Политика психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организаций

Содержание:

Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями различных стран встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Поэтому одной из главных задач для предприятий различных форм собственности и является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Одним из факторов успешного развития национальной экономики является эффективная система мотивации труда, представляющая собой отражение внешней среды, в которой формируются потребности, интересы и ценности человека. Рыночные отношения наполняют эти категории совершенно новым содержанием.

Только устойчивое доминирование потребности или интереса, выступающих в роли долговременных мотивационных установок, может формировать стержневую линию жизни. В связи с этим отметим, что присущих оперативной мотивационной установке свойств, определяющих готовность и конкретные способы поведения и действий человека в данной ситуации, недостаточно, чтобы считать ее одним из видов направленности личности. Направляет действия и деятельность, и любая цель. Установка должна стать устойчиво доминирующей, а таковыми чаще всего бывают социальные установки, связанные с межличностными и личностно-общественными отношениями, отношением к труду в профессиональной деятельности.

Из сказанного выше следует вывод, что направленность личности в мотивационном процессе притягивает к себе и направляет активность человека, т.е. в какой-то степени облегчает принятие решения о действиях в данной ситуации.

Проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности одна из стержневых в психологии. Б.Ф. Ломов, например, отмечает, что в психологических исследованиях деятельности вопросам мотивации и целеполагания принадлежит ведущая роль []. Трудность здесь состоит в том, пишет он, что в мотивах и целях наиболее отчетливо проявляется системный характер психического; они выступают как интегральные формы психического отражения. Откуда берутся и как возникают мотивы и цели индивидуальной деятельности? Что они собой представляют? Разработка этих вопросов имеет огромное значение не только для развития теории психологии, но и для решения многих практических задач [].

Ответы на данные вопросы существуют только в рамках теоретических подходов, не объясняют причин того, что заставляет людей предпочитать одну работу другой; почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы.

Актуальность данной темы обусловлена необходимостью формирования адекватного изменившимся условиям механизма мотивации, который является решающим причинным фактором результативности деятельности людей в любой организации.

Объект исследования: процесс мотивирования персонала организации

Предмет: особенности психологической поддержки мотивирования персонала предприятия ИП "Большаков В. О."..

Цель работы - Выявить особенности психологической поддержки процесса мотивирования персонала организации на примере ИП "Большаков В. О.".

Задачи:

- изучить теоретические источники по теме психологической поддержке процесса мотивации персонала;

- дать характеристику теоретических основ мотивации персонала в организации;

-рассмотреть особенности личности персонала организации;

- провести эмпирическое исследование на примере ИП "Большаков В. О.";

- рассмотреть особенности психологической поддержки развития трудовой мотивации сотрудников организации ;

- разработать методические рекомендации по психологическому обеспечению мотивации профессионально-личностного роста сотрудников организации.

Методы исследования: теоретический анализ литературы по проблеме исследования, анкетирование, опрос, количественный и качественный анализ результатов исследования.

Проблема исследования мотивации в современной психологии весьма актуальна. Работы В.Г. Асеева, В.К. Вилюнаса, Л. . Выготского, К. Левина, А.Н. Леонтьева, М.Ш. Магомед-Эминова, А. Маслоу, В.С. Мерлина, С.Л. Рубинштейна, Б.А. Сосновского, Д.Н. Узнадзе, X. Хекхаузена, П.М. Якобсона позволили определить основные механизмы функционирования мотивации человека.

В отечественной психологии большое внимание уделяется проблеме детерминированности деятельности субъекта. Сознанию отводится регулирующая роль, а деятельность рассматривается как условие формирования сознания. Включение сознания в детерминацию человеческой деятельности порождает специфический тип детерминации. «Детерминация через мотивацию - это детерминация через значимость явлений для человека». Ядро субъекта составляют осознанные побуждения - мотивы сознательных действий.

Включение сознания в качестве компонента в детерминацию человеческой деятельности позволило говорить о мотивации целенаправленной деятельности.

Наибольшую разработку в исследование мотивационной сферы личности внес А.Н. Леонтьев. В качестве механизма осознания мотива он рассматривал процесс смыслообразования, выступающий как специфически-мотивационная форма отражения реальности. В качестве «мотивационной составляющей» сознания рассматривался «личностный смысл», с помощью которого в сознании отражаются мотивационные процессы личности. Были расширены функции мотивации, Добавлена смыслообразующая функция, которая состоит в оценке жизненных обстоятельств и действий личности в рамках этих обстоятельств.

Не менее важна и проблема овладения человеком своим поведением. Проблема мотивации как детерминации деятельности и проблема волевой регуляции взаимопереплетены. Специфическим для человека является овладение своими психическими процессами, а через них - доведением при помощи внешних стимулов - средств. При этом нейтральным стимулам придается сила мотивов. Человек с помощью сознания (мышления) может активно искать стимулы, которые могут преобразовываться в системе действующей личности в мотивы ее поведения и вызывать соответствующие действия. Человек на высших уровнях организации своей деятельности осуществляет «самомотивацию» деятельности (Л.С. Выготский, 2010).

В.Н. Мясищев трактовал волевые процессы, раскрывая в них некоторые аспекты динамики мотивации. Волевые процессы он рассматривал как способ реализации потребностей. В структуре волевого акта, по его мнению, мотивы выступают как основания действий и являются отношением к объекту действия.

Д.Н. Узнадзе анализировал волевые процессы, используя понятие установки, мотивов и мотивации. Функция мотивации - выбор установки [].

На современном этапе развития проблемы мотивации в отечественной психологии разработана системно-динамическая модель мотивации М.Ш. Магомед-Эминовым. Данная модель позволяет описать специфику процессуального развития мотивации. М.Ш. Магомед-Эминов[], различая статическое и динамическое рассмотрение мотивации, считает недостаточным изучение мотивационных переменных только в плане структурного анализа деятельности и полагает, что требуется и функциональный анализ процессов мотивации в ходе осуществления конкретной деятельности субъектом в актуальной ситуации. При структурном анализе деятельности, по его мнению, достаточно рассматривать деятельность относительно отдельно взятого мотива. При динамическом анализе деятельности ее необходимо рассматривать, уже не соотнося с мотивом, а соотнося с мотивацией, детерминирующей и регулирующей деятельность. «В связи с тем, что деятельность является молярной неаддитивной целостной системой и осуществляется одновременно на всех уровнях, мотивационные процессы не привязаны лишь к началу деятельности».

Согласно концепции А.Н. Леонтьева, личностный смысл является производным от ведущих (смыслообразующих) мотивов и значений как когнитивных образующих сознания []. Из этого следует, что конфликты между несколькими смыслообразующими мотивами, каждый из которых стремиться стать доминирующим, должны привести к смене основных личностных смыслов. В связи с этим возникает вопрос о том, как влияют изменения в мотивационной вопрос о том, как влияют изменения в мотивационной сфере на систему оценок и самооценок человека.

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ БАЗА ИССЛЕДОВАНИЯ???????????

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ ИССЛЕДОВАНИЯ???????????

База исследования: персонал ИП «Большаков В.О.».

Структура выпускной квалификационной работы представлена введением, двумя главами, заключением и списком использованных источников и литературы.

1. Теоретические основы мотивации профессиональной деятельности персонала в современной организации

1.1 Понятие, сущность и виды мотивации

Проблема мотивации и стимулирования труда относится к числу тех, которым уделяется достаточное внимание в отечественных и зарубежных исследованиях.

Начиная с основателя теории управления Ф. Тейлора [], проблемы мотивации труда разрабатывали все ведущие теоретики и практики менеджмента – П. Друкер, А. Маслоу, Д. Макгрегор [], Г. Минцберг, М. Портер, А. Файоль [], Г. Форд, Л. Яккока [], С. Янг.

Внимание мотивации труда уделено в трудах классиков экономической теории: К. Маркса, Д. Рикардо, А. Смита. Эти вопросы рассматривались ими в рамках исследования проблем распределения доходов и регулирования отношений между трудом и капиталом.

Вопросам трудовой мотивации много внимания уделяли классики социологии, исследующие проблемы личности, её ценностных ориентаций и социальных установок - М. Вебер, Т. Парсонс, П. Сорокин [].

В отечественной науке исследование проблем мотивации труда прошло несколько этапов. В 1960-1970-е годы трудовой мотивации много внимания уделяли экономисты и социологи, изучающие потребности и ценностные ориентации личности, проблемы стимулирования трудовой деятельности. Было проведено много комплексных исследований, опубликован ряд монографий и научных сборников. Среди них следует выделить труды Л.А. Абалкина, Б.М. Генкина, Н.А. Волгина [], А.Г. Здравомыслова [], Е.Д. Катульского [], И.И. Чангли, В.А. Ядова. В начале 1990-х годов появились научные труды, в которых анализировались изменения в мотивации труда и в ценностных ориентациях, социальных установках личности в условиях трансформации российского общества. Много внимания уделяется вопросам разработки политики заработной платы и цен в условиях реформирования экономических отношений, разработке программ мотивации персонала на промышленных предприятиях, в компаниях и корпорациях. Здесь особо выделяются труды В.А. Дятлова, А.В. Жукова, П.В. Журавлёва, А.Я. Кибанова [], В.С. Магуна [], А.В. Райченко, В.А. Спивака [], Р.М. Султановой, В.В. Травина, Э.А. Уткина, Р.А. Яковлева.

В последние годы исследователи активно обсуждают соотношение проблем мотивации персонала и обеспечения социальной защиты работников. Разрабатывается этот вопрос в рамках исследования процесса становления и развития социального партнёрства, расширения роли транснациональных корпораций в экономике страны, трансформации функций профессиональных союзов. Здесь необходимо выделить работы В.И. Башмакова, Ф.И. Гайнуллиной, В.Н. Киселева [], В.А. Михеева, В.Я. Саленко, В.И. Сперанского, А.А. Ященко [].

Таким образом, вопросы трудовой мотивации нельзя отнести к числу малоразработанных. Вместе с тем, многие проблемы остаются вне внимания исследователей. Недостаточно обобщается отечественный опыт трудовой мотивации, мало исследований объясняющих, почему выводы и рекомендации, сделанные на основе зарубежного опыта, далеко не всегда применимы к отечественным реалиям.

Впервые термин «мотивация» употребил немецкий философ Артур Шопенгауэр (1788-1860) в статье "Четыре принципа достаточной причины", после чего его начали применять для объяснения причин поведения людей.

В управлении мотивация - это процесс стимулирования работников к осуществлению эффективной деятельности, направленной на достижение целей предприятия. Мотивация необходима для эффективного выполнения принятых решений и запланированных задач. Если человек мотивирован, его удовлетворение от работы обязательно приведет к хорошему результату, соответственно и к прибыли для самой компании.

Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, возбуждающие в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность, и эффективность работы менеджера именно и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на выбор ими способа действия и почему они придерживаются его в течение некоторого времени [].

Большое значение для достижения целей организации имеет использование функции мотивации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих работника к активным действиям и приводящих к достижению собственных целей и целей организации.

Мотивировать правильно - значит дать человеку то, что ему действительно нужно и является для него сейчас актуальным. Труднее здесь определить, что именно необходимо сделать для коллектива и для каждого работника в отдельности.

Выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а также развивать свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под действием внешних факторов, таких как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителем и т.п. Они имеют влияние, но не обязательно на длительный период. Более эффективной является такая система факторов, которая будет влиять как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию.

Так же по классификационным признакам выделяют []:

1. мотивация под влиянием времени:

• перспективная мотивация;
• текущая мотивация;

1. мотивация под влиянием сознания:

• социально – психологическая мотивация;
• социально – экономическая мотивация.

Каждая из определенных выше мотиваций бывает:

• прямой (основана на содержательности труда, осознанности своих достижений их признании обществом, чувстве ответственности и самореализации личности в процессе труда);
• непрямой (основана на материальной заинтересованности и базируется на формах оплаты труда, уровне напряженности труда, уровне инфляции, ценах на продукцию, уровне жизни в стране);
• побудительная (основана на страхе и обязательствах. Определяется властью, уровнем безработицы, отсутствием гарантий сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне).

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и устройство кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Методы мотивации персонала - это совокупность приемов и способов побуждения работников для достижения целей организации на основе согласования их целей и целей организации путем постоянного исследования и активизации структуры мотивов труда. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления, они предполагают использование различных приемов воздействия на персонал для активизации его деятельности [].

Мотивация персонала осуществляется с помощью различных методов управления, поскольку мотивация, как и методы управления, предполагает достижение целей организации [].

Направленность методов мотивации заключается в том, что они ориентированы на объект мотивации - людей или группы людей. Их содержание составляет конкретные приемы и способы воздействия, а организационная форма методов мотивации определяется формальным порядком оказания воздействия на объект управления.

Выделяют три вида методов мотивации - социально-психологические, экономические, организационно-административные методы []. Но, недостаток этих методов в том, что они не предусматривают целенаправленного изменения потребностей работника, изменения его мотивационной направленности. Все эти методы мотивации взаимосвязаны между собой.

Проведенные практические исследования показали, что менеджеры предприятий не рационально используют существующий потенциал мотивации персонала, не задействованы социальный и психологический аспекты, осуществление материальной мотивации не удовлетворяет персонал [].

Важно понять, что возможности использования различных методов мотивационного управления неразрывно связаны с саморазвитием социальных систем предприятия персоналом, во все большей степени становится субъектом управления, решает все большее количество актуальных вопросов на основе самоуправления.

В зависимости от конкретной ситуации потребности человека меняются, что может привести к непредсказуемой реакции работников на мотивирующее воздействие со стороны руководства. По этой причине анализ процесса мотивации необходимо проводить, используя соответствующие методы исследования содержания и характера мотивационного процесса, методы, позволяющие получить достоверную информацию об актуальных потребности работников.

Реализация определенных методов усиления мотивированности труда предусматривает []:

• соответствие материального вознаграждения работника деятельности, которая способствует высокой производительности и эффективности работы предприятия в целом;
• широкое признание достижений тех людей, чьи результаты труда превышают средние показатели, характерные для работников предприятия данной категории;
• выплату работникам доли прибыли, полученной в результате повышения производительности их труда;
• участие работников в разработке показателей, по которым оцениваются результаты деятельности предприятия;
• предотвращения ситуаций, где интересы работников противоречат интересам предприятия;
• уточнение и четкое определение должностных обязанностей работников предприятия;
• отсутствие каких-либо социальных привилегий для руководства, которые углубляют дифференциацию между ним и рядовым работником.

Современные предприятия применяют различные методы мотивации: экономические социально-психологические, организационно-административные в зависимости от ситуации и уровня экономического развития. Но предпочтение отдается экономическим методам, так как, экономика страны находится на том уровне, где пока преобладают материальные стимулы. А для того чтобы перейти к нематериальному стимулированию необходимо организовать на должном уровне материальное стимулирование. И для того, чтобы экономические методы могли существовать обязательно применяются организационно-административные методы, обеспечивающие четкость, дисциплинированность и порядок работы.

1.2 Профессионально-личностный портрет работников современной организации

Специфические черты менталитета людей в России часто сводят на нет эффективность действий по готовым управленческим рецептам и моделям организационного поведения.

По данным исследования, к середине 2009 года не менее чем у 69% трудоспособного населения России наблюдалось искаженное (деградированное) трудовое сознание, из которого вытеснено многое из того, что имеет отношение к смыслу трудовой деятельности, к развитию личностных и профессиональных качеств и даже к пониманию необходимости интенсивно работать ради заработка []. Суть трудовой мотивации у большинства работников сводится к желанию получать гарантированную заработную плату при низкой интенсивности и любом качестве труда. Если это так, то ни одна из моделей управления не может быть эффективной.

Основными составляющими деградированного трудового сознания являются иждивенчество (ожидание решения личных проблем со стороны) и потеря смысла труда.

Иждивенчество многолико. Основа его — нежелание нести ответственность за результаты собственной работы ни за какие блага и вознаграждение. Безволие и безынициативность работников внешне ведут к повышению управляемости организации, но по сути дают пассивность, слабость, негибкость и стремление к постоянной опеке (кормежке). Старый (его уже можно так называть) КЗоТ не столько защищал работников социально, сколько психологически толкал их все к той же кормежке: выполняй узкие функции (а не задачи) и получай гарантированное вознаграждение.

Приблизительно у 69% российских респондентов наблюдается синдром гипертрофированного самомнения. Гипертрофированное самомнение характерно для тех, кто не состоялся (уже или еще) в нынешней жизни, оно — оборотная, защитная сторона слабости, а не признак силы человека.

Общие тяжелые последствия формирования в сознании человека синдрома гипертрофированного самомнения следующие:

• зависимость от окружающей среды (начинается с ориентации на мнение учителя);
• психологическая неустойчивость;
• возможность работать только при наличии четких правил и установок (то есть только в авторитарной модели организационного поведения);
• полная неэффективность в условиях непредсказуемости и скоростных изменений внешней и внутренней среды организации, которыми характеризуется сейчас российский бизнес;
• неразвитость или отсутствие креативных функций;
• невосприятие критики вообще;
• невозможность самоанализа (нельзя признать ошибки, так как это подрывает центральную психологическую установку на непогрешимость);
• невозможность равноправного общения с другими людьми, склонность к манипулированию на почве психологической ущербности;
• невозможность управлять другими людьми, так как управление — неалгоритмизированная и неформализованная зона деятельности.

Общий итог — практически полная необучаемость. А соответственно непригодность в современном мире, немобильность и неустойчивость.

Если это так, то система управления такими людьми обязательно должна включать в себя следующие элементы:

• упорядоченность (внутренняя последовательность и неотвратимость) управленческих действий, процедур, то есть дисциплинарно-силовой элемент;
• мягкость форм управленческого воздействия (без психологического давления, крика и т.п.);
• витаминная или даже медикаментозная поддержка коллектива во время авралов, эпидемий или перегрузок, в том числе и психоэмоциональных;
• пустая комната для отдыха с ключом в двери (натуральная деревянная мебель, растения, зеленый цвет, чайник, кушетка, кресло и др., но без телевизора и радиоприемника);
• навыки психокоррекции индивидуальных и коллективных состояний (у руководителя или кадровика);
• мероприятия, связанные с отдыхом и разгрузкой коллектива, физкультура или спорт, сауна, питание (не любое, а правильно построенное).

Почти у 100% респондентов разрушены трудовая мораль и этика. Сохранились еще с советских времен трудовая мораль и этика у работников старшего поколения, и формируются новая мораль и этика у совсем молодых людей.

71% респондентов молодого возраста не способны принимать стратегически важные решения и нести индивидуальную ответственность. Эта черта характера вызвана к жизни низкой самооценкой и отсутствием места в жизни (предыдущей моделью опеки): отсутствием инициативы, внутренней силы, упорства и последовательности в постановке личных целей. Она мешает развитию человека на рабочем месте, превращает большинство потенциальных работников (ныне студентов) в ведомых, то есть работающих по найму на должностях не выше среднего менеджерского состава.

Если положение не изменится к лучшему, то модель организационного поведения в большинстве российских компаний на долгие годы останется авторитарной, пока не подрастет поколение, которому сейчас около 13—14 лет.

Пассивностью или нежеланием действовать поражено 64% респондентов — следствие модели опеки, существовавшей в советском государстве. Этот слой выражает естественную человеческую склонность отдохнуть от напряжения жизни в агрессивной внешней среде. Пассивность отключает креативные способности человека. При наличии большого числа пассивных работников организация в современном мире просто не выживет.

58% респондентов — это люди, зависимые от мнения окружающих. Им свойственна несамостоятельность при выполнении работ и принятии решений. Зависимость является оборотной стороной коллективизма, склонности к коллективному несению ответственности. Это тоже — признак психологической неустойчивости и внутренней слабости, неверия в себя.

Таковы основные ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ черты психологического портрета нынешнего российского работника.

Перейдем теперь к описанию позитивных черт портрета, к которым мы относим: активизированное антикризисное сознание, коллективизм и взаимопомощь, навыки автономной психокоррекции, умение полагаться только на себя, склонность к риску, супергибкость, стремление к комфортному морально-психологическому климату в организации.

1. Активизированное антикризисное сознание — важнейшая черта, основой которой являются:

• способность к выживанию;
• умение быстро и критически оценивать соотношение между успешностью и безопасностью деятельности;
• умение не рисковать в обычной ситуации и рисковать в экстремальной;
• распознавание слабых сигналов опасности (интуиция);
• отсутствие привыкания к опасности.

93% россиян обладают антикризисным сознанием. Есть профессии (врачи, силовики, военные и другие), для которых этот тип сознания приобретает особый смысл, и их деятельность можно метафорически описать следующим образом: умеем видеть и ловить черных кошек в черных комнатах — переловили в своих комнатах — переловили в чужих комнатах — переловили предполагаемых кошек — создаем кошек, чтобы их ловить…

Население, которое во время настоящего кризиса не успеет перейти к антикризисному сознанию, вымрет в постоянных сожалениях о прошлом.

2. Коллективизм и взаимопомощь (около 60% населения РФ) — также черта и менталитета, и механизма выживания, несмотря на индивидуальную ответственность за себя и ближайшее окружение. Коллективизм (при планомерном, а не стихийном развитии) — мощный организационный резерв, порождающий синергетический эффект.

3. Навыки автономной психокоррекции — черта, которая свойственна такому же числу россиян, скольким присущ маниакально-депрессивный синдром. Мы, как правило, способны анализировать и исправлять доступными средствами собственное и чужое состояние, способны просто говорить о нем. Это проистекает из психоэмоционального выбора в паре «личность—имидж (маска)».

4. Умение полагаться только на себя (до 45% россиян, по оценке ВЦИОМ).

5. Склонность к риску (общая черта).

Обе эти черты — продукт нестабильности внешней среды. Стремление к вынужденной автономности, риску позволяет выживать в индивидуальном или групповом (семейном) режиме, но провоцирует развитие пассивности в тех организациях, где созданы «парниковые» условия для персонала.

6. Супергибкость (69% респондентов). Высокая адаптивность к окружающей среде без ущерба для психики индивида — эта позитивная черта скоро будет наследственной.

В то же время супергибкость предполагает готовность преступить нормы/законы ради достижения поставленной цели, что создает угрозу организационной безопасности.

7. Стремление к комфортному морально-психологическому климату в организации: необходимость психологической поддержки и объединения. Это стремление может послужить основой для внутренне комфортной модели организационного поведения любой конфигурации (от авторитарной до развивающей). Его можно использовать и как управленческий рычаг, создавая ощущение теплоты и эмоциональное отношение к организации, которые являются внутренними регуляторами качества работы и дисциплинированности. 

Таковы основные ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ черты психологического портрета современного российского работника.

Полный психологический портрет можно представить в виде следующей таблицы:

Таблица 1

Психологический портрет работника

Негативная черта	Позитивная черта
Искаженное трудовое сознание (иждивенчество)	Активизированное антикризисное сознание
Гипертрофированное самомнение	Умение и желание прийти на помощь, стремление к коллективизму
Наличие в психике элементов маниакально-дипрессивного синдрома	Навыки автономной психокоррекции
Неспособность приминать стратегически важные решения и нести ответственность	Склонность к риску
Пассивность (нежелание действовать)	Супергибкость
Супергибкость	Стремление к комфортному морально-психологическому климату в организации
Зависимость от мнения окружающих

Несмотря на то, что каждая отрасль имеет свои особенности с точки зрения профайла соискателей, в целом можно выделить общие тенденции в определении тех или иных качеств успешных кандидатов. В ходе опроса были собраны мнения менеджеров и специалистов по работе с персоналом более чем 35 компаний из разных сфер деятельности: автобизнеса, машиностроения, пищевого производства, торговли и прочих. Все участники предложили по 10 качеств, которыми, на их взгляд, должен обладать идеальный работник их компании.

Условно разделили названные характерные особенности сотрудников на профессиональные и личностные. К профессиональным отнесли навыки и компетенции, которые определяют «идеального сотрудника» как успешного специалиста. Личностные – это интеллектуальные и психосоциальные качества, необходимые для реализации человека в рамках предложенных жизненных (в том числе карьерных) условий [].

Рейтинг личных характеристик оказался следующим. Первого места удостоилось такое качество, как ответственность – 85,3%. Аналогично это качество первым указывают многие кандидаты в графе резюме «О себе». Ставшее шаблонным, оно часто не соответствует действительности. В понятие «ответственность» многие работодатели включают не просто качественное выполнение возложенных на сотрудника обязанностей, но и умение принимать серьезные решения и отвечать за их последствия. В то же время не стоит забывать, «за все сразу отвечает тот, кто не отвечает даже за себя». Для более цельного восприятия необходимо четко представлять, какой уровень ответственности будет возложен на того или иного сотрудника.

На втором месте – коммуникабельность, ей уделили внимание 52,9% опрошенных. Коммуникабельность необходима любому человеку для достижения успеха в современном мире. Для многих профессий умение находить общий язык с коллегами, быстро менять линию поведения и настраиваться на одну волну с разными людьми является частью профессиональной компетенции. В пользу коммуникабельности кандидата свидетельствует его опыт и результаты, которых он добился раннее. Коммуникабельность отражает адекватность восприятия информации. Даже если рассматривать профессии рабочих специальностей или позиции, основные задачи которых не связаны с активным взаимодействием с людьми, достаточный уровень коммуникации необходим для контакта и правильного понимания между коллегами, подчиненными и руководителем.

Третье место занимает исполнительность (41,2%). Исполнительные сотрудники нужны всегда и всем. Таким образом, «олимпийский минимум» составляют ответственность, коммуникабельность и исполнительность.

Следующие по популярности – умение работать в команде и трудолюбие (эти качества набрали по 38,2% голосов).Трудолюбивый человек будет достигать максимума в своей профессиональной сфере. Трудолюбивый, но не трудоголик. Второй может нанести ущерб работе. Существует вероятность того, что трудоголик через какое-то время может «сломаться». Наряду с трудолюбием некоторые из респондентов выделяли желание работать. Эту характеристику сложно назвать качеством, скорее, это отношение человека к работе.

Среди других качеств были отмечены стрессоустойчивость (29,4%), честность (27,3%), креативность (23,6%), дисциплинированность (23,5%), целеустремленность (17,7%), пунктуальность (14,7%), уверенность в себе (8,8%). Для 11,8% менеджеров по персоналу важен позитивный настрой сотрудников, и лишь 6% считают, что у идеального работника должно быть крепкое здоровье.

Анализируя профессиональные качества сотрудников, получили следующие цифры []. Вполне логично лидирует стремление к развитию (32,6%). Затем – профессионализм (20,6%) и ориентированность на результат (18,2%). Популярность этих качеств в требованиях к кандидатам высока не случайно. Сотрудники, ориентированные на результат и саморазвитие умеют добиваться поставленной цели вопреки возникающим на пути трудностям и препятствиям. Результат – один из показателей эффективности работы – как раз зависит от мотивации работника. Ориентация сотрудника на результат выгодно выделяет его в коллективе

На четвертом и пятом месте обучаемость (14,7%) и работоспособность (11,8%). Умение планировать и расставлять приоритеты, а также наличие аналитических способностей отметили лишь некоторые из респондентов. Кроме вышеуказанных качеств, специалисты по персоналу отмечали в анкетах позитивность, лояльность, гибкость, мобильность, самостоятельность, инициативность. Такой выбор во многом обусловлен периодом активного и динамичного роста, развития и становления многих компаний калужского региона.

Рисунок 1 - Рейтинг качеств идеального сотрудника []

Очевидно, что наше деление условно, и некоторые личные качества могут «перетекать» в профессиональные в зависимости от того, с какой стороны на них посмотреть. Кроме того, необходимо понимать, что вкладывает каждый из специалистов или менеджеров в то или иное определение. В целом же вывод очевиден: чтобы быть идеальным сотрудником и получить желаемое место работы, недостаточно иметь только образование и опыт работы.

В результате опроса [] портрет «работника мечты» будет таким: перед нами ответственный и исполнительный человек, не только обладающий профессионализмом, но и систематически повышающий уровень своей квалификации, креативный, развивающийся и стремящийся к успешной карьере. Он стрессоустойчивый, коммуникабельный и умеет работать в команде. Его отличает трудолюбие, честность и дисциплинированность.

2. Развитие мотивационно-потребностной сферы сотрудников ИП "Большаков В. О."

2.1 Анализ мотивации трудовой деятельности сотрудников

Государственная регистрация ИП осуществляется по месту жительства гражданина. Индивидуальный предприниматель, кроме того, не обязан сдавать стандартную бухгалтерскую отчётность, а ведёт бухгалтерский учёт в книге доходов и расходов.

Индивидуальное предприятие ИП «Большаков В.О.» занимается ремонтом компьютеров и ноутбуков, аутсорсингом, созданием сайтов.

Общее управление предприятием осуществляет сам индивидуальный предприниматель. Он нанимает специалистов, которые помогают осуществлять руководство и бесперебойную работу предприятия.

Рисунок 2 - Организационная структура ИП «Большаков В.О.»

На предприятии ИП «Большаков В.О.» используется централизованная система управления персоналом. Суть этой модели в том, что, все кадровые вопросы решаются непосредственно самим предпринимателем.

Среднесписочная численность сотрудников в анализируемом периоде выросла вследствие увеличения объемов работ и приема на работу еще одного специалиста по созданию и продвижению сайтов (табл.2).

Таблица 2

Данные о численности и обобщенные данные об образовании и о составе сотрудников ИП «Большаков В.О.»

Наименование показателя	2014	2015
Среднесписочная численность работников, чел.	9	11
Доля сотрудников ИП, имеющих высшее профессиональное образование, %	44	40
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, руб.	1552500	1748720
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, руб.	131600	213320
Общий объем израсходованных денежных средств, руб.	1684100	1962040

Текучесть кадров в организации высока на нижней ступени структуры. За полгода меняется до 40% сотрудников нижнего звена. В результате исследований было установлено, что средний стаж работы таких сотрудников в данной организации составляет 10,4 месяцев. Большинство рядовых сотрудников — молодежь, пришедшая заработать. Мотив их прихода — легкие деньги (не требующие квалифицированного труда) и быстрые деньги. Но их ожидания не оправдываются. Среди причин увольнения по инициативе администрации отмечаются воровство, хамство, небрежный вид, невежливость.

Предприниматель, являясь собственником и представляя фирму в различных инстанциях, взаимодействует с различными элементами внешней среды, к которой относятся покупатели, поставщики, кредиторы, арбитражные суды, местные органы власти, законодательные и правовые органы, местное общество, а также образовательные учреждения (школы, вузы и т. д.), сотрудники фирмы и др. Каждый из вышеперечисленных элементов внешней среды требует от предпринимателя выработки соответствующей тактики поведения (стратегического, тактического, оперативного), от которого будет зависеть как краткосрочный, так и долгосрочный успех фирмы.

Для малого бизнеса характерны такие же управленческие процессы, как и для крупных предпринимательских объединений (структур). Однако они имеют отличия, обусловленные размером предприятия и объемом производственных мощностей. При решении проблем управления объектом предприниматель (менеджер) должен, прежде всего, хорошо представлять основные функции управления и с этих позиций рассматривать объект управления, т. е. проводить его анализ, планировать результаты, принимать решения по их достижению, организовывать эффективную деятельность структурных подразделений, контролировать ход выполнения плановых заданий, корректировать решения и стимулировать работников.

Малый бизнес весьма многообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени влияет на особенности управления конкретной фирмой. Среди таких факторов — размер предприятия, численность и состав работающих, форма собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции и услуг, организационная структура предприятия, особенности спроса и потребления, производства и предоставляемых услуг.

Функция планирования – процесс разработки и реализации решений, определяющих будущее состояние организации, а также путей, способов и средств его достижения.

Планирование предполагает стратегию действий, позволяющих достичь поставленных целей, используя имеющиеся ресурсы наиболее эффективно. Можно сказать, что план – это социально-экономическая модель будущего состояния организации.

Ежегодно составляется план работы на год, который основывается на долгосрочном планировании, но является более подробным. Также используется текущее планирование на месяц, неделю. Составляется план производства, план продаж, однако данные виды планов не согласовываются между собой.

Как видно, предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру, при которой четко выражено разделение труда и специализация.

Преимущества данного типа структуры заключается в следующем: единство и четкость распоряжений; согласованность действий и четкая система взаимосвязей между предпринимателями и подчиненными; оперативность в принятии управленческих решений; ясно выражена ответственность; нет потребности в специалистах высокого профиля.

Основными недостатками организационной структуры предприятия выступают: высокие требования к предпринимателю, который должен иметь разносторонние знания и опыт работы по всем функциям управления и сферам деятельности; огромный поток информации сосредоточен у предпринимателя; затруднена координация действий; при принятии решений есть тенденция к «волоките».

На основании должностных инструкций ИП «Большаков В.О.» рассмотрим полномочия и обязанности отдельных работников.

Предприниматель предприятия принимает решения, осуществляет и контролирует всю коммерческую деятельность предприятия, принимает на работу персонал и заключает с ними трудовые договора, обязан обеспечить выполнение всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками, банками.

Руководители получают и передают информацию по уровням путем коммуникации в виде распоряжений, или устных указаний.

Каждый работник предприятия имеет должностную инструкцию, в которой содержатся обязанности работника и то, что он должен знать для того, чтобы более эффективно выполнять свою работу. Рассматривая организационную структуру управления (рис. 2), необходимо отметить, что дублирования в структуре управления не существует.

Представителями бухгалтерии на данном предприятии является главный бухгалтер, который напрямую подчиняется индивидуальному предпринимателю. Главный бухгалтер осуществляет учет и отчетность, контролирует соблюдение финансовой дисциплины, обеспечивает строгое соблюдение кассовой дисциплины и надлежащий порядок хранения денег.

На приемщика возлагаются следующие функции:

1. Определение соответствия качества материальных ресурсов нормативным документам и заключенным договорам.

2. Осуществление связей с поставщиками и потребителями продукции.

3. Оперативный учет поступления и реализации товарно-материальных ценностей.

5. Оформление документации на постановку и реализацию продукции, составление отчетности.

6. Осуществление контроля за соблюдением правил хранения товарно-материальных ценностей на складах.

Таким образом, организационная структура ИП «Большаков В.О.» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Первый уровень управления представлен предпринимателем, он определяет миссию и цели существования организации, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия.

На втором уровне находятся главный бухгалтер и специалисты.

Третий уровень представлен ремонтниками техники, приемщиком и курьером.

Таблица 3

Анализ структуры управления

№ пп	Должность руководителя	Кому подчиняется	Имеет количество подчиненных		Основание для подразделения	Выводы
			подразделений	исполнителей
1	2	3	4	5	6	7
	Предприниматель		3	5
	Главный бухгалтер	предпринимателю	3	4

Предметом изучения состава работ в структурных подразделениях аппарата управления является Устав.

Таблица 4

Перечень потребностей

№№ пп	Потребности	Оценка
	Добиться признания и уважения	6
	Иметь хорошие отношения с людьми	3
	Обеспечить себе будущее	1
	Зарабатывать на жизнь	2
	Желание спокойно работать, без неприятностей	9
	Упрочить свое положение	12
	Развивать свои способности	14
	Обеспечить материальный комфорт	7
	Повысить уровень мастерства и компетентности	8
	Избегать неприятностей	11
	Стремиться к новому и неизведанному	17
	Обеспечить себе положение, влияние	4
	Заниматься делом, требующим полной отдачи	13
	Быть понятым другим	15
	Ощущение справедливого отношения к себе	10
	Интересная работа	5
	Владение полной информацией	16

Наиболее высокая оценка – 1;

Менее высокая оценка - 17.

Задача лидера ― направить мотивацию членов вашей команды в нужное русло на благо всем. Необходимо, чтобы люди хотели делать то, что вы считаете нужным и когда вы считаете это нужным.

Способность побуждать людей к действию – это залог управленческого успеха. Мотивация зависит от умения понимать людей, их потребности и желания (рис.3.).

Рис.3. График Герцберга

Секрет мотивации – относиться к каждому человеку как к личности.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника.

На сегодняшний день особого внимания заслуживает система мотивации на основе системы "кафе"[Ошибка! Источник ссылки не найден.]. Реализация этой системы на практике осуществляется путем предоставления так называемого "меню" услуг. К таким можно отнести накопление отгулов, отработка дополнительных рабочих часов в целях последующего отдыха или отказ от части заработной платы в счет будущей учебы, предоставление ссуд для приобретения недвижимости, страхование и др. Все эти меры нацелены на закрепление персонала, так как при уходе работника предприятия несут определенные убытки, связанные с потерей части человеческого капитала.

Система вознаграждений по типу «кафетерий» (рис.3). В качестве поощрения сотрудникам предлагается целый набор различных вознаграждений, из которых они самостоятельно выбирают те, которые, по их мнению, более полно могут удовлетворить их потребности.

Рис.4. Система вознаграждений по типу "кафетерий"

Система "кафе" направлена на индивидуализацию экономики персонала и выполняет следующие функции:

- увеличивает отдачу труда работников (мотивационная функция);

- повышает стремление сотрудников работать постоянно на конкретном предприятии (стабилизирующая функция);

- снижает определенные виды издержек на персонал (функция управления издержками).

Распространение системы "кафе" способствовало бы закреплению квалифицированных кадров и повышению экономической эффективности инвестиций в человеческий капитал.

На предприятии ИП «Большаков В.О.» нет службы по управлению персоналом. Делопроизводством занимается приемщица, а кадровой работой – главный бухгалтер.

Отбор кадров, введение в должность проводит сам предприниматель при приеме на работу сотрудника.

Систематической работы с кадрами не ведется, кадрового резерва нет.

Для того, чтобы оценить влияние эффективности системы управления предприятием ИП «Большаков В.О.», необходимо проанализировать нормы и ценности организации, которые представлены в матрице организационной культуры (табл. 5).

Таблица 5

Матрица организационной культуры ИП «Большаков В.О.»

Нормы и ценности культуры организации	Положительны е аспекты	Отрицательные аспекты	Проблемы
Ориентация на действия	Стремление вперед, совершенствование организации	«Зацикленность» на своей работе	Недостаточно ресурсов для реализации планов
Самостоятельность и предприимчивость	Творчество и энтузиазм поддерживаются свободой действий
Лицом к потребителю	Все для потребителя, клиент - контроль
Связь с жизнью и ценное руководство	Объективные знания	Малая степень адаптации к внешней среде
Производительность от человека	Люди - главный источник производительности	Недостаток мотивации в продвижении по службе	Снижение производительности
Свобода действий и жесткость одновременно	Контроль за качеством выполнения работы	Не всегда объективное понимание обстановки	Недостаточный опыт и квалификация
Приверженность своему делу	Интерес к работе, повышение производительности		Необходимость подготовки кадров
Простая форма организации	Эффективные коммуникации внутри организации	Не всегда эффективное управление

Мотивы трудовой деятельности личностей в торговой организации изучались непосредственно с помощью наблюдения за их деятельностью и поведением, с помощью беседы, интервью и тестирования.

К исследованию были привлечены все работники.

Далее был проведен опрос менеджеров сотрудников данной выборки на предмет успешности и не успешности каждого из участников исследования. Успешность оценивалась по следующим параметрам:

1. Установление контакта и характерное взаимодействие с покупателем.

2. Быстрота взаимодействия с покупателями (в очереди у кассы необходимо поддерживать количество ожидающих покупателей не более двух человек).

3. Правильность расчета с покупателями (необходимо внимательно сканировать товар, объявлять сумму чека и правильно сдавать сдачу).

Исследование мотивов деятельности работников осуществлялось эмпирическими методами:

а) наблюдением, в ходе которого, за период исследования (18 месяцев) выявлены изменения в поведении сотрудников в процессе трудовой деятельности.

б) тестированием были получены личностные мотивационные профили.

в) беседами, которые позволили нам выявить мотивировки сотрудников, участвующих в исследовании.  

г) описательной ста­тистикой и статистикой вывода,  которые дали возможность обобщить дан­ные, собранные на выборке участников занятых в исследовании, и сделать выводы об этих данных, которые могут быть применены к популяции в целом.

В исследовании было применено два теста:

1. Тест Герцберга, его автор исследует  структуру мотивации сотрудников, и выделяет превалирующие факторы удовлетворенности или неудовлетворенности сво­им трудом. Дано 27 вопросов направленных на необходимость сделать выбор между ответами разного характера в большую или меньшую сторону.

На каждый вопрос опрашиваемому предоставляется 5 баллов, которые он мо­жет распределить между двумя вариантами ответа (5-0, 4-1,3-2, 2-3,1-4, 0-5).

По окончании опроса нужно просуммировать баллы, набранные на ответах, обозна­ченных буквами.

А - финансовые мотивы;

Б – общественное признание;

В - ответственность работы;

Г - отношение с руководством; 

Д - карьера, продвижение по службе;

Е - достижение личного успеха;

Ж - содержание работы;

3 - сотрудничество в коллективе.

Факторы под буквами А, Г, З – это гигиенические факторы.  Другими словами если сотрудник выбирает эти факторы, то его мотивы труда ограничиваются гигиеническими условиями работы. Если большее число баллов наберут мотивы под буквами Б, В, Д, Е, Ж, то мотивация кассиров будет обусловлена мотивами более высшего порядка. При смешанном варианте проводится  корреляция доминирующих мотивов и иерархию мотивов в целом.

По окончании теста, в беседе нужно попросить сотрудника определить факторы какой кате­гории (удовлетворенность или неудовлетворенность трудом) являются для него более важными в его деятельности, и соотнести с результатами тестов.

Таблица 6

Результаты исследования мотивов трудовой деятельности по тесту Герцберга

МОТИВ	БАЛЛЫ
№ испытуемого	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
А - финансовые мотивы	17	25	24	23	18	19	17	20	17	19
Б – общественное признание	10	20	19	19	10	11	9	11	8	8
В - ответственность работы	15	11	10	11	13	14	9	14	12	15
Г - отношение с руководством	18	18	17	19	19	20	17	21	18	20
Д - карьера, продвижение по службе	12	9	8	9	15	9	13	15	11	12
Е - достижение личного успеха	14	20	21	22	12	14	15	15	12	12
Ж - содержание работы	22	7	7	6	25	21	24	24	23	25
3 - сотрудничество в коллективе	20	8	11	12	21	20	20	22	21	23

2. Тест Т. Лири представляет собой набор, состоящий из 128 характерологических утверждений, т. е. он дает описание характера человека. Тест предназначен для определения степени выраженности таких свойств характера, как:

1. Доминантность, склонность к руководству, лидерству.

2. Уверенность в себе, состоятельность.

3. Непреклонность, воля, настойчивость, консерватизм.

4. Независимость, отчужденность, холодность, дистанция в общении.

5. Зависимость, подчиненность, неприспособленность.

6. Неуверенность в себе, незрелость, несамостоятельность.

7. Общительность, уживчивость, ориентация на мнение окружающих.

8. Отзывчивость, самопожертвование, альтруизм.

Степень выраженности каждого свойства оценивается по 16-бальной шкале. При обработке подсчитывается число определений, относящихся к каждому свойству из выбранных испытуемыми.

При обследовании испытуемым выдается ответный бланк, а стимульный материал зачитывается психологом, причем на каждый ответ дается 5—8 секунд. Перед тестированием надо обратить внимание испы­туемого на то, что утверждения опросника сформулированы в третьем лице и требуется умение взглянуть на себя со стороны.

Для составления профиля испытуемого подсчитывается количество утверждений, отнесенных к себе, по каждой из восьми шкал в отдельнос­ти.

Первая степень выраженности свойства по шкале характеризует адаптивный вариант поведения, третья степень — дезадаптивный вариант.

Диапазон проявления свойств делится приблизительно на три зоны:

• первая — от 0 до 6;

• вторая — от 7 до 11;

• третья — от 12 до 16.

Гармоничным людям свойственны характеристики в пределах 8 баллов. О трудностях социальной адаптации говорят 14 – 16 баллов. Если показатели по всем октантам низкие (0 – 3), то это может свидетельствовать о скрытности и неоткровенности. В целом 1 – 4 - активные шкалы, а 5 – 8 -шкалы реактивных свойств. Люди с высокими значениями по 1—4 шкалам — сильные, доминант­ные; с высокими значениями по 5—8 шкалам — ведомые, реактивные. Социальная приспособленность выше у первых.

Таблица 7

Результаты исследования свойств характера по тесту Лири

СВОЙСТВА ХАРАКТЕРА	БАЛЛЫ
№ испытуемого	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Доминантность, склонность к руководству, лидерству	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Уверенность в себе, состоятельность	7	0	0	0	7	8	8	7	6	7
Непреклонность, воля, настойчивость, консерватизм	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Независимость, отчужденность, холодность, дистанция в общении	0	8	7	9	0	0	0	0	0	0
Зависимость, подчиненность, неприспособленность	0	6	8	8	0	0	0	0	0	0
Неуверенность в себе, незрелость, несамостоятельность	0	7	7	6	0	0	0	0	0	0
Общительность, уживчивость, ориентация на мнение окружающих	8	0	0	0	7	7	8	6	8	7
Отзывчивость, самопожертвование, альтруизм	6	0	0	0	5	6	6	5	5	7

Результаты исследования.  По данным таблицы 6 (тест Герцберга) были сделаны следующие выводы:

На первом месте среди более успешных сотрудников является мотив «содержание работы», т. е. в ИП «Большаков В.О.»работают те сотрудники, которым нравиться эта работа. Так же высок (второе место) мотив «сотрудничество в коллективе». Далее мотивы «отношение с руководством» (третье место) и «финансовые мотивы» (четвертое).

Из таблицы 7 (тест Лири) было определено две группы свойств характера по успешности - не успешности деятельности сотрудников.  У более успешных сотрудников - это такие свойства как уверенность в себе, общительность, уживчивость, отзывчивость. Успешные сотрудники в отношениях с людьми дипломатичны, склонны к  социальному одобрению, в коллективе активно сотрудничает с лидером.

У менее успешных – независимость, отчужденность, холодность, неприспособленность, неуверенность в себе, несамостоятельность. Такие сотрудники недоверчивы, сопротивляются любому влиянию, безиницыативны, инфантильны.

Оптимальный сотрудник имеет такие свойства характера как, уверенность в себе и состоятельность (3 пункт по Лири); общительность, уживчивость и ориентация на мнение окружающих (пункт 7); отзывчивость (8). При этом ей нравится работа кассиром (мотив «содержание работы» по Герцбергу), для нее значимы хорошие взаимоотношения в коллективе и с руководителем (мотив «сотрудничество в коллективе» и «отношения с руководством»). И так же заинтересованность в деньгах («финансовые мотивы»).

Анализ результатов тестов и бесед с более успешными сотрудниками, участвующих в исследовании, позволил скомпоновать основные факторы, влияющие на развитие мотивации трудовой деятельности. А именно:

6 Фактор обеспечения. Работа должна давать достаточные материальные средства для восстановления затраченных сил в виде приличной, во всяком случае, не унизительной опла­ты труда. При этом обычно добавляют, что зарплата это не только деньги, но и символ социального признания достижений личности.

7 Фактор соответствия занимаемой должности означа­ет признание достаточности квалификации работника, и его субъективное переживание тождества, совпадения своих зна­ний и умений с профессиональными требованиями. Ощуще­ние недостаточной компетентности вызывает тревожность, внутренний дискомфорт, а впоследствии и невротизацию личности. Если следовать «принципам Паркинсона», то достижение человеком своего «уровня некомпетентности» озна­чает депривацию большой группы базовых потребностей, что, несомненно, ухудшает качество жизни.

3 Фактор признания означает обязательную справедли­вость внешних оценок достижений личности, эстетически вы­держанную систему поощрений, на которые так скупы наши начальники. Реальность получения заслуженного одобрения, открывающая возможности для служебного роста, ощущение нужности и значительности «Я».

Наиболее положительное отношение к труду проявляют более успешные сотрудники, которым присуща большая социальная активность, а работники, кото­рые интересуются преимущественно заработком, не показывают высокого уровня эффективности работы.

Однако мотивы трудовой деятельности на данном этапе еще не определяют устойчивости интереса к избранной работе в дальнейшем. «Мотив к определенному виду деятельности должен подкрепляться удовлетворением от данной деятельности, только тогда он может превратиться в стойкий интерес».

2.2 Психологическая поддержка развития трудовой мотивации сотрудников организации

Первый вопрос — от чего зависит сила мотива? Еще важнее второй вопрос — как возникает мотив, или, применительно к нашей проблеме, как возникает желание хорошо работать?

Сила желания — процесс загадочный, даже один и тот же человек то поражает целеустремленностью и неистовостью стремления к обладанию, а то ведет себя на удивление пассив­но — «нет головы, и не надо». Для таких случаев писатель В. Леви даже словечко придумал специальное — «нехотяй», очень напоминающее другое — негодяй, что точно отражает поговорку «лень — матерь всех пороков».

Для объяснения (одного из объяснений) причин силы мотива в бихевиористской психологии существует закон «градиента цели»: крысы в лабиринте неизменно демонстрируют увеличение скорости побежки по мере приближения к приманке. Другими словами, когда перспектива достижения цели становится вполне реальной, сила мотива обязательно возрастает. Вообще уверенность в своих силах — штука весьма полезная. Чтобы уверенности добавить, на первых порах достижимость следует сделать облегченной, даже преднамеренно легкой, это доказано в экспериментах.

Объяснение силы мотивации зависит от множества факторов, тут и смелость, и такое волевое качество как целеустремленность, и уровень притязаний, и пресловутая сила «Я», которая в свою очередь сплошная загадка.

Сила мотива больше всего зависит от эмоционального переживания. Чтобы получить сильную мотивацию, нужно чтобы трудовую деятельность сопровождали преимущественно положительные эмоции.

Это сопровождение возможно только тогда, когда отдельные трудовые операции и работа в целом, включая межличностное взаимодействие по вертикали и по горизонтали, вызывают чувство удовлетворения и удовольствия у работника.

Причиной возникновения эмоции являются, во-первых, актуализированная потребность и, во-вторых, прогноз вероятности ее удовлетворения. Чтобы менеджер мог найти способы развития мотивации, надо знать, какие именно потребности могут быть удовлетворены работой в данной должности, и уметь так организовать трудовое взаимодействие, чтобы прогноз реализации был однозначно положительным. Здесь мы переходим к ответу на второй вопрос.

Многие привыкли думать, что человек ходит на работу что­бы «затрачивать усилия», уставать, терпеть, преодолевать трудности, мучиться от неразберихи и неорганизованности, проявлять хитрость для избегания неприятностей, возвращаться домой как «выжатый лимон» и один раз в месяц получать за все эти неприятности денежную компенсацию под названием зарплата. Но вот беда, примерно в таких же выражениях хочется описать то самое проклятие труда, которое известно как «феномен отчуждения». И очень важно, что человек был бы вовсе не против и уставать, и преодолевать трудности — лишь бы хоть маленькая надежда появилась отчужденность преодолеть.

На самом деле работа для человека так же важна, как сама жизнь, он проводит на работе третью часть отведенного ему на земле времени, и эта треть никак не должна быть вычеркнутой из жизни, потраченной, потерянной неизвестно во имя чего.

Все ценности бытия, положенные на другую чашу весов — семья, дети, любовь, развлечения, путешествия, дружба, хобби-увлечения, встречи с искусством — все они, даже вместе взятые, по затратам времени составляют примерно такую же треть, как время, отданное работе.

Именно поэтому, а также от простой и веселой мысли о том, что другого времени на Земле никто тебе нипочем не даст, люди должны, просто обязаны сделать свою работу естественным и желанным продолжением и проявлением жизни.

Уходить утром на работу с желанием и в радостном нетерпении — совсем не фантастика, это должно быть нормой.

Вся эта, как говорят, «глубокая философия на мелком месте» может быть воспринята как банальность. Но эта банальность такого сорта, что не грех повторить: третья часть жизни слишком дорого стоит, чтобы быть растраченной без удовлетворенности ее высоким смыслом. Нам предстоит революция в отношении человека к работе, без этой революции будет плохо всем, и менеджер в этой самой благородной из всех революций — ключевая фигура. Именно поэтому, раньше всего прочего, руководитель должен осознать себя специалистом по развитию мотивации, технологом по разрушению феномена отчужденности — остальное приложится. Чем отличается успешный работник от бездельника? Каждый человек имеет потребность в труде, невозможно отыскать такого несусветного лентяя, который испытывал бы отвращение к работе неизменно и при любых обстоятельствах (если не считать, конечно, случаев патологических). Работник отличается от бездельника только тем, что потребность в труде опредмечена у него во множестве разнообразных предметах. Он овладел работой в такой степени, которая позволяет получить от нее массу благ и выгод, причем вовсе не только меркантильно-материальных.

Наоборот, бездельник — это, по сути дела, человек, которому просто не повезло, который попал в полосу отчуждения и выполняемая работа не обещает удовлетворения ни одной из базисных потребностей. Именно поэтому возникает безразличное, незаинтересованное отношение к работе, и если обстоятельства вынуждают все-таки продолжать работать, то воспринимается он как ненавистный источник отрицательных эмоций.

Таким образом, общий психологический механизм формирования мотивации к труду состоит в том, чтобы предоставить человеку возможность извлекать из своей работы максимум положительных эмоций посредством удовлетворения не одной (зарплата), а всего набора базовых потребностей, включая социальные и духовные.

Чтобы создать психологические условия развития мотивации в организации, надо создать условия для удовлетворения потребностей. Нужно превратить работу из занятия по производству услуги в занятие по реализации потребностей работника.

Теоретическое понимание процесса возникновения и развития трудовой мотивации представляется следующим образом:

1. Необходимо знать и учитывать целостную систему потребностей человека.

2. Следует организовать трудовое взаимодействие так, чтобы работа наилучшим образом удовлетворяла эти потребности.

Отчужденный труд это только возможность добывать средства к жизни, но не сама жизнь. Психологически это означает, что все хорошее существует как бы вне работы, в сфере досуга и потребления. Сначала, якобы, надо потерпеть, пройти через усталость, неприятности, пот и грязь на рабочем месте, затем получить за это специальные бумажки под названием деньги, и уж тогда только вернуться к подлинной жизни. Точнее, к тому варианту ее понимания, который олицетворен в понятии «общество потребления», и который продиктован фактором отчуждения — к отдыху и удовольствиям, которые можно купить за упомянутые бумажки.

Отчужденный заинтересован вовсе не в работе, а лишь в денежном вознаграждении. Работа для него — досадная обуза, не просто неприятная, но часто ненавистная. Часть жизни, отложенная «на потом». Нечто вредное, что мешает жить. Между прочим, избавление от этого наказания отчужденности многим предоставляется нереальным: «Никому из современных исследователей не удалось предложить такие пути снятия отчуждения, которые одновременно не вели бы к развитию каких-либо других его форм».

Когда ожидания оказываются обманутыми, возникает обида, разочарование, злость и, в конечном счете, усиливается отчужденность, создавая антимотивацию, вплоть до саботажа.

Наоборот, совпадение ожиданий и реального поведения вызывает положительные эмоции, которые, как известно, горючее для мотива. Делай то, чего ждут от тебя люди, и они в благодарность за это горы свернут.

Сказанное позволяет выделить теоретическое правило, обозначив совпадение ожиданий подчиненных и поведение руководителя как психологическое условие, наличие которого дает полноту удовлетворения потребностей и, следовательно, возвращает работе высокий статус продленного времени жизни.

На основе проведенных исследований был разработан перечень рекомендаций, который должен быть реализован руководителями в интересах создания психологических условий развития мотивации личности в организации:

а) установление достойной оплаты труда, льгот и привилегий сотрудникам;

б) создание объективно действующей системы премирования сотрудников;

в) внедрение передовых технологий, позволяющих сделать труд работников содержательным, интересным;

г) проявлять уважительное, доброжелательное отношение к каждому сотруднику и стимулировать такие же отношения между сотрудниками;

д) создавать благоприятные возможности сотрудникам для общения, практиковать корпоративные выезды на природу, на экскурсии и т. д.;

е) устанавливать приемлемые для каждого сотрудника трудовые традиции в организации;

ж) стимулировать проявления активности, инициативы и самостоятельности персонала компании;

з) развивать благоприятный психологический климат в коллективе;

и) проявлять заботу об отдыхе подчиненных содействовать им в решении личных проблем.

3. Методические рекомендации по психологическому обеспечению мотивации профессионально-личностного роста сотрудников организации

Программа психологического обеспечения мотивации профессионально-личностного роста сотрудников обычно состоит из серии персональных тренингов по снятию внутренних ограничений и выявлению неиспользованных ресурсов, по нивелированию недостатков и развитию сильных сторон личности. Следует понимать, что такая программа не носит психотерапевтический характер, она направлена на совершенствование различных аспектов управленческой деятельности руководителя, таких как повышение коммуникативной компетенции, управление временем, лидерство, совершенствование управленческого стиля, навыки самопрезентации и публичных выступлений и т. п. Именно эти качества необходимо развивать первому лицу в целях укрепления своего авторитета. Высокий спрос на услуги бизнес-тренеров говорит о том, что современные топ-менеджеры уделяют серьезное внимание личностному росту. Рассмотрим тренинг по развитию коммуникативной компетентности.

Цели тренинга - оптимизация делового взаимодействия руководителя с подчиненными, клиентами, партнерами по бизнесу, а также осознание своих сильных сторон и ограничений в ситуациях профессионального взаимодействия.

Краткое описание тренинга. Развитие коммуникативной компетентности участников в данном тренинге достигается за счет осознания (и при необходимости изменения) цели взаимодействия, стратегий взаимодействия, ресурсов взаимодействия и тренировки техник взаимодействия. В тренинге отрабатываются следующие умения:

• устанавливать и поддерживать контакт;
• задавать «правильные» вопросы;
• побуждать партнера по взаимодействию к прояснению его позиции, предложения и т. п.;
• услышать и понять то, что имел в виду партнер;
• воспринять и понять то, что партнер не в состоянии был выразить;
• показать партнеру, что его услышали и поняли;
• управлять своим состоянием;
• устранять эмоциональное напряжение в беседе.

Основные темы тренинга:

• Осознание своих сильных сторон и ограничений в деловой коммуникации.
• Развитие установки на сотрудничество в процессе деловой коммуникации.
• Тренировка коммуникационных навыков.
• Постановка задач и конструктивная обратная связь с подчиненными, повышающая их мотивацию.

После того как руководитель с помощью специалиста по репутационному менеджменту непредвзято оценил свои личностные ресурсы и поработал над расширением своих возможностей, можно переходить к построению стабильной, долгосрочной деловой репутации, которая будет базироваться на самых сильных качествах лидера.

Тренинг личностного роста является в лучшем смысле «психотерапевтическим», так как дает мощный толчок к положительному переосмыслению базовых ценностей человека. Профессиональный рост всегда сопряжен с личностным ростом. Ведь без личностного роста развитие человека тормозится и становится невозможным его развитие в любой другой сфере. Тренинг поднимает вопросы, связанные с переоценкой личных ценностей и подталкивает к самостоятельному поиску ответов на них. Для чего именно Вы занимаетесь саморазвитием? Для построения успешной карьеры? Для создания собственного доходного бизнеса? Для построения крепких и доверительных отношений со своими клиентами и партнерами? Цели есть у всех. Тренинг дает универсальные инструменты для достижения этих целей. После прохождения тренинга личность человека поднимается на кардинально новый уровень.

После окончания тренинга участники могут:

• Сохранять уверенность в себе в любых жизненных ситуациях
• Применять техники самоанализа и разбираться во внутреннем настрое
• Управлять своими эмоциями и настроением
• Создавать «свое» окружение, которое способствует личностному росту
• Бороться с негативными установками, мешающими достижению личных целей
• Определять и четко формулировать личные желания и цели
• Определять возможности и короткие пути для реализации личных целей.

Для сотрудников, в чьи обязанности входит общение с клиентами, сотрудниками, партнерами и т.д., профессионально важным качеством является социальный интеллект. Под этим термином психологи понимают способность предвидеть последствия поведения, понимать внутренние мотивы поведения людей и логику развития ситуаций межличностного взаимодействия. Наглядным примером того, что данное качество не согласуется с уровнем общего интеллекта, может служить образ кабинетного ученого, который гениально разбирается в науке, но ведет себя абсолютно наивно, когда речь заходит о простом человеческом общении. На практике же это означает, что, общаясь с сотрудниками и клиентами, руководители смогли по невербальным проявлениям (мимике, жестам, позам) «прочесть» предпочитаемый стиль общения, угадать момент, в который нужно подойти со своим предложением.

Самое главное в эффективной самопрезентации - добиться того, чтобы у объекта самопрезентации в момент расставания с субъектом возникло ощущение, что без дальнейшего сотрудничества никак не обойтись, возникла своего рода зависимость. Чтобы владеть ситуацией общения в полной мере - субъект должен владеть широким спектром знаний, умений и навыков. Практически никогда не достаточно при завязывании сотрудничества иметь лишь специальные, профессиональные способности, опыт, но и необходимо иметь определенный набор личных качеств. Исходя из контекста нашей программы, можно предложить следующий набор данных качеств:

- умение быстро и точно распознавать свойства и состояние конкретного человека;

- умение располагать к себе мимикой, пантомимикой, интонациями и риторическими оборотами;

- умение связно объяснить, ненавязчиво показать конкретному человеку те новые возможности, которые он получит после начала сотрудничества;

- умение показать навыки делового взаимодействия с тем, чтобы продемонстрировать свою способность ценить своё и чужое время, оптимальным образом организовывать деловую деятельность.

На развитие этих умений, а также на получение соответствующих знаний, которые призваны, с одной стороны, способствовать развитию определенных умений и навыков в дальнейшей самостоятельной деятельности клиента, а, с другой стороны, призваны помогать клиенту в анализе конкретных ситуаций и составлении программы собственных действий.

Цель: определить влияние самопрезентации и личностного роста на уровень самооценки руководителей.

Задачи:

1. Научить участников тренинга распознавать манипуляции
2. Дать теоретические основы механизмов манипуляций
3. Отработать навыки по технологиям работы с манипуляциями
4. Повысить коммуникативную компетенцию участников тренинга.

Перед началом тренинга был определен уровень самооценки сотрудников. Результаты диагностики самооценки, представлены на рисунке 5.

Рисунок 5. Уровень самооценки сотрудников

Согласно данным, представленным на рисунке 5, среди участников исследования у 36% (4 человек) наблюдается низкий уровень самооценки. У 18% (2 человека) отмечается высокий уровень самооценки и у 46% (5 человек) – средний уровень самооценки.

Большинство участников исследования характеризуются средним уровнем самооценки, что свидетельствует об умеренной корреляционной взаимосвязи между представлениями об идеальных качествах и оценкой собственных реальных качеств.

Недостаточно высокая самооценка свидетельствует о высокой степени критичности по отношению к себе, что является неблагоприятным фактором развития личности. Такие люди не могут адекватно воспринимать критику в свой адрес, они постоянно акцентируют внимание на собственных недостатках, что снижает эффективность их деятельности. Самоанализ в таких случаях переходит в самобичевание и может приводить к депрессии. Другая крайность – завышенная самооценка. В этих случаях самооценка высока, в основном потому, что люди видят себя такими как им хотелось бы, игнорируя собственные недостатки и негативные качества. Такая самооценка препятствует самосовершенствованию и саморазвитию личности.

Лишь незначительная часть сотрудников, принимавших участие в исследовании обладают заниженной самооценкой. В данном случае у них наблюдается отрицательная сильная взаимосвязь идеальных представлений и реальной оценки себя. Подобная картина свидетельствует о том, что люди не ценят себя, относятся к себе с излишней критичностью. Они не ценят собственные качества, не ощущают собственной ценности. Люди с низкой самооценкой крайне внушаемы и не проявляют инициативы. Они склонны идти на поводу у окружающих.

Таким образом, согласно результатам диагностики самооценки сотрудников, принимавших участие в исследовании, более половины участников исследования нуждаются в формировании адекватной самооценки, поскольку демонстрируют либо завышенный, либо заниженный уровень общей самооценки или самооценки различных сторон своего Я.

Первый день тренинга «Правила общения». Цель упражнения, логика построения

1. Знакомство.

• Создание мотивации для эффективной работы на тренинге.
• Выяснение ожиданий.
• Принятие правил проведения тренинга.
• Обсуждение организационных моментов.

Тренинг – это форма обучения, эффективность которой зависит от заинтересованности участников в получении новых знаний и навыков. Поэтому на первом этапе большое внимание уделяется созданию атмосферы способствующей личностному самораскрытию, экспериментированию и творческому подходу к поиску решений.

2. Постановка целей. Определение сильных и слабых мест.

Перед началом обучения каждый участник получает возможность узнать, что именно у него в ситуациях общения и управления получается, а над чем еще предстоит работать. Это позволяет с одной стороны обрести уверенность в собственных силах, а с другой почувствовать необходимость в изменениях.

Форма: ролевая игра «Понятие манипуляции» (приложение 1).

3. Этикет общения.

• Роль этикета общения
• Функции этикета
• Рациональное использование этикета в профессиональной деятельности.
• Приветствие. Как произвести благоприятное впечатление.
• Установление контакта.

Соблюдая этикет, можно избежать ошибок в соединении, неправильного толкования сообщения, повысить имидж компании, продлевать переговоры, если это важно, управлять переговорами так, как этого хочется.

Специалисты по общению считают, что именно небрежность, случайно произнесенное грубое слово или просто недовольная интонация крайне негативно сказывается на имидже самой компании. Партнеры по общению выявляют малейшие оттенки эмоционального состояния человека, поэтому соблюдение этикета, создание атмосферы доверия и доброжелательности становятся необходимыми факторами для привлечения клиента.

Форма: ролевые игры, групповая дискуссия.

4. Искусство задавать вопросы.

• Открытые и закрытые вопросы.
• Когда и какие вопросы задавать
• Вопросы и навыки их формулирования играют огромную роль в разговоре по телефону. Поэтому важно понимать, как, когда и какие вопросы задавать.
• Вербальное и невербальное общение по телефону.
• Средства невербального общения и их использование в телефонном разговоре
• Ключевые слова для эффективной беседы.
• Метамодели или как бороться с недопониманием

Разговор с клиентом позволяет использовать разнообразный набор средств, что делает его более богатым и выразительным. Сознательное использование вербальных и невербальных компонентов общения в беседе сделает ее более эффективной, продуктивной и интересной. Однако вербальные средства общения содержат в себе некоторые «ловушки» в силу свойств восприятия человека. Для того чтобы хорошо понимать собеседника и довести свою информацию до него необходимо уметь избегать этих «ловушек».

Данная работа предполагает мини-лекцию по манипулированию в общении (приложение 2).

6. Каналы восприятия.

• Выявление доминирующих каналов собеседника "на слух".
• Ролевые игры в парах на диагностику.
• Ключевые слова.
• Практика. Ролевые игры.

Быть с человеком «на одной волне» значит понимать его и уметь говорить так, чтобы слова его трогали, не оставляли равнодушными. В этом помогут знания и умения определять каналы восприятия собеседника и использование фраз с учетом этих каналов.

7. Завершение. Подведение итогов. Ответы на вопросы.

Второй день тренинга «Психологические приемы в общении. Навыки самопрезентации». Цель, упражнения, логика построения

1. Разогрев участников. Повторение и установления контакта. Ответы на вопросы, возникшие после предыдущего дня.

2. Качества личность, необходимые в общении.

• Внутреннее состояние успеха: навыки создания и практического применения.
• Создание настроения в телефонном разговоре.
• Навыки саморегуляции.

Большую роль в общении играет умение контролировать свои чувства, управлять ими. Подобные навыки позволят снизить личностный стресс и сделают работу интересной.

3. Позиции собеседников (транзактный анализ взаимодействия)

• Определение собственной позиции в разговоре
• Определение позиции собеседника
• Зависимость позиций собеседников и их изменение во время разговора

Во многом чувства и самоощущение во время разговора определяется такими простыми, но неосознаваемыми вещами, как психологическая позиция собеседников во время разговора. Знания собственной позиции и формирование ее гибкости, способности изменения, позволит вывести разговор в конфликтной ситуации к конструктивному решению.

4. Психологическая защита в общении.

• Выявление действия психологической защиты
• Нейтрализация действия психологической защиты
• Манипуляции внутренние и внешние

Реакции во время общения не всегда бывают адекватными. За излишне эмоциональными, неоправданно яркими реакциями на слова собеседника, как правило, лежат те или иные автоматизмы, призванные защитить человека от мнимой угрозы. Понимание процессов лежащих за подобными реакциями позволит ослабить их силу.

5. Навыки самопрезентации

Цель: Повышение эффективности самопрезентации при достижении личных и рабочих целей.

Методика: Индивидуальный подход, краткие теоретические и методические материалы, анкетирование, ролевые игры.

Мы попросили каждого из участников попробовать, применяя свои способности, попробовать самопрезентовать себя в качестве студента. Естественно не каждый это смог сделать. Затем мы попросили одного из участников эксперимента (участник, имеющий навыки артистизма, выступления перед публикой, обладающий остроумием) тоже самопрезентовать себя. Получилось очень интересно и забавно.

"Предмет рассказывает о хозяине".

Правила: Каждый из участников берёт в руки любой принадлежащий ему предмет и от лица этого предмета рассказывает о своём обладателе ("Я авторучка Марины, я у неё всего месяц и за это время я узнала о ней..."). Другие "предметы" могут задать рассказчику любой вопрос о его хозяине.

Психологический комментарий: Такая форма самопредставления, когда человек говорит о самом себе в третьем лице, идентифицируясь с неодушевлённым предметом, позволяет быть более раскованным и поделиться сокровенным, облегчает задачу самораскрытия.

Продолжительность упражнения: Время на проведение этого упражнения необходимо выделить достаточно, может быть даже, что не менее часа. Иногда оно затягивается, что вызывает раздражение у некоторых участников, но очень важно для достижения нужного эффекта, чтобы каждый участник "побывал предметом".

Рекомендации ведущему: Оправданно поведение ведущего, если он начнёт первым, демонстрируя пример такой самопрезентации. Чем более откровенным и искренним он будет, тем успешнее пройдёт это упражнение.

6. Подведение итогов тренинга. Ответы на вопросы. Определение дальнейшего развития. Обратная связь от участников группы.

Третий день тренинга «Внутренние и внешние манипуляции в конфликте». Цель, упражнения, логика построения

1. Разогрев участников. Повторение и установления контакта. Ответы на вопросы, возникшие после предыдущего дня.

2. Конфликт и способы совладания с ним.

• Структура конфликта и виды конфликтов
• Определение декларируемых и реальных целей
• Стратегии поведения в конфликте в условиях телефонного разговора
• Манипуляции внутренние и внешние

Разбор реальных конфликтов с выявлением причин, поводов и возможных способов разрешения.

3. Психодрама «Мои эго-состояния»

Психодрама проходила в 4 шагов: на первом участники тренинга определяли проявления каждого эго-состояния; второй этап – этап распре деления ролей и прояснения деталей; третий этап — «действие» - проигрывание сценария, на четвертом этапе «режиссер» (участник являющийся автором психодрамы) задает каждой роли три вопроса (Что ты от меня хочешь? Что ты хочешь для меня? Ради чего все это?) и получает ответы. В результате психодрамы участники тренинга смогли понять субъективное значение эго-состояний в своей жизни, что способствовало большему их осознанию (приложение 3).

1. Подведение итогов тренинга, обратная связь.

После проведения деловой игры личностного роста, проводилась повторная диагностика особенностей самооценки участников исследования. Результаты диагностики самооценки (полученные с помощью теста Гилфорда) до и после проведения деловой игры представлены на рисунке 6.

Рисунок 6. Динамика уровня самооценки участников тренинга

Согласно представленным данным уровень самооценки в целом по группе возрос после проведения тренинга. Иными словами среди руководителей была отмечена тенденция к возрастанию уровня самооценки в результате прохождения игры личностного роста. Результаты свидетельствуют о том, что после проведения тренинга степень согласованности представлений об Я-идеальном и оценкой собственных качеств у участников исследования увеличилась.

На рисунке 7 представлены результаты исследования уровня самооценки отдельных аспектов своего Я участниками тренинга до и после его проведения.

Рисунок 7. Характер самооценки отдельных аспектов своего Я участников тренинга

Сравнивая результаты диагностики до и после проведения тренинга, можно отметить, что у его участников в целом повысилась самооценка по всем показателям, кроме характера.

Таким образом, данный тренинг оказал положительное влияние на самооценку отдельных сторон личности руководителей. Игра способствовала повышению степени согласованности между Я-реальным и Я-идеальным личности руководителя, что свидетельствует об общей тенденции к гармонизации личности участников тренинга.

Эффективность тренинга проявилась в следующих положениях:

• Тренинг дает мощный толчок профессиональному и личностному росту участников
• Тренинг гибкий, каждое занятие адаптируется к уровню и особенностям личностного развития участников
• Тренинг раскрывает личностный потенциал каждого участника за счет большого количества прикладных упражнений
• Тренинг ведет профессиональный психолог, работающий с личностными установками участников
• Полученный результат незамедлительно сказывается на профессиональных компетенциях сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности.

К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, запрещение, плацебо, порицание, командование, обманутое ожидание, "взрыв", метод Сократа, намек, комплимент, похвала, просьба, совет.

Для эффективного воздействия на эмоциональную сферу сотрудников желательно проведение семинаров и тренингов по эмоциональной компетентности для менеджеров компании. Это позволит менеджерам научиться качественно управлять своими эмоциями и влиять на эмоции своих сотрудников в интересах дела. Небольшие изменения в стандартных процедурах так же дадут положительный эффект. Например, такой простой элемент, как выявление в процессе собеседования при найме нового сотрудника его жизненных ценностей и потребностей позволит в дальнейшем эффективно мотивировать сотрудника на эмоциональном уровне. Корпоративная культура компании должна предусматривать беседы о внутреннем мире человека, его стремлениях и желаниях, что позволит эффективно влиять на эмоции сотрудников. Управление персоналом обязательно должно затрагивать эмоциональные факторы. И, конечно, сам стиль менеджмента в компании должен стать, по возможности, менее директивным. Времена меняются и директивный стиль управления постепенно уходит в прошлое. Например, целесообразным будет внедрение элементов коучинга - одного из наиболее эффективных стилей управления на сегодняшний день. Коучинг позволит не только значительно повысить эффективность управления, но и обеспечит позитивное влияние на эмоциональную сферу сотрудников. Обучить менеджеров основам коучинга или же ввести коуча в штат - это уже на усмотрение руководства компании. Таким образом, вариантов влияния на эмоциональную сферу сотрудников довольно много, нужно лишь захотеть начать изменения в этой области. Но, в любом случае, эффект многократно окупит расходы.

Заключение

В данной работе мы подробно рассмотрели трактовку мотива как потребности, как предмет удовлетворения потребности, как побуждение, как намерение, как личностные диспозиции.

Наиболее универсальным на наш взгляд является представление о мотиве как сложном психологическом образовании, включающим в себя и потребность, и идеальную цель, и побуждение, и намерение.

Большое внимание в данной работе уделяется анализу основных подходов к исследованию мотивации достижения. Мотивация достижения является одним из видов мотивации, определяющих творческое, инициативное отношение человека к делу и влияющих как на характер, так и на качество выполнения труда.

Психология мотивации - одна из немногих областей психологической науки, где труды практиков не менее значимы и важны чем разработки теоретиков. Ввиду прикладного характера исследований в этой области история ее развития бурная и быстрая. Так получилось, что на практике система мотивации сводится лишь к дифференцированной системе оплаты труда: делаешь больше и лучше - получаешь больше, делаешь меньше и хуже - получаешь меньше. Конечно, это работает, по крайней мере, в большинстве случаев. Но достаточно ли этого на сегодняшний день? Ведь ситуация на рынке труда за последние годы существенно изменилась. По мере получения данных о личности человека поэтапно начали выявляться и другие мотиваторы. Оказалось, что уважительное отношение к работнику, подчеркивание его незаменимости, отмечание его заслуг всяческими знаками внимания может влиять на его решение оставаться работать в этой фирме наравне с зарплатой. Другими словами, работник нуждается еще и в уважении собственной личности.

Источниками нравственно-психологических болезней производственного коллектива, негативного поведения (плохая работа, нарушение трудовой и технологической дисциплины, безразличие к общественным интересам и т. п.) являются мысли и чувства работников, и нет иного пути изменения поведения, как познание внутреннего мира человека и овладение приемами перестройки его в позитивном направлении.

Необходимо признать, что на Западе к практическому пониманию роли и использования человеческих отношений как решающего средства в повышении производительности труда пришли намного раньше нас.

Стремление к гуманизации производственных отношений предполагает отказ от прямых, грубых методов воздействия как административных, так и экономических. Речь идет об овладении богатейшим арсеналом социально- психологических методов, основанных на познании человека. Сегодня не принято «лезть в душу», теперь с помощью мотивации деловые отношения переводятся на межличностные, пропагандируется партнерство, отношения сотрудничества.

Индивидуальное предприятие ИП «Большаков В.О.» занимается ремонтом компьютеров и ноутбуков, аутсорсингом, созданием сайтов.

На предприятии ИП «Большаков В.О.» используется централизованная система управления персоналом. Суть этой модели в том, что, все кадровые вопросы решаются непосредственно самим предпринимателем.

Мотивы трудовой деятельности личностей в торговой организации изучались непосредственно с помощью наблюдения за их деятельностью и поведением, с помощью беседы, интервью и тестирования.

К исследованию были привлечены все работники.

Результаты исследования показали:

На первом месте среди более успешных сотрудников является мотив «содержание работы», т. е. в ИП «Большаков В.О.»работают те сотрудники, которым нравиться эта работа. Так же высок (второе место) мотив «сотрудничество в коллективе». Далее мотивы «отношение с руководством» (третье место) и «финансовые мотивы» (четвертое).

По тесту Лири было определено две группы свойств характера по успешности - не успешности деятельности сотрудников.  У более успешных сотрудников - это такие свойства как уверенность в себе, общительность, уживчивость, отзывчивость. Успешные сотрудники в отношениях с людьми дипломатичны, склонны к  социальному одобрению, в коллективе активно сотрудничает с лидером.

У менее успешных – независимость, отчужденность, холодность, неприспособленность, неуверенность в себе, несамостоятельность. Такие сотрудники недоверчивы, сопротивляются любому влиянию, безиницыативны, инфантильны.

Полученные в результате исследования положения направлены на совершенствование и решение практических задач, возникающих в работе руководителей и сотрудников малого предприятия. Практические результаты, полученные в данном исследовании, показывают текущую ситуацию в области малого бизнеса сегодня. Полученные в ходе настоящего исследования результаты позволяют выйти на конкретные рекомендации для руководителей организаций, а также специалистов по работе с персоналом и организационно-управленческих консультантов. Результаты данного исследования позволяют разработать диагностические методики, с помощью которых можно осуществлять мониторинг, на основании которого возможна оперативная разработка программ коррекции.

Установлено, что:

В структуре мотивации работников малых предприятий, ведущими являются внутренние мотивы. Мотив оплаты труда не является ведущим в структуре мотивации работников эффективных малых предприятий, и удовлетворяется.

В структуре мотивации работника малого предприятия стремление к карьерному росту и желание получения льгот не является ведущим. Отсутствие в структуре мотивации работников малых предприятий данных мотивов компенсируется за счет переструктурирования с акцентом на внутренние мотивы.

Таким образом, все задачи, поставленные в данной работе, решены в полном объеме.

Перспективы дальнейшей работы автор видит в разработке адресных консалтинговых программ, предназначенных для руководителей малых предприятий, а также в разработке и проведении мотивационных тренингов, как «открытых», где целевой аудиторией станут руководители малых предприятий, так и «корпоративных», предназначенные для всего персонала малого предприятия.

Список источников

1. Антонова А. Н., Стародубова Ю. В. Особенности системы мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LVI междунар. науч.-практ. конф. № 12(54). – Новосибирск: СибАК, 2015.
2. Аллин О.А. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.А. Аллин, Н.И. Сальникова. – М.: Генезис, 2013. – 248 с.
3. Алавердов А. Р. Управление персоналом: учеб. Пособие / А. Р. Алавердов. — М.: Маркет ДС, 2014. — 304 с. (Университетская серия).
4. Аширов Д. А., Резниченко Л. А. Управление персоналом./ Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. — М., 2014. — 193 с.
5. Анастази А. Психологическое тестирование. – СПб.: Питер, 2012. – 688с.
6. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА – М, 2013. – 342 с.
7. Божович Л.И. Этапы формирования личности в онтогенезе//Вопросы психологии. – 1979. - № 2. - с. 52.
8. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М., 2012. – С.205
9. Васильев И.А., Магомед-Эминов М.Ш. Мотивация и контроль за действием. - М.: Изд. МГУ, 2011
10. Васильев, Ю.В. Теория управления. – М.: Финансы и статистика, 2012. - 606 с.
11. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд – 2015 - №4 – с.75-79.
12. Гапоненко А.Л. Теория управления. - М.: Издательство РАГС, 2011. - 558с.
13. Гаудж П. Исследование мотивации персонала / Пер. с англ. Свиридюк М. – К.: Баланс Бизнес Букс, 2013. – 272 с.
14. Додонов Б.И. В мире эмоций. - Киев, 2012. – С.226
15. Дудина О. Н. Мотивация и психологическая поддержка персонала в контексте управленческой деятельности // Вопросы экономики и управления. — 2016. — №1. — С. 60-62.
16. Здравомыслов А.Г. Потребности. Интересы. Ценности. – М.: Политиздат, 1986. С. 67-90.
17. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2012. – 512 с.
18. Катульский Е. Мотивация на рынке труда //Вопросы экономики, 2015, №2, С. 95-102
19. Киселёв В.Н., Смольков В.Г. Социальное партнёрство в России. Специфика и основные проблемы. Становление в период рыночных реформ. – М.: Экономика, 2012. С. 90-103.
20. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом. – М.: ГАУ, 2013. С.145-211
21. Колпаков В.М. Стратегическое самоопределение руководителя как фактор функционирования и развития персонала/ В.М.Колпаков// Персонал.- 2011.- №7.- С. 4-6.
22. Кузьмина О.В. Психология труда: учебное пособие. – Екатеринбург: УрГИ, 2014. – 166 с.
23. Кочеткова А. Психологический портрет российского работника: черновой набросок //Персонал-Микс. - № 3 -4 - 2011.
24. Ломов Б.Ф. Вопросы общей, педагогической и инженерной психологии. - М., 2011.
25. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции. – М.: Педагогика, 2013.
26. Макгрегор, Дуглас (1906 -1964) // Классики менеджмента. Под ред. М. Уорнер, - Спб : Питер, 2011 С. 31-56.
27. Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. – Л.: Наука, 1983. С.36-84.
28. Маслоу А. Мотивация и Личность. - СПб.: Евразия, 2015. - С. 99.
29. Общая психодиагностика /Под ред. Бодалева А.А., Столина В.А. – СПб.; 2013. – 440с.
30. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2011. – 279 с.
31. Портрет идеального работника. - http://kaluga.rabota.ru/soiskateljam/career/top_10_10_kachestv_sotrudnika_moej_mechty_.html
32. Питерс Т. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). — М.: Прогресс, 2012. — 418 с.
33. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова – СПб.: Питер, 2011. – 448 с.
34. Патрушев В.Д., Калмакан Н.А. Удовлетворенность трудом: социально-экономические аспекты. – М.: Наука, 2013. – 111с.
35. Ручка А.А., Сакада Н.А. Стимулирование и мотивация труда на промышленном предприятии. – Киев.: Наук. думка, 2012. – 221с.
36. Сорокин П. Социология революции – М.: РОССПЕН, 2015 С. 67-90.
37. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2011. С. 23-60.
38. Сперанский В., Ященко А. Глобализация, профсоюзы и ТНК в реформируемой России (на примере нефтегазового комплекса). – М.: Русская новь, 2012. С 56-82.
39. Станкин М.Н. Психологические аспекты стимуляции // Управление персоналом. №2, 2015, С. 46 – 51
40. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. – М., 2011. С. 66-121.
41. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2015.
42. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.М. Маслова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
43. Уткин Э. А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2014. – 206 с.
44. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: ЭКМОС, 2013. – 256 с.
45. Файоль А. Общее и промышленное управление. –М.: контоллинг, 2012
46. Хавричева Е.Л. Формирование системы мотивации и стимулирования персонала в организациях малого бизнеса: Автореф. дисс. … канд. экон. наук / Елена Леонидовна Хавричева. – М., 2007. – 25 с.
47. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: Т.1./ Под ред. Б.М. Величевского. – М.: Педагогика, 2013. – 406 с.
48. Шлендер П.Э. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
49. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА –ИНФРА – М, 2013. – 527 с.
50. Яккока Л. Карьера менеджера – М.: Дело, 2015. С 34-36.