Роль мотивации в поведении организации (ООО "Русская инжиниринговая компания" в г. Североуральске)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивационные аспекты в современном менеджменте приобретают все большее значение.

Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие аналогичные вопросы возникают тогда, когда происходит управление людьми.

Основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала является мотивация персонала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала.

Вопрос о мотивации труда, ее значении был поставлен в начале XX века еще Ф.Тейлором. Он говорил о том, что любому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от подчиненных, которые склонны работать вполсилы, скрывая истинный уровень своей производительности, и готовы при любой возможности отлынивать от работы. Нахождение способов, которые помогут заставить работников работать в полную силу – это основная задача администрации.

Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать. На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Актуальность этой темы заключается в том, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Цель работы - изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Задачами данной курсовой работы, являются:

• рассмотреть психологические аспекты мотивации человека к труду;
• изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности предприятия;
• провести анализ экономического состояния компании ООО «РУС-Инжиниринг» в г. Североуральске;
• выявить недостатки в организационной деятельности предприятия;
• разработать стратегию устранения организационных и экономических недостатков.

ГЛАВА 1. ЗНАЧЕНИЕ МОТИВАЦИИ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

Менеджмент, или управление предприятием - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.

Мотивация – одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Под мотивацией ряд авторов понимает внешнее или внутреннее побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Другие считают, что мотивация - это направление к деятельности, состояние личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью действует человек. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: «Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности». Существует также мнение, что мотивация представляет собой процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, систему различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

С другой стороны, мотивацию рассматривают как внутренние побуждения, исходящие от самого человека, как желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда. И по большому счету именно такое состояние человека является истинной мотивацией.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. При этом эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов -- психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика "кнута и пряника" сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели. Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. До недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личность работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня является наиважнейшим резервом повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей предприятия, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Анализ приведенных определений показывает, что мотивация заключается в создании таких условий деятельности, при которых происходит отождествление интересов предприятия и работников, и то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому. Мотивация значительно влияет на выполнение персоналом своих производственных обязанностей. Она призвана активизировать деятельность человека в следующих направлениях: усиление; активизация; старание; настойчивость; добросовестность; целенаправленность деятельности.

Рисунок 1. Схема протекания мотивационного процесс

Потребности

Мотивы

Поведение

Цели

Результат

удовлетворения

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются44 Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным:

• Высокая текучесть кадров;
• Высокая конфликтность;
• Низкий уровень исполнительской дисциплины;
• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
• Халатное отношение к труду;
• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
• Низкий уровень межличностных коммуникаций;
• Проблемы при создании согласованной команды;
• Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;
• Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;
• Неудовлетворенность работой сотрудников;
• Низкий профессиональный уровень персонала;
• Безынициативность сотрудников;
• Деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
• Неудовлетворительный морально психологический климат;
• Неудовлетворительный морально психологический климат;
• Недостаточное оснащение рабочих мест;
• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
• Неразвитость соцкультбыта предприятия;
• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
• Не налаженность системы стимулирования труда;
• Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;
• Низкий моральный дух в коллективе.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления.

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

• Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами.
• Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях.
• Социально-психологические.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.

В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. При этом, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда – эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия сегодня существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Основные аспекты мотивации

Сйчас общепризнанно, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы "работали" и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций.

За тысячи лет до того, как слово "мотивация" вошли в лексикон руководителей. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. При этом королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногом избранным. Предлагаемые "пряники" в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Как писали еще Тейлор и Гилбрет, "новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и наконец достигли Америки". При этом тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным, и менеджеры не сразу "накинулись" на него. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

С точки зрения Сербинского Б.Ю., мотивация - это побуждение людей к деятельности. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны побуждение, навязанное извне, а с другой стороны самопобуждение.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду.

Разделим различные теории мотивации на две категории:

• содержательные;
• процессуальные.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Представителями первого подхода изучения являются А. Маслоу и Дэвид Макклелланд.

Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
• социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Макклелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

1.2 Сущность теории мотивации

Содержательные теории мотивации описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями этой группы являются: теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу; теория СВР, разработанная К. Альдерфером; теория приобретенных потребностей Д. Макклелланда; теория двух факторов Ф. Герцберга.

По теории Маслоу, все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (пирамиды) .

Все человеческие потребности он разделял на пять групп. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения, и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него будет более сильной или важной.

Физиологические потребности - состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Это потребности в убежище, заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

Потребность в безопасности (в случае рассмотрения трудовой мотивации включает в себя и потребность уверенности в будущем). Это потребности в защите физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические (материальные) потребности будут удовлетворены в будущем.

Социальные потребности - когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Как "социальные животные", люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе.

Потребности в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих. Потребности этого уровня включают в себя два класса. В первый входят желания и стремления.

Потребности в самореализации и в самовыражении. Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации.

К. Альдерфер, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывается три:

1. Потребности существования ("С" в аббревиатуре СВР) - физиологические и потребности безопасности.

2. Потребности взаимосвязей ("В") включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

3. Потребность роста ("Р") побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п.

Эти группы сопоставимы с выделенными Маслоу, но отличаются тем, что движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны. Движение с более высокого уровня на более низкий Альдерфер называет фрустрацией, т.е. разочарованием, крушением надежды на удовлетворение.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет возможностей для удовлетворения человека, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи.

Теория К. Альдерфера может быть верна при достаточно субъективных обстоятельствах, связанных в основном со слабым психологическим типом личности людей.

Пока проверить и применить на практике теорию к. Альдерфера не удалось, но полезность его концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его эффективных форм.

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей.

Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. МакКлелланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности.

То, что Мак Клелланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей.

Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

1.3 Материальные потребности как основа мотивации

Результаты своей деятельности человек, чаще всего, наблюдает выраженными так же в материальной форме. Даже нематериальные блага ценятся людьми лишь в том случае, если они потенциально способны конвертироваться в материальные блага (почет - в льготы на получение материальных благ, свободное время, результаты интеллектуального труда - в деньги, звания, должности - в возможности получения благ, и т.д.).

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

В условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к работе. Можно отметить две наиболее важные тенденции, связанные с мотивацией деятельности в организации:

1. Повысилась важность фактора «имидж компании». Эта тенденция вполне объяснима: в кризис люди ориентируются на наиболее стабильного работодателя, что в очередной раз указывает на приоритет работы по сравнению с брендом и репутацией организации.

2. Исключение составил мотиватор «интересная работа»: его влияние на работников снизилось на треть по сравнению с докризисным. Без сомнения, все больше сотрудников готовы мириться с рутиной, лишь бы была работа.

При изучении мотивации в теории выделяется несколько видов мотивации персонала материальными аспектами.

1.Поощрения и вознаграждения.

В терминах Теории мотивации вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя.

Понятия «ценности» для людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Вознаграждения же делятся еще на 2 вида:

внутреннее вознаграждение - руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

внешнее вознаграждение - в конце XIX в. под внешним вознаграждением понималось то, что позволяло выжить.

2. Денежные средства.

Деньги - это наиболее простой способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще ко времени зарождения теории человеческих отношений.

3. Одобрение - является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

4. Действие - служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

Основные направления мотивационной программы для персонала организации в условиях кризиса:

1. Сохранение рабочего места.

2. Стабильные выплаты заработной платы.

3. Дополнительные выплаты денежных средств.

4. Карьерный рост.

5. Бесплатное обучение.

6. Перераспределение рабочего времени.

7. Дополнительный отпуск.

1.4 Характеристика основных теорий мотиваций

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, более современные процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей и какой конкретный тип поведения он при всём этом выбирает.

В настоящее время различных процессуальных теорий насчитывается более пятидесяти. При этом в практике управления выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, теорию справедливости (равенства) С. Адамса и комплексную теорию мотивации, именуемую моделью Портера-Лоулера. К ним также относится и теория "Х" и "Y" Д. Макгрегора, хотя и в несколько ином плане.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

Ожидания в отношении "затраты труда - результатов" (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

Ожидания в отношении "результатов-вознаграждений" (Р-В) - эти ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В теории ожидания эту вероятность называют "ожидания в отношении "результаты - вознаграждение"".

Третий фактор - валентность (ценность поощрения или вознаграждения). Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт.

Самая "популярная" проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчиненные очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению.

Но как руководителю определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин "валентность" для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.

Модель мотивации, разработанную В. Врумом в его теории ожидания и предпочтения, можно выразить следующим образом:

Мотивация = (З-Р) х (Р-В) х Валентность.

Теория справедливости (равенства) С.Адамса также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости считает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, т.е. работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс.

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих такую же работу.

В нашей стране эта проблема стоит особенно остро на государственных предприятиях, где сотрудники знают, какую зарплату получают их коллеги, так как все расписываются в одной и той же платежной ведомости. Зачастую это приводит к конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе выполнения поставленных целей. Наиболее простым выходом из этой ситуации является переход на банковские карточки.

В соответствии с теорией справедливости люди психологически не могут не завидовать друг другу. Поэтому даже когда у всех одинаковые повышенные оклады, то повод для зависти все равно найдется.

Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости, описанных выше. В модели присутствует пять переменных:

- Затраченные усилия;

- Восприятие;

- Полученные результаты;

- Вознаграждение;

- Степень удовлетворения.

В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий, т.е. затрат труда, действительно повлечет за собой вполне определенной вознаграждение, удовлетворяющее работника. Кроме того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Теория так же рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависит от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации целиком. Во втором случае - что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемые за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Теория "Х" и "Y" Д. МакГрегора несколько обособлена от других процессуальных теорий мотиваций в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций, поэтому в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее, в связи с тем, что руководители - это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д Макгегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются авторитарное и демократичное руководство.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: задания, которые получает подчиненный; качество выполнения задания; время получения задания; ожидаемое время выполнения задачи; средства, имеющиеся для выполнения задачи; коллектив, в котором работает подчиненный; инструкции, полученные подчиненным; убеждение подчиненного в посильности задачи; убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; размер вознаграждения за проведенную работу; уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал "Теория X" и "Теория Y".

"Теория X" воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. Согласно ей:

- человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

- у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

- эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

"Теория Y" соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Согласно ей:

- труд для человека - естественный процесс;

- в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;

- он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в современном менеджменте.

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ФИЛИАЛА ООО "РУССКАЯ ИНЖИНИРИНГОВАЯ КОМПАНИЯ" В Г. СЕВЕРОУРАЛЬСКЕ

2.1 Общая технико-экономическая характеристика филиала ООО "Русская Инжиниринговая Компания" в г. Североуральске

Общество с ограниченной ответственностью "Русская Инжиниринговая Компания" создано 18 августа 2005 года как управляющая компания Инжинирингово - строительного дивизиона Объединенной компании "РУСАЛ" (далее ОК "РУСАЛ").

Создание данного подразделения позволило объединить научно-исследовательскую и проектно-изыскательскую работу, разработку и внедрение инновационных технологий, производство оборудования, управление инвестиционно – строительными проектами и сервисное обслуживание промышленных предприятий. Предпосылками создания ООО "РУС-Инжиниринг" явилось:

– большое количество проектов строительства и модернизации производственных объектов в ОК "РУСАЛ";

– отсутствие российских компаний, оказывающих услуги в области проектирования, снабжения и управления строительством, имеющих опыт работы в области промышленного строительства;

– необходимость интеграции подразделений ОК "РУСАЛ", участвующих в проектах строительства и модернизации.

Основной задачей ООО "РУС-Инжиниринг" является подготовка проектов, организация и общее управление строительством алюминиевых, глиноземных заводов и других промышленных объектов в России и за рубежом. ООО "РУС-Инжиниринг" совершенствует технологии управления строительством и разрабатывает специальные программные продукты, позволяющие максимально эффективно реализовывать проекты Объединенной компании по модернизации уже существующих и созданию новых производственных мощностей.

Филиал ООО "РУС-Инжиниринг" в г. Североуральске является дочерним предприятием ОАО «Севуралбокситруда» (далее ОАО «СУБР»), также входящим в ОК "РУСАЛ". ОАО "СУБР" является ведущим лидером по добыче боксита в России (около 70%).

2.2 Анализ состава, структуры и динамики персонала филиала ООО "Русская инжиниринговая компания" в г. Североуральск

Рассмотрим основные кадровые показатели в 2014 – 2016 в таблице 1.

Таблица 1 – Основные кадровые показатели организации

Наименование показателя	2014	2 2015	2016	Абсолютное отклонение			Относительное отклонение, %
				2016 к 2015	2015 к 2014	2016 к 20014	2016 к 2015	2015 к 2014	2016 к 20014
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Среднесписочная численностьперсонала, чел.	852	998	1197	199	146	345	119,94	117,14	140,49
Состав персонала по характеру трудовых функций:
Руководители, чел.	556	665	779	114	99	233	121,54	116,07	141,07
АУП, чел.	995	999	1109	110	44	114	110,10	104,21	114,74
Специалисты, чел.	666	778	996	118	112	330	123,08	118,18	145,45
Служащие, чел.	11	11	11	10	00	00	100,00	100,00	100,00
Рабочие, чел.	6634	7755	9912	1157	1121	2278	120,79	119,09	143,85

Как видно из таблицы 1, прирост численности персонала происходит за счет прироста численности рабочих, руководителей, специалистов и АУП.

Таким образом, можно сделать вывод, что в филиале ООО "РУС-Инжиниринг" в течение 3 лет увеличивается численность персонала, большую часть которых занимают рабочие. Численность руководителей, специалистов и АУП в процентном соотношении в течение трех сравниваемых периодов практически не меняется, не зависимо от изменений цифры общей численности. Численность служащих на протяжении 3 лет также не меняется – 1 человек.

2.3 Анализ используемых предприятием систем стимулирования

Организация материального денежного стимулирования.

На предприятии установлены следующие виды вознаграждения за труд и выплаты компенсационного и стимулирующего характера:
– оклад / часовая тарифная ставка - фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых обязанностей определенной сложности за отработанный баланс календарного месяца;

– доплаты и надбавки;

– гарантийные и компенсационные выплаты;

– премии.

Рассмотрим более подробно каждый из видов материального стимулирования.

Оклад / часовая тарифная ставка

Устанавливаемый оклад / часовая тарифная ставка работника учитывает:

– присвоенный ему квалификационный уровень, в соответствии со сложностью выполняемой работы и условиями тарифного нормирования труда (разряды, категории, иерархию должностей и т.п.);

– количество и качество затраченного работником труда;

– ценность вида и состав работы;

– стоимость данных видов работ на рынке труда региона.

Для установления оклада используются следующие уровни оплаты труда:

– 9 уровней десятиуровневой структуры должностей и профессий для РСС ППП перечислены в таблице.

При приеме на работу работнику устанавливается оклад / часовая тарифная ставка, с учетом квалификации, сложности выполняемой работы, в пределах установленного диапазона для данного уровня оплаты труда.

Размер оклада / часовой тарифной ставки работников может быть пересмотрен, как правило, один раз в год. Внеочередное присвоение работнику нового оклада / часовой тарифной ставки производится при присвоении новой квалификационной группы (разряда, категории, профессионального класса и т.п.), а также при значительном увеличении объема работ на занимаемом рабочем месте или переводе работника на другую должность.

Доплаты и надбавки.

Согласно Положению об оплате труда работнику на период замещения временно отсутствующего работника с освобождением от основных обязанностей, определенных трудовым договором, производится оплата по соглашению сторон, в соответствии со статьей 72.2 ТК РФ.

При возложении на работника дополнительного объема работ, расширении зоны обслуживания, наставничества, исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, работнику производится доплата по соглашению сторон (до 30% от установленного оклада / часовой тарифной ставки).

Если дополнительный объем работ, расширение зоны обслуживания, исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы определены трудовым договором работника, доплата не производится.

Доплата производится в соответствии с требованиями ст. 60.2, 151 ТК РФ и оформляется приказом/ распоряжением по филиалу / ОСП.

Согласно Положению об оплате труда, на предприятии производятся доплаты за руководство бригадой / звеном. Они устанавливаются бригадирам, звеньевым, не освобожденным от основной работы, при выполнении ими дополнительных работ по руководству бригадой / звеном при условии полного и качественного выполнения работ по их профессии.

Доплаты за руководство бригадой / звеном устанавливаются в размере 5% от установленного оклада / часовой тарифной ставки работника вне зависимости от количества рабочих в бригаде / звене. Численность звена не может быть меньше 3 человек.

Организация бригады / звена, размер доплаты, возложение обязанностей по руководству бригадой на конкретного работника утверждаются распоряжением по подразделению / приказом по филиалу / ОСП с ознакомлением работника.

Доплата производится в соответствии с требованиями ТК РФ и оформляется приказом/ распоряжением по филиалу / ОСП.

На период отсутствия бригадира (звеньевого) исполнение его обязанностей может возлагаться распоряжением по подразделению / приказом по предприятию на другого работника с соответствующей доплатой за руководство бригадой / звеном, начисляемой за фактическое время выполнения функций бригадира (звеньевого).

Отдельным высококвалифицированным работникам, обладающим выдающимися профессиональными знаниями и навыками, работа которых способствует достижению стратегических целей предприятия, может быть установлена доплата за профессиональное мастерство.

Доплата за профессиональное мастерство устанавливается в пределах установленного ФОТ, максимальный размер доплаты не может превышать 20% от установленного работнику оклада / часовой тарифной ставки, период на который устанавливается доплата указывается в приказе.

Критериями для установления доплаты за профессиональное мастерство служат:

– качество и время выполнения производственного задания;

– профессиональный подход и инициативность;

– постоянная демонстрация соблюдения норм и правил охраны труда при выполнения работ;

– выполнение сложных, квалифицированных работ при нестандартном ремонте оборудования.

Порядок установления доплаты за профессиональное мастерство:

1. Начальник цеха направляет ходатайство на руководителя филиала об установлении доплаты за профессиональное мастерство

2. В случае согласовании кандидатуры, служба управления персоналом выпускает приказ об установлении доплаты, отмена доплаты также оформляется приказом.

Доплата работникам, труд которых оплачивается по часовым тарифным ставкам, предполагает кроме оплаты по установленным тарифным ставкам доплату за количество произведенной продукции или объемы выполненных работ. Доплаты применяется для стимулирования выполнения объемов работ, в сроки установленные графиками работ и производственным планом, при этом стимулирует выполнение работ с высоким качеством, соблюдение технологических режимов, экономию трудовых и материальных ресурсов.

Расчет доплаты производится за фактически выполненный объем работ по установленным расценкам, рассчитанным на основании утвержденных норм времени, разряда работ, действующих тарифных ставок. Нормы времени и расценки утверждаются руководителем филиала/ОСП, вводятся и пересматриваются в соответствии с ТК РФ.

Распределение доплаты между рабочими в бригадах, работающих на единый конечный результат, производится по коэффициенту трудового участия (КТУ).

Критерий снижения/повышения и диапазон КТУ утверждается руководителем Филиала.

Работникам предприятия, постоянно занятым на подземных работах, производятся доплаты за нормативное время передвижения в шахте от ствола к месту работы и обратно из расчета часовой ставки 3 разряда десятиуровневой системы.

Время, затраченное на получение сменного задания и инструктажей по технике безопасности, непосредственно до и после смены, не входит в рабочее время (для рабочих) и оплачивается отдельно исходя изчасовой ставки соответствующего разряда работника десятиуровневой системы.

Гарантийные и компенсационные выплаты.

За работу в удароопасных условиях на основании решения комиссии участка прогнозирования и предотвращения горных ударов (далее ППГУ) производить доплату в размерах, указанных в таблице 20.

Таблица 2 – Размер доплаты работникам Филиала ООО «РУС – Инжиниринг» в г. Североуральске за работу в удароопасных условиях

Профессия	% от тарифной ставки соответствующего разряда
рабочие проходческих бригад	15
машинисты буровой установки участка ППГУ	15

Организация выполнения сверхурочных работ осуществляется в соответствии с требованиями ТК РФ и установленными им ограничениями.

Оплата за каждый час из первых двух часов работы, сверх установленной продолжительности ежедневной работы (смены) по инициативе работодателя, производится в полуторном размере оклада / часовой тарифной ставки пропорционально отработанному времени. Оплата за каждый последующий час работы, сверх установленной продолжительности ежедневной работы (смены) по инициативе работодателя, производится в двойном размере оклада / часовой тарифной ставки пропорционально отработанному времени (ст.152 ТК РФ).

По желанию работника сверхурочные работы вместо повышенной оплаты могут компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.

Оплата за каждый час работы в выходные и нерабочие праздничные дни по инициативе работодателя и с письменного согласия работников производится в двойном размере пропорционально отработанному времени:

- работникам, труд которых оплачивается по тарифным ставкам - не менее чем по двойным сдельным расценкам;

- рабочим, труд которых оплачивается по окладам, - в размере не менее двойной часовой ставки;рабочим, труд которых оплачивается по окладам, - в размере не менее двойной часовой ставки;

- работникам, труд которых оплачивается по окладам, - в размере не менее одинарной ставки сверх базового оклада (оклада), если работа в выходной и нерабочий праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере не менее двойной ставки сверх базового оклада (оклада), если работа производилась сверх месячной нормы.

По желанию работника за работу в выходной или нерабочий праздничный день ему может быть предоставлен другой, не оплачиваемый день отдыха. При этом работа в выходные и нерабочие праздничные дни оплачивается в одинарном размере, день отдыха оплате не подлежит.

Доплата за работу в ночное время устанавливается в размере 40% от оклада пропорционально отработанным часам в ночное время.

В соответствии с ТК РФ, ночным считается время с 22 часов до 6 часов утра следующего дня.

В период стажировки работников на должности руководителей и специалистов им сохраняется средняя заработная плата по прежнему месту работы.

Оплата труда за работу в местности с особыми климатическими условиями производится в размерах не ниже установленных законами и иными нормативными актами. Районный коэффициент в размере 1,3 устанавливается с первого дня работы работника независимо от стажа работы в местности с особыми климатическими условиями и отражается в трудовом договоре с работником.

Районный коэффициент в размерах, согласно действующему законодательству, начисляется:

– на базовую оплату;

– на оплату по часовой тарифной ставке (окладу);

– оплату по сдельным расценкам;

– на премию за выполнение установленных показателей премирования;

– на доплату за работу в условиях труда, отклоняющихся от нормальных;

– на доплату за работу в ночное время;

– на оплату за сверхурочную работу;

– на доплату за увеличение объема работ (расширение зоны обслуживания и т.п.);

– на оплату и доплату за работу в выходные и нерабочие праздничные дни;

– на доплату за руководство бригадой;

– доплата за профессиональное мастерство;

– на доплату при выполнении работ различной квалификации;

– на доплату за наставничество;

– на доплату за наставничество;

– на доплату за наставничество.

Премирование работников

Ежемесячное премирование работников не является гарантированной частью заработной платы и может осуществляться при выполнении показателей премирования, перечисленных в таблицах 5, 6, при условии наличия денежных средств, в пределах установленного фонда заработной платы. Премия начисляется на следующие виды выплат:

– оплаты по окладу за фактически отработанное время, в том числе за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни – на одинарный размер оплаты;

– доплаты за руководство бригадой;

– доплаты за расширение зоны обслуживания и увеличение объемов работ;

– доплаты за исполнение обязанностей;

– сдельного приработка.

Необходимым условием для возникновения у работника права на получение премии за основные результаты деятельности является отсутствие следующих нарушений:

– нарушение работником требований по охране труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;

– нарушение правил промышленной санитарии, противопожарной охраны и правил безопасной эксплуатации опасных производственных объектов, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;

– прогул;

–появление в производственных помещениях и на территории предприятия в рабочее и в нерабочее время в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

– совершение по месту работы хищения;

– нанесение ущерба предприятию по вине работника;

– нарушение Правил внутреннего трудового распорядка.

Фонд руководителя филиала

Источником формирования фонда руководителя филиала (далее ФРФ) является экономия фонда оплаты труда, в том числе полученная за счет выполнения месячной производственной программы меньшей численностью в связи с отсутствием работников по болезни, а также неоплаченных неявок.

Не считается экономией фонда оплаты труда (ФОТ) экономия, полученная за счет уменьшения численности в результате сокращения объема производства (работ) или числа выполняемых функций, а также передача численности в другие подразделения.

Выплаты из ФРФ производятся в целях:

– стабилизации коллектива, выравнивания критической ситуации по заработной плате по дефицитным профессиям и при других особых обстоятельствах;

– мотивации работников за:

1. работу меньшей численностью при отсутствии снижения объемов производства;

2. активное участие в работе по подаче предложений, направленных на улучшение;

3. совершенствование технологических/производственных процессов;

4. освоение новых видов продукции;

5. весомый личный вклад в выполнение производственной программы.

Начисление выплат из ФРФ производится на основании приказа по филиалу.

Дополнительные выплаты стимулирующего характера

Для развития творческой активности работников, направленной на решение перспективных (стратегических) задач, с целью поощрения работников за достижение определенных производственных/целевых показателей, а также в целях стимулирования работников, предусматривается выплата поощрительных премий в пределах планового ФОТ.

К поощрительным премиям относятся:

– премии за выполнение индивидуальных и коллективных особо важных производственных заданий;

– поощрительные премии, выплачиваемые в качестве награждения отличившихся работников;

– другие премиальные выплаты, произведенные в соответствии с трудовыми договорами, приказами (распоряжениями), локальными актами.

Организация материального неденежного стимулирования.

Рассмотрим применение материального неденежного стимулирования в филиале ООО "РУС-Инжиниринг" посредством таблицы 3.

Таблица 3 – Применение материального неденежного стимулирования в филиале ООО "РУС-Инжиниринг"

Материальные неденежные стимулы, дополняющие условия труда				Социальныематериальные неденежные стимулы
Оплата мобильной связи	Предоставление транспорта или оплата расходов на транспорт	Переносной персональный компьютер	Оплата представительских расходов	Доставка сотрудников (на работу/с работы)	Негосударственное пенсионное обеспечение	Компенсация стоимости отдыха детей	Обязательная медицинская страховка	Оказание материальной помощи	Компенсация (полная или частичная) сто­имости и организация питания	Компенсация (полная или частичная) сто­имости занятий спортом
+СЛ,СП, НР,СР, ВР	ВР	+ВР	+	+0	+0	+0	+0	+0	+0	+0
Имиджевыематериальные неденежные стимулы							Индивидуальные материальные неденежные стимулы
Предоставление служебного автомобиля для поездок на деловые встречи, перегово­ры, командировки	Организация питания в отдельном зале для высшего руководства	Заказ легких закусок, напитков на рабочее место	Дополнительное медицинское страхова­ние по расширенной программе	Дополнительное медицинское страхова­ние членов семьи	Организация и оплата дорогостоящего от­дыха	Полная компенсация затрат на оплату членства в фитнес-клубе	Предоставление потребительских креди­тов/поручительство перед банком на неот­ложные нужды	Предоставление кредитов / поручительст­во перед банком на приобретение жилья	Оплата обучения	Предоставление путевок на курорты и в дома отдыха
+ВР	+ВР	+ВР	+0	-	-	-	-	+II	+0	+0

Условные обозначения: «+» – льготы есть; «+/-» – льготы есть, но действуют либо не во всех подразделениях, либо охватывают только часть возможных услуг; «-» – льгот нет.

0 – льгота общая для всех групп и категорий персонала, Б – льгота, действующая в случае болезни, 3 – льгота предоставляется в зависимости от заслуг работников, У – льгота действует для работников в отдаленных районах. PH – рабочий низкоквалифицированный, РВ – рабочий высококвалифицированный, СЛ – служащий, СП – специалисты, HP – руководители низового звена, СР – руководители среднего звена, ВР – руководители высшего звена.

I – льготы действуют для работников в возрасте до 18 лет, II — льготы действуют для работников в возрасте от 18 до 30 лет, III — льготы действуют для работников в возрасте от 30 до 45 лет, IV - льготы действуют для работников в возрасте старше 45 лет.

Проанализировав таблицу 11 можно сделать следующие выводы:

1. На предприятии применяются абсолютно все виды социальных материальных неденежных стимулов для всех групп и категорий персонала. Согласно коллективному договору осуществляется доставка работников на работу и с работы в г. Североуральске, транспортом по маршрутам (и тарифам) утвержденным Работодателем с учетом мнения профсоюзного комитета; с целью повышения социальной защищенности и для обеспечения работников качественным питанием Работодатель предоставляет работнику в течение действия коллективного договора дотацию на питание в размере 70 рублей за каждую отработанную смену. Оказывается материальная помощь для организации похорон семьям умерших работников, состоявших в штате предприятия, неработающим пенсионерам, уволившимся на пенсию из филиала согласно следующему перечню: могила, оградка, гроб, памятник, автотранспорт.

В случае гибели работника на производстве, а так же его смерти, наступившей впоследствии травмы на производстве или профессионального заболевания (при наличии заключения компетентного органа о наличии причинной связи между профзаболеванием и смертью, а так же акта формы Н-1) все расходы, связанные с погребением производить за счет средств филиала: одежда; венки; похоронные принадлежности, приобретенные в цехе ритуальных услуг; поминки в столовой в день похорон.

Кроме того, начальники структурных подразделений при необходимости оказывают содействие в предоставлении автотранспорта для доставки умершего из иногородних медицинских учреждений.

Предоставляются льготные путевки санаторно-курортного лечения для обеспечения возможности полноценного отдыха и оздоровления работников и их детей в возрасте до 15 лет согласно бюджету социальной программы и выделенных средств в фонде социального страхования (в соответствии с утвержденным положением).

Оказывается постоянную и единовременную материальную помощь неработающим пенсионерам предприятия, состоящим на учете в Благотворительном фонде.

Проводятся культурно-массовые и спортивные мероприятия с финансированием в пределах утвержденных смет.

Кроме того, предоставляется дополнительный не оплачиваемый день отпуска 1 сентября матери (отцу) первоклассника.

Лицам, уволившимся с предприятия в связи с уходом на пенсию при достижении пенсионного возраста, в том числе льготного, в связи с получением работником инвалидности I или II группы, производить выплату единовременной материальной помощи из средств филиала, размер которого зависит от непрерывного стажа работы в филиале, в соответствии Коллективным договором.

2. Материальные неденежные стимулы, дополняющие условия труда, применяются только для РСС, в большей степени для руководителей высшего звена;

3. Часть имиджевых материальных неденежных стимулов применяется исключительно для руководителей высшего звена, часть не применяется вообще. Но, дополнительное медицинское страхование по расширенной программе применяется для всех групп и категорий персонала с 2011 года;

4. Индивидуальные материальные неденежные стимулы, за исключением потребительских кредитов/поручительств перед банком на неотложные нужды, применяется для всех групп и категорий персонала. В Компании действует программа "Доступное жилье", по которой предприятие возмещает часть затрат на приобретение жилья молодым семьям, работающим в Компании.

Для организации обучения персонала и для повышения квалификации, на предприятии существует Учебная часть, где любой сотрудник может пройти курсы подготовки и переподготовки персонала по востребованным профессиям. Также Компания оплачивает получение среднего профессионального и высшего образования молодым, подающим надежды, сотрудникам по востребованным на предприятии профессиям.

Организация нематериального стимулирования

В филиале ООО "Русская Инжиниринговая компания" в г. Североуральске" применяются следующие виды нематериального :

• Продвижение по службе;
• Словесное поздравление сотрудника с Днем рождения с участием руководителя;
• Похвала руководителем сотрудника на коллективном собрании;
• Вручение Грамоты за внесение вклада в развитие Компании и за высокие производственные показатели.

На предприятии применяется большинство методов по моральному стимулированию персонала, что говорит о качественной работе Департамента по управлению персоналом.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ В ФИЛИАЛЕ ООО "РУССКАЯ ИНЖИНИРИНГОВАЯ КОМПАНИЯ"

Проанализировав полученные во второй главе данные, можно сделать следующие выводы:

– В ООО "РУС-Инжиниринг" ведется кадровая политика, нацеленная на высокую мотивацию персонала, организацию как морального, так и материального стимулирования;

– предприятие имеет положительную динамику рентабельности, прибыль растет. Минусом является большой прирост себестоимости;

– стабильным уровнем заработной платы, ее регулярной выплатой, работники ООО "Рус-Инжиниринг" в целом довольны. Производительность труда растет небольшими темпами. Отсюда прослеживается достаточное равнодушие сотрудников к развитию Компании.

Рассмотренные выше недостатки системы стимулирования вызвали актуальность разработки проекта мероприятий по повышению системы стимулирования персонала.

Для ООО "РУС-Инжиниринг" в рамках разработки новой системы стимулирования предлагается внедрение нескольких мероприятий:

1. С целью снижения себестоимости, установить целевой показатель по снижению закупочных цен от 1 % до 5 % для сотрудников Департамента по снабжению в виде;

2. Принятие разделительной ведомости по распределению ответственности за заключение договоров с поставщиками и проведение отборов поставщиков при обеспечении между ОАО «Севуралбокситруда» и ООО «РУС-Инжиниринг».

Мероприятие 1. Установление целевого показателя по снижению закупочных цен от 1 % до 5 %.

Вот уже много лет развитием конкуренции движет глобализация. За это время руководители компаний по всему миру осознали, что грамотное управление закупками и поставками позволяет обеспечить целый ряд стратегических преимуществ. В первую очередь к ним относится значительное сокращение затрат за счет сотрудничества с поставщиками из стран с низкими издержками, а также повышение конкурентоспособности цепочки поставок, оптимизация разработки продуктов и сокращение сроков выхода новых продуктов на рынок.

С целью оптимизации издержек по закупке товарно-материальных ценностей установим целевой показатель по снижению закупочных цен сотрудниками Департамента по снабжению.

Что такое целевые показатели?

Целевые показатели – это те показатели, которые предприятие должно достичь в течение года в целом и каждого месяца в частности, необходимая программа-минимум.

Технология управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование.

Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

Очень важно, чтобы все сотрудники понимали, что только при достижении целей предприятия могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль предприятия является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, ничьи интересы не будут достигнуты.

Внедрение предложенных мероприятий в организации позволит увеличить объемы получаемой прибыли.

Внедрение предложенных мероприятий позволит компании увеличить основные показатели деятельности компании уже в 2018 году.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной задачей управленческой деятельности является побуждение подчиненных к приложению усилий и участию в достижении целей организации. Поскольку менеджмент превратился в обособленный специализированный вид деятельности, необходимо убедить других людей предпринять необходимые усилия и принять на себя обязательства по участию в процессе труда. Только в этом случае могут быть получены запланированные результаты работы предприятия как единой организации.

Организуя совместную деятельность, менеджер должен осуществлять процесс мотивации (функцию мотивации). Мотивация - это побуждение, заставляющее индивида действовать определенным образом. Мотивация в менеджменте - это процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению целей организации. Позитивно мотивированные работники стараются найти лучший способ выполнения порученной им работы.

Исследуя данную курсовую работу можно сделать следующие выводы: человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.

Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить теорию Абрахама Маслоу, теорию ожидания Виктора Врума, теорию X и Y Дугласа МакГрегора, теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе. Они дают руководителям ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Сравнительный анализ мотивационных систем показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат. Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при всём этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс]: от 12 декабря 1993г. (с учетом поправок, от 30.12.2008г № 7-ФКЗ) – Доступ из справочно-правовой системы «КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru

2. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: от 30 декабря 2001г. № 197-ФЗ (в ред. от 7 мая 2009г. № 80-ФЗ) (с изм. и доп., вступающими в силу с 07.01.2011г) – Доступ из справочно-правовой системы «КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru

3. О минимальном размере оплаты труда [Электронный ресурс]: Федеральный закон РФ от 24 июня 2008г. № 91-ФЗ.(с изменениями от 1 июня 2011г № 106-ФЗ) ) – Доступ из справочно-правовой системы «КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru

4. Устав ООО «РУС-Инжиниринг» [Текст]: Утв. Генеральным директором ООО «РУС-Инжиниринг» А. Г. Баранцевым.10 октября 2008 г.

5. Коллективный договор ООО «РУС-Инжиниринг» на 2011-2012 гг. [Текст]: Утв. конференцией работников 01 декабря 20010 г.

6. Бухгалтерская и управленческая отчетность ООО «РУС-Инжиниринг» [Текст]: «РУС-Инжиниринг». 2010 – 2011 гг.

7. Об оплате труда и премировании работников ООО «РУС-Инжиниринг» [Текст]: Положение от «30» июля 2012 г. Утв. Генеральным директором ООО «РУС-Инжиниринг» А. Г. Баранцевым.

8. Авдеев, В.В. Управление человеческими ресурсами [Текст]: Технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. –890 с.

9. Бескровная, Н., Герчиков, В. [Текст]: Управление человеческими ресурсами в российском малом бизнесе // ЭКО. – 2008. -№ 9. - 140 с.

10. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент [Текст]: человек, стратегия, организация, процесс Учебное пособие. – М.: МГУ, 2007. – 429 с.

11. Володин, А., Назарук, М. Что побуждает нас работать [Текст]: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2008.- № 10. – С. 29-31

12. Гущина, И. [Текст]: Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2008.- № 1. – С. 169-174

13. Егоршин, А.П. [Текст]: Организация работы с человеческими ресурсами// Управление человеческими ресурсами. – 2008. – №1. – с. 8-14.

14. Зайцев, Г.Г. Управление персоналом [Текст]: /учебное пособие/. – М.: издательство "Северо-Запад", 2004. – 224 с.

15. Зубань, С.В. Разделение понятий: "мотивация" и "стимулирование". Мотивационный потенциал как главный источник роста производительности труда [Текст]: \\Тематический сборник научных трудов "Проблемы управления персоналом в организациях". – М.: ГУУ, 2007. – 45 с.

16. Зубань, С.В. Переменные составляющие систем стимулирования. [Текст]: \\Сборник 9-ой международной научно-практической конференции "Актуальные проблемы управления – 2007". – М.: ГУУ, 2007. – 89 с.

17. Зубань, С.В. Практика применения в современных организациях систем стимулирования труда. [Текст]: \\ Тематический сборник научных трудов "Проблемы управления персоналом в организациях". – М.: ГУУ, 2007. –122 с.

18. Ильин, Е.П. [Текст]: Мотивация и мотивы. – СПб. Проспект, 2006.- 344 с.

19. Кибанов, А.Я., Дуракова, И.Б. Управление человеческими ресурсами организации: отбор и оценка при найме, аттестация? [Текст]: Учебное пособие для студентов вузов./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова – М.: Издательство "Экзамен". 2007.-336 с

20. Кибанов, А.Я. Основы управления человеческими ресурсами [Текст]: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006.-304 с

21. Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. [Текст]: Организация управления человеческими ресурсами на предприятии. – М.:ГАУ, 2006. – 420 с.

22. Кочеткова, А.И. [Текст]: Основы управления персоналом. – М.: ТЕИС, 2007. – 507 с.

23. Маслов, Е.В. Управление человеческими ресурсами предприятия: Учеб пособие. – М.: Новосибирск: Инфра- М, 2006. – 453 с

24. Маусов Н. Менеджмент человеческих ресурсов – ключевое звено внутрифирменного управления [Текст]: // Проблемы теории и практики управления. – 2008. -№ 6. – 108 с.

25. Рощин, С. Ю. Экономика труда: экономическая теория труда [Текст]: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 479 с.

26. Самыгин, С.И., Столяренко, Л.Д. [Текст]: Менеджмент работников. – М.: Зевс, 2006. – 433 с.

27. Ситников, А.Д. Управление человеческими ресурсами организации. [Текст]: Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 544 с.

28. Информационно-правовая система [Электронный ресурс]: / http://www.garant.ru.

29 Современные системы оплаты труда [Электронный ресурс]:

/ http://www.hrm.ru/sovremennye-sistemy-oplaty-truda.

30. Интернет-сайт кадровой группы UBK group [Электронный ресурс]: / http://www.ubkgroup.ru/publication/greyding/.

31. Официальный портал Объединенной Коипании "РУСАЛ" Электронный ресурс]: / http://www. rusal.ru.