Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Виды и методы обучения персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем фактом, что совершенствование подготовки персонала, повышения уровня его профессиональной квалификации относятся к числу важнейших элементов комплекса работ в системе управления персоналом на предприятии.

Научно-технический прогресс в современных условиях влияет на всю систему производственных сил, затрагивая в первую очередь человека как главную производительную силу общества с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и условия трудовой деятельности, место человека в производстве.

Повышение квалификации на предприятии – это практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, так и в стандартных подходах, например, различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего персонала или переподготовка кадров.

Квалификация персонала в современных условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные, технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная подвижность.

Целостная система подготовки кадров обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в ходе всей его трудовой деятельности.

Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям производства.

Объектом исследования является система внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров на примере ОА «Дикси».

Предмет исследования – методы и способы реализации процесса внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров на предприятии.

Целью курсовой работы является комплексная оценка эффективности системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров ОА «Дикси» и определение направлений ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть понятие внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров и их значение для развития организации;
дать краткую характеристику деятельности ОА «Дикси»;
провести анализ кадровых показателей ОА «Дикси»;
выявить существующие недостатки в системе внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров на предприятии;
разработать пути повышения эффективности системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в ОА «Дикси».

В процессе исследовательской работы были применены совокупность методов экономико-статистического анализа, методы анализа и синтеза экономической информации, концепции различных школ менеджмента.

В ходе написания курсовой работы использовались научные труды следующих авторов: Д.А. Аширов, А.С. Егоров, С.Я. Батышев, Е.В. Маслов, В.П. Перачев, И.Т. Сенченко и др.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала на предприятии

1.1. Виды и методы обучения персонала

Обучая сотрудников, менеджеры по управлению персоналом зачастую не задумываются, какой метод передачи знания, способ познания и формирования умений использовать. Главное - вооружиться сведениями и суметь применить их на практике. Однако опытные менеджеры рассуждают по-другому. Они знают, что существуют разные подходы к организации обучения. Об этом и стоит помнить, выбирая ту или иную систему. Не бойтесь этого термина. Под системой обучения мы имеем в виду все, что касается профессионального бизнес-образования в компании. То есть содержание (то, что усваивает сотрудник - термины, алгоритмы, схемы работы), формы организации учебного процесса (лекции, семинары, вебинары), технические средства обучения (оборудование, инструменты), методы передачи знаний (проблемный, лекционный, практический). Для наглядности обратимся к примерам, в которых поясним, какими способами человек решает поставленную задачу, ищет новую информацию^[1].

Пример 1. Кадровик небольшой компании Людмила столкнулась с проблемой: от руководства поступила жалоба на работу менеджеров по продажам, которые перестали выполнять план. Нужно было срочно что-то предпринять, обучить их каким-то методикам продаж или вообще изменить систему управления, чтобы повысить эффективность работы и трудовую мотивацию. Людмила решила, что именно она должна разрешить ситуацию, но для этого ей не хватало опыта. Поэтому она обратилась за советом к коллегам из других компаний, которые были в аналогичном положении. Некоторые их решения (например, перестройка системы бонусирования) показались нашему HR-специалисту применимыми для ее родной компании. Наталья предложила данные методы руководству. В итоге проблема была решена. Когда сложилась похожая ситуация в другом отделе, Людмила уже знала, как действовать.

В этом примере речь идет об индуктивном способе познания. Рассматривая различные способы решения проблемы, о которых нам говорят коллеги, руководители, мы формируем общий алгоритм поведения и применяем его на практике. Идем от частных примеров к общему правилу действий.

Но есть и другой способ познания. Применяя его, мы сначала изучаем теорию вопроса и общий алгоритм деятельности, а затем стараемся применить его в условиях нашей ситуации. Рассмотрим пример.

Пример 2. На работу в компанию на начальную позицию оператора телефонного консультирования были приняты сотрудники без опыта работы в данной сфере. Требовалось обучить их таким образом, чтобы дать понятие о сути профессии и требованиях к работе. Менеджер по персоналу совместно с руководителем подготовил программу обучения, предполагающую проведение нескольких занятий. Сначала работникам рассказывали, в чем заключалась их работа как операторов, каков общий алгоритм действий. Затем их вооружили знаниями о тонкостях общения с конфликтными клиентами.

В этом случае сначала изучаются общие положения, инструкции, устоявшиеся алгоритмы. Усвоив их, применяем на практике. Идем от общего к частному применению на практике.

И тот, и другой способ познания (применительно к работе менеджера по персоналу - обучения) используется в бизнес-образовании. Например, чаще всего семинары по профессиональным темам начинают с теоретических посылок, аксиом, а затем рассматриваются ситуации и проблемы из опыта слушателей. То есть акцент делается на дедуктивном способе познания. И наоборот: если вы являетесь участником конференции (которую сейчас также можно рассматривать как способ обмена знаниями и опытом), то узнаете о разных частных методиках, применяемых коллегами. В данном случае используется индуктивный способ познания^[2].

Оба способа имеют преимущества и недостатки, которые отражены в таблице 1.

Таблица 1

Преимущества и недостатки дедуктивного и индуктивного

способа познания и обучения

Способ познания	Преимущества	Недостатки	Когда применяют
Дедуктивный	Вооружает общим алгоритмом работы, формирует целостное и системное представление об объекте, профессии и т.п.	Отстраненность от практики, сложность восприятия новичками, недоверие к теории со стороны обучающихся	Если у обучающихся нет опыта и знаний вообще. Когда необходимо систематизировать разрозненные знания
Индуктивный	Вооружает конкретными инструментами, частными алгоритмами решения конкретной проблемы	Не дает алгоритма действий, применимого к любым ситуациям	Если у обучающихся есть опыт и знания, нужны ответы на конкретные профессиональные вопросы

Ситуационное обучение

Как видно из названия этой системы, главное в ней - ситуации, то есть конкретные проблемы, которые встречаются на практике. Теория появляется только тогда, когда она будет способствовать решению проблемы. Поэтому в первую очередь применим индуктивный способ познания.

Пример 3. Как правило, каждый из нас в той или иной степени владеет иностранным языком. Свои знания в этой области мы обнаруживаем только в ситуации общения. Например, если к нам обратится прохожий-иностранец на улице с вопросом на английском «как добраться до..?» и мы не сможем ему сразу ответить, возникает проблемная ситуация незнания. При этом нам по большей части не нужны глубокие теоретические знания по грамматике и стилистике. Главное здесь - объяснить при помощи простых слов и выражений, как человеку доехать в нужное место. Преподаватели-филологи умело используют такие ситуации и под их соусом обучают языку.

Итак, выясним, по каким отличительным признакам вы сможете определить, что вам ближе ситуационное обучение. Отметьте, сколько у вас получилось совпадений^[3]:

сотрудники, которые у вас сейчас учатся, понимают, что без объяснения преподавателя, другого источника информации им не обойтись (создание проблемных ситуаций «открытого незнания»);
ваши преподаватели планируют содержание обучения исходя из запросов работников (наличие обратной связи);
бизнес-тренеры постоянно корректируют тематику занятий, учитывая нужды сотрудников (мониторинг проблем обучающихся сотрудников);
цель вашего обучения - вооружить способами решения конкретных проблем.

Ситуационное обучение имеет собственные преимущества и недостатки, которые отражены в таблице 2.

Таблица 2

Преимущества и недостатки ситуационного обучения

Преимущества	Недостатки	Характеристики	Пример
Мотивация у сотрудников к изучению нового материала	Высокие требования к личности бизнес- тренера	- наличие проблемных ситуаций; - наличие обратной связи; - мониторинг проблем обучающихся; - частные алгоритмы	Сотрудник столкнулся с задачей, которую ему не под силу решить ввиду нехватки знания, опыта
Активность обучающихся	Трудности организации проблемных ситуаций

Применение такой системы обучения предъявляет высокие требования к преподавателю и слушателям. Так, тренинг-менеджер должен хорошо разбираться в преподаваемом предмете и быть в курсе типичных проблем сотрудников. Он выступает в роли эксперта и оценщика знаний. Соответственно, он должен иметь реальный практический опыт в той сфере, которой он обучает. Но это еще не все. Тренинг-менеджеру необходимо обладать навыками и опытом обучения взрослых. Более того, уметь расшевелить аудиторию, снять чувство застенчивости и создать благоприятную для общения и обмена мыслями атмосферу^[4].

При таком обучении вопрос о мотивации к самому обучению со стороны обучающихся снимается. Ситуации открытого незнания являются мощным стимулом обучения.

Систематизированное обучение

Такой подход к обучению отличается большей фундаментальностью и последовательностью. Поэтому здесь более применим дедуктивный способ познания. То есть бизнес-тренер исходит не из ситуационных потребностей в знаниях сотрудников. Он выбирает общую тему, которая волнует многих, выделяет в ней ключевые моменты, которые необходимы, например, для успешного выполнения работы. Тренер подбирает методические материалы, разрабатывает программу обучения, которой затем следует на занятиях.

Пример 4. В страховой компании у начальников возникли проблемы с делегированием полномочий, поэтому было принято решение организовать занятия по этой теме. Перед их проведением бизнес-тренер тщательно подготовился. Он разработал программу, в которой сначала запланировал мини-лекции по общим основам делегирования (что это такое, каковы его задачи, для чего необходимо), потом практикум с разбором кейсов (акцент делался на отработке навыков по применению техники делегирования полномочий). Для каждой темы были подготовлены методические материалы, ситуации из практики. Тренер так объяснил, почему решил начать занятия с общих основ делегирования: «Необходимо дать понять руководителям, что все и за всех они сделать не смогут. Нужно уметь делиться полномочиями. А для этого требуется понять, в чем конкретно они заключаются, какие из них можно передать помощнику».

А как же определить, есть ли у вас элементы систематизированного обучения? Проанализируйте, согласны ли вы с тем, что^[5]:

вы объясняете материал сотрудникам последовательно, от теории к практике, от простого к сложному;
вы подходите к обучению как к систематизированному процессу, что позволяет упорядочить знания, объяснить логику изложения, выработать общий алгоритм действий, применимый в разных ситуациях;
вы проверяете знания в процессе решения практических заданий (кейсов), тестов;
вы обучаете общим принципам, вооружаете алгоритмом работы, применимым в любых ситуациях.

Систематизированное обучение имеет собственные преимущества и недостатки, которые отражены в таблице 3.

Таблица 3

Систематизированное обучение

Преимущества	Недостатки	Характеристики	Пример
Систематизация знаний	Снижение или отсутствие мотивации к учению	- сочетание элементов теории и практики; - наличие общих алгоритмов действий; - последовательность изложения материала	Сотрудник изучает материал, чтобы потом не столкнуться с проблемой или знать, как ее решить
Вооружение общим алгоритмом действий	Теоретизированность обучения

К систематизированному обучению чаще всего прибегают, когда обучают чему-то впервые, поэтому нужно объяснить все основательно, при этом стимулируя интерес к теме. Чаще всего такое обучение непривлекательно для слушателей. Ведь надо делать над собой усилие, слушать, быть активным при выполнении практических заданий. Получается, что тренер как бы подогревает интерес слушателей. Это непростая задача даже для опытных преподавателей. Отсюда - высокие требования к знаниям и опыту бизнес-тренера. Он должен тщательно готовиться к занятиям, знать в совершенстве тему, которую объясняет, уметь предвосхищать вопросы слушателей и давать простые и понятные ответы в виде практических рекомендаций. А чтобы слушателям на семинарах не было скучно, нужно уметь их мотивировать^[6].

Есть еще один момент, о котором хотелось бы упомянуть. Дело в том, что самым оптимальным будет вариант, когда обучение осуществляет бизнес-тренер, имеющий практический опыт в том, чему он учит. Преподаватель, знающий только теорию, не сможет научить, как применять теорию на практике. Например, нельзя научиться продажам по учебникам, нужно пройти эту школу в реальности. К сожалению, в действительности встречаются бизнес-тренеры, проводящие тренинги продаж, но не имеющие опыта в этой сфере.

Смешанное обучение

При таком подходе к организации обучения преподаватель (бизнес-тренер) сочетает элементы описанных выше систем. Есть место теории (например, когда даются основные положения, подлежащие изучению, которых обучающиеся еще не знали) и есть «разбор полетов» (то есть решение проблем, с которыми встречаются сотрудники). При этом в обучении сочетаются система, последовательность, логичность, взаимосвязь теории и практики. Изучение теории сопровождается созданием необходимой мотивации у слушателей. Практические ситуации соответствуют потребностям сотрудников. Такое обучение полезно, знания находят свое место на практике. К сожалению, данный метод обучения применяется не всеми компаниями.

Пример 5. Представим, как должен выглядеть учебный процесс в системе смешанного обучения. Во-первых, преподаватель создает проблемные ситуации (ситуации открытого незнания), которые стимулируют интерес слушателей к теме, поддерживают их активность. Во-вторых, в зависимости от темы, предварительной подготовки слушателей, их знаний и опыта бизнес-тренер дает логически обоснованное чередование способов изучения материала (при необходимости дедуктивный или индуктивный). В-третьих, созданы особые условия в виде бизнес-инкубатора, где сотрудники могут реально оценить ситуацию, полученные знания и отработать навыки. Хотелось бы, чтобы процесс обучения менеджеров по персоналу строился следующим образом. Группа специалистов сначала посещает классы по основам управления персоналом, трудовому законодательству и кадровому делопроизводству, основам экономики (где разбираются кейсы, даются ответы на вопросы сотрудников, излагается в необходимом объеме теория). Далее занятия проводятся в бизнес-инкубаторе, где есть шанс проверить свои навыки в реальной ситуации. В ходе обучения люди получают необходимые знания, достаточные, чтобы ориентироваться в разных деловых ситуациях. Приведенный пример выглядит идеалистическим. Однако именно таким способом Правительство сегодня старается модернизировать систему высшего профессионального образования. Представляется, что такая схема подойдет и для целей бизнес-образования.

В данном примере были раскрыты признаки системы смешанного обучения. Считаем, что именно в таком направлении должно развиваться бизнес-обучение.

Вместе с тем, смешанное обучение имеет собственные преимущества и недостатки, которые отражены в таблице 4.

Таблица 4

Преимущества и недостатки смешанного обучения

Преимущества	Недостатки	Характеристики	Пример
Систематизация знаний, формирование профессионального опыта	Трудности при подготовке содержания обучения, при организации учебного процесса	- сочетание элементов теории и практики; - наличие общих и частных алгоритмов действий; - последовательность изложения материала, включение в него элементов из практики	Сотрудник изучает теоретический и практический материал, чтобы сначала в искусственных условиях бизнес- инкубатора наработать опыт, а затем проявить себя на практике в компании
Вооружение общими и частными алгоритмами действий	Требование о создании материально- технической базы бизнес-инкубатора и организации его работы

Таким образом, бизнес-образование представлено различными школами, предлагающими клиентам как стандартные семинары, так и инновационные формы обучения. Система внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала на предприятии должна функционировать в общей связи со стратегией фирмы и совпадать с этапами ее развития, что представлено в Приложении 1.

Тенденция такова, что традиционные формы обучения будут все больше сочетаться с инновационными, что потребует от слушателей проявлять больше активности при усвоении материала. Отсидеться на семинарах не удастся. Придется много работать, думать, спорить. В связи с этим неизбежно встает проблема инициирования активности и заинтересованности обучающихся в восприятии и усвоении материала. Для этого необходимо убедить их в том, что в их знаниях существуют пробелы, то есть создать мотивацию на их устранение. Далее используем многообразие методов, которых с течением времени становится все больше и больше^[7].

В качестве бизнес-тренеров должны выступать профессионалы, стремящиеся поделиться своим опытом и умеющие это делать в интересной и увлекательной форме. Тренеров, просто зарабатывающих денег, станет меньше (просто их тренинги не будут пользоваться популярностью). Сотрудники, приходящие на семинары, мало-помалу будут привыкать к активным формам обучения, что пойдет им только на пользу. Будут повсеместно распространены электронные (дистанционные) формы обучения. Сотрудники уже будут морально готовы общаться через веб-камеру и обучаться по электронным пособиям.

1.2. Современные подходы к построению системы внутрифирменного обучения персонала и повышения его квалификации

Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям проводится как силами самой организации, так и с помощью образовательных учреждений начального, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. О формах профессионального обучения, сроках и правилах оформления повышения квалификации работников расскажем в данной статье.

Для того чтобы повысить квалификацию и профессионализм работников, а возможно, и помочь приобрести дополнительную профессию, работодатель может организовать обучение работников по следующим формам^[8]:

профессиональная подготовка (имеет целью ускоренное приобретение обучающимся навыков, необходимых для выполнения определенной работы, группы работ, и не сопровождается повышением образовательного уровня обучающегося);
переподготовка (самостоятельный вид дополнительного профессионального образования, проводится по программам двух типов, один из которых обеспечивает совершенствование знаний специалистов для выполнения нового вида профессиональной деятельности, другой - для получения дополнительной квалификации. Может проводиться как с отрывом от работы, так и без него. По результатам прохождения профессиональной переподготовки специалисты получают диплом государственного образца, удостоверяющий их право (квалификацию) вести профессиональную деятельность в определенной сфере). В чем отличие профессиональной подготовки от переподготовки? При подготовке проводится обучение лица, не имеющего специальности, профессии, а переподготовка направлена на получение дополнительных знаний;
стажировка (целью стажировки являются формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки). Стажировка осуществляется также в целях изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка специалистов может проводиться на предприятиях (объединениях), в ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждениях, консультационных фирмах и федеральных органах исполнительной власти. Продолжительность стажировки устанавливает работодатель, направляющий работника на обучение, исходя из ее целей и по согласованию с руководителем предприятия (объединения), организации или учреждения, где она проводится.

Нормативный срок прохождения профессиональной переподготовки специалистов для выполнения нового вида профессиональной деятельности должен составлять свыше 500 часов аудиторных занятий, а для получения дополнительной квалификации - не менее 1000 часов трудоемкости.

По завершении профессионального обучения слушателям, успешно завершившим курс обучения, выдаются следующие документы государственного образца^[9]:

удостоверение о повышении квалификации (для лиц, прошедших краткосрочное обучение или участвовавших в работе тематических и проблемных семинаров);
свидетельство о повышении квалификации (после обучения по программе в объеме свыше 100 часов);
диплом о профессиональной переподготовке (для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 500 часов);
диплом о присвоении квалификации (для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 1000 часов).

Отдельного внимания заслуживает такой вид обучения персонала, как повышение квалификации, целью которого является обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач.

Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже чем раз в пять лет в течение всей трудовой деятельности работников. Периодичность прохождения специалистами повышения квалификации устанавливает работодатель.

Повышение квалификации может быть:

краткосрочным (не менее 72 часов). Проводится тематическое обучение по вопросам конкретного производства по месту основной работы специалистов, которое заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата;
в форме тематических и проблемных семинаров (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, предприятия (объединения), организации или учреждения;
длительным (свыше 100 часов) - обучение специалистов в образовательном учреждении повышения квалификации для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности.

Одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке специалистов может стать стажировка.

Отметим, что в некоторых случаях направление работника на повышение квалификации не зависит от желания работодателя: он просто обязан сделать это в отношении работников, занимающих определенные должности или выполняющие работы по определенным специальностям^[10]:

педагогические работники;
работники железнодорожного транспорта, производственная деятельность которых непосредственно связана с движением поездов;
водители и другие работники автомобильного и наземного городского электрического транспорта, обеспечивающие безопасность дорожного движения;
охранники.

К образовательным учреждениям повышения квалификации относятся:

- академии (за исключением академий, являющихся образовательными учреждениями высшего профессионального образования);
- институты повышения квалификации (усовершенствования) - отраслевые, межотраслевые, региональные;
- курсы (школы, центры) повышения квалификации, учебные центры службы занятости.

Образовательные программы дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) могут реализовывать и образовательные учреждения высшего и среднего профессионального образования в создаваемых для этих целей структурных подразделениях.

При направлении на профессиональное обучение, в том числе повышение квалификации, в другую местность работнику оплачиваются командировочные расходы: ему возмещаются суточные, расходы по проезду, найму жилого помещения и иные расходы, произведенные работником с разрешения или ведома работодателя.

Кроме того, работодатель может самостоятельно организовать сеть обучения без отрыва от производства внутри компании. Чаще всего внутрифирменное обучение используется для повышения квалификации работников или обучения их вторым профессиям.

Обучение силами работодателя может осуществляться по курсовой (теоретическое обучение рабочих проводится в учебной группе численностью от 10 до 30 чел.) и индивидуальной (работник самостоятельно изучает теоретический курс, а производственное обучение проходит индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного рабочего - инструктора производственного обучения на рабочем месте) формам обучения^[11].

Если обучение будет осуществляться непосредственно у работодателя, отношения сторон оформляются ученическим договором. Отметим, что направление работников на семинары, краткосрочные курсы и иные виды обучения за счет организации не всегда требует заключения ученического договора. На практике ученический договор заключается нечасто, а зря. Ведь если обучение или переобучение производится без оформления такого договора, то работодатель не сможет потребовать от работника возмещения своих затрат, да и работник не обязан отрабатывать определенный срок. Поэтому при направлении на обучение рекомендуем заключать ученический договор для документального подтверждения возникших отношений по профессиональному обучению.

В период действия ученического договора работники не могут привлекаться к сверхурочным работам, направляться в служебные командировки, не связанные с ученичеством.

Работникам за период обучения выплачивается стипендия, размер которой определяется ученическим договором и зависит от получаемой профессии, специальности, квалификации, но не может быть ниже МРОТ. Кроме этого, работа, выполняемая учеником на практических занятиях, оплачивается по установленным расценкам. Напомним: если ученик по окончании ученичества без уважительных причин не выполняет свои обязательства по договору, в том числе не приступает к работе, по требованию работодателя он возвращает полученную за время ученичества стипендию, а также возмещает другие понесенные работодателем расходы в связи с его ученичеством.

Если же работник направляется в другую местность для обучения, его поездка оформляется как служебная командировка.

При зарубежной командировке работнику дополнительно возмещаются^[12]:

расходы на оформление заграничного паспорта, визы и других выездных документов;
обязательные консульские и аэродромные сборы;
сборы за право въезда или транзита автомобильного транспорта;
расходы на оформление обязательной медицинской страховки;
иные обязательные платежи и сборы.

При направлении работодателем работника для повышения квалификации с отрывом от работы за ним сохраняются место работы (должность) и средняя заработная плата по основному месту работы.

Период обучения работника необходимо фиксировать в табеле учета рабочего времени.

Для удобства работодатель составляет план обучения, в котором отмечает, кто из работников уже проходил обучение.

Приказ о направлении работника на обучение также обязателен. Он может выглядеть следующим образом (Приложение 2).

После окончания обучения работника нужно сделать запись в разд. V «Повышение квалификации» его личной карточки (форма Т-2).

Кроме того об этом нужно сделать запись и в трудовой книжке, что представлено в Приложении 3.

Результатом профессионального обучения может стать присвоение работнику категории, разряда, класса и пр. Данный вопрос рассматривается квалификационной комиссией организации или структурного подразделения на основании заявления работника, прошедшего обучение. Отметим, что присвоение работнику квалификационного разряда или его повышение производится с учетом сложности выполняемых им работ.

Поскольку трудовым законодательством не регламентированы вопросы присвоения разряда, класса и пр., состав и полномочия комиссии должны быть утверждены приказом руководителя компании. По результатам устного экзамена и демонстрации практических навыков и умений комиссия принимает одно из решений^[13]:

работник соответствует требованиям тарифно-квалификационных характеристик заявленного разряда, ему присваивается данный разряд;
работник не соответствует требованиям тарифно-квалификационных характеристик заявленного разряда.

Если комиссия выносит решение о присвоении разряда, класса, категории, то издает об этом приказ, на основании которого вносится запись в трудовую книжку, что представлено в Приложении 4.

Если в результате профессионального обучения работник получил вторую профессию, об этом также следует внести запись в трудовую книжку. Установление работнику второй и последующей профессии, специальности или иной квалификации отмечается в трудовой книжке с указанием разрядов, классов или иных категорий этих профессий, специальностей или уровней квалификации. Например, слесарю-ремонтнику была установлена вторая профессия «Электрогазосварщик» с присвоением 3 разряда. В этом случае в трудовой книжке в графе 1 раздела «Сведения о работе» ставится порядковый номер записи, в графе 2 указывается дата установления второй профессии, в графе 3 делается запись: «Установлена вторая профессия «Электрогазосварщик» с присвоением 3 разряда», в графе 4 указываются соответствующее удостоверение, его номер и дата.

Отметим, что если при внесении записи об обучении была допущена ошибка, например, неправильно указан документ, подтверждающий обучение работника, эту ошибку нужно исправить. Сделать это можно путем признания данной записи недействительной и внесения правильной записи. Зачеркивание неточных или неправильных записей не допускается^[14].

Таким образом, во многих крупных и средних компаниях организуется профессиональное обучение сотрудников. Выбор оптимальной системы профессиональной подготовки зависит от этапа развития, на котором находится предприятие.

В Российской Федерации профессиональное образование дает система учебных заведений, включающая в себя: профессионально-технические училища, колледжи, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных образовательных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ.

Предметом обучения являются знания - получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль.

Различаются три вида обучения персонала в организации: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.д.

Глава 2. Особенности системы обучения персонала в розничных торговых сетях

2.1. Оценка качества и эффективности обучения персонала в АО «Дикси»

Необходимость надежной оценки эффективности обучения персонала давно и активно обсуждаемая тема среди руководства АО «Дикси» и работников его кадровой службы в целях создания системы непрерывного фирменного профессионального образования персонала (СНФПО) предприятия.

Как известно, необходимость оценки эффективности и результативности профессионального обучения определяется и требованиями системы менеджмента качества. В международных стандартах качества, например QS-9000 заявлено: «Результативность подготовки кадров должна периодически анализироваться». В стандарте ИСО 9001/2000 (п. 6.2.2) говориться: «Должна оцениваться результативность предпринятых действий». Стандарты ИСО/ТУ 16949 (п. 4.18.2), QS-9000 (п. 4.18.1) предлагают методы оценки: «Эффективность подготовки персонала может быть проанализирована различными методами, например, с помощью тестирования до и после обучения». Однако показатели, которые должны измеряться, не указаны, поэтому каждая организация по-своему определяет критерии и способы оценки эффективности обучения^[15].

Именно поэтому оценка показателей эффективности профессионального обучения вызывает большие затруднения.

В учебном центре АО «Дикси» определение эффективности проводится с позиции оценки усвоения изученного материала (результаты экзаменов по итогам теоретического обучения) и степени удовлетворенности слушателей качеством преподавания, учебной программой, организацией учебного процесса.

Анкеты, которые предлагаются к использованию в учебном центре АО «Дикси», должны периодически пересматриваться и дорабатываться. В настоящее время в учебном центре АО «Дикси» используется четыре вида анкет:

анкета обратной связи для курсов повышения квалификации (КПК), курсов переподготовки (КПП), курсов целевого назначения (КЦН), которые проходят в учебном центре АО «Дикси»;
анкета обратной связи для КЦН, которые проходят в обособленных подразделениях АО «Дикси»;
анкета для специалистов – участников семинаров и семинаров-тренингов;
анкета для КЦН по программе «Модульное обучение по охране труда и промышленной безопасности» в обособленных подразделениях АО «Дикси».

Для создания анкеты обратной связи, которую используем для КПК, КПП, КЦН, мы взяли за основу часть критериального аппарата и методику расчета эффективности профессионального обучения на промышленных предприятиях.

В основу данной методики расчета эффективности заложен стандарт Киркпатрика, который позволяет оценить по четырем шкалам взаимосвязь достигнутых результатов обучения с привлеченными ресурсами^[16]:

1) шкала «Реакция»: насколько обучение понравилось участникам;

2) шкала «Знание»: какие факты, приёмы, техники работы, знания, умения были усвоены в результате обучения;

3) шкала «Поведение»: как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке;

4) шкала «Результат»: каковы осязаемые результаты обучения для производства, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшения качества и т.д.

Нам сложно делать выводы об эффективности профессионального обучения по текущим и конечным результатам деятельности отдельного работника, который проходил в учебном центре АО «Дикси» обучение, т.к. есть определенные трудности измерений этих показателей деятельности в связи с тем, что доказать взаимосвязь профессионального обучения с результатами работы на производстве практически невозможно, поскольку очень много внешних и внутренних факторов влияет на конечные результаты труда.

Поэтому, исходя из наших возможностей, мы используем только шкалу «Реакция», где анализируется информация об удовлетворенности (неудовлетворенности) участников учебного процесса АО «Дикси», так как это важная часть оценки эффективности обучения на предприятии. Именно на данном этапе дается комплексная и всесторонняя оценка курсов самими участниками, которая касается полезности полученных знаний и навыков для реально осуществляемой работы, актуальности программ обучения, сложности и доступности подачи материала.

В используемой анкете предприятия АО «Дикси» (Приложение 5) три оценочных показателя:

1) удовлетворенность обучающихся качеством преподавания;

2) удовлетворенность обучающихся учебной программой;

3) удовлетворенность организацией обучения.

Эти показатели разделены и структурированы в таблицы, по каждому дана инструкция. Они представлены в виде закрытых вопросов с набором оценок.

Оценочный показатель «Удовлетворенность качеством преподавания» включает в себя пять параметров (подбор, актуальность учебного материала, использование практических примеров, оптимальное использование наглядных пособий и ТСО, доступность и последовательность учебного материала, умение вызвать интерес к изучаемому материалу).

Оценочный показатель «Удовлетворенность учебной программой» включает оценку соответствия учебной программы профессиональным потребностям слушателей.

Оценочный показатель «Организация обучения» содержит два параметра (режим обучения и условия обучения).

Кроме этого, включен вопрос по целям: достигли ли обучающиеся поставленных целей. Также составлены открытые вопросы, касающиеся наиболее понравившихся тем и разделов учебной программы.

После обработки данной анкеты в учебном центе АО «Дикси» остаются четыре оценки:

оценка удовлетворенности слушателей качеством преподавания;
оценка соответствия учебной программы профессиональным потребностям;
оценка удовлетворенности организацией обучения и эффективность по шкале «Реакция».

«Рабочий» анализ анкет обратной связи по шкале «Реакция» выглядит следующим образом.

Анализ анкет обратной связи группы повышения квалификации «Региональный менеджер» 17-27 марта 2016 года. В анкетировании приняло участие 18 человек.

1. Оценка удовлетворенности слушателей качеством преподавания. По результатам анкетирования получены следующие данные (таблица 5).

Таблица 5

Оценка удовлетворенности слушателей учебного центра АО «Дикси» качеством преподавания

Измеряемый параметр	Количество опрошенных, поставивших оценку
Измеряемый параметр	1	2	3	4	5
Подбор, актуальность учебного материала			1	6	11
Использование практических примеров			1	8	9
Оптимальное использование наглядных пособий и ТСО			2	11	5
Доступность и последовательность учебного материала			1	8	9
Умение вызывать интерес слушателей к изучаемому материалу			1	9	8
Общая сумма баллов	397
Средний балл	4,4
Эффективность	88,0 %

2. Оценка соответствия учебной программы профессиональным потребностям. По результатам анкетирования получены следующие данные (таблица 6).

Таблица 6

Оценка соответствия учебной программы профессиональным потребностям персонала АО «Дикси»

Измеряемый параметр	Количество опрошенных, поставивших оценку
Измеряемый параметр	Не соответствует	Мало соответствует	В значительной степени соответствует	Полностью соответствует
Соответствие учебной программы профессиональным потребностям слушателей		1	13	4
Общая сумма баллов	57
Средний балл	3,2
Эффективность	79,2 %

3. Оценка удовлетворенности организацией обучения в учебном центре АО «Дикси».

По результатам анкетирования получены следующие данные (таблица 7).

Таблица 7

Оценка удовлетворенности организацией обучения в учебном центре АО «Дикси»

Измеряемый параметр	Не удовлетворен	Не вполне удовлетворен	Полностью удовлетворен
Режим обучения (расписание занятий)			18
Условия обучения (место проведения; гигиенические параметры класса)			18
Техническое оснащение учебного центра			18
Общая сумма баллов	162
Средний балл	3,0
Эффективность	89 %

Эффективность по шкале «Реакция» в данной группе равна 89 %. Все опрошенные ответили, что достигли поставленной перед началом обучения цели.

Мы видим, что данные, полученные на этом уровне, свидетельствуют о том, насколько обучение удовлетворило образовательные потребности обучающихся в учебном центре АО «Дикси», как они относятся к факторам, обеспечивающим учебный процесс, таким как качество преподавания, и поддерживающим факторам, таким как время и место его проведения, что создает значимое личное впечатление. Анализ реакций оценивает и устанавливает связь таких компонентов, как актуальность целей обучения; содержание учебной программы; удовлетворенность организацией и режимом обучения; степень вовлеченности участников в учебный процесс; дальнейшее применение знаний в работе.

В «Регламенте по организации работы с учебной группой АО «Дикси» есть пункт обязательного сбора анкет обратной связи после прохождения теоретического курса обучения в каждой учебной группе.

В учебном центре АО «Дикси» в настоящее время ежегодно обрабатывается и подвергаем анализу более 40 % от общего количества анкет обучающихся в учебном центре, поэтому результаты анкетирования могут считаться вполне достоверными.

Обобщающий результат оценки удовлетворенности слушателей работой учебного центра АО «Дикси» представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Обобщающий результат оценки удовлетворенности слушателей работой учебного центра АО «Дикси», %

Несмотря на высокую эффективность по шкале «Реакция» в целом (показатели составляют 85–95 %), нам удалось, благодаря данной методике расчета, выявить важную проблему – это проблема соответствия содержания учебных программ профессиональным потребностям персонала АО «Дикси».

По результатам анкетирования в части групп были получены данные, где процент эффективности по этому показателю был ниже 80 %, так в приведенном выше примере он составляет 72 %. 13 обучающихся в учебном центре АО «Дикси» заявили, что программа обучения соответствует в значительной степени, а 1 участник обучения о том, что она мало соответствует профессиональным потребностям. Можно предположить, что обучающиеся в учебном центе АО «Дикси» не всегда представляют, где им пригодятся информация и знания, полученные на занятиях. Мы знаем, что один из принципов андрагогики гласит, что взрослые не могут себе позволить обучаться впрок, они точно должны представлять, где и когда им понадобятся знания, которые они получают. Данные показатели позволяют нам и дальше корректировать и совершенствовать рабочие программы. Кроме этого, проводить работу с преподавателями учебного центра АО «Дикси», предлагая им в отборе содержания исходить из потребностей практики.

Таким образом, на основании выше изложенного можно сделать следующие предложения для совершенствования системы обучения персонала в АО «Дикси»:

Создавать систему непрерывного фирменного профессионального образования персонала (СНФПО) предприятия.
Проводить оценку эффективности обучения персонала с целью установления обратной связи с его результативностью.

2.2. Оценка затрат на обучение персонала в АО «Дикси» и расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Произведем расчет затрат по обучению персонала АО «Дикси» по управлению качеством на период январь-июнь 2020 г. по программе «ХАССП в общественном питании».

Всего программа «ХАССП в общественном питании» рассчитана для технологов на 76 часов и менеджеров по качеству 48 часов.

Далее составим сумму затрат на обучение персонала (таблица 8).

Таблица 8

Сумма затрат по обучению среди технологов и менеджеров по качеству в январь-июнь 2020 г.

№ п/п	Категория персонала	Количество обучающихся, чел.	Количество часов на обучение	Сумма затрат, руб.
1	Технологи	28	76	276640
2	Менеджеры по качеству	26	48	162240
3	Итого			438880

Затраты по обучению в АО «Дикси» рассчитываются по следующей формуле:

(1),

где ЗО – затраты по обучению, руб.;

О – количество обучающихся, чел.;

ЧО – количество часов на обучение, час.;

СО – стоимость одного часа обучения, руб.

Далее рассчитаем сумму затрат по обучению технологов и менеджеров по качеству в марте-мае 2020 г.

Стоимость одного часа обучения составляет 130 руб.

Сумма затрат по обучению среди технологов АО «Дикси»:

Сумма затрат по обучению среди менеджеров по качеству:

Расчетные данные заносим в таблицу 8.

Таким образом, на обучение персонала в первом полугодии 2020 г. запланировано 438880,00 руб.

Рассчитаем состав затрат на обучение персонала АО «Дикси» во втором полугодии 2020 г. (таблица 9). Количество часов для всех категорий персонала составляет 74 часа.

Таблица 9

Сумма затрат по обучению среди технологов и менеджеров по качеству в июле-декабре 2020 г.

№ п/п	Категория персонала	Количество обучающихся, чел.	Количество часов на обучение	Сумма затрат,руб.
1	Технологи	50	74	555000
2	Менеджеры по качеству	36	74	399600
3	Итого			954600

Далее рассчитаем сумму затрат по обучению технологов и менеджеров по качеству в июле-декабре 2020 г.

Стоимость одного часа обучения составляет 150 руб.

Сумма затрат по обучению среди технологов АО «Дикси»:

Сумма затрат по обучению среди менеджеров по качеству АО «Дикси»:

Расчетные данные заносим в таблицу 9.

Оценка суммы затрат на обучение персонала по программе «ХАССП в общественном питании» в учебном центре АО «Дикси» и учебном центре «Международная система качества» на первое полугодие 2020 г. представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Оценка суммы затрат на обучение персонала по программе «ХАССП в общественном питании» в учебном центре АО «Дикси» и учебном центре «Международная система качества» на первое полугодие 2020 г.

Таким образом, экономическая эффективность предложенных мероприятий заключается в экономии затрат на обучение персонала по программе «ХАССП в общественном питании» в размере 541120 руб. и в получении дополнительных возможностей использования полученных знаний персонала для дальнейшей работы в области ХАССП.

Заключение

В результате проведенного исследования были сделаны следующие выводы и предложения.

Повышение квалификации является взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние, как на эффективность труда, так и на качество кадрового потенциала компании, что находит проявление в следующем:

в процессе обучения происходит повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает организации повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;
обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что находит проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек и т.п.;
повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своей организации, а также снижением текучести кадров;
обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры.

В свою очередь работник в процессе обучения получает следующие преимущества: расширение карьерных перспектив как внутри, так и за пределами организации; более высокую удовлетворенность своей работой; повышение самооценки; повышение квалификации и профессиональной компетентности.

АО «Дикси» является успешно развивающейся организацией в сфере сетевой розничной торговли.

Положительные стороны предприятия заключаются в том, что оно стабильно развивается на рынке розничной торговли продуктами питания, бытовой химии и другими товарами народного потребления.

Основными слабыми сторонами предприятия являются следующие аспекты:

недостаточно гибкая система оплаты труда;
низкое использование способностей работников;
недостаточно проработанная система продвижения по службе и развития карьеры персонала.

На основании выше изложенного можно сделать следующие предложения по совершенствованию процесса управления персоналом в АО «Дикси» на основе применения современных методов внутрифирменного обучения и повышения квалификации сотрудников:

1. Формулировать индивидуальные программы карьерного роста сотрудников.

2. Создавать систему непрерывного фирменного профессионального образования персонала (СНФПО) предприятия.

3. Проводить оценку эффективности обучения персонала с целью установления обратной связи с его результативностью.

4. Проводить на базе имеющегося учебного центра АО «Дикси» обучение персонала по новым актуальным учебным программам в связи с меняющимися требованиями государственных органов, например, программа ХАССП в общественном питании.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий позволит АО «Дикси» повысить квалификацию сотрудников и эффективность системы управления персоналом на предприятии.

На основании выше изложенного можно сказать, что задачи, поставленные в работе решены, цель достигнута.

Список использованной литературы

Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд. - 2017. - № 3. - С. 106-120.
Ахапкин Н. Ю. Профессиональное обучение рабочих кадров на белорусских предприятиях // Общество и экономика. - 2018. - № 7-8. С. 18-21.
Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации. – Москва, 2014. – 371 с.
Батышев С.Я. Подготовка рабочих кадров. – М.: Экономика, 2013. – 248с.
Бережная И. А. Оценка знаний как элемент стратегии среднего профессионального образования // Специалист. - 2017. - № 2. - С.22-26.
Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело. - Февраль 2017. - № 2. - С.41-47.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2013. – 480с.
Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2014. – 700 с.
Дудаева Л. Инвестиции в обучение работников. Практика корпоративной социальной политики предприятия ОАО «Газпром» // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2017. - N 2. - С. 9-14.
Жадан Л. Расходы на профессиональное обучение // Финансовая газета. – 2018. - N 31. - С. 12-16.
Кайнова С. В. Модульная система обучения // Человек и труд. - 2017. - № 2. - С.14-17.
Книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: «Издательство «Экономика», 2013. – 494 с.
Кузнецов В.И. Учебно-практическое пособие «Управление персоналом». Система дистанционного обучения М.: ВЛАДОС, 2014. – 174 с.
Курс экономического анализа / Под ред. проф. М.И. Балашова, А.Д. Шеремета. – М.: Финансы, 2013 - 107с.
Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале //Кадровое дело. - Июль 2017. - № 7. - С. 31-39.
Лысенко Ю.Ю. Обучение нон-стоп: посттренинговое сопровождение и наставничество // Отдел кадров. - 2018. - N 6. - С. 5-8.
Лысенко Ю.Ю. Система корпоративного обучения: от затрат и инвестициям // Отдел кадров. - 2017. - N 2. - С. 10-14.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2013 – 295с.
Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист. - 2018. - № 2. - С. 81-84.
Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – М., 2013 - 447с.
Пименов А. Виды и методы обучения сотрудников: выбираем оптимальный // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2017. - N 11. - С. 13-17.
Профессиональная ориентация учащихся / Под ред. А.Д. Сазонова. – М.: Просвещение, 2013. – 223с.
Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика, 2013. – 112 с.
Степашков Н.К. Профессиональная ориентация учащихся. – Мн.: Университетское, 2013. – 168 с.
Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. М.: «Издательство Приор», 2013. – 432 с.
Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 296 с.
Шадрина Т.В. Обучаем персонал – повышаем профессионализм и квалификацию // Оплата труда: бухгалтерский учет и налогообложение. - 2018. - N 2. - С. 6-10.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Этапы развития компании и профессиональное

обучение сотрудников

Этап развития компании	Система профессионального обучения
Этап развития компании	ситуационная	систематизированная	смешанная
Этап становления компании	Разновидность ситуационного - обучение по интуиции, то есть тому, что остро необходимо, и тем способом, который наиболее доступен, то есть словом и примером	Нет	Нет
Этап устойчивого функционирования компании	Элементы ситуационного - в виде ответов на вопросы сотрудников, возникающие у них на практике	Элементы систематизированного - делаются попытки дать более «фундаментальное» обучение, включающее «теорию» вопроса	Отчасти
Этап роста и дальнейшего развития	Элементы ситуационного обучения (мотивация к учению, проблемные ситуации)	Элементы систематизированного обучения (сочетание теории и практики, последовательность в обучении)	Если обучению уделяется пристальное внимание, то выявляется тенденция к смешанному обучению

Приложение 2

Акционерное общество «Дикси»

Приказ N 15

г. Тула 16 января 2020 г.

В связи с необходимостью освоения нового оборудования с программным обеспечением

Приказываю:

направить Иванова Николая Сергеевича, оператора компьютерного оборудования, на повышение квалификации в Московский центр повышения квалификации АО «Дикси» с 06.02.2020 г. по 19.02.2020 г.

Директор АО «Дикси» _______________ ФИО

С приказом ознакомлен _________________ Иванов Н.С.

16.01.2020 г.

Приложение 3

Выписка из трудовой книжки (о прохождении обучения)

N записи	Дата			Сведения о приеме на работу, переводе на другую постоянную работу, квалификации, увольнении (с указанием причин и ссылкой на статью, пункт закона)	Наименование, дата и номер документа, на основании которого внесена запись
N записи	число	месяц	год
1	2			3	4
...	...	...	...	...	...
10	25	12	2012	С 05.12.2012 г. по	Свидетельство
				23.12.2012 г. проходил	АБВ 026547 от
				обучение на курсах	23.12.2012 г.
				повышения квалификации
				в ГОУ ВПО «Технический
				Университет»

Приложение 4

Выписка из трудовой книжки (о присвоении разряда)

N записи	Дата			Сведения о приеме на работу, переводе на другую постоянную работу, квалификации, увольнении (с указанием причин и ссылкой на статью, пункт закона)	Наименование, дата и номер документа, на основании которого внесена запись
N записи	число	месяц	год
1	2			3	4
...	...	...	...	...	...
8	17	01	2013	Присвоен 4-й разряд по	Приказ от
				должности контролера	17.01.2013 г. N 47
				станочных и слесарных
				работ

Приложение 5

Анкета обратной связи

«Изучение удовлетворенности процессом обучения в Учебном центре АО «Дикси»»

Предлагаемая анкета предназначена для получения информации о степени Вашей удовлетворенности полученными знаниями и организацией обучения в целом. Анкета анонимная. Фамилию и структурное подразделение, в котором Вы работаете, можно не указывать.

Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале свою удовлетворённость качеством преподавания на данных курсах по предлагаемым параметрам.

Измеряемые параметры	Оценки
Измеряемые параметры	5	4	3	2	1
Подбор изучаемого материала, его актуальность
Использование практических примеров при объяснении
Оптимальное использование наглядных пособий и технических средств
Доступность и последовательность изложения
Умение вызвать интерес к изучаемому материалу

Оцените, пожалуйста, соответствие тем учебной программы Вашим профессиональным потребностям (поставьте знак «+» в одной из колонок).

Полностью

соответствует

Соответствует в значительной степени

Мало соответствует

Не соответствует

Оцените, пожалуйста, удовлетворённость организацией обучения.

Измеряемые параметры	Оценки
Измеряемые параметры	Полностью удовлетворён	Не вполне удовлетворён	Полностью не удовлетворён
Режим обучения
Условия обучения
Практическая значимость программы обучения

Достигли ли Вы цели, поставленной перед началом обучения: да; нет
Какие из изучаемых тем Вам особенно понравились? Почему?
Какие из изученных тем Вам не понравились? Почему?
Ваши предложения, пожелания, замечания организаторам курсов.

Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд. - 2017. - № 3. - С. 106. ↑
Ахапкин Н. Ю. Профессиональное обучение рабочих кадров на белорусских предприятиях // Общество и экономика. - 2018. - № 7-8. - С. 18. ↑
Бережная И. А. Оценка знаний как элемент стратегии среднего профессионального образования // Специалист. - 2017. - № 2. - С. 22. ↑
Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело. - Февраль 2017. - № 2. - С.41. ↑
Дудаева Л. Инвестиции в обучение работников. Практика корпоративной социальной политики предприятия ОАО «Газпром» // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2017. - N 2. - С. 9. ↑
Жадан Л. Расходы на профессиональное обучение // Финансовая газета. – 2018. - N 31. - С. 12. ↑
Кайнова С. В. Модульная система обучения // Человек и труд. - 2017. - № 2. - С.14. ↑
Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале //Кадровое дело. - Июль 2017. - № 7. - С. 31. ↑
Лысенко Ю.Ю. Обучение нон-стоп: посттренинговое сопровождение и наставничество // Отдел кадров. - 2018. - N 6. - С. 5. ↑
Лысенко Ю.Ю. Система корпоративного обучения: от затрат и инвестициям // Отдел кадров. - 2017. - N 2. - С. 10. ↑
Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист. - 2018. - № 2. - С. 81. ↑
Пименов А. Виды и методы обучения сотрудников: выбираем оптимальный // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2017. - N 11. - С. 13. ↑
Шадрина Т.В. Обучаем персонал – повышаем профессионализм и квалификацию // Оплата труда: бухгалтерский учет и налогообложение. - 2018. - N 2. - С. 6. ↑
Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд. - 2017. - № 3. - С. 107. ↑
Аскарова В.В. Обучение персонала как оно есть // Отдел кадров коммерческой организации. – 2018. - N 7. – С. 9-11. ↑
Карпова Т. Обучение новичков: разрабатываем эффективную систему // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2018. - N 7. – С. 8. ↑