Процессы принятия решений в организации (Теория принятия решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная стратегия.

Стратегические решения по товару являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия. Это связано с тем, что товар (услуга) служит эффективным средством воздействия на рынок и источником получения прибыли. Кроме того, он представляет собой центральный элемент комплекса маркетинга.

Деятельность предприятия является эффективной, когда производимый товар или услуга находит спрос на рынке, а удовлетворение определенных потребностей покупателей благодаря приобретению данного товара или услуги приносит прибыль.

Привыкшие, что при плановой экономике основной задачей являлась загрузка производственных мощностей, руководству предприятий было очень сложно сделать переход на ориентирование на потребителя.

Несмотря на прошествии времени, многие предприятия так и не смогли полностью адаптироваться в условиях рыночной экономики и разрабатывая стратегию своего развития по прежнему не ориентируются на рынок.

Между тем эффективное функционирование предприятия без четко разработанных планов невозможно.

Приведенные выше доводы подчеркивают актуальность выбранной темы курсовой работы.

В курсовой работе проводится оценка процесса принятия решений на ОАО «ТАиМ», будут оценены проблемы, с которыми сталкивается предприятия в процессе планирования и реализации планов, рассмотрены возможные пути решения.

Целью работы являются:

- рассмотреть теоретические вопросы процесса принятия решений;

- оценить эффективность деятельности ОАО «ТАиМ»;

- рассмотреть каким образом принимаются решения, разрабатываются и реализуются поставленные планы деятельности предприятия;

- разработать на основании проведенного анализа предложения по совершенствованию не только система принятия решений на предприятии но и путей их реализации.

Задачами, которые ставит перед собой автор работы, является оценить эффективность процесса принятия решений ОАО «ТАиМ», выявить несовершенства при их разработке и непосредственной реализации.

Предметом исследования являются теоретические и практические вопросы процесса принятия решений.

Объектом исследования является ОАО «ТАиМ», как крупное промышленное предприятия.

Существенный вклад в исследование проблем эффективности менеджмента, поведения организации при решении поставленных целей внесли ученые-экономисты и практики И. Ансофф, Х.Виссема, П. Друкер, М. Портер, Г. Саймон, А. Стрикленд, С.Фишер и др.

Вопросам исследования сущности и содержания управленческих решений посвятили свои работы В.В. Глущенко, А.Г. Ивасенко, И.Д. Ладанов, А.Э.Саак, Л.Е. Соколова и др.Рассмотрению проблем, связанных с принятием управленческих решений уделили внимание Е.И. Бражко, Е.П.Голубков, О.С. Виханский, И.Л. Карданская, Л.И. Лукичева, Р.А. Фатхудинов, Е.Ю. Хрусталев, Л.П. Яновский и др.

Из зарубежных авторов, работавших по исследуемой проблеме: Т.Бойделл, Н. Виннер, Ф. Котлер, Р.Д. Льюис, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Ф. Харрисон и др.

Основными методами, которые были использованы' в процессе исследования, являются статистические, абстрактно-логические и экономико-математические, а также другие методы обобщения и обработки информации.

Глава 1. Теория принятия решений

1.1. Принятие решений, процесс, способы и требования

Управление организацией – это непрерывный процесс принятия решений, который рассматривается как важный компонент всего процесса управления.

Принятие решений определяется, например, как сознательный выбор одного из выявленных и доступных вариантов действий.

Следует, однако, отметить, что принятие решения это не только выбор.

Процесс принятия решений – это выявление и определение сущности ситуации, выявление альтернатив, выбор наилучшей и внедрение ее в жизнь [1].

Общая теория принятия решения занимается поиском рационального решения, подчеркивая, что решение является результатом сознательного, неслучайного (умышленного) выбора одного из множества возможных вариантов решения проблемы.

Любое решение должно отвечать следующим основным требованиям:

- моделирование;

- подготовка;

- прогнозирование;

- экономизация.

Моделирование процесса принятия решений означает, что каждое решение должно состоять как минимум из четырех этапов: распознание проблемы, которую необходимо решить, определение вариантов решения проблемы, прогнозирование и оценка каждого из вариантов решений и контролирование ее реализации.

Рассматривая процесс принятия решений, следует учесть два момента.

Первый – принимать решения сравнительно легко, но трудно принять хорошее решение.

Второй состоит в том, что принятие решений – психологический процесс.

Известно всем, что человеческое поведение не всегда логично, иногда нами движет логика, иногда чувства.

Способы, используемые для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Влияние индивидуальных качеств на процессы принятия решений имеет две важные закономерности [2].

Во-первых, индивидуальные качества людей в значительно большей степени влияют на процесс, чем на результат принятия решения. Нельзя отрицать, что существует общая зависимость между уровнем развития отдельных психических процессов человека, прежде всего когнитивных, и качеством его решений. Однако эта зависимость носит именно общий характер и часто искажается под влиянием других факторов. Такое важное качество, как уровень интеллекта, который относится к общим способностям личности, непосредственно не связано с качеством решений. Гораздо сильнее индивидуальные качества влияют на то, каким способом люди предпочитают принимать решения. При этом осознанно или неосознанно они выбирают такой способ, который основан на более «сильных» сторонах их личности, и компенсируют за счет этого влияние «слабых» индивидуальных качеств на результат выбора.

Во-вторых, все индивидуальные качества людей реально взаимосвязаны и неотделимы одно от другого. Поэтому результаты и способы принятия решений зависят скорее не от отдельных качеств личности или их простой «суммы», а от того, как они сочетаются, образуя новые, более сложные качества, т.е. от целостных комплексов или системы качеств.

Таким образом, система индивидуальных качеств устроена так, что она позволяет ослабить влияние «слабых» и усилить влияние «сильных» качеств на принятие решений.

Подобная компенсация производится путем выбора человеком таких способов принятия решений, которые наиболее соответствуют его системе качеств. При этом выбираются способы, основанные на сильных сторонах индивидуальности и не требующие использования качеств, развитых недостаточно [3].

Учитывая закономерности влияния индивидуальных качеств на процесс принятия решений, различают инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные и импульсивные решения.

1.2. Стили принятия решений

Можно выделить пять стилей принятия решений в зависимости от соотношения усилий на двух основных фазах или стадиях принятия решения:

1) стадии генерации и разработки альтернатив;

2) стадии их критического анализа, оценивания и контроля [4].

Инертный стиль характеризуется тем, что процесс поиска и генерации новых вариантов решения протекает очень вяло, неуверенно и крайне осторожно. Каждая альтернатива ставится под сомнение и оценивается предвзято и сверх критично.

Любая новая идея сразу же подвергается тщательному анализу, жесткой критике и бесконечным уточнениям, а сами идеи малоинтересны и неоригинальны.

Осторожный стиль представляет собой более мягкий вариант инертного стиля, поскольку выигрывают по сравнению с ним за счет более ровного баланса усилий на двух указанных выше стадиях решения проблемы.

Осторожный стиль также характеризуется большими усилиями по сбору необходимой информации и тщательной и критичной оценке всех альтернатив.

Вместе с тем для этого стиля характерна несколько более высокая творческая активность и как следствие продуктивность процесса генерации новых идей.

Уравновешенный стиль характеризуется примерно одинаковым распределением сил, внимания и активности на двух указанных стадиях принятия решений.

С одной стороны, для этого стиля характерны достаточно высокая активность по генерации альтернатив, их большое число и хорошее качество.

С другой стороны, серьезное внимание уделяется критике альтернатив, их анализу и коррекции.

Считается, что подобный стиль позволяет вырабатывать наиболее удачные и обоснованные решения [5].

Рискованному стилю свойственна более заметная активность на фазе генерации альтернатив по сравнению с фазой их критики и контроля.

В этом случае индивидуум быстрее и легче придумывает, предлагает различные варианты, идеи, чем обдумывает их, т.е. проводит анализ и «взвешивание». Причем в процессе анализа альтернатив основное внимание уделяется их преимуществам и ожидаемому «выигрышу», а возможные потери и связанный с ними риск недооцениваются.

Эти решения менее обоснованы по сравнению с уравновешенными, но, как показывает практика, они более эффективны и позволяют достигать более высоких положительных результатов.

Вместе с тем рискованные решения менее надежны, так как могут приводить к существенным потерям.

Здесь проявляется основное противоречие, заключенное в процессе принятия решений, – противоречие между выигрышем и риском.

Максимальный выигрыш, как правило, могут обеспечить лишь решения, связанные с наибольшим риском.

Если же риска нет, то может быть получен гарантированный, но значительно меньший положительный результат.

Импульсивный стиль характеризуется тем, что стадия генерации альтернатив существенно превосходит фазу их критического анализа и контроля. В этом случае человек очень легко и быстро придумывает новые идеи, генерирует всевозможные варианты решения, однако не утруждает себя необходимым анализом альтернатив, который может вообще отсутствовать.

Оценки и суждения излишне категоричны и резки.

Принимаемые решения в высшей степени рискованны, наименее обоснованы и часто приводят к необратимым последствиям.

Подобный стиль выработки решений характерен для людей с очень слабой рефлексивностью, высокой самооценкой, низкими аналитическими способностями и самоконтролем.

Формирование и принятие решений по конкретным проблемам и проблемным ситуациям является ключевым элементом процесса.

Решение проблемы представляет собой процесс, состоящий из последовательности сменяющих друг друга действий.

Процесс начинается с момента возникновения, обнаружения, проблемной ситуации и завершается реализацией выбранного решения и оценкой результата снятия проблемы [6].

Процесс принятия решений имеет рациональный характер, основанный на суждениях, и интуитивный вид.

Однако любое конкретное решение редко относится конкретно к какой-то одной категории.

Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем «озарением» или «шестым чувством», и есть интуитивные решения.

Несмотря на то, что увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений, даже представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения.

Практически в любой сложной ситуации возможны тысячи вариантов выбора, однако наиболее верным являются лишь несколько или даже одно. Как пример, предприятие с достаточным количеством денег может выпускать любую продукцию.

Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна.

Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации имеют тенденцию к частому повторению.

В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Стоит отметить, что суждение всегда опирается на опыт, знакомый по прежним действиям. Именно из-за этого возможно упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

Еще важнее, что чрезмерно приверженный суждению по накопленному опыту может сознательно или бессознательно избегать использования новых возможностей.

Рациональным решениям как виду решений стоит уделить большее внимание, поскольку он способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации [7].

Главное отличие рациональных решений заключается в том, что они не зависят от прошлого опыта.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, включающего в себя следующие основные этапы:

1. Постановка задачи: выявление и более или менее строгое определение исходного (данного) – его элементов и отношений между ними – и требуемого (цели).

Чтобы определить и правильно сформулировать проблему, необходимо установить причины ее возникновения и тип. Кроме этого, нужно оценить обстановку, которая создается в связи с решением задачи, и основные факторы, оказывающие влияние и воздействие на ее решение в целом. Стоит отметить, что принятое по ошибочно поставленной проблеме решение может принести больше вреда, чем отсутствие какого-либо решения вообще.

1. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей.

Тем не менее, на практике редко располагают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому, как правило, ограничивают число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту, считая, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

1. Оценка альтернатив. При выявлении альтернатив необходима определенная предварительная оценка. Это означает, что только после составления вами списка всех вариантов следует переходить к оценке каждой альтернативы.

На этом этапе определяются достоинства и недостатки каждой из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. При оценке возможных решений мы пытаемся спрогнозировать то, что произойдет в будущем, а будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

4. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение, сравнительно просто. Достаточно просто выбирать альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений, как правило, выбирают направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных. Мы склоняемся к поведению, которое можно назвать «удовлетворяющим», а не «максимизирующим» [8].

5. Реализация. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность, так как для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Принятие решения представляет собой процесс, реализуемый поэтапно.

В общем виде эти этапы можно обнаружить во многих теориях решения задач [9].

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств. При принятии решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях.

Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия [10].

Решение принимается в условиях определенности в том случае, когда известен результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Ситуации с полной определенностью называют детерминистскими, а оцениваемые в этих условиях результаты – детерминированными. В условиях определенности существует одна альтернатива.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относят те решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого из них известна.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, отражающих возможные положительные и отрицательные последствия при наступлении событий, связанных с этими неопределенностями. Сталкиваясь с неопределенностью, можно использовать две возможности [11].

1. Получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать всю имеющуюся информацию. Это очень часто позволяет уменьшить новизну и сложность проблемы.

2. Действовать в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и предполагать вероятность событий. Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно меняет ситуацию, поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются точными относительно организации и ее среды.

Учет негативных последствий.

Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.

Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.

Принятие решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствиях приводит к проигрышу в других [12].

Информационные ограничения.

Информация – это данные, принятые для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Вся человеческая деятельность осуществляется на основе принятых решений и состоит из постоянного изучения, анализа, оценки и выбора путей решения проблем.

Состояние жизни, его внутренние переменные и внешнее окружение постоянно создают массу вопросов, требующих своего разрешения. Одни из них текущие, и решать их необходимо немедленно, другие требуют тщательного изучения, диагностики и носят стратегический характер.

Знание процесса и категорий решений имеет важное практическое значение. Их определение предполагает направление действия и помогает сформулировать и проанализировать мотивы этого решения. Особенно важным этапом после выявления сущности проблемы и принятия решения является его реализация. Ход реализации будет тем успешнее, чем яснее проблема и методы ее решения непосредственным исполнителям.

Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным на протяжении всей жизни.

2. Экономический анализ предприятия

2.1. Организационно – экономический анализ предприятия

Открытое акционерное общество «ТаиМ» является коммерческой организацией, имеет статус юридического лица, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать, штампы, товарный знак, бланки со своим наименованием собственную эмблему, текущий (расчетный) и иные счета в банках.

Общество является преемником прав и обязанностей арендного предприятия «Сельхозагрегат», унитарного сельскохозяйственного предприятия «Вита» ОАО «ТаиМ», унитарного производственного предприятия «Полимер» ОАО «ТаиМ», унитарного производственного предприятия «Глобус» ОАО «ТаиМ» в связи с реорганизацией в соответствии с передаточными актами, за исключением прав и обязанностей, которые не могут принадлежать Обществу.

Общество создано решением учредительной конференции (протокол от 17 мая 1994 года №1) путем преобразования арендного предприятия «Сельхозагрегат» в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества и зарегистрированного решением Могилевского облисполкома от 29.06.2000 № 15-24 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 700067480. Уставный фонд составляет 69 512 80 бел.руб.

ОАО «ТаиМ» расположено по адресу: 213830 Республика Беларусь, Могилевская область, г. Бобруйск, ул.Гоголя,177.

Органами управления акционерного общества являются:

- общее собрание акционеров,

- наблюдательный совет,

- директор.

Открытое акционерное общество вправе осуществлять любые виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательными актами Республики Беларусь.

Лицензируемыми видами деятельности в соответствии с Декретом Президента Республики Беларусь №17 от 14 июля 2003 года «О лицензировании отдельных видов деятельности» являются:

Деятельность в области промышленной безопасности.

Деятельность по обеспечению безопасности юридических и физических лиц.

Медицинская деятельность.

Розничная торговля (включая алкогольные напитки и табачные изделия) и общественное питание.

Деятельность в области автомобильного, внутреннего, водного, морского транспорта (исключая внутриреспубликанские перевозки для собственных нужд).

За последние несколько лет темп роста объемов производства в сопоставимых ценах составил: 2009 –116,9 %, 2010 – 121,5% , 2011 – 114,7%, 2012 – 53,2%, 2013 – 128,1%,в 2014 – 147,5 %,в 2015 - 112,0 %, в 2016 г. – 108%.

Как видно из приведенных данных, наблюдается положительная динамика производственной деятельности в последние годы, кроме 2012 года. Более подробно в приложении А.

Так как ОАО «ТАиМ» является производителем комплектующих для автомобильной, тракторной и сельскохозяйственной техники, его производство напрямую зависит от заявок потребителей и их платежеспособности. В последние время увеличен удельный вес производства для ОАО «МАЗ» до 65 % за счет освоения комплектующих для автомобилей и автобусов. Только в 2012 году в связи с падением спроса на автомобильную технику на мировых рынках удельный вес для ОАО «МАЗ» немного сократился и составил 60%

Внешнеторговый оборот из года в год увеличивается. В 2012 году внешнеторговый оборот немного падает – 5457,8, в 2013 году падает очень значительно в связи с падением спроса на автомобильную технику и запасные части к ней – 2196,2. В 2014 году - возрастает -3228,7, в 2015 г.-3801,1 , в 2016 году достиг 4846,9 тыс.дол.

Внешнеэкономическая деятельность ОАО «ТАиМ» представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Внешнеэкономическая деятельность за 2011-2016 годы, тыс.дол.

Наименование показателей	2011г.	2012г.	2013г	2014г.	2015г.	2016г.
Внешнеторговый оборот, в т.ч.	5771	5457,8	2196,2	3228,7	3801,1	4846,9
Экспорт	4589,9	4233,2	2105,3	2876,3	3018,1	4076,5
Темп роста экспорта, %	148,4	92,2	49,7	136,6	104,9	135,1
Импорт	1181,1	1224,6	90,9	352,4	783,0	770,4
Темп роста импорта	143,5	103,7	7,4	387,7	222,2	98,4
Сальдо внешней торговли	+3408,8	+3008,6	+2014,4	2523,9	2235,1	3306,1

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

В течение последних лет сальдо положительно и возрастает в 2011 году – 3408,8 тыс.дол. Снижается в 2012 году, в 2013 году, но в 2014 году начинает расти -2523,9, в 2015 г. – 2235,1 тыс.дол. В 2016 году сложилось 3306,1 тыс.дол.

Предприятие производит продажу продукции на экспорт на условиях предоплаты или небольшой отсрочки платежа.

Предприятие располагает квалифицированным составом руководителей, специалистов и рабочих.

Вместе с тем следует отметить большой удельный вес оборудования со сроком службы свыше 10 лет. Он составляет свыше 80 % от общего состава установленного оборудования.

В качестве оценки финансового состояния предприятия используются следующие показатели:

- коэффициент текущей ликвидности

- коэффициент обеспеченности собственными средствами

- коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами

- коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности

Оценка платежеспособности предприятия представлена показателями, приведенными в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Показатели платежеспособности ОАО «ТАиМ»

Наименование	Норма	На 01.01. 2012 г.	На 01.01. 2013 г.	На 01.01. 2014г.	На 01.01. 2015г.	На 01.01. 2016 г.	На 01.01. 2017
Коэффициент текущей ликвидности	Не менее 1,2	2,45	2,5	2,1	1,98	2,29	2,70
Коэффициент обеспеченности собственными обор средствами	не менее 0,2	0,54	0,43	0,38	0,49	0,5	0,7
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	не более 0,85	0,11	0,15	0,15	0,17	0,23	0,19
Коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности	не более 2	3,4	2,2	1,3	1,6	1,7	1,0

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности за последние годы увеличивался и в 2012 г. – 2,45, в 2013г. -2,5 . В 2014 г.-2,1, в 2015 г.- 1,98, в 2016 г.-2,29, в 2017 г.- 2,70. Коэффициент обеспеченности собственными средствами в 2012г. – 0,54, в 2013 г- 0,43 , в 2014 г. -0,38 (для отрасли машиностроения норматив составляет 0,2), в 2015 г.- 0,49, в 2016 г.- 0,5, в 2017 г. – 0,7.

Нестабильна динамика коэффициента соотношения кредиторской и дебиторской задолженности. Его значение в начале рассматриваемого периода в основном превышало норму, в последние 4 года пришло в соответствии норме.

Финансовое состояние предприятия зависит от его прибыльной работы, они отражены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Финансовые показатели ОАО «ТАиМ»

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.	2014	2015	2016
1	2	3	4	5	6	7
Общий объём реализации с налогами	88140	105857	65041	90530	237145	471099
Объем реализации без налогов	74054	89382	55604	76953	200581	398990
Затраты на реализацию	69033	83436	54741	73524	171463	356282
Результат от реализации	502	5946	863	2148	29118	42708
Прибыль от операционных доходов и расходов	5	1	25	25	-2680	870
Прибыль от внереализационнных доходов и расходов	-1868	-1757	-1268	-1759	1197	-5179
Прибыль за отчетный период	3158	4190	-380	401	27635	38399
Платежи из прибыли	1611	1875	476	785	6562	7667
Чистая прибыль за отчетный период	1547	2315	-856	-384	21073	30732
Прибыль за отчетный период, % к общему объему реализации	3,6	5,6	-0,6	0,4	12,3	9,1
Чистая прибыль, % к общему объему реализации,	1,7	2,2	-1,3	-0,4	8,9	6,2
Рентабельность реализованной продукции,%	7,4	7,2	1,6	2,9	17,0	12,0
Продолжение таблицы 2.3
1	2	3	4	5	6	7
Рентабельность продаж,%	5,7	5,6	1,3	2,4	12,3	9,1
Затраты на 1 руб. реализованной продукции	0,932	0,938	0,984	0,955	0,855	0,893

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

По предприятию за предыдущие четыре года наблюдалось снижение уровня рентабельности реализованной продукции (от 7,4% в 2011 году до 2,9% в 2014 году), что связано с условиями работы по кооперации с ОАО «МАЗ» ,с ограничениями по росту цен на внутреннем рынке РБ в пределах 0,8-0,9 % в месяц, а также с резким падением объёмов производства при необходимости сохранения трудового коллектива. В 2015 году рентабельность повысилась до 17,0 %, в 2016 году достигла 12%.

Для улучшения финансового состояния предприятию необходимо наращивать объемы производства, снижать величину кредиторской задолженности, затраты на выпуск и реализацию продукции.

2.2. Анализ системы принятия решений

ОАО «ТАиМ» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Преимущества данной структуры, заключаются в том, что эта структура позволяет точно определить места и необходимые ресурсы, способствует стандартизации, формализации и программированию процесса, обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Данная структура, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом, что крайне необходимо для такого предприятия, как ОАО «ТАиМ».

Однако существующая на предприятии структура имеет и ряд недостатков, возникших при изменившихся экономических условиях. И, прежде всего это то, что большинство структурный подразделений не ориентировано на современный рынок и не учитывает его потребностей. Руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу и не несут ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, что негативно влияет на деятельность всего предприятия.

Принятие решений напрямую зависит от планирования на предприятии.

Система планирования производственной деятельности ОАО «ТАиМ» состоит из пяти основных уровней:

- стратегический план;

- дистрибуционный план;

- производственный план;

- план потребности в ресурсах;

- закупки и контроль над производственной деятельностью.

При утверждении стратегического плана высшее руководство устанавливает долгосрочную производственную программу и связанный с ней баланс мощностей.

Директор принимает решения о производстве новых видов продукции не ориентируясь на маркетинговые исследования рынка, и спрос на имеющеюся продукцию.

Стратегическая цель, поставленная перед предприятием в 2017 году это увеличение объема продаж, в частности экспорта продукции на зарубежные рынки, освоение новых рынков сбыта.

Экспорт продукции в 2017 году должен достигнуть 108%, это играет решающую роль в формировании производственных планов предприятия.

Рассмотрим, каким образом происходит принятие решений на ОАО «ТАиМ».

Как уже было отмечено, от принятие решений напрямую зависит процесс планирования производственной деятельности. Он начинается с построения дистрибуционного плана. В частности маркетинговый отдел совместно с отделом продаж, предоставляет центральному отделу планирования информацию о прогнозах продаж по количеству и ассортименту, то есть о потребности по всему региону. Эта информация консолидируется в общий дистрибуционный план.

Причем дистрибуционный план составляется на разные сроки. Долгосрочный план дистрибуции, составляемый на основе долгосрочных целей компании, далее конкретизируется в среднесрочных и краткосрочных планах.

Далее, на основе оценки производственных мощностей (максимально возможного выпуска продукции по объему и ассортименту при полном использовании технологий, оборудования, трудовых ресурсов и площадей) заводов, согласно потребности в регионе, строится дистрибуционный план локальный. Таким образом, на производственную площадку подается задание, в котором указывается, сколько должно быть произведено продукции в ассортименте для обеспечения потребности клиентов.

При поступлении дистрибуционного плана в производственный отдел, происходит формирование производственного плана на основе готовой продукции.

Производственная программа составляется при планировании производства какого-либо изделия. Планирование производства продукции включает в себя планирование производства готовой продукции и ее составляющих, поставляемых планирование обеспечения производства продукции сырьем, ингредиентами и др. материалами, энергоносителями, оборудованием, инструментом, оснасткой, производственным персоналом.

Планирование производства продукции осуществляется на основе заключенных договоров (контрактов) на поставку продукции, принятых заявок заказчиков, прогнозов заказов по результатам маркетинговых исследований, имеющихся запасов готовой продукции на складах предприятия.

После составления плана производства, с учетом имеющихся норм и объема производства, производственным отделом планируются необходимые сырье и материалы.

План потребности в ресурсах — это план необходимого сырья и материалов и их закупки, которые используются при производстве всех сортов на определенный период. В нем указаны остаток на начало периода, расход, планируемый остаток на конец периода. Отдел снабжения использует этот план для принятия решений об инициировании закупок по срокам и объемам. Уровень детализации высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы для производства. Недостатком плана потребности в ресурсах является не учет сроков поставки материалов.

В качестве исходной информации для планирования потребностей в материальных ресурсах, кроме плана производства, используются: технологическая информация; информация о наличии и состоянии материальных ресурсов и готовой продукции; информация о незавершенном производстве; информация об открытых заказах на производство и поставку материалов. Кроме того, используется нормативная информация.

С одной стороны для обеспечения гибкости производственного плана необходимы значительные материальные запасы. С другой, перед финансовой службой стоит задача снижения запасов для повышения ликвидности.

Если задачей планирования является максимальная загрузка мощностей для увеличения объемов производства, то задачей технического отдела оптимальная, в целях снижения рисков поломки оборудования. Таким образом, возникает конфликт целей системы планов. В данном случае необходимо найти компромисс планов, так как убытки от долговременной остановки производства при сбое в работе оборудования, скорее всего окажутся большими, чем от недозагрузки мощностей.

Для координации деятельности и оптимизации взаимодействия между подразделениями, выявления проблем, нахождения путей решения еженедельно проводится планерка, членами которого являются: начальник отдела снабжения, начальник отдела маркетинга и сбыта, директор по коммерческим вопросам, начальник отдела качества, главный инженер, зам, директора по производству.

На планерке анализируется деятельность всех подразделений за прошедший период, формируется план на предстоящий, вносятся предложения по повышению эффективности планирования производственной деятельности.

На каждом уровне системы планирования и контроля производства необходимо проверять соответствие приоритетного плана имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей и именно на основании данных показателей приять решение о целесообразности производства.

Основной процесс управления производством и ресурсами предприятия включает в себя расчет производительности, необходимой для производства в соответствии с приоритетным планом, и нахождение методов достижения такой производительности. Без этого не может быть эффективного, пригодного для работы производственного плана. Если в нужный момент необходимой производительности достичь не удается, принимается решение об изменении плана.

Анализ и определение нужной производительности, сравнение ее с имеющейся производительностью и внесение поправок (или изменение планов) вот что должно влиять на процесс принятия решений в системе планирования и контроля производства.

Но на практике это не происходит.

До каждого структурного подразделения предприятия доводится план, выраженный в объемах которые должно произвести, закупить или реализовать данное структурное подразделение, в зависимости от вида деятельности.

Выполнение этого плана становиться основной целью отдела, полностью исключая взаимодействие структурных подразделений и не дающее свободу в принятии самостоятельных решений.

Основной конфликт возникает между производством и отделом маркетинга и сбыта, который в свою очередь включает в себя бюро маркетинга и бюро сбыта.

Для выполнения показателей производство регулярно вносит корректировки в план производства с целью увеличения выпуска продукции и тем самым пытается добиться выполнения доведенных показателей и получение премиальных надбавок.

Отдел маркетинга и сбыта ежемесячно пытается не допустить и предотвратить перевыпуск продукции реализация, которой в планируемом периоде невозможна, ориентируясь на данные проведенных маркетинговых исследования и полученных от потребителей заявок.

Возникновение подобных ситуаций связанно с тем, что руководство ОАО «ТАиМ» не дает возможности структурным подразделениям самостоятельно принимать решения, что еще больше подчеркивает то, что руководство не придает должного значению проведенным маркетинговым исследованиям и анализу рынка, это связано с тем, что как такового отдела маркетинга на предприятии нет.

Отсутствие отдела маркетинга на ОАО «ТАиМ» выявило еще одну не маловажную проблему – отсутствие стратегии по продвижению новой продукции.

Решение о производстве продукции на предприятии принимается не в зависимости от потребностей рынка, а исходя из возможных производственных мощностей.

На ОАО «ТАиМ» не производится анализ рынка заинтересованности потенциальных покупателей, в результате чего новая продукция имеет значение только как ещё одна единица в номенклатуре производимого товара, что, в современный условиях недопустимо.

Оставшаяся еще с советских времен система управления предприятием основанная на единоличном принятии решений директором, не позволяет перенаправить деятельность предприятия с увеличения объёма производства на выпуск таких объемов продукции, которые были бы реализованы, а не остались лежать на складе увеличивая и без того большой показатель складских остатков.

Глава 3. Совершенствование системы принятия решений

3.1. Поднятия весомости принятых решений структурными подразделениями

Оценка эффективности управленческого решения определяется не только его обоснованностью, но и степенью его реализации в соответствии с требованиями лица принимающего решение.

Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо.

Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться [10, С.152].

Управление эффективностью управленческого решения реализуется посредством системы количественных и качественных показателей, норм и стандартов качества.

Эффективность работы предприятия обеспечивает успешная реализация продукции.

Ресурсы предприятия и требования рентабельной работы в определенной степени ограничивают маневрирование, как ассортиментом продукции, так и ценами на нее. Но именно ориентация на спрос покупателей и его активное формирование должны определять использование имеющихся ресурсов.

Отношение результата и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Она может быть положительной или отрицательной. Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности.

В нашем случае мы будем говорить об эффективности финансовых результатов. Торговая деятельность ОАО «ТАиМ» разделена на основную и управляющую. Основная деятельность предполагает реализацию товаров, работ и услуг. Управляющая выполняет регулирующую и контролирующую функции.

Оценка эффективности реализации решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности.

В деятельности предприятия необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников процесса (собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др.).

Анализ, проведенный во второй главе свидетельствует о недостаточной свободе и взаимодействии структурных подразделений, что сводит к нулю усилия по планированию деятельности предприятия.

Основной проблемой являются то, что ОАО «ТаиМ» не имеет отдела маркетинга. В настоящее время на предприятии существует бюро маркетинга, в состав которого входят 2 маркетолога и начальник бюро.

Начальник бюро маркетинга находится в подчини начальника отдела маркетинга и сбыта.

Бюро маркетинга должно:

- обеспечивать создание устойчивого авторитета товарной марки ОАО «ТАиМ»;

- осуществлять разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса на продукцию предприятия, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции;

- организовать работу бюро по полной загрузке мощностей завода посредством увеличения заказов освоенной и новой продукции;

- проводить исследование основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции;

- обеспечивать участие бюро в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции;

- руководить работой по определению новых рынков сбыта и новых потребителей продукции;

- осуществлять деятельность по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия (заявки на поставку, договоры на производство, наличие запасов, емкость рынка т.п.);

- организовывать изучение мнения потребителей о выпускаемой продукции, его влияния на сбыт и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества;

- осуществлять контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и презентациях, мотивацией определенного отношения потребителей к продукции предприятия;

- организовывать разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных покупателей и расширения рынков сбыта;

- формировать фирменный стиль предприятия и фирменное оформление рекламной продукции;

- осуществлять методическое руководство дилерской службой и ее обеспечением всей необходимой технической и рекламной продукции;

- участвовать совместно с другими отделами в разработке предложений и рекомендаций по изменению технических, экономических и других характеристик продукции с целью улучшения ее потребительских качеств и стимулирования сбыта.

Однако помимо приведенных выше пунктов, работники бюро маркетинга занимаются отгрузкой продукции, причем это является их основной задачей, что конечно не может не сказываться на проведении маркетинговой деятельности.

Четкого разделения видов деятельности у работников бюро маркетинга нет. В своих действиях маркетологи руководствуются установленным производственным процессом «управление маркетинга».

ОАО «ТАиМ» не имеет четко выраженной маркетинговой стратегии. Из-за большой дополнительной нагрузки у работников бюро не остается времени для непосредственного выполнения своих должностных обязанностей.

По мимо этого бюро маркетинга, не являясь отдельным структурным подразделением, не имеет возможности самостоятельно принимать решения.

В связи с этим предлагаю выделит бюро маркетинга в отдельное структурное подразделение – отдел маркетинга. Назначить начальника бюро маркетинга начальником отдела и увеличить количество маркетологов на одну единицу.

Это позволит ограничить работников сферы маркетинга от видов деятельности не входящих в их должностные обязанности.

Так же необходимо провести четкое разделение сферы деятельности каждого работника.

Детально рассмотрим разделение обязанностей на примере данных приведенных на рисунке 3.1

Начальник отдела маркетинга будет осуществлять руководство отдела. Разрабатывать общую стратегию развития предприятия.

ОАО «ТАиМ» является промышленным предприятием выпускающим пневмотормозные системы и их комплектующие для грузовых и сельскохозяйственных машин, что требует от маркетологов знание номенклатуры продукции, применяемость продукции и основы процессов производства.

Начальник отдела маркетинга

Маркетолог ӏ

Маркетолог 2

Маркетолог 3

- участие в выставках;

-организацией и планированием рекламной деятельности;

- составление бюджета маркетинга;

- составление программы маркетинга и стратегии развития;

- разработка планов маркетинга.

-анализ конкурентов;

-анализ макроэкономической среды;

- анализ удовлетворенности потребителей;

- анализ претензий потребителей;

-анализ ассортимента;

-составлением товарной программы;

- участие в разработке новых видов продукции;

- разработка упаковки;

- продвижение новых товаров;

Рисунок 3.1 – Распределение обязанностей в отделе маркетинга

Выделение бюро маркетинга в отдел поможет повысить рейтинг работников маркетинга глазах руководства ОАО «ТАиМ». Так как на данный момент результаты проведенных маркетинговых исследований на предприятии не имеют влияния на принятие решений о выпуске или освоении новой продукции, проведении товарной политике.

В процессе своей деятельности отдел маркетинга будет взаимодействовать с другими отделами, будет происходить обмен информации, на основании которой должны приниматься решения о деятельности предприятия. Данные по взаимодействию приведем в таблице.

Для этого необходимо в действующее СТП на предприятии ввести требования к отделам, предоставлять информацию отделу маркетинга, приведем пример в приложении Г.

3.2. Введение мероприятий по внедрению управленческого учета

Рассмотрим еще одно мероприятие, а именно внедрение управленческого учета.

Во второй главе был проведен анализ финансового состояния предприятия, на основании которого можно принять решение о введении управленческого учета.

Разработаем концепцию создания финансовой системы.

Для начала определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы регламенты).

Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы.

План мероприятий по внедрению управленческого учета представлен ниже.

План мероприятий по внедрению управленческого учета

1) Этап. Предварительный  Анализ финансового состояния организации для обоснования необходимости введения управленческого учета  Определение целей, задач и принципов построения структуры управленческой системы

2) Этап. Организационный  Разработка политики введения управленческого учета  Формирование центров финансовой ответственности  Обучающие мероприятия для менеджеров подразделений

3) Этап. Основной  Определение сроков подачи бюджетов на рассмотрение и утверждение  Разработка формы и формирование бюджетов по центрам затрат и прибыли  Формирование консолидированного и общего бюджетов  Внедрение системы бюджетного управления на базе программы 1С

4) Этап. Контролирующий  Внедрение системы контроля экономической группы за произведенными расходами  Ежеквартальные совещания по результатам отчетного периода

Внедрение финансовой системы идет по двум направлениям:

 разрабатывается основной бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес процессов;

 строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.

В конце года, до пятнадцатого декабря, на рассмотрение руководства каждое подразделение подает свой бюджет на следующий год, расписанный поквартально.

До 25 числа комиссия в составе директора, главного бухгалтера и руководителей подразделений, утверждают бюджет на следующий отчетный период.

При построении финансовой системы необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов.

Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланируемых. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения.

Так в каждом подразделении нужно пересмотреть статью издержек для их уменьшения.

Контроль за произведенными расходами производится руководителем подразделения – центра затрат, прибыли, а до оплаты необходимой затраты они должны визироваться финансистом, подтверждая, что оплата прошла через бюджет подразделения.

Внебюджетные платежи должны производятся на основании служебной записки и корректировки бюджета.

Система контроля за исполнением бюджетов предполагает проведение совещаний в составе руководства предприятия и директоров подразделений в конце каждого отчетного периода – квартала, где будут обсуждаются: причины отрицательных отклонений прибыли и затрат от бюджета; необходимость проведения мероприятий для увеличения объема продаж и минимизации издержек.

В конце каждого квартала по положительным результатам исполнения бюджетов подразделения выполнивши план премируются в соответствии с установленными премиальными ставками.

Система бюджетного управления может быть реализована на базе программы «Галактика», что даст возможность ежедневно отслеживать исполнение бюджета, как отдельными подразделениями, так и по предприятию в целом. Основные оборотные средства предприятие направляет на оплату материалов для производства продукции.

В связи с этим, проблема контроля за своевременностью оплаты и соответствия сроков договорным условиям очень важна.

Для возможности контролировать оплаты поставщикам, необходимо разработать форму по планированию платежей, из которой будет видно не только общую задолженность, договорные сроки оплаты, просроченную задолженность и стоимость складских запасов, но и товарооборот по поставщику.

Вся эта информация позволит оценить эффективность работы с конкретным поставщиком, и обеспечить автоматический контроль за сроками оплаты, что приведет к контролю над себестоимостью продукции.

На ОАО «ТАиМ» проведенный на основе данных бухгалтерского учета анализ динамики развития розничного товарооборота позволяет сделать следующие выводы:

 розничный товарооборот ОАО «ТАиМ» из года в год увеличивается, темпы роста его высокие;

 достигнут рост товарооборота всеми товарным группам, которыми торгует фирма;

 прирост товарооборота, в основном, достигнут за счет эффективного использования всех видов ресурсов: товарных, трудовых и др.;

Вместе с этим ОАО «ТАиМ» не использовало всех возможностей.

Так, объем розничного товарооборота мог бы возрасти за счет:

 улучшения обеспеченности и эффективности использования товарных ресурсов;

 повышения: эффективности использования трудовых ресурсов; повышения эффективности использования материально-технической базы предприятия.

На данном этапе развития предприятий даже проведение маркетинговых исследований не позволяет ориентировать принятие решений о выпуске продукции опираясь потребности потребителей. Это мешает продукции пользоваться спросом и приносить предприятию постоянный доход.

Маркетингу на ОАО «ТАиМ» не уделяется должного внимания. Основной задачей существующего сейчас бюро маркетинга является реализация продукции.

Предложенные мероприятия позволят повысить значимость маркетинга на предприятии и снять с работников данной сферы дополнительную нагрузку.

В следствии выделения бюро маркетинга в отдельное структурное подразделение и для решения такой стратегической задачи поставленной перед ОАО «ТАиМ» как доведение экспорта продукции до 108% необходимо проведение и разработка такой стратегии маркетинга которая позволит не только достичь поставленных результатов, но и удержать имеющиеся позиции на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе были решены задачи, поставленные перед началом работы, и сделаны следующие выводы.

Рассмотрена сущность системы принятия решений, проанализированы причины их принятия.

В работе проанализированы экономические показатели ОАО «ТАиМ».

Уделено пристальное внимание имеющейся системе принятия решений на предприятии.

В результате проведенного анализа был выявлен ряд недостатков и даны рекомендации по их исправлению и совершенствованию системы принятия решений на предприятии.

Одним из основных недостатков, на мой взгляд, является отсутствие отдела маркетинга. Это влечет за собой рад очень серьезных последствий. В частности, плохо проведенный анализ рынка сбыта продукции, отсутствие четкого плана позиционирования новой продукции и предприятия в целом. Вследствие чего, мной были разработаны мероприятия позволяющие изменить сложившеюся ситуацию.

Самым важным из предложением является выделение бюро маркетинга в отдельное структурное подразделение, что позволит не только проводить более тщательный анализ рынка, но и повысит его роль в глазах других отделов, что положительно скажется на продвижении выпуске продукции и экономическом состоянии предприятия.

Необходимо закрепить в соответствующих документах взаимосвязь отдела маркетинга с другими структурными подразделениями.

Вследствие выделения бюро маркетинга в отдельное структурное подразделение, с одной стороны это повысит роль маркетинга в процессе планирования на предприятии, с другой поможет боле тщательному анализу рынка продукции и продвижению товаров.

Все структурные подразделения предприятия действуют исключительно в своих интересах, не ориентируясь на постеленные цели, что безусловно не способствует эффективной работе и развитию предприятия.

Внедрение управленческого учета повысит ответственность каждого отдела за расход денежных средств. Четкий регламент расходов позволит снизить расходы предприятия в целом.

Можно сделать вывод, что на ОАО «ТАиМ» структурные подразделения не имеют свободы принятия решений.

Предложенные мероприятия позволят предоставить возможность самостоятельного принятия решений структурными подразделениями и повысит вес отдела маркетинга в глазах других отделов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Griffin, R. W. Podstawy zarządzania organizacjami / R. W.Griffin. – Warszawa: PWN, 2000. 2. Peszko, A. Podstawy zarządzania organizacjami / A. Peszko. – Kraków: Antykwa, 2002.

1. Плаус С. Психология оценки и принятия решений: пер. с англ. – М.: Информационно-изд. дом «Филинъ», 1998. – 368 с.

2. Саймон Г.А. Теория принятия решений в экономической теории и в науке о поведении // Вехи экономической мысли: в 2 т. / Под ред. В.М. Гальперина, С.М. Игнатьева, В.И. Моргунова. – СПб.: Экономическая школа, 2000.

3. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. – М.: Дело и сервис, 2005. – 544 с.

4. Лафта Дж.К. Управленческие решения: учеб. пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. – 304 с.

5. Гончаров В.И. Менеджмент: учеб. пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624 с.

6. Джонсон С. «Да» или «нет». Система принятия верных решений. – СПб., 1997.

7. Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. – М., 2000.

8. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. – М., 2002.

9. Терентьев Н.Ю. Определение, сущность и классификация решений / Н.Ю. Терентьев // Проблемы учета и финансов. – 2013. – № 4 (12).

10. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – 5-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 283 с.

11. Чудновская С.Н. Управленческие решения: учеб. пособие. – М.: Эксмо, 2007. – 304 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2016 года

Отчет о прибылях и убытках

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Бухгалтерский баланс на на 31 декабря 2016 г.

млн. руб.

	Код строки	На 31 декабря 2012 г.	На 31 декабря 2011 г.
АКТИВЫ
I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ активы
Основные средства	110	146 672	100 583
Нематериальные активы	120	5	-
Доходные вложения в материальные активы	130	-	-
В том числе:
инвестиционная недвижимость	131	-	-
предметы финансовой аренды (лизинга)	132	-	-
прочие доходные вложения в материальные активы	133	-	-
Вложения в долгосрочные активы	140	3 442	3 607
Долгосрочные финансовые вложения	150	5	5
Отложенные налоговые активы	160	399	-
Долгосрочная дебиторская задолженность	170	-	-
в том числе аккредитивы	171	-	-
Прочие долгосрочные активы	180	542	412
Итого по разделу I	190	151 065	104 607
II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	46 358	34 819
В том числе:
материалы	211	28 688	20 976
животные на выращивании и откорме	212	-	-
незавершенное производство	213	6 237	3 942
готовая продукция и товары	214	11 433	9 901
товары отгруженные	215	-	-
прочие запасы	216	-	-
Долгосрочные активы, предназначенные для реализации	220	200	-
Расходы будущих периодов	230	710	329
Налог на добавленную стоимость по приобретенным товарам, работам, услугам	240	8	50
Краткосрочная дебиторская задолженность	250	18 511	10 575
В том числе аккредитивы	251	-	-
Краткосрочные финансовые вложения	260	-	-
Денежные средства и их эквиваленты	270	3 886	815
Прочие краткосрочные активы	280	-	-
Итого по разделу II	290	69 673	46 588
Баланс	300	220 738	151 195
СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
Уставный капитал	410	69 513	10 427
Неоплаченная часть уставного капитала	420	-	-
Собственные акции (доли в уставном капитале)	430	-	-
Резервный капитал	440	257	141
Добавочный капитал	450	76 976	96 826
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	460	49 166	20 227
Справочно: направлено на финансирование капитальных вложений	461	7 227	1 786
Чистая прибыль (убыток) отчетного года	470	-	-
Целевое финансирование	480	-	-
Итого по разделу III	490	195 912	127 621
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы	510	2 729	2 329
Долгосрочные обязательства по лизинговым платежам	520	-	-
Отложенные налоговые обязательства	530	2	-
Доходы будущих периодов	540	1 883	-
Резервы предстоящих платежей	550	-	-
Прочие долгосрочные обязательства	560	-	-
Итого по разделу IV	590	4 614	2 329
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы	610	-	1 890
Краткосрочная часть долгосрочных обязательств	620	1 881	-
Краткосрочная кредиторская задолженность	630	18 331	19 355
В том числе:
поставщикам, подрядчикам, исполнителям	631	6 124	5 279
по авансам полученным	632	273	141
по налогам и сборам	633	2 900	7 672
по социальному страхованию и обеспечению	634	1 424	1 186
по оплате труда	635	5 529	3 593
по лизинговым платежам	636	-	-
собственнику имущества (учредителям, участникам)	637	1 725	1 115
прочим кредиторам	638	356	369
Обязательства, предназначенные для реализации	640	-	-
Доходы будущих периодов	650	-	-
Резервы предстоящих платежей	660	-	-
Прочие краткосрочные обязательства	670	-	-
Итого по разделу V	690	20 212	21 245
БАЛАНС	700	220 738	151 195

отчет о прибылях и убытках ОАО «ТАиМ» за январь-декабрь 2015 г.

млн. руб.

Наименование показателей	Код строки	За январь-декабрь 2012 г.	За январь-декабрь 2011 г.
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	010	399 040	200 581
Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг	020	333 397	154 359
Валовая прибыль	030	65 643	46 222
Управленческие расходы	040	19 876	15 346
Расходы на реализацию	050	3 012	1 287
Прибыль (убыток) от реализации товаров, продукции, работ, услуг	060	42 755	29 589
Прочие доходы по текущей деятельности	070	67	159
Прочие расходы по текущей деятельности	080	5 226	2 839
Прибыль (убыток) от текущей деятельности	090	37 596	26 909
Доходы по инвестиционной деятельности	100	751	42
В том числе:
доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов	101	33	17
доходы от участия в уставном капитале других организаций	102	-	-
проценты к получению	103	140	1
прочие доходы по инвестиционной деятельности	104	578	24
Расходы по инвестиционной деятельности	110	38	12
В том числе:
расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов	111	37	8
прочие расходы по инвестиционной деятельности	112	1	4
Доходы по финансовой деятельности	120	1 134	1 504
В том числе:
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств	121	1 134	1 504
прочие доходы по финансовой деятельности	122	-	-
Расходы по финансовой деятельности	130	1 400	808
В том числе:
проценты к уплате	131	514	471
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств	132	886	337
прочие расходы по финансовой деятельности	133	-	-
Иные доходы и расходы	140	1	-
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности	150	448	726
Прибыль (убыток) до налогообложения	160	38 044	27 635
Налог на прибыль	170	7 675	6 562
Изменение отложенных налоговых активов	180	399	-
Изменение отложенных налоговых обязательств	190	(2)	-
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли	200	-	-
Чистая прибыль (убыток)	210	30 766	21 073
Количество прибыльных организаций	211	1	1
Сумма прибыли	212	30 766	21 073
Количество убыточных организаций	213	-	-
Сумма убытка	214	-	-
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемых в чистую прибыль (убыток)	220	39 236	51 675
Результат от прочих операций, не включаемых в чистую прибыль (убыток)	230	-	-
Совокупная прибыль (убыток)	240	70 002	72 748
Базовая прибыль (убыток) на акцию, рублей	250	2 462	1 590
Разводненная прибыль (убыток) на акцию, рублей	260	-	-

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Бухгалтерский баланс на на 1.01. 2015 г.

млн. руб.

	Код строки	На начало года	На конец отчетного периода
АКТИВ
I. Внеоборотные активы
Основные средства
первоначальная стоимость	101	136249	218939
амортизация	102	84750	118356
остаточная стоимость	110	51499	100583
Нематериальные активы
первоначальная стоимость	111
амортизация	112
остаточная стоимость	120
Доходные вложения в материальные ценности
первоначальная стоимость	121
амортизация	122
остаточная стоимость	130
Вложения во внеоборотные активы	140	548	3607
Прочие внеоборотные активы	150
Итого по разделу I	190	52047	104190
II. Оборотные активы
Запасы и затраты	210	12683	35560
В том числе:
сырьё, материалы и другие аналогичные активы	211	7212	20976
животные на выращивании и откорме	212
затраты в незавершенном производстве и полуфабрикаты	213	1130	3942
расходы на реализацию	214
готовая продукция и товары для реализации	215	3633	9901
товары отгруженные	216
выполненные этапы по незавершенным работам	217
расходы будущих периодов	218	708	741
прочие запасы и затраты	219
Налоги по приобретенным товарам, работам, услугам	220	81	50
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230
В том числе:
покупателей и заказчиков	231
прочая дебиторская задолженность	232
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	3480	10575
В том числе:
покупателей и заказчиков	241	2445	9398
поставщиков и подрядчиков	242	168	751
по налогам и сборам	243	599	1
по расчетам с персоналом	244
разных дебиторов	245	261	405
прочая дебиторская задолженность	249	7	20
Из строки 243 в том числе:
инновационный фонд Минпрома	248
Расчеты с учредителями	250
В том числе:
по вкладам в уставный фонд	251
прочие	252
Денежные средства	260	3794	815
Финансовые вложения	270	5	5
Прочие оборотные активы	280
Итого по разделу II	290	20043	47005
Баланс	300	72090	151195
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ и РЕЗЕРВЫ
Уставный фонд	410	10266	10427
Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (учредителей)	411
Резервный фонд	420	84	141
В том числе:
резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством	421	84	141
резервные фонды, образованные в соответствии с учредительными документами	422
Добавочный фонд	430	45948	96826
Чистая прибыль (убыток) отчетного года	440
Нераспределенная (неиспользованная) прибыль (непокрытый убыток)	450	2102	20227
Целевое финансирование	460
Доходы будущих периодов	470
Итого по разделу III	490	58400	127621
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы	510	990	2329
Прочие долгосрочные обязательства	520
Итого по разделу IV	590	990	2329
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы	610	3928	1890
Кредиторская задолженность	620	8751	18240
В том числе:
перед поставщиками и подрядчиками	621	6441	5279
перед покупателями и заказчиками	622	53	141
по расчетам с персоналом по оплате труда	623	1522	3593
по прочим расчетам с персоналом	624
по налогам и сборам	625	168	7672
по социальному страхованию и обеспечению	626	460	1186
по лизинговым платежам	627
перед прочими кредиторами	628	107	369
Из строки 625 в том числе:
инновационный фонд Минпрома	629	9	70
Задолженность перед участниками (учредителями)	630	21	1115
В том числе:
по выплате доходов, дивидендов	631	21	1115
прочая задолженность	632
Резервы предстоящих расходов	640
Прочие краткосрочные обязательства	650
Итого по разделу V	690	12700	21245
БАЛАНС	700	72090	151195

отчет о прибылях и убытках ОАО «ТАиМ» за 2014 год

млн. руб.

Наименование показателей	Номер строки	За отчетный период	За аналогичный период прошлого года
I. ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	010	237145	90530
Налоги и сборы, включаемые в выручку от реализации товаров, продукции, работ, услуг	011	36564	13575
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку)	020	200581	76955
Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг	030	154082	64584
Валовая прибыль	040	46499	12371
Управленческие расходы	050	15346	9635
Расходы на реализацию	060	1287	601
Прибыль (убыток) от реализации товаров, продукции, работ, услуг	070	29866	2135
II. ОПЕРАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Операционные доходы	080	42	31
Налоги и сборы, включаемые в операционные доходы	081
Операционные доходы (за вычетом налогов и сборов, включаемых в операционные доходы)	090	42	31
В том числе:
проценты к получению	091
доходы от участия в создании (учредительстве) других организаций	092
доходы от операций с активами	093
прочие операционные доходы	099	42	31
Операционные расходы	100	12	6
В том числе:
проценты к уплате	101
расходы от операций с активами	102
прочие операционные расходы	109	12	6
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	120	30	25
III. ВНЕРЕАЛИЗАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Внереализационные доходы	130	1663	110
Налоги и сборы, включаемые во внереализационные доходы	131
Внереализационные доходы (за вычетом налогов и сборов, включаемых во внереализационные доходы)	140	1663	110
Внереализационные расходы	150	3144	1869
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	160	-1481	-1759
Прибыль (убыток)	200	28415	401
Расходы, не учитываемые при налогообложении	210	999	1759
Доходы, не учитываемые при налогообложении	220		127
Прибыль (убыток) до налогообложения	240	29414	2033
Налоги на прибыль	250	6562	220
Прочие налоги, сборы из прибыли	260	748	559
Прочие расходы и платежи из прибыли	270	32	6
Чистая прибыль (убыток)	300	21073	-384

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Взаимосвязь службы маркетинга с другими структурными подразделениями на ОАО «ТАиМ».

Отдел маркетинга получает информацию от	Управление маркетинга представляет информацию
Отдел главного технолога
Информацию о новых разработках и заявки на издание по ним рекламных проспектов и буклетов	Сведения о претензиях и предложениях покупателей, их анализ
Заявки от зарубежных организаций на покупку технической документации	Информацию о проводимых выставках и о новейших разработках
Новые изделия для съемок к изданию рекламных проспектов, фильмов	Документацию и предложения заказчиков для изготовления
Продолжение таблицы 3.9
Предложение по командированию специалистов с целью изучения и заимствования опыта	Заявки на проработку новых изделий и изменение конструкций
Материалы, касающиеся издания рекламных проспектов, каталогов, инструкций	Предложения по разработке конструктивных решений
Заключения по прорабатываемым заказам	Запросы покупателей и требования рынков
Технические консультации по отд. заказам
Отдел материально-технического снабжения
Проекты договоров на поставку по взаимозачетам и бартеру материалов, изделий для согласования	Сведения о планируемых выставках, ярмарках Информация о проведенных маркетинговых исследованиях
Штатное расписание и штатные расстановки по всем категория работников	Предложения об установлении должностных окладов, надбавок
Информацию об основной заработной плате
Планово-экономический отдел
Планы производства продукции	Проекты контрактов для согласования цен
Расчет себестоимости продукции	Проекты планов поставок на год, квартал
Годовые и квартальные планы реализации и объемы поставок готовой продукции	Предложения по снижению уровня себестоимости продукции
Отчеты по итогам работы за месяц, квартал, год
Протоколы согласования цен на заказываемую продукцию, проекты оптовых и розничных цен
Финансовое бюро
Информацию о поступлении платежей за отгруженную продукции и оказанные услуги	Договоры и соглашения на поставляемую продукцию и услуги для согласования
Информацию о кредиторской задолженности завода и дебиторской задолженности покупателей
Копии платежных поручений по произведенным финансовым операциям
Бухгалтерия
Окончание таблицы 3.9
Документы, необходимые для оформления денежного обеспечения командирования	Документы, необходимые для бухгалтерского учета и контроля на реализуемую заводом продукцию
Счет - платежные требования, отгруженные спецификации и копии ТТН	Согласованные счет - платежные требования на отгруженную продукцию с указанием цены
Сведения об остатках готовой продукции	Отчеты по командированию
Документы, необходимые для денежного обеспечения командирования	Сверку остатков готовой продукции
Отдел главного конструктора и главного технолога
Все сведения связанным с оценкой продуктивности новых решений по разработке и производству перспективной продукции	Количественные и качественные требования потенциальных и существующих потребителей новой продукции
Данные о реальном состоянии и возможностях предприятия в области конструирования новой техники и технологии	План мероприятий по коммерческой реализации и техническому обслуживанию продукции
Данные об уровне квалификации специалистов	Стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и производителями аналогичной продукции
Данные о конструкторских, ресурсных и прочих ограничениях
Сведения о прочих факторах, влияющих на эффективность работы службы маркетинга
Юрисконсульт
Служебные записки по вопросам действующего законодательства, изменений в законодательства	Материалы для заявления претензий и исков к другим предприятиям
Помощь при рассмотрении вопросов по патентно-лицензионной работе в судебном порядке	Материалы по увольнению работников.
	Отчеты по оформленным отделом договорам, в т.ч. и незаключенным