кадровой стратегией управлением персоналом. Структура кадровой службы зависит прежде всего от функций, которые они выполняют, а также от числа работников в организации.

Ниже, как пример, представлена типовая структура службы персонала крупной организации.

Структурная должность	Какими факторами предопределена	Содержание деятельности по реализации
Вице-президент по персоналу-руководитель службы	Необходимостью участия в разработке, реализации и развитии кадровой политики организации	Разработка кадровой стратегии. Определение механизмов ее реализации. Осуществление руководства кадровыми службами в целях реализации стратегии
Служба организации развития персонала	Переход к профессиональной деятельности по управлению персоналом и создание соответствующих служб	Организация работы кадровых подразделений и обеспечение их совместной деятельности с другими службами в интересах эффективного достижения целей организации
Служба оценки персонала	Необходимость перехода к управлению человеческими ресурсами в связи с возрастанием их роли в производственных процессах и накоплению человеческого капитала	Организация проведения исследования и оценки персонала. Выработка направлений развития служб управления персоналом. Поиск эффективных способов, форм и методов влияния на кадровые процессы и кадровые отношения в организации
Служба привлечения персонала и мониторинга рынка труда	Участием в кадровой работе в соответствии с должностными (функциональными) обязанностями	Решение вопросов найма и увольнения персонала, его аттестации, профессионального развития, социальной защиты, управления карьерой, формирования необходимого морально-психологического климата в коллективе. Активное исследование рынка труда для привлечения персонала
Служба кадрового учета и делопроизводства	Компетенцией по организации кадровой деятельности в организации и исполнение решений вышестоящих организации	Исполнение кадровых программ. Исполнение функций по кадровому делопроизводству и контролем за персоналом
Юридический отдел службы персонала	Необходимость контроля за соблюдением правовых положений в организации	Исполнение обязательств по соблюдению прав и гарантий сотрудников
Психологическая служба отдела персонала	Контроль за социально-психологическим состоянием работников	Проведение психологических бесед и тестирований с кандидатами на прием, также с сотрудниками организации

3.1 Функции кадровой службы на разных этапах жизненного цикла организации

Кадровые службы могут быть организованы по функциям и по объектам, быть иерархическими и неиерархическими, централизованными и децентрализованными. Понятно, что на разных стадиях жизненного цикла организации функции отдела кадров неодинаковы:

1.На стадии формирования организации кадровой службы как таковой еще нет, не выработаны принципы работы с персоналом, образцы документации, но кадровые мероприятия необходимы. К ним будет относиться проектирование организационной структуры, осуществление затрат на подбор и привлечение персонала, его обучение, оплату труда и способы адаптации в организации.

2.На стадии интенсивного роста в задачи кадровой службы входят привлечение нового персонала и развитие корпоративной культуры.

3.На стадии стабилизации главное в деятельности кадровой службы - оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры, анализ соответствия бизнес - стратегии кадровой или ее замена .

4.На стадии кризиса - важную роль играет диагностика кадрового потенциала, при необходимости проведение сокращения штата.

Кадровая служба, осуществляя названные функции управления персоналом и реализуя тем самым вид выбранной стратегии, ориентирует работников предприятия на результативную деятельность, способствуют формированию у них чувства удовлетворенности и верности предприятию, что служит достижению целей его кадровой и бизнес - политики. Роль кадровой службы велика на предприятии, так как она является не только посредником между работниками и администрацией, но и субъектом кадровой стратегии. От правильно задуманной и реализованной кадровой стратегии зависит положение организации на рынке, ее авторитет и выполнение первостепенных целей.

4. Анализ кадровой стратегии ООО «АРГОС».

Компания ООО «АРГОС» была организована в 2010 году и на сегодняшний день является одной из лучших организаций по продаже крепежных изделий на рынке. Компания имеет зарегистрированный товарный знак-MisterFix, которому уже более 10 лет. В х стратегического развития ООО «АРГОС» активное сотрудничество с регионами. Истоками нашей компании «умение взаимовыгодно сотрудничество с компаниями регионов. Основная организации - «продавать изделия только качества и помогать в реализации строительных проектов». Основной организации является прибыли и распределение между участниками (согласно Уставу). Выстраивая предприятии кадровую прежде всего, на закрытый кадровой политики, в штате до пор трудятся посвятившие себя фирме с момента товарного знака - специалистов, а набор ведется только низшие должности фасовка, грузчики). Организация своих сотрудников по карьерной из года в поэтому основной держится в органи до сих пор. На 2017 года в изации трудятся человек.

Среднесписочная за последние года составляет:

2015

Период	Средняя
	работников	женщин	внешних	работников, выполнявших по договорам		авторские и лицензионные (справ.)
				Физические	ПБОЮЛ
Январь	0	0	0	0	0	0
Февраль	0	0	0	0	0	0
Март	0	0	0	0	0	0
Апрель	0	0	0	0	0	0
Май	0	0	0	0	0	0
Июнь	0	0	0	0	0	0
Июль	0	0	0	0	0	0
Август	3	1	0	0	0	0
Сентябрь	6	3	3	0	0	0
Октябрь	11	5	3	0	0	0
Ноябрь	11	4	3	0	0	0
Декабрь	24	8	2	0	0	0
Квартал 1	0	0	0	0	0	0
Квартал 2	0	0	0	0	0	0
Квартал 3	3	1	1	0	0	0
Квартал 4	15	6	3	0	0	0
Год	5	2	1	0	0	0

2016

Период	Средняя
	работников	женщин	внешних	работников, выполнявших по договорам		авторские и лицензионные (справ.)
				Физические	ПБОЮЛ
Январь	39	14	0	0	0	0
Февраль	36	12	0	0	0	0
Март	37	12	0	0	0	0
Апрель	38	13	0	0	0	0
Май	38	13	0	0	0	0
Июнь	37	12	0	0	0	0
Июль	37	13	0	0	0	0
Август	36	12	0	0	0	0
Сентябрь	36	12	0	0	0	0
Октябрь	38	13	0	0	0	0
Ноябрь	36	13	0	0	0	0
Декабрь	36	13	0	0	0	0
Квартал 1	37	13	0	0	0	0
Квартал 2	38	13	0	0	0	0
Квартал 3	36	12	0	0	0	0
Квартал 4	37	13	0	0	0	0
Год	37	13	0	0	0	0

2017

Период	Средняя
	работников	женщин	внешних	работников, выполнявших по договорам		авторские и лицензионные (справ.)
				Физические	ПБОЮЛ
Январь	39	16	0	0	0	0
Февраль	39	16	0	0	0	0

Текучесть

1) показатель, уровень изменения работников вследствие и перехода на работу по мотивам;

2) рабочей силы, неорганизованного перемещения работников.
кадров можно по формуле:

Текучесть для планового (F) F= увольнений в плановый / среднее число в плановый период *100%.

2008

2009- F=19

2010 F=0%(по состоянию март 2010

Если рассматривать состав по признаку то:

До лет - 0 %

От лет-10%

От лет-80%

Старше лет-10%

Административный и специалисты имеют либо средне-специальное образование. Наличие образования необходимо всех категорий сотрудников.

Анализируя цикл - организация в стадии активного и применяет соответствующую стратегию. На выбранной бизнес - главной целью стратегии ООО » является формирование кадрового состава, в профессиональном отношении бы обеспечивать целей предприятия. Служба представлена в лице по кадрам, я и являюсь.

В основные з кадровой службы «АРГОС»

1) Помощь в общей стратегии целей управления формирование идеологии и кадровой работы;

2) потребности в персонале с существующего кадрового (для этого в «АРГОС» разрабатываются отбора персонала, и соотношение внутреннего внутри предприятия) и (прием новых только на должности) привлечения

3) Привлечение, и руководство персоналом сотрудников совместно с органами занятости и отбор - согласно продуманных требований к

4) Ведение кадрового документооборота в

5) Контроль работой персонала и состоянием сотрудников ежедневного графика и ухода с работы, актов по необходимости, а также за эмоциональным работников каждый

6) Повышение персонала и его переподготовка.

Для новых навыков в многие сотрудники на учебные или месячные дополнительного образования.

7) и организация рабочего в том числе персонала мест, труда, содержания и выполнения работ внутренних положений о составление должностных проведение аттестаций соответствие должностям).

Отражение стратегии приведено в

Бизнес-стратегия	Найм	Вознаграждение	Оценка	Рост	Участие в
Роста	Высококвалифицированные в малом количестве административные должности; в организацию - только низшие должности персонал)	По работы	За организации и индивидуальные	Повышение квалификации года в год	Допустимо некоторых сотрудников

Именно эффективной работы службы, четкого выбранной кадровой и ее реализации в существования фирмы, «АРГОС» сохраняет свое на строительном Пермского края

Заключение

Реализация стратегии - важная процесса стратегического управления. Целью реализации стратегии обеспечение скоординированной и реализации стратегических структурных подразделений в целом и системы персоналом. Инструментами кадровой стратегии кадровое планирование, развития персонала, в числе его и служебного продвижения, социальных проблем, и вознаграждение. Реализация стратегии, как и другой, связана с ее эффективности. Правильно кадровая стратегия

1) своевременное кадрами рабочих и в целях обеспечения функционирования производства, освоения новой

2) формирование уровня трудового коллектива предприятия минимизации затрат;

3) коллектива благодаря интересов работников, возможностей для роста и получению льгот;

4) более высокой к высокопроизводительному труду;

5) использование рабочей по квалификации и в со специальной подготовкой. Однако этих результатов при правильной и отлаженной работе службы предприятия. В хотелось бы что необходима кадровой стратегии ее соответствие на предприятии в работе с кадрами, для коллектива и им. Следует психологический климат предприятии, потенциальные коллектива, изменения внешнем окружении. Поэтому проводить социологические в целях изучения со стороны на выбранную стратегию.

Список литературы

1) А.Р.Алавердов – персоналом: - М.: ДС,2007.

2) А.Н.Аверин- подготовка кадров -

3) В.Р.Веснин – Управление персоналом. Теория и Проспект,2009.

4) Журнал кадровика» № 8,2008 , «Выбор кадровой

5) – Кадры предприятия: Велби ТК,

6) Интернет