Политика психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации(Понятие и задачи психологической поддержки)

Содержание:

Введение

Тема данной курсовой работы: «Политика психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации».

Актуальность исследования. В настоящее время работники организаций очень подвержены стрессам, особенно это касается профессий «человек-человек». Стрессы могут нанести значительный вред здоровью человека, и не только психологический, но и физический вред. Именно поэтому психологическая поддержка сотрудников любой организации так необходима. Очень часто руководители не задумываются над этой проблемой, заботясь только о финансовых вопросах, но именно от сотрудников зависит финансовое состояние компании. Если представить, что стресс нанёс серьёзный вред здоровью ценных сотрудников, то можно говорить о некотором торможении работы организации. Поэтому лучше изначально принять меры по психологической поддержке сотрудников. 
Проблема нашего исследования изучалась в работах Ю.Г.Одегова, М.Г. Лабаджян, Т.В.Никоновой, Е.А.Токаревой, Ю.Базарова и т.д.

Предмет исследования: психологическая поддержка работников.
Объект исследования: работники организации.

Гипотеза исследования: психологическая поддержка работников в организации оказывает положительное влияние на их работоспособность в следствие комфортного психологическое состояния (снижается тревожность, конфликтность, повышается устойчивость к стрессам).

Целью данной работы является исследование психологической поддержки работников в организации. 

Задачи исследования:
1. Определить понятие и задачи психологической поддержки работников в организации
2. Обозначить основные способы оказания психологической поддержки персонала.
3. Изучить профилактику стрессов и значимость психологической поддержки работников в конфликтах
В качестве инструментов применены методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоритические выводы и практические рекомендации. Кроме того использовались методы анкетирования и тестирования сотрудников, а для обработки результатов использовались методы статистического анализа.

Теоретическая значимость исследования состоит в том, что в работе проведён анализ литературы по проблеме, что позволяет расширить знания о психологической поддержке работников в организации.
Практическая значимость состоит в том, что проведённое практическое исследование может использоваться в работе психологов и для руководителей организаций.
Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы.

1. Политика психологической поддержки

1.1 Понятие и задачи психологической поддержки

В современной науке управление рассматривается как специфическая область человеческой деятельности, в рамках которой решаются определенные цели организаций. По своему содержанию такого рода деятельность сложная и многоплановая. К тому же она требует больших человеческих усилий и временных затрат. Поэтому управление рассматривается как особая деятельность.

В процессе осуществления всех управленческих функций решается система взаимосвязанных задач, где важная роль отводится руководителю как основному субъекту принятия управленческих решений. Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывают, что современным руководителям объективно необходимы глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, по их прогнозированию.

Конфликт — столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Порой достаточно самого незначительного повода и конфликт может вспыхнуть. Развитие конфликта происходит по схеме: конфликтная ситуация + повод = конфликт.

Причиной крупных региональных конфликтов чаще всего бывают различия идеологий, мировоззренческих концепций, экономических интересов, деление общества на своих и чужих. На поверхности обывательского мировоззрения всегда тлеют угли расовых и национальных предрассудков (белые и черные, идеи великой арийской расы, юдофобство и т.п.), религиозных разногласий (например, христиане-католики и христиане-протестанты в Ирландии), пристрастий и т.д., готовые при подходящем провокационном поводе разгореться в опасный пожар.

Заговорив о конфликтах с любым человеком, можно быть уверенным в том, что он откликнется на обсуждение этой проблемы самым живым образом. Любой из нас попадал в те или иные спорные, конфликтные ситуации, возникающие из-за несовпадения восприятия и оценок различных событий. Часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения — и конфликт может начаться.

Под психологической поддержкой понимается совокупность мероприятий, направленных на формирование и поддержание в коллективе организации психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию кадрового направления деятельности. 
Психологическая поддержка осуществляется в целях: 
• психологического обеспечения свободного и гармоничного развития личности в современном обществе на всех этапах ее становления и самореализации; 
• предупреждения развития негативных тенденций в психологии людей, преодоления трудностей личностного роста, коррекции отклоняющегося поведения, устранения конфликтных ситуаций во взаимоотношениях.

Задачами психологической поддержки выступают:
• обеспечение всем категориям сотрудников комфортной психологической среды для исполнения должностных функций, в первую очередь - зашита от стрессов;
• идеологическое воспитание коллектива, нацеленное на формирование и поддержание отношений корпоративного и командного духа;
• предотвращение или оперативная ликвидация различных конфликтов.^[1]

Выделяют три основных типа конфликтов:
• трудовые конфликты между наемными работниками и администрацией, в основе которых обычно лежат противоречия, связанные с условиями найма и труда;
• производственные конфликты между руководителями различных уровней и подразделений, основанием для которых чаще всего становятся противоречия, связанные с неурегулированным разграничением функций, полномочий и ответственности;
• межличностные конфликты между членами коллектива, в основе которых лежат противоречивые интересы личного характера.^[2]

Условия высоко конкурентной среды, в которой работает сегодня большинство хозяйствующих субъектов, предъявляют дополнительные требования к состоянию психологического климата в трудовом коллективе организации в целом и внутри каждого из ее структурных подразделений связано с высокой вероятностью нервных перегрузок (стрессов) у специалистов, особенно наиболее ценных для работодателя кадров - руководителей и экспертов. При отсутствии надлежащей психологической поддержки указанный выше фактор негативно влияет на эффективность системы управления персоналом. В частности, возрастает вероятность:
• прямых финансовых и иных потерь из-за практически неизбежных ошибок рабочих, специалистов и менеджеров, работающих в условиях стресса;
• снижения качества человеческого капитала в результате перехода высококвалифицированных сотрудников в организации с более комфортными с психологической точки зрения условиями труда; 
• трудовых, производственных и межличностных конфликтов, основной причиной которых являются нервные перегрузки их потенциальных участников;
• потерь по вине сотрудников, нелояльность которых работодателю определилась психологическим дискомфортом^[3].

С учетом данных угроз, организация психологической поддержки персонала не должна рассматриваться администрацией как одна из форм благотворительности. Зарубежный опыт убедительно свидетельствует, что затраты на психологическую поддержку являются вполне окупаемыми, чаще - рентабельными. Работодателю значительно дешевле обходится создание психологически комфортных условий для продуктивной деятельности имеющихся сотрудников, нежели компенсация возможных потерь и дополнительных расходов на обучение и переподготовку вновь приходящих кадров.^[4]

В отечественных условиях полномасштабное использование зарубежного опыта психологической поддержки персонала затруднено по следующим причинам:
• недостаток в большинстве регионов консалтинговых центров, специализирующихся в области психологии трудовых отношении,
• ограниченные финансовые возможности большинства отечественных работодателей; 
• непонимание собственниками и руководством многих организаций необходимости соответствующих затрат.

В обеспечении психологической поддержки принимают участие нескольких управленческих инстанций. Функции методического руководства, корпоративного контроля и непосредственного участия коррекции психологического климата должны выполнять профессионалы в лице дипломированных психологов. Наконец, в мониторинге состояния психологического климата может принимать участие служба безопасности. Используя собственные источники и методы сбора информации, она способна оказать психологу и руководителям подразделений эффективную помощь.^[5]

При организации психологической поддержки персонала необходимо учитывать следующие методические требования:
• индивидуальный характер применения конкретных методов поддержки с учетом особенностей персонала конкретной организации и ее финансовых возможностей;
• приоритет методов профилактического характера;
• использование административных методов коррекции психологического климата лишь в очевидно кризисных ситуациях.
Для оценки эффективности психологической поддержки используются следующие критерии:
• динамика показателя текучести кадров в части инициативных увольнений;
• динамика показателя числа трудовых конфликтов;
• динамика числа заявлений от сотрудников о переводе в другое подразделение;
• динамика статистических данных, отражающих степень удовлетворенности сотрудников психологическим климатом в их коллективах;
• результаты независимого аудита состояния психологического климата.^[6]

Одним из необходимых элементов кадровой стратегии выступает выбор приоритетного для конкретного работодателя подхода к организации психологической поддержки персонала.
Первый вариант предполагает ориентацию на использование штатного психолога (в крупных организациях - группы психологов), работающего в службе персонала и выполняющего все функции, связанные с организацией рассматриваемого направления кадровой работы.
Данный вариант обладает очевидными преимуществами: 
Во-первых, наличие в штате постоянного специалиста - психолога - обеспечивает большую степень оперативности психологической поддержки. В частности, реализуется требование, связанное с приоритетом профилактических методов воздействия на психологический климат, которые являются более эффективными, нежели методы по выводу сотрудников из уже наступившего состояния стресса или ликвидации уже развивающегося конфликта. Штатный психолог способен обеспечить непрерывный мониторинг состояния психологического климата, немедленно реагируя на любые угрозы его ухудшения.^[7] 
Во-вторых, психолог как сотрудник собственной службы персонала будет пользоваться у других сотрудников организации большим доверием, чем специалист, приглашенный со стороны. Это позволит ему получить не только оперативные, но и более достоверные сведения о фактическом состоянии психологического климата в трудовых коллективах, следовательно, принимать более эффективные решения по его коррекции. В частности, наряду с традиционными методами мониторинга (анкетирование, тестирование, собеседование), он может делать соответствующие выводы на основании постоянного неформального общения со своими коллегами из других подразделений.
В-третьих, уменьшается вероятность утечки конфиденциальной информации по кадровому направлению деятельности, которая может существенно повредить работодателю.^[8]
Третий вариант предполагает ориентацию на обеспечение психологической поддержки только ограниченному контингенту сотрудников в лице менеджеров и экспертов высшего звена. В этом случае необходимым элементом их индивидуальных социальных пакетов становятся оплачиваемые работодателем регулярные услуги стороннего психолога.
Единственным преимуществом данного варианта является наименьший уровень затрат по рассматриваемому направлению кадровой работы.
Очевидными недостатками отсутствия психологической поддержки для большинства сотрудников выступают:
• практическая невозможность реализации требования формирования в трудовом коллективе отношений корпоративного духа;
• угроза разнообразных проявлений нелояльного поведения сотрудников в результате состоявшихся конфликтов в трудовых коллективах;
• высокая вероятность систематических потерь от индивидуальных ошибок сотрудников, работающих в условиях постоянного стресса.
С учетом указанных недостатков данный вариант целесообразно использовать только в низкорентабельных организациях.^[9]

1.2 Основные способы и методы оказания психологической поддержки персоналу.

Психологическая поддержка – система социально-психологических способов и методов, способствующих социально-профессиональному самоопределению личности в ходе формирования ее способностей, ценностных ориентации и самосознания, повышению ее конкурентоспособности на рынке труда и адаптированности к условиям реализации собственной профессиональной карьеры. 

Психологическая поддержка осуществляется путем оптимизации психологического состояния человека как следствие полного разрешения или снижения актуальности психологических проблем, препятствующих трудовой, профессиональной, социальной самореализации на каждом из этапов жизни отдельного человека, малых групп, коллективов, формальных и неформальных объединений людей.

Основные методы психологической поддержки:
1. психологическое консультирование;
2. психологическая диагностика;
3. психологический тренинг;
4. психологическая коррекция.^[10]

Психологическое консультирование - оказание помощи личности в ее самопознании, адекватной самооценке и адаптации в реальных жизненных условиях, формировании ценностно-мотивационной сферы, преодолении кризисных ситуаций и достижении эмоциональной устойчивости, способствующих непрерывному личностному росту и саморазвитию, включая консультации руководителей по вопросам работы с персоналом и семейные консультации.

Психологическое консультирование представляет собой один из наиболее распространенных видов деятельности психолога, который используется в различных сферах жизнедеятельности людей. 
Психологическая консультация - это довольно распространенная услуга на сегодняшний день. В наш век, век стремительной работы, когда порой нет времени на полноценный отдых и восстановление, психологическое состояние всех нас подвержено угрозе. Каждую минуту любого человека могут подстерегать стресс, беспокойство, плохое настроение, тревога, страх, раздражительность и, в конце концов, депрессия. И многие эти состояния могут быть необоснованными для человека. Психологическая консультация способна выявить причины подобных состояний. Кроме того, психологическая консультация помогает решить те ситуации, которые послужили причиной беспокойства, страха, депрессии и прочих психологических расстройств нервной системы человека. Опытный психолог поможет решить подобные проблемы, а также не допустить их в будущем.^[11]

Психологическая диагностика - это деятельность психолога, направленная на количественную и качественную оценку психических функций и психологических особенностей человека с целью объективизации его психического статуса и правильной постановки психологического диагноза. При этом, особое внимание в процессе клинической беседы должно уделяться характеру и локализации жалоб пациента (например, при неврастении - сниженный фон настроения, психической активности, общее плохое самочувствие, повышенная раздражительность, слабость и т.д.). Для повышения достоверности информации о пациенте возникает необходимость применения тестовых методик. 
Психологическая диагностика — это важная составляющая в работе психолога, направленная на описание и выявление индивидуальных (пси-хологических) особенностей людей. Для этого используются разные психо-диагностические методики. По форме методики могут быть очень непохожими друг на друга.^[12]
Психологическая диагностика помогает лучше понять причины возникновения различных трудностей, проблем в жизни клиента, его отноше-ниях и личностном развитии и обязательно включает прогнозирование и формулировку рекомендаций, вытекающих из анализа всех данных, полученных в процессе обследования.

Вслед за прогнозом и рекомендациями возникает вопрос выбора дальнейшего взаимодействия клиента с психологом в виде индивидуальных или групповых занятий, краткосрочной или длительной консультационной или психотерапевтической работы.

Психологическая диагностика позволяет заглянуть в глубины своей души, узнать свои сильные и, особенно, слабые стороны. 

Психологическая диагностика помогает человеку осознать модели его поведения в тех или иных ситуациях. Если эти модели его не устраивают – их нужно менять, причем желательно под контролем психолога. Поэтому так важно, чтобы психологическая диагностика проводилась квалифицированным специалистом.^[13]

Такая диагностика позволяет на ранних стадиях выявить симптомы хронической усталости, депрессии, определить приближающийся нервный срыв. В итоге психолог имеет пространство для маневра – время, чтобы не дать этим заболеваниям перейти в более глубокую стадию. 

Кроме того, психологическая диагностика – это еще и очень увлекательно. Она даст Вам новые сведения о профессиональных предпочтениях, оптимальном режиме работы, сознательном и подсознательном отношении к различным явлениям. 

Психологический тренинг – это широко распространенная во всем мире форма групповой психологической работы. Психологические тренинги представляют собой вариант высококвалифицированных консультативных услуг наряду с юридическими, медицинскими, педагогическими и др.^[14]

В последние годы среди населения нашей страны стали очень популярными различные психологические тренинги, причем подавляющее большинство людей, которые идут на них даже не подозревают, что же представляют собой эти тренинги.

Одной из главных целей психологического тренинга является обучение навыкам межличностного общения. Именно поэтому подобные тренинги очень полезны людям, которым в ходе работы приходится постоянно общаться с другими людьми, а также тем, у кого по тем или иным причинам возникли проблемы с общением.

Большинство знаний, которые получают участники тренинга, связаны с психологией тренинга. Также у участников тренинга формируются навыки и умения, необходимые в сфере общения, и установки, способствующие эффективному межличностному общению. Каждый участник тренинга в ходе тренинга может получить разнообразные новые практически полезные навыки.

В области работы с персоналом существует множество приемов и способов по организации и оптимизации его деятельности. Основное в работе с коллективом - это системность и целенаправленность. Довольно трудно сформировать сильную корпоративную культуру в организации, создать сплоченную команду. 

Чаще всего внутри организации профилактические методы будут в приоритете. В сравнении с другими методами они я вляются более эффективными, так как предотвращают возникновение негативных ситуаций и процессов, которые даже в стадии зарождения могут нанести ущерб организации.

Первая группа: методы направленные на профилактику стрессов (антистрессовый комплекс мероприятий). Стресс является недопустимой нагрузкой на нервную систему человека и способствует развитию опасных заболеваний от сердечно-сосудистых до онкологических. Чаще всего работа руководителей и экспертов относится к «стрессоопасным», а следовательно отсутствие специальной программы профилактики стресса может привести к ухудшению кадрового потенциала из-за утери наиболее ценных для организации сотрудников. Кроме негативного влияния на здоровье стресс приводит и к другим не менее важным последствиям- сотрудник находящийся в состоянии психологического дискомфорта, не может полноценно выполнять возложенные на него обязанности.

Программа антистрессовых мероприятий реализуется по несколь­ким направлениям. Во-первых, она включает чисто профилактические методы, направленные на обучение сотрудников, занимающих соответ­ствующие рабочие места, навыкам аутотренинга. При профессиональ­ной организации обучения сотрудник приобретает способность само­стоятельно снимать избыточное нервное напряжение, а также отсекать направленные в его сторону негативные эмоции. Последнее особенно важно уже не только для менеджеров, но и для рядовых исполнителей, работающих с клиентами, поведение которых не всегда является адек­ватным. Во-вторых, для некоторых профессиональных категорий со­трудников обязательной является регулярная психологическая разгруз­ка, осуществляемая с использованием специальных методов, например психотехнические сеансы. Она не позволяет накапливаться отрицатель­ным эмоциям, вызывающим психологический дискомфорт, и успокаи­вает нервную систему, не позволяя развиваться стрессу.

Вторая группа объединяет методы, направленные на профилактику межличностных конфликтов. 
Независимо от причины возникновения, рассматриваемые конфликты представляют для современного работода­теля реальную угрозу. Во-первых, регулярно публикуемые результаты со­циологических опросов показывают, что недовольство отношениями с коллегами по работе, отсутствие командного духа, постоянные кон­фликты в коллективе занимают 4-6 место в перечне причин, толкающих работников на инициативное увольнение. При этом чем выше их профес­сиональный статус, тем большее внимание уделяется характеру отношений с коллегами по работе и, конечно, непосредственным руководите­лем. Во-вторых, именно межличностные конфликты часто являются причиной нелояльного поведения сотрудника. Свое недовольство отно­шениями с коллегами и руководством сотрудник подсознательно пере­носит на работодателя и в определенных ситуациях оправдывает этим свою нелояльность.

В отечественных условиях рассматриваемые здесь конфликты осо­бенно опасны. Специфический трудовой менталитет россиян не по­зволяет им разводить в стороны личные и чисто служебные отноше­ния. Поэтому межличностной конфликт легко перерастает в конфликт производственный (конфликт прав или конфликт компетенций), и на­оборот. Трудовой конфликт, в свою очередь, часто имеет под собой личную неприязнь, определяющую, например, применение к подчи­ненному более жестких санкций, чем он заслуживает. Таким образом, межличностной конфликт нельзя считать личным делом конфликтую­щих сторон, выходящим за рамки интересов администрации.

Для профилактики межличностных конфликтов используются раз­нообразные методы, дифференцированные на следующие три группы - психологические, организационно-административные, социально-эко­номические

К первой группе относятся индивидуальные и групповые собеседования психолога с сотрудниками подразделений, имеющие целью разъяснение типовых причин конфликтов и их негативного влияния на трудовую деятельность и личную жизнь. Во многих организациях уже на стадии отбора кандидатов на трудоустройство проверяется их психологическая совместимость с потенциальным руководителем. В дальнейшем подобная оценка осуществляется в период первичной психологической адаптации сотрудника в отношении других коллег по работе. Наряду с психологом в реализации рассматриваемых здесь методов участвуют руководитель подразделения, наставники молодых специалистов и др

К организационно-административным методам относится специальное обучение будущих и действующих руководителей, направленное на приобретение ими новых профессиональных компетенции в области управления психологическим климатом и межличностными отношениями. Кроме того, большую роль в профилактике межличностных и производственных конфликтов играют правильное распределение полномочий, система внутренних должностных коммуникаций в подразделении, эффективность мотивационных механизмов, качество внутренней нормативной базы персонального менеджмента

Наконец, с учетом специфической трудовой ментальности россиян, особую роль играют социально-экономические методы. Они направлены на формирование у сотрудников подразделения командного духа и на укреплении дружеских отношений, основанных на взаимном уважении и личной приязни

Необходимым условием эффективной психологической поддержки персонала является непрерывный мониторинг состояния психологического климата в трудовых коллективах подразделений, задачами которого являются:

Оценка общего состояния психологического климата и степени удовлетворенности сотрудников своими отношениями с работодателем, руководителем и коллегами

Выявление межличностных конфликтов еще на стадии их зарождения

Выявление факторов, негативно влияющих на состояние психологического климата, в том числе причин возникающих конфликтов

В процессе мониторинга используются две группы методов сбора исходной информации для последующего анализа и оценки. К прямым методам относятся анкетирование, индивидуальные и коллективные собеседования психолога с сотрудниками подразделений, специальные методы тестирования. Их номенклатура, а также порядок применения закреплены в соответствующих внутренних регламентах организации. Косвенные или неформальные методы сбора информации позволяют уточнить и дополнить ранее собранные официальные данные. К ним относятся результаты личного общения психолога с руководителями и иными специалистами в неформальной обстановке, беседы с увольняющимися сотрудниками, а также сведения, полученные службой безопасности из конфиденциальных источников или с использование специальных технических средств

Основным недостатком прямых методов сбора исходной информации является недостаточная искренность респондентов. Сотрудник, заполняющих путь даже анонимную анкету или беседующий с психологом, будет стремиться, в первую очередь, не вызывать сомнений в лояльности работодателю или непосредственному руководителю. С этой позиции полученные службой безопасности сведения имеют большую достоверность, следовательно, аналитическую ценность. Это во многом оправдывает потенциальную неэтичность технологий их применения

По результатам мониторинга состояния и динамики психологиче­ского климата психолог регулярно (обычно - ежеквартально) готовит для руководства организации и ее структурных подразделений экс­пертное заключение с приложенными к нему прикладными рекоменда­циями. Указанное заключение содержит два блока данных. Первый из них содержит обобщенные исходные данные статистического ха­рактера. Обычно они представляются в виде двух сводных таблиц, от­ражающих:

- степень удовлетворенности сотрудников своими отношениями с работодателем, непосредственным руководителем и коллегами по работе;

- разделение структурных подразделений организации на три кате­гории по признаку степени благополучия психологического кли­мата: благополучные, с зарождающимися конфликтами, с разви­вающимися конфликтами

Более важным результатом мониторинга является информация о при­чинах выявленных конфликтов или ухудшения психологического климата в целом.Психологи выделяют следующие три группы причин.

Во-первых, это ошибки разработчиков системы управления персо­налом, заложившие в нее процедуры и механизмы, систематически вы­зывающие трудовые или межличностные конфликты. Так, причиной может стать необеспеченная конфиденциальность инфор­мации о конкретном составе резерва на выдвижение. В результате два кан­дидата на должность начальника отдела могут сформировать среди коллег собственные группы поддержки, что немедленно приведет к критической дестабилизации психологического климата в данном подразделении.

Во-вторых, распространенной причиной выступают негативные лич­ностные качества руководителя подразделения (грубость, неуважение к подчиненным, приверженность принципу «разделяй и властвуй» и т. п.), а также его профессиональная некомпетентность в области психологии трудовых отношений, проявляющаяся в неумении выявить и погасить конфликт еще на стадии его зарождения. Подобная ситуация также явля­ется прямым доказательством неэффективности системы персонального менеджмента в части управления резервом на выдвижение. Так, обычно она возникает при стратегической ориентации на отбор буду­щих руководителей на основании критерия наивысшего профессионализ­ма или личной лояльности вышестоящей инстанции, а не наличия у канди­дата личностных компетенций лидера.

В-третьих, причиной конфликта может стать появление в подразде­лении возмутителей спокойствия в лице сотрудников, в силу различных причин провоцирующих разнообразные конфликты в своем коллективе. Психологи разделяют их на две группы. К первой группе относят людей с врожденной

склонностью к интригам и стремлением любым способом удовлетворить личные амбиции, чаще всего карьерные. Они вполне соз­нательно провоцируют в своем коллективе трудовые, производственные и межличностные конфликты, нацеленные на устранение конкурентов в продвижении по карьерной лестнице. Ко второй группе относят людей с несколько деформированной психикой. Они способны психологиче­ски комфортно ощущать себя на рабочем месте лишь в условиях высоко эмоциональной психологической атмосферы. Часто действуя неосоз­нанно, они становятся виновниками систематически возникающих межличностных конфликтов между коллегами, сами обычно в них не участвуя

К заключению прикладываются конкретные рекомендации по под­держанию текущего (благополучного) состояния или вынужденной коррекции психологического климата. Они выступают в роли основного ре­зультата работы штатного психолога или сторонней консалтинговой фирмы, определяя их практическую полезность для работодателя

При коррекции психологического климата в соответствии с рас­смотренными ранее рекомендациями могут использоваться различные методы, типовой перечень которых отражен в Приложении 1. Отметим, что ме­тоды психологического характера обычно применяются на ранних стадиях развития выявленного конфликта или при относительно незначительном ухудшении психологического климата и требуют личного участия про­фессионального психолога. Методы административного характера, реа­лизация которых находится в исключительной компетенции админист­рации, применяются как на ранней стадии развития конфликтов, так и после выхода их в стадию кризисного развития

2.Политика психологической поддержки на примере организации «ФОНД ЕВРАЗИЯ»

2. 1. Характеристика организации

Фонд Евразия– это общественная организация, основанная в регионе в 2005 году с целью осуществления инициатив, направленных на повышение гражданской активности, развитие частного предпринимательства, образования и государственного управления в Центральной Азии с офисами в Алматы, Бишкеке, Оше и Душанбе.

С 2006 года ФЕ в Казахстане зарегистрирован как местная неправительственная организация в форме корпоративного фонда. С того времени фонд стал проектоориентированной организацией, осуществляющей свою деятельность за счет грантов. ФЕ старается диверсифицировать портфель доноров, куда входят международные организации и корпоративные доноры.

В основе деятельности лежат международные стандарты PMI.

ФЕ строит свою деятельность в соответствии с актуальными приоритетами казахстанского общества, делая акцент на проекты регионального уровня и сельскую местность при партнерстве с государственными структурами и бизнесом.

Фонд реализует более 10 проектов в год. С учетом предыдущего опыта ФЕ стремится соответствовать строгим международным стандартам. ФЕ-Казахстан работает во всех 14 областях Казахстана, а также Астане и Алматы по таким направлениям, как молодежь и образование, помощь уязвимым группам, развитие гражданского общества, социальное предпринимательство, корпоративная социальная ответственность.

Несмотря на то, что фонд является некоммерческой организацией, он придерживает принципы работы делового мира, стараясь найти эффективную нишу. Он точно определяет то, чего хочет предложить бенефициарам и донорам; стремится стать лучшими в деле, со0здавая выдающуюся команду исполнителей, нацеленных на результат.

Его главные конкурентные преимущества – это прозрачность, подотчетность, эффективность и большой опыт, как местного, так и международного уровня. ФЕ стремится привносить позитивные изменения в общество путем повышения эффективности программ.

2.2 Построение кадровой политики ФЕ

Трудовая деятельность сотрудников осуществляется в соответствии с требованиями Законодательства страны о труде, настоящим Руководством по кадровой политике, уставом организации, штатным расписанием и другими внутренними актами организации.

Руководство по кадровой политике разработано с целью ознакомления сотрудников с политиками ФЕ, предоставления информации об условиях работы, ключевых процедурах и видах поощрений, влияющих на работу в ФЕ.

Деятельность ФЕ организована и осуществляется в соответствии со следующими принципами:

• соблюдение требований законодательства страны;
• легальность;
• равноправие и взаимоуважение интересов сотрудников и организации;
• обязанность всех сотрудников выполнять решения руководства ФЕ, принятые в рамках его полномочий;
• отчетность сотрудников и руководства, их ответственность за невыполнение или несоответствующее выполнение своих обязанностей;
• неприверженность. Любые структуры политических партий и движений не могут быть созданы в ФЕ. Исполняя официальные обязанности, сотрудники не могут следовать решениям любых партий, политических движений и других ассоциаций, членами которых они могут быть;
• равный доступ к вакантным должностям в соответствии со способностями и профессионализмом каждого человека;
• социальная защищенность сотрудников ФЕ;
• свобода мнения сотрудников при обсуждении вопросов, касающихся их трудовой деятельности;
• добровольность и реальность принятия на себя обязательств как сотрудниками, так и ФЕ;
• обязательность выполнения условий трудовых договоров;
• контроль и ответственность за выполнением условий трудовых договоров.

Руководство деятельностью ФЕ должно основываться на принципах профессионализма и эффективности, служащих основой для поддержания и достижения ФЕ репутации успешной организации, сотрудники которой соответствуют высочайшим стандартам этического поведения в своих действиях. ФЕ предоставляет всем сотрудникам одинаковые возможности для проявления своих лучших способностей во время исполнения ими возложенных на них трудовых обязанностей и желает заинтересовать их и привить чувство гордости за работу в ФЕ.

ФЕ и его сотрудники должны в своих действиях руководствоваться принципом уважения личности, который является обязательным как для руководства ФЕ в отношении сотрудников, так и для сотрудников по отношению к руководству ФЕ.

Сотрудники ФЕ несут ответственность за внедрение программ ФЕ, и своими действиями, а также своим достойным и ответственным поведением должны стремиться поддерживать и повышать уровень доверия к ФЕ в обществе.

Исполнительный директор ФЕ несет ответственность за выполнение на практике всех политик и процедур, установленных настоящим Руководством по кадровой политике.

ФЕ извещает о новых вакансиях посредством размещения объявлений в газетах и социальных сетях, рассылки по базам данных и через рекрутинговые агентства (по усмотрению исполнительного директора офиса). Полный текст объявления следует всегда размещать на сайте ФЕ, чтобы можно было дать на него ссылку в краткой версии объявления. Объявление должно содержать информацию о сроках, контактные данные и запрос выслать резюме и сопроводительное письмо.

ФЕ поощряет продвижение внутри организации, поэтому руководство должно удостовериться, что сотрудники в курсе открытых вакансий. Важной частью работы любого менеджера является подача прямого запроса на повышение.

Содействие сотрудников в процессе поиска приветствуется.

Основными критериями отбора сотрудников являются:

• поддержка сотрудником основных целей деятельности и миссии организации.
• Соответствие профессиональной подготовки сотрудника .
• опыт работы на такой же или близкой позиции не менее одного года.
• знание и понимание проблем ФЕ.
• умение и желание работать в коллективе.

Процессом найма занимается супервайзер вакантной должности. При необходимости он может привлечь других сотрудников к проведению интервью и процессу отбора.

Менеджер, занимающийся отбором кандидата, должен ознакомиться с рекомендациями (рекомендательные письма хотя и приветствуются, но все же не могут заменить прямой контакт с рекомендателем). Отправляя резюме, кандидат автоматически дает согласие на то, чтобы ФЕ проверила содержащуюся в нем информацию. Менеджер может связаться с работодателями и образовательными учреждениями, указанными в резюме.

Менеджер, занимающийся отбором, может попросить кандидата пройти короткий тест, чтобы удостовериться в наличии у кандидата необходимых навыков для выполнения своей работы. Тест должен максимально соответствовать содержанию работы. Например, кандидата на должность секретаря могут попросить перевести короткий текст, а программного специалиста – завершить логическую модель.

Процесс формального знакомства, или «адаптация нового сотрудника», осуществляется офис-менеджером и включает в себя ознакомление с организационной структурой, внутренними правилами, с краткой историей организации, основными положениями корпоративной культуры Ассоциации.

Далее офис-менеджер представляет нового сотрудника коллективу, показывает основные помещения офиса, рабочее место, оснащение, места хранения документов и других рабочих материалов общего пользования.

IT-специалист регистрирует нового сотрудника в качестве пользователя сети организации, определяет внутренний номер и проводит инструктаж по использованию технических средств, включая ограничения по пользованию Интернет, междугородними звонками и звонками на мобильные телефоны.

Супервайзер представляет нового сотрудника по электронной почте всему штату ФЕ.

Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику назначается наставник.

Наставничество представляет собой процесс консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник курирует не только профессиональное, но и личностное развитие своего подопечного, консультирует его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями, предоставлением информации, спецификой принятия решений или стилем управления в ФЕ, традициями и правилами, существующими в организации. Наставник не только помогает адаптироваться и безболезненно войти в коллектив новому работнику, но и развивает и совершенствует собственные умения и навыки.

ФЕ предоставляет всем равные возможности для трудоустройства. Решения о приеме на работу основываются на деловых соображениях и качествах кандидата и не зависят от расы, цвета кожи, гражданского статуса, национальности, происхождения, половой принадлежности и ориентации, возраста, веса, религиозных взглядов, вероисповедания, умственных или физических ограниченных возможностей, семейного положения, статуса ветерана, политической принадлежности и любых других факторов, охраняемых законом.

Все сотрудники должны ознакомиться с правилами и стандартами поведения в ФЕ, соблюдать их в ходе выполнения своей работы.

Основные принципы внутренних отношений сотрудников:

• информационная прозрачность и открытость деятельности
• позиционная отчетность сотрудников согласно структуре проекта и организации
• деловая этика
• сотрудничество при решении вопросов любой сложности и компетенции.
• принцип подотчетности снизу доверху.
• равенство человеческих прав и уважение достоинства.

В ФЕ установлена пятидневная рабочая неделя – с понедельника по пятницу – и восьмичасовой рабочий день (не включая обеденный перерыв) с 9 до 18 часов.

Иногда у сотрудников могут возникнуть причины, чтобы опоздать или не прийти на работу. Фонд осознает, что бывают непредвиденные обстоятельства, требующие решения в рабочее время. В этом случае сотрудник должен уведомить начальство и секретаря о том, что он задержится или не сможет прийти на работу.

Работая в ФЕ, сотрудники обязуются не разглашать и не использовать конфиденциальную информацию, связанную с фондом, в период работы и после своего ухода. К конфиденциальной информации относятся сведения о заработной плате, уставные документы, программные бюджеты, базы данных, состав и подробности конкурсных комиссий и т.д.

ФЕ искренне надеется, что отношения с сотрудниками будут продолжительными и полезными для обеих сторон.

3 Рекомендации по улучшению психологического климата внутри организации

Характер конкретных мероприятий по улучшению психологического климата внутри организации в значительной степени определяется особенностями предприятия и сложившегося состояния дел. Вместе с тем можно сформулировать общие направления работы по рационализации и последовательность их проведения на предприятии.

С учетом того, что ФЕ – жестко структурированная система, а деятельность в нем помимо оперирования с документами связана с потоками информации, повышенной ответственностью, общением и взаимодействием с людьми, то к работникам предъявляются особые требования, касающиеся личностных и профессиональных качеств. Вдвойне большую нагрузку несут руководители, так как от слаженности их работы, от способности взаимодействовать с подчиненными и добиваться поставленных целей зависит эффективность функционирования фонда в целом. В связи с этим очевидна высокая значимость психологического фактора в работе персонала. Поэтому психологическая компетентность – важная составляющая образа не только современного руководителя, но и специалиста.

Устойчивое и относительно высокое финансовое обеспечение работников фонда не компенсирует негативного влияния стресса на их жизнь и работу. Некоторые из них жалуются на недомогания стрессогенного характера: головные боли, резкое повышение или понижение кровяного давления, болезненные ощущения в области сердца. Нередки случаи проявления немотивированной раздражительности: люди становятся агрессивными по отношению друг к другу, срываются на крик или мрачно молчат.

Нервное напряжение, усталость и раздражение после работы переносятся в семьи. Недовольство, придирки супругов друг к другу по мелочам, эмоциональное охлаждение и отчуждение в отношениях - это симптомы не столько кризиса современной семьи, сколько попадания людей в зону стресса, разрушающего их психику. Часто бывает достаточно успокоиться, отдохнуть, отвлечься от работы, привести свои нервы в порядок, и отношения в семье улучшаются, становятся сбалансированными и гармоничными.

Итак, работа в ФЕ, с одной стороны, дает им определенный статус, уверенность в себе и материальное благополучие, а с другой - изматывает, истощает, заставляет жить и работать в условиях хронического разрушающего стресса, что негативно сказывается и на здоровье, и на эффективности работы, и на семейных отношениях.

В качестве эффективных мотивирующих и объединяющих корпоративных мероприятий выступают тренинги различной направленности, подтверждающие серьезное отношение компании к обучению и развитию людей, и поэтому она тратит на это время и средства.

 Также организуются поощряющие бизнес-тренинги с выездом в загородные отели, где коллеги могут получать полезные знания, совершенствовать навыки и в свободное время вместе отдыхать на природе во время барбекю, играть в боулинг или проводить шахматное турниры.

 Для сотрудников компании в текущем году были организованы: двухдневный курс по развитию ораторского мастерства; тренинг специально приглашенного иностранного тренера, который поделился своим профессиональным опытом в сфере управления проектами. Такие мероприятия направлены на повышение профессионализма сотрудников и формирование общего понимания бизнес-процессов и подходов к работе.

 Тренинги по командообразованию создают общее коммуникативное и эмоциональное пространство, снижают уровень конфликтности, нормализуют социально-психологическую атмосферу, способствуют раскрытию личностных и профессиональных качеств людей, развитию их креативности.

 Каждое лето компания выезжает в пригородные пансионаты для проведения совместного отдыха и обучающих мероприятий. При составлении его программы организаторы стремятся совмещать развлекательные мероприятия, спортивные игры и аудиторное собрание коллег, во время которых происходит формирование представления единых профессиональных целей.

Еще один из способов развить «чувство команды» – пробудить гордость за свою компанию и осознание своей причастности к ней. Причем способствовать появлению лучше именно созидательной гордости*, при которой люди концентрируются не на финансовых факторах эффективности, а на удовлетворенности клиента, одобрении коллег и наставников, совершенствовании способностей и качестве результатов. Это рождает эмоциональный подъем и ожидание будущих успехов, которые мотивируют к эффективной работе. Созидательная гордость питает чувство самоуважения, сопричастности к группе профессионалов и удовлетворение от личного развития.

 Участие коллег в процессах, позволяющих им добиваться высокой результативности, способствует их самореализации, которая, наряду с эффективностью предприятия, выступает постоянным источником гордости и приверженности сотрудников.

 Когда в жизни компании происходят важные события, после которых она выходит на новый, более высокий, профессиональный уровень, занимает лидирующие рейтинговые позиции, – важно говорить об этом и в неформальной обстановке.

Укреплению командного духа в компании также способствуют:

• развитая система адаптации;
• ежемесячный внутренний корпоративный бюллетень (или газета) с новостями от каждого отдела;
• совместное празднование общих и профессиональных праздников;
• организация спортивных мероприятий (футбол, совместная рыбалка).

Главное в политике компании – правильная организация совместной деятельности сотрудников, а тренинги по командообразованию представляют собой один из инструментов, позволяющих это сделать. Важным условием объединения людей в команду является поддержание коммуникаций, в основе которых лежат доверие и открытость коллег.

 На корпоративных мероприятиях создается доверительная атмосфера, и устанавливаются продуктивные коммуникации, которые позволяют осознать причастность к общему делу, решать проблемы и конфликты прежде, чем они выйдут из-под контроля. Все эти факторы способствуют формированию эффективной команды.

Заключение

Целью данной работы являлось исследование психологической поддержки работников в организации. При написании курсовой были выполнены следующие задачи:
1. Определили понятие и задачи психологической поддержки работников в организации;
2. Обозначили и определили основные способы оказания психологической поддержки персонала;
3. Изучили профилактику стрессов и значимость психологической поддержки работников в конфликтах.
В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в различных организациях действующих на российском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования службы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности существующей службы управления персоналом на предприятии, оценке степени ее соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.

Список использованной литературы

1. Аудит и контроллинг персонала: Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова — Санкт-Петербург, Альфа-Пресс, 2010 г.- 672 с.
2. Кадровая политика и кадровое планирование: Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян — Санкт-Петербург, Юрайт, 2014 г.- 444 с.
3. Карьера одаренного менеджера: А. П. Егоршин, С. Г. Захарова — Москва, Логос, 2012 г.- 384 с.
4. Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала: Д. А. Ендовицкий, Н. Н. Беленова — Санкт-Петербург, КноРус, 2011 г.- 192 с.
5. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование: Е. А. Митрофанова, В. М. Свистунов, Е. В. Каштанова — Москва, Проспект, 2012 г.- 72 с.
6. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка: Е. А. Токарева — Санкт-Петербург, Наука. Ленинградское отд, 2008 г.- 542 с.
7. Психология управления персоналом. Теория и практика. Учебник: Т. Ю. Базаров — Москва, Юрайт, 2014 г.- 382 с.
8. Психология управления: А. В. Наприс — Санкт-Петербург, НОУ ВПО МПСИ, 2009 г.- 288 с.
9. Система контроллинга персонала промышленной организации: С. В. Ковалев — Москва, КноРус, 2012 г.- 264 с.
10. Стратегическое управление: В. Р. Веснин, В. В. Кафидов — Санкт-Петербург, Питер, 2009 г.- 256 с.
11. http://www.pro-personal.ru/article/533751-sozdanie-blagopriyatnogo-psihologicheskogo-klimata-v-kollektive
12. http://www.ef-ca.kz/o_fonde/FAQ

1. [ стр 156] Аудит и контроллинг персонала: Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова — Санкт-Петербург, Альфа-Пресс, 2010 г.- 672 с ↑

2. [с.115] Кадровая политика и кадровое планирование: Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян — Санкт-Петербург, Юрайт, 2014 г.- 444 с.

   
   ↑

3. .[с.241] Карьера одаренного менеджера: А. П. Егоршин, С. Г. Захарова — Москва, Логос, 2012 г.- 384 с ↑

4. [с.87] Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала: Д. А. Ендовицкий, Н. Н. Беленова — Санкт-Петербург, КноРус, 2011 г.- 192 с ↑

5. [с.127] Кадровая политика и кадровое планирование: Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян — Санкт-Петербург, Юрайт, 2014 г.- 444 с ↑

6. .[с. 345] Стратегическое управление: В. Р. Веснин, В. В. Кафидов — Санкт-Петербург, Питер, 2009 г.- 256 с
   ↑

7. [с.112] Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка: Е. А. Токарева — Санкт-Петербург, Наука. Ленинградское отд, 2008 г.- 542 с. ↑

8. ↑

9. [с.48] Организация обучения и дополнительное профессиональное образование: Е. А. Митрофанова, В. М. Свистунов, Е. В. Каштанова — Москва, Проспект, 2012 г.- 72 с ↑

10. [с.176] Психология управления персоналом. Теория и практика. Учебник: Т. Ю. Базаров — Москва, Юрайт, 2014 г.- 382 с ↑

11. [с.315] Психология управления персоналом. Теория и практика. Учебник: Т. Ю. Базаров — Москва, Юрайт, 2014 г.- 382 с
    ↑

12. [с.59] Психология управления: А. В. Наприс — Санкт-Петербург, НОУ ВПО МПСИ, 2009 г.- 288 с. ↑

13. ↑

14. .[с.132] http://www.pro-personal.ru/article/533751-sozdanie-blagopriyatnogo-psihologicheskogo-klimata-v-kollektive
    ↑