Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация играет очень важную роль при управлении любой компанией. Высокая производительность труда любого работника зависит от его мотивации к труду. Руководитель должен отнестись к данному вопросу очень серьезно, так как к каждому работнику компании нужно использовать индивидуальный подход. Если одного сотрудника можно мотивировать только денежными средствами, то другого может устроить и нематериальная мотивация.

Актуальностью курсовой работы является то, что к эффективной трудовой деятельности любого человека, лежит через осознание его мотивации. Если знать чем и как можно подтолкнуть человека к более интенсивным действиям то, есть возможность разработать различные методы управления им. На данный момент существуют различные способы мотивации, и их количество с каждым днем растет. А также достаточно много литературы как российской, так и зарубежной для анализа данного вопроса.

Объектом исследования курсовой работы является система мотивации персонала Волгодонского отделения № 7931 ПАО «Сбербанк России».

Предметом исследования является совокупность организационных, экономических, социальных отношений, которые складываются в процессе разработки рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в Волгодонском отделении № 7931 ПАО «Сбербанк России».

Целью курсовой работы является рассмотрение особенностей системы мотивации персонала Волгодонского отделения № 7931 ПАО «Сбербанк России».

Для того чтобы достичь, поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. Определить сущность и понятие мотива, изучить роль системы мотивации в управлении персоналом.

2. Рассмотреть наиболее известные теории мотивации.

3. Изучить особенности использования системы мотивации персонала на предприятиях сферы услуг.

4. Дать общую характеристику Волгодонского отделения № 7931 ПАО «Сбербанк России», изучить кадровый состав и организационную структуру отделения.

5. Проанализировать систему мотивации персонала Волгодонского отделения № 7931 ПАО «Сбербанк России», сделать выводы.

6. Предложить мероприятия по улучшению системы материальной и нематериальной мотивации.

7. Оценить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

При написании курсовой работы были использованы труды российских и зарубежных ученых и писателей, занимающихся проблемой системы мотивации персонала, например, Кибанов А.Я., Поршнев А.Г., Волкогонова О.Д., Хохлова Т.П., Зайцев Л.Г., Соколов М.И, а также А.Маслоу, Д.МакГрегор и Ф.Герцберг.

Информационная база исследования: документация Волгодонского отделения № 7931 ПАО «Сбербанк России».

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность и роль системы мотивации в управлении персоналом

21 век эксперты называют «золотым веком» управления персоналом. С каждым исследованием ученых в данной отрасли становится ясно, что качество сотрудников и руководителей один из основных критериев успешного развития любой компании, организации и фирмы. Обязательными факторами эффективности труда персонала являются мотивация и компетентность[3]. Мотивация означает желание работать, достигать свои цели, а компетентность - квалификацию сотрудника. Данные факторы нельзя противопоставлять, в любой компании они должны дополнять друг друга. Роль мотивации в достижении успеха проявляется не только в отдельных компаниях, а также на государственном уровне. Ярким примером являются такие страны, как Япония, Соединенные Штаты Америки, Сингапур, Китай и другие[3].

Проблема системы мотивации всегда занимает главное место в управлении персоналом, хотя данную проблему изучают достаточно давно, она на данный момент не соответствует реальному времени. Это проявляется не только в том, что это сложный процесс, а еще тем, что с человеком и производством постоянно происходят изменения. При разработке системы мотивации для любой компании необходимо учитывать все факторы, которые влияют на одного или другого сотрудника. Это могут как общие факторы, такие как - национальные, региональные, экономические и политические факторы, а также особенности деятельности компании.

По подсчетам в зарубежной психологии имеется около 50 теорий мотивации и некоторые из них значительно расходятся во мнениях и рассуждениях[12].

Мотивация представляет собой сложный процесс детерминации поведения и мышления человека, его побуждения к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов. С понятия мотивация тесно связан мотив.

Мотив – это внутренне побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей.

Все актуальные проблемы и вопросы, интересующие на данный момент сотрудника, и являются мотивами. Это может быть условия труда работника, удовлетворенность трудом, а также и жилищные условия и т.д.[22]

Мотивация может измеряться рядом параметров, вот некоторые из них:

- направленность. Направленность мотивации определяет сам человек, это самого рода цель, которую он ставит перед собой[17].

- сила, или интенсивность, мотивации. Степень усилий, времени и энергии, которые тратит человек для достижения поставленной цели[17].

- временная продолжительность мотивации. Данный параметр характеризует срок действия мотивации, который может быть краткосрочная либо долгосрочная[17].

Также мотивацию можно определить как деятельность, целью которого является побудить каждого работника предприятия к эффективного труду и выполнению поставленных целей, которые сформулированы в планах.

Мотивация является составной частью функции руководителя. На настоящий момент времени главное, а в некоторых случаях и единственное конкурентное преимущество несет человеческих потенциал, и недооценка персонала либо игнорирование их потенциала в российских организациях не допустима.

Процесс мотивации состоит из нескольких этапов. Во-первых, нужно установить, чем и насколько неудовлетворен сотрудник, во-вторых, сформулировать цель и действия, которые необходимо совершить для удовлетворения потребностей сотрудника.

Важным мотивационным фактором к эффективной работе являются внешние побудители такие, как стимулы. Стимулы – это то, что может предложить организация в обмен на труд, который будет выполнять сотрудник. В современной практике в основном применяются разнообразие содержаний труда, обучение сотрудников, повышение их профессиональной квалификации, возможность проявлять инициативу по решению того или иного вопроса, а также самоконтроль сотрудника[15].

1.2 Исследование различных теорий мотиваций персонала

Самыми ранними и основными теориями мотивации являются теория потребностей Абрахама Маслоу, теория МакГрегора, теория мотивации Герцберга и ERG Альдерфера. Данные теории появились в 50-60х годах XX века, и являются основой, на которой базируются современные теории мотивации[15].

Теория иерархией потребностей А.Маслоу является одной из самых известных теорий мотивации и стимуляции. А.Маслоу выдвинул гипотезу о том, что каждый человек имеет определенный набор потребностей, которые можно объединить в пять основных групп[14]:

1. Физиологические потребности – сюда можно включить потребности в еде, жилье, то есть все то, что нужно для того чтобы поддерживать функции организма.

2. Потребности в безопасности – это защищенность от любого воздействия другого человека.

3. Социальные потребности. Данные потребности в основном связаны с местом, которое человек занимает в социальной среде, а также это наличие друзей, быть членом какой-либо социальной группы.

4. Оценочные - это достижение поставленных целей, самоуважение, а также уважение и внимание со стороны окружающих.

5. Потребность в самореализации – ярким примером для данной группы является карьерный рост.

Первый и второй уровень иерархии являются низшими потребностями, которые лишь обеспечивают выживание человека, а высшие – 4 и 5 уровни – на них индивидуум начинает развиваться как личность.

Маслоу утверждает, что ни одна из потребностей полностью удовлетворена, не может, но если она удовлетворена, хотя б частично, то потребность не будет играют главную роль. Используя данную теорию для мотивации своих сотрудников, то, прежде всего, руководитель должен узнать на какой стадии находится на данный момент каждый из них, для того, чтобы мотивировать его вышестоящими потребностями иерархии[14].

Дуглас МакГрегор также внес значительный вклад в изучении вопросов лидерства и стиля руководства. Разработанная им теория «Х» и «У» в начале 60-х годов применяется до сих пор. Данная теория представляет собой две модели управления, которые основываются на отношении сотрудника к работе, контроле, ответственности, которую они несут, а также вознаграждении за выполненную работу[14].

Теория «Х» представляет собой отрицательные стороны, это может быть: навязывание руководителем свою точку зрения своим подчиненным; полностью игнорирование интересов рабочих; применение метода «кнута и пряника».

Основой теории «У» является положительные моменты управления сотрудниками. В этом случае руководитель выступает в роли демократа и использует методы поощрения за хорошую и активную работу сотрудника, интересуется мнением коллектива при принятии важных вопросов, касающихся предприятия[14].

Но как отмечают критики, данную теорию очень сложно применять на практики, так как при организации управления в компании нужно сочетать различные теории и методы управления.

В 1960-х годах ХХ века психологом Фредериком Герцбергом была предложена двухфакторная теория мотивации. Герцберг совместно со своими сотрудниками опросил служащих разных предприятий, с целью узнать, что ожидает сотрудник после выполнения им заданий. До того, как Ф.Герцберг предложил свою теорию, считалось, что если служащий не удовлетворен каким либо фактором, то его улучшение приведет к изменению мотивации в положительную сторону. Но психолог сделал вывод, что существуют две категории факторов, которые по-разному влияют на работников: поддерживающие (или гигиенические) и мотивирующие.

Поддерживающие факторы связано непосредственно с той средой, в которой сотрудник выполняет свою работу, а мотивирующие – содержание выполняемой работы[14].

Данная теория Герцберга, как и теория Маслоу, носит ограниченный характер, так как основывается в основном на исследованиях и выводах менеджеров и специалистов, и также подверглась критики среди ученых. Но следует отметить, несмотря на критику, Герцберг внес огромный вклад в изучение теории мотивации трудовой деятельности, дополнил иерархию потребностей Абрахама Маслоу.

Также одной из основных теорий мотивации можно назвать ERG Альдерфера. Клейтон Альдерфер, как и Абрахам Маслоу склонялся к тому, что потребности человека должны быть объединены в несколько групп. Однако, Альдерфер выделили лишь три группы потребностей: потребность существования, связи и роста[14].

Данные три группы потребностей, которые показаны на рисунке 1.2, выделенные Альдерфером, так же как и потребности Маслоу, расположены иерархично. Но существует главное различие: по Маслоу движение от одной потребности к другим осуществляется только снизу вверх. А по теории Альдерфера человек может двигаться и снизу вверх, и сверху вниз. То есть, если человек удовлетворил потребность, он двигается вверх, а если верхняя потребность не может быть удовлетворена, то человек соответственно двигается вниз[15].

Данное движение по иерархиям потребностей вверх Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз – процессом фрустрации, что означает поражение в удовлетворении потребности. Несмотря на то, что данная теория достаточно молода, разработана в 1972 году, многие считают, что знание и применение ее на практики очень полезна для менеджеров, так как если более высокая потребность не удовлетворяется, то менеджер начинает искать различные формы мотивирования, которые будут относиться к низким уровням потребностей.

Применение каждого из данных теорий мотивации, или их комбинирование зависит от многих условий, например, от сферы деятельности организации, состава персонала, взаимоотношений руководителя с подчиненными, отношений между сотрудниками и т.д.. Если одни методы мотивации эффективно повлияет на одну компанию, то это совсем не значит, что они также смогут изменить другую[11].

Каждая компания или организация используют систему мотивации по своему усмотрению. Руководитель сам решает, как мотивировать своих сотрудников, один может использовать одну из систем мотивации, которые существуют на сегодняшний день, а другой – комбинировать различные виды мотивации[11].

Однако, несмотря на то, какую систему мотивации выбирает руководитель, он должен добиться две главной цели: снизить степень неудовлетворенности сотрудников и повысить степень их удовлетворенности, используя главные стимулы эффективности труда.

Некоторые методы стимулирования труда сотрудников предприятий сферы услуг[11]:

1. Экономический метод – непосредственно денежное вознаграждения в виде премий, либо наоборот его лишение, при невыполнении поставленной задачи.

2. Целевой метод – постановка точных целей перед сотрудником.

3. Метод привлечения – участие сотрудника при решении каких-либо задач, и его активное участие при разработке проектов.

Обязательным является то, что при выборе системы мотивации компании, руководитель должен опираться на интересы и пожелания сотрудников. Например, неудовлетворенность заработной платой нельзя снизить с покупкой удобной мебели. Для того чтобы эффективность труда сотрудников выросла использование только системы мотивации недостаточно.

Нужно отметить то, что в России долгое время использовалась лишь одна система мотивации и это метод «кнута и пряника», которое и сегодня можно встретить у руководителей различных организаций[14].

Каждое предприятие выбирает те формы мотивации, которые повышают эффективность труда сотрудников, тем самым положительно влияют на предприятие в целом. Высшим искусством, которым может обладать руководитель любой организации – это досконально уметь разобраться в человеке, понять, что он любит. Когда человек занимается тем делом, которое ему нравится, он доволен и счастлив, именно это создает особую атмосферу в компании[15].

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ВОЛГОДОНСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ №7931 ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Основным принципом, которого придерживается Волгодонское отделение № 7931 ПАО «Сбербанк России» является то, что они платят своим сотрудника за достижение результата, а не за процесс деятельности.

А главной задачей отделения – привлечение и сохранение квалифицированных сотрудников[23].

Услуги, предоставляющие Волгодонским отделением № 7931 ПАО «Сбербанк России» в соответствии с Федеральным законом от 27.06.2011 N 162-ФЗ[23]:

- выдача кредита;

- привлечение денежных средств во вклады;

- выдача банковских карт и их обслуживание;

- переводы по России и за рубеж;

- прием платежей;

- работа с инвестициями и ценными бумагами;

- страховые и пенсионные программы;

- и другие дополнительные услуги.

Услуги предоставляются как физическим, так и юридическим лицам.

Также банк активно развивает систему «Сбербанк Онлайн», который действует через Интернет. Более 90% от общего числа клиентов Сбербанка пользуется данной системой, что намного облегчает решение некоторых задач, не выходя из дома.

Данное подразделение сотрудничает с крупными, малыми и средними предприятиями района. А также банк обслуживает частных физических лиц. Более 60% населения района имеют открытые вклады и счета, больше 75% работающих в районе получают свои заработные платы через систему Сбербанка России.

Волгодонское отделение № 7931 ПАО «Сбербанк России» представляет весь комплекс банковских услуг. Количество клиентов банка растет с каждым годом, что говорит о высоком доверии и качестве предоставляемых услуг. Качество услуг и обслуживания Волгодонского отделения № 7931 ПАО «Сбербанк России» находится на должном уровне. Каждое отделение Сбербанка ставит перед собой цель «Очередей.нет», что означает не менее 90% клиентов должны ждать в очереди менее 10 минут. Каждый день делается отчет по данному направлению, и если больше 10 % клиентов простояли в очереди больше 10 минут, то проблема анализируется и решается мгновенно в течение недели.

На сегодняшний день штат организации в данном подразделении банка составляет 100 человек. Большинство сотрудников имеют высшее образование именно по тем направлениям, по которым они работают, а также специалисты с опытом работы и высокой квалификацией.

2.2 Анализ состава и структуры персонала

Управление предприятием важный аспект в любой компании. От того, как построена организационная структура компании зависит, как будет функционировать отделение в целом.

В Волгодонском отделении № 7931 ПАО «Сбербанк России» действует линейно-функциональная организационная структура.

По данной структуре можно сделать вывод, что:

-линейно-функциональная организационная структура;

- состоит из 2 уровней управления: высшего и среднего. Максимальное количество специалистов в подчинение у начальника отдела продаж. Он делегирует свои полномочия менеджерам по продажам, консультантам по банковским продуктам и клиентским менеджерам, в общем количестве составляет 20 специалистов. А минимальное количество у главного бухгалтера, у него в подчинение находятся шесть бухгалтеров. Организационная структура Волгодонского отделения № 7931 ПАО «Сбербанк России», как и структура любой организации имеет свои преимущества и недостатки, перечислим некоторые из них:

1. Преимущества:

- взаимозаменяемость некоторых специалистов, так как функции схожи;

- четкое определение обязанностей каждого из сотрудников;

- эффективное делегирование полномочий руководителей;

2. Недостатки:

- часто пересекающиеся функциональные обязанности сотрудников;

- отсутствие отдела кадров негативно влияет на деятельность организации, так как у специалистов по кадрам не хватает времени на обработку всей документации по сотрудникам, на их обучении и переквалификацию, а также большая нагрузка на заместителя руководителя;

- отсутствие менеджера по персоналу, который б занимался постоянным анализом системы мотивации сотрудников;

В таблице 1 указана численность сотрудников Волгодонского отделения № 7931 ПАО «Сбербанк России»за период с 2015 по 2017 года по всем категориям персонала.

Таблица 1

Численность сотрудников за 2015-2017 гг.

Должность	Категория персонала	2015	2016	2017	Относительное отклонение (%)
					2016	2017
Руководитель	Руководитель	1	1	1	-	-
Заместитель руководителя	Руководитель	1	1	1	-	-
Специалист по кадрам	Специалист	5	5	6	-	+20
Главный бухгалтер	Руководитель	1	1	1	-	-
Бухгалтер	Специалист	6	6	6	-	-
Начальник отдела работы с юридическими лицами	Руководитель	1	1	1	-	-
Специалист по работе с юридическими лицами	Специалист	7	8	8	+14,3	-
Начальник отдела валютных операций	Руководитель	1	1	1	-	-

Продолжение таблицы 1

Специалист по валютным операциям	Специалист	5	5	5	-	-
Начальник отдела продаж	Руководитель	1	1	1	-	-
Менеджер по продажам	Специалист	6	7	7	+16,7	-
Консультант по банковским продуктам	Специалист	7	8	8	+14,3	-
Клиентский менеджер	Специалист	7	5	5	-28,57	-
Начальник отдела по работе с ценными бумагами	Руководитель	1	1	1	-	-
Начальник отдела по работе с ценными бумагами	Специалист	5	5	5	-	-
Начальник отдела кассовых операций	Руководитель	1	1	1	-	-
Ведущий специалист по работе с частными лицами	Специалист	8	8	8	-	-
Младший специалист по работе с частными лицами	Специалист	7	7	7	-	-
Начальник кредитного отдела	Руководитель	1	1	1	-	-
Экономист кредитного отдела	Специалист	4	4	6	-	+50
Менеджер по ипотечному кредитованию	Специалист	6	5	5	+16,6	-
Специалист по потребительскому кредиту	Специалист	4	6	7	+50	+16,7
Начальник технического отдела	Руководитель	1	1	1	-	-
Программист, уборщица	Технические работники	4 3	4 3	4 3	-	-
ИТОГО	х	94	96	100	х	х

По таблице 1 можно сделать вывод, что в течение 3-х лет численность руководителей не менялось.

В связи с увеличением должностных обязанностей, в 2017 году приняли на работу еще одного специалиста по кадрам, в 2016 году специалиста по работе с юридическими лицами, менеджера по продажам, консультанта по банковским продуктам.

А в связи с тем, что некоторые функции клиентского менеджера пересекаются с должностными обязанностями консультанта и менеджера, было решено сократить их до 5 человек. Также наблюдается увеличение числа экономистом кредитного отдела, за отчетный период их насчитывается 6 человек, и специалистов по потребительским кредитам.

Таблица 2

Структура численности персонала за 2015-2017гг.

Категории персонала	2015	2016	2017	Отклонение
				2016	2017
Руководители	10	10	10	-	-
Специалисты	77	79	83	+2,6	+5,1
Рабочие	7	7	7	-	-
ВСЕГО	94	96	100	х	х

По таблице 2, можно сделать вывод, что за анализируемый период наблюдается увеличение числа специалистов на 2, 4 сотрудников за 2016, 2017 года соответственно. Отделение постепенно расширяется, что требует открытия новых должностей и вакансий.

Таблица 3

Делегирование полномочий

Должность	Выполняемые функции	Делегирует
		Кому	Выполняемые функции
Руководитель	Управляет начальниками отделов, организует управленческую деятельность всего отделения, анализ всей документации и отчетности отделов. Предвидит возможные проблемы в долгосрочном периоде	Заместитель руководителя	Управленческая деятельность отделов, анализ отчетности. Готовит для вышестоящего руководителя решения по курируемым вопросам, отличающиеся глубоким анализом и не требующие дополнительной обработки. В подчинение специалист по кадрам, который занимается подбором персонала, их обучение и т.д.
		Главный бухгалтер	Работы с бухгалтерской, налоговой отчетностью отделения. Делегирует полномочия бухгалтерам.

Продолжение таблицы 3

		Начальник отдела по работе с юридическим и лицами	Работа с юридическими лицами. Делегирует свои полномочия специалистам по работе с юридическими лицами.
		Начальник отдела валютных операций	Анализ и контроль изменения иностранной валюты. Продажа и покупка иностранной валюты. Делегирует свои полномочия специалистам по валютным операциям.
		Начальник отдела продаж	Продажа банковских и страховых продуктов. Коммуникация с клиентами, сбор информации о клиенте. Привлечение новых и удержание старых клиентов. Делегирует свои полномочия менеджерам по продажам, консультантам по банковским продуктам и клиентским менеджерам.
		Начальник отдела по работе с ценными бумагами	Работа с ценными бумагами, в подчинение специалист по ценным бумагам.
		Начальник отдела кассовых операций	Обслуживание клиентов банка, принимают и выдают наличные денежные средства. Выдача банковских карт, открытие счетов и т.д. В подчинение имеются специалисты по работе с частными лицами, которые непосредственно делятся на: ведущего специалиста по работе с частными лицами и младшего специалиста по работе с частными лицами

Продолжение таблицы 3

		Начальник кредитного отдела	Выдача кредитов, которое происходит поэтапно: - разговор с клиентом, оценка его платежеспособности и кредитоспособности; - анализ всей необходимой документации; - выдача кредита/ отказ в выдачи кредита; - при выдаче кредита осуществляется сопровождение выданного кредита. Делегирует свои полномочия экономисту кредитного отдела, а также менеджеру по ипотечному кредитованию и специалисту по потребительским кредитам.
		Начальник технического отдела	Контроль за техническим обеспеченностью отделения, программного обеспечения, безопасности и т.д. В подчинение находятся программисты и уборщицы

2.3 Анализ политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности банка

Мотивация в любой компании играет важную роль. Правильная мотивация персонала всегда являлась основой успеха, поэтому Сбербанк России очень внимательно относится к системе мотивации, которые используется в банке. От системы мотивации зависит работоспособность каждого сотрудника.

В Волгодонском отделении № 7931 ПАО «Сбербанк России» существуют различные системы мотиваций, как материальной, так и нематериальной.

Одной из основных систем мотивации является система «5+». Система «5+» неразрывно связано с системой оплаты труда и вступает в силу по мере внедрения новой системы мотивации. Оценка осуществляется непосредственным руководителем и основана на:

- самооценке работников;

- объективных данных о личной эффективности работников;

- постоянном наблюдение за деятельностью и поведением работников.

Каждый руководитель должен предоставлять работникам обратную связь – сообщать результаты оценки, давать рекомендации и советы по повышению результативности и эффективности.

Результаты оценки используются:

- при определении размера квартальной и годовой премии;

- для определения необходимого обучения;

- при принятии решения о карьерном продвижении;

- при пересмотре размера должностного оклада

Критерии оцениваются по пятибалльной буквенной шкале:

A – значительно превосходит ожидания;

B – превосходит ожидания;

C – соответствует ожиданиям;

D – требует улучшения;

E – неудовлетворительно.

Данная шкала применяется для оценки соответствия «Портрету» успешного работника банка.

Процедура проведения оценки показана в таблице 4.

Таблица 4

Процедура проведения оценки

Начало квартала	Непосредственный руководитель в свободной форме ставит перед работниками задачи на оценочный период.
В течение квартала	Непосредственный руководитель наблюдает за деятельностью и поведением работников.
После окончания квартала	Работники осуществляют самооценку и направляют ее непосредственному руководителю.
После окончания квартала	Непосредственный руководитель получает самооценку работников и выставляет оценки по 5 критериям и итоговую квартальную оценку.
	Итоговые оценки согласуются и утверждаются вышестоящим руководителем и куратором подразделения.
	Оценки и индивидуальные коэффициенты премирования направляются работниками кадровых служб УБУиО, после чего происходит выплата премий.
Не позднее 10 числа (второго месяца, следующего за отчетным кварталом)	Оценки сообщаются работникам. Руководитель в ходе обратной связи обсуждает с работником его результаты и ожидания на следующий оценочный период
По завершении цикла оценки	В случае несогласия с оценкой руководителя работник может подать апелляцию к вышестоящим руководителям и в Комиссию по трудовым спорам.

Оценка по Системе «5+» влияет на размер премии работника через установление соответствующего коэффициента – К5+

Индивидуальный коэффициент премирования Кинд по итогам работы за квартал рассчитывается по формуле:

Кинд=Кнорм + Кприб + Ккпэ + К5+,

Где,

Кнорм – нормативный коэффициент премирования;

Кприб – коэффициент зависимости от прибыли

Ккпэ – коэффициент зависимости от выполнения КПЭ подразделения (при наличии);

К5+ - коэффициент оценки по Системе «5+»

Данная система применяется для всех сотрудников «Сбербанка России».

Следующая мотивационная программа - это «Яркое лето в Сбербанке». В данной мотивационной программе могут участвовать:

- Менеджеры по продажам (МПП) и специалисты по прямым продажам (DSA);

- Менеджеры по ипотечному кредитованию (МИК).

Программа рассчитана на 4 месяца: с 1 декабря по 31 марта.

Суть программы состоит в том, чтобы продавать страхование жизни заемщиков от СК «Сбербанк страхование», преодолеть заданную планку клиентских платежей, войти в топ-лучших и получать денежные вознаграждения.

Также в качестве дополнения к оплате труда и премированию Волгодонское отделение № 7931 ПАО «Сбербанк России» предлагает своим сотрудникам социальный пакет, который включает в себя:

1. Предоставление материальной помощи в связи со сложными жизненными обстоятельствами;

2. Доплаты к пенсиям неработающим пенсионерам;

3. Программа страхования от несчастных случаев и тяжелых болезней, финансируемая Сбербанком;

4. Льготное кредитование своих сотрудников.

5. Полная оплата больничного листа и отпуска по беременности и родам;

6. Предоставление оплачиваемого отпуска;

7. Отчисления в пенсионный фонд, уплата подоходного налога.

В Волгодонском отделении № 7931 ПАО «Сбербанк России» проводится конкурс «Лучший по продажам». Подведение итогов по конкурсу проходит в конце года, а в течение года собирается вся информация об участниках, то есть показатели эффективности труда сотрудника, полученные награды, стаж работы и т.д.

Самые лучшие получают денежные призы, а также благодарность и диплом.

Нематериальная мотивация:

- благодарности каждый год 12 ноября в День сотрудника Сбербанка лучшим сотрудникам;

- благодарность Президента Банка;

- почетные знаки отличия;- занесение в Книгу Почета;

- сертификаты, дипломы, грамоты за отличную работу каждый квартал;

- стенд «Лучший работник месяца»;

- вечер «без галстуков» с руководителем ОСБ (неформальная обстановка);

- корпоративные праздники: Новый Год, 23 Февраля, 8 Марта и День Победы, а также День сотрудника Сбербанка.

Нужно еще отметить то, что Волгодонское отделение № 7931 ПАО «Сбербанк России» организует мероприятия для детей сотрудников, такие как:

- детские новогодние праздники;

- детский оздоровительный отдых в лагерь «Колос».

Сотрудникам, которые отличились за анализируемый год, руководитель Волгодонского отделения № 7931 ПАО «Сбербанк России» ходатайствует о награждение их государственными наградами.

Изучив и полностью проанализировав деятельность Волгодонского отделения № 7931 ПАО «Сбербанк России», можно сделать вывод, что отделение двигается в ногу со временем, использует современные технологии, программные обеспечения, тем самым частично автоматизируя некоторые процесс работы. Трудовые отношения между сотрудником и руководителем установлены в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации. Но, все-таки, есть недостатки, которые необходимо устранить.

Слабыми местами данного отделения банка, в основном, являются система мотивации и система управления персоналом.

В ходе анализа Волгодонского отделения № 7931 ПАО «Сбербанк России» проводилось анкетирование сотрудников, по результатам которого можно сделать вывод, что:

- в анкетирование приняли участие 84 человек, в том числе 5 руководителей, 76 специалистов и 3 рабочих;

- по совершенствованию материальной мотивации больше 55% опрошенных отметили о введении: медицинского обслуживания, абонемента в тренажерный зал, а также туристических путевок по льготным ценам;

- по совершенствованию нематериальной мотивации больше 63% сотрудников отметили о необходимости построения карьерного роста;

- больше 50% опрошенных сотрудников указали свое желание в получении дополнительного образования и возможности получить опыт работы в других территориальных банках ПАО «Сбербанк России»;

- 82% сотрудников отметили хорошую атмосферу в коллективе, что способствует благоприятному климату в отделении.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ В БАНКЕ

В соответствие с проведенным выше анализом системы материальной мотивации Волгодонского отделения № 7931 ПАО «Сбербанк России» нужно отметить то, что оно нуждается в совершенствовании с учетом современных условий труда персонала.

Нужно учесть выводы по проведенному анкетированию и ввести следующие формы материальной мотивации сотрудников:

- бесплатное медицинское обслуживание, что будет включать в себя услуги стоматолога;

- абонемент в тренажерный зал;

- предоставление туристических путевок по льготным ценам.

В Волгодонском отделении № 7931 ПАО «Сбербанк России» имеется добровольное медицинское страхование (ДМС), но оно не включает в себя услуги стоматолога. При включение в систему мотивации бесплатное медицинское обслуживание, отделение должно будет заключить соглашение о предоставление стоматологических услуг с медицинским центром.

Медицинским обслуживанием будут пользоваться все категории персонала, которые работают в отделении банка. Волгодонское отделение № 7931 ПАО «Сбербанк России» будет выделять конкретную сумму на одного человека, и сотрудник будет вправе использовать его в течение года.

Следующим предложением является абонемент в тренажерный зал. Сотрудники Волгодонского отделения № 7931 ПАО «Сбербанк России» занимаются в основном сидящей работой и от этого начинают развиваться болезни. В большинстве случаев это проблемы с кровообращением, сосудами, позвоночником, а также начинаются проблемы с лишним весом. Сейчас многие руководители включают в систему мотивации занятие спортом, так как это повышает работоспособность сотрудников и снижает количество болеющих. Абонемент будет предоставляться 3 сотрудникам, которые отличились в течение полугода.

Отделению банка нужно будет заключить договор с физкультурно-оздоровительным комплексом. Срок действия абонемента составит 3 месяца, 3 часа в неделю для каждого сотрудника. Владельцы карт смогут посещать различные тренажеры, бассейн и многое другое. Всего на данное мероприятие отделение будет тратить 24 000 рублей в год. Также при желании будет возможность передаривать свои абонементы другим сотрудникам банка.

Предоставление туристических путевок по льготным ценам на сегодняшний день практикуется во многих предприятиях в сфере услуг, как одна из форм материальной мотивации. Всего лишь 3 сотрудникам будет предоставлена возможность получить туристические путевки. Волгодонское отделение № 7931 ПАО «Сбербанк России» будет покупать путевки в туристической фирме.

Таким образом, руководитель отделения смогут в полной мере отблагодарить лучших сотрудников. Нужно мотивировать сотрудников тем, чего они хотели б получить за свой труд, за выполнение конкретных задач и достижение цели.

После анализа нематериальной системы мотивации в Волгодонском отделении № 7931 ПАО «Сбербанк России» можно сделать вывод, что систему нужно обновить, улучшить, учитывая пожелания сотрудников отделения. Учитывая выводы по проведенным анализам в Волгодонском отделении № 7931 ПАО «Сбербанк России» рекомендуется провести следующие мероприятия по совершенствованию нематериальной системы мотивации:

- проведение аттестации комиссией или руководителем отделения в виде конкурсов «Лучший менеджер», «Лучший руководитель», «Лучший специалист»;

- присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации;

- корпоративные праздники для поддержания дружной атмосферы в коллективе.

Аттестация персонала – процедура определения квалификации, уровня знаний, навыков, деловых и личностных качеств сотрудников, качества труда и его результатов.

Проведение аттестации будет проводиться специально заранее утвержденной комиссией или руководителем отделов. Срок проведение конкурса в течение 1 года, итоги конкурсов будет подводиться в конце года на корпоративном празднике.

Комиссия (или руководитель) будут анализировать сотрудников по всем показателям, которые они будут показывать.

А также будут учитываться иные награды, полученные сотрудниками за заслуги перед отделением. Лучшие работники будут вознаграждены соответствующими званиями.

По итогам проведенных конкурсов, наиболее выделившимся сотрудникам, есть возможность присвоить соответствующего разряда или повысить квалификацию. А также при возможности повысить в должности или перевести в другой отдел, или даже отделение.

Многие из сотрудников отделения отметили то, что коллектив у них дружный, сплоченный и отношения между работников хорошие. Чтобы поддерживать хороший климат в коллективе нужно обратить внимание на проведение корпоративных праздников в отделении.

Мероприятия нужно разнообразить, ведь они, в свою очередь, поддерживают традиции народа, укрепляют связь и создают доверительные отношения между сотрудниками, что благоприятно влияет на их совместную работу в отделении банка.

Также есть возможность ввести в традицию поздравлять сотрудников с Днем Рождения, персоналу будет приятно, и они будут чувствовать свою причастность к коллективу.

В сплоченном коллективе отсутствует текучесть кадров, корпоративные праздники могут удовлетворить социальные потребности, потребность общения с людьми в неформальной обстановке, которые изучали такие ученые, как А.Маслоу, МакГрегор, Адельфер и Герцберг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала играет важную роль при управлении персоналом. Только правильно подобранная система мотивации может привести к достижению цели любую организацию. При мотивации сотрудников нужно использовать как материальную, так нематериальную системы мотивации. Они всегда должны находиться в балансе, чтобы наиболее эффективно влияет на деятельность организации.

В данной курсовой работе было рассмотрено Волгодонское отделение № 7931 ПАО «Сбербанк России», действующее с 2001 года, предоставляющее весь комплекс банковских услуг в Бардымском районе. Данное отделение занимает лидирующее позиции среди конкурентов. Организационная структура управления линейно-функциональная. В Волгодонском отделении № 7931 ПАО «Сбербанк России» на данный момент работает 100 человек (данные на 1 января 2015 года). Численность персонала в отделение по сравнению с 2016 годом увеличилась на 4 человека, а текучесть кадров снизился на 33,4 %.

Проанализировав систему мотивации персонала в Волгодонском отделении № 7931 ПАО «Сбербанк России», можно сделать вывод, что она требуется в совершенствовании, так как плохая мотивация сотрудников влечет за собой негативные последствия. Было проведено анкетированию, по результатам которого можно сделать вывод, что сотрудники не довольны:

- отсутствием медицинского обслуживания, возможности обучения и повышения квалификаций, а также стажировок в другие отделения Сбербанка;

- отсутствием поощрения лучших сотрудников.

Курсовая работа была написана с помощью использования различных видов обработки и анализа информации (экономических, аналитических, социологических и т.д.). Теоретическую базу анализа составили труды отечественных и зарубежных авторов по теории мотивации.

В курсовой работе были предложены меры по усовершенствованию систем материальной и нематериальной мотиваций:

- внедрение медицинское обслуживание, которое будет включать услуги терапевта и стоматолога;

- внедрение абонемента в тренажерный зал;

- предоставление туристических путевок по льготным ценам;

- проведение аттестации сотрудников, по его результатам присвоить (или не присвоить) разряд;

- рекомендации по проведению корпоративных праздников;

- возможность обучиться, повысить квалификацию, стажироваться в других отделениях банка.

Следует отметить то, что после внедрение предложенных мероприятий ожидается следующие результаты:

- снижение текучести кадров;

- повышение эффективности труда;

- повышение квалификации сотрудников;

- снижение количества не выходов на работу по болезни;

- удовлетворенность системой мотивации сотрудников;

- увеличение клиентов банка.

В целом предложенные мероприятия по совершенствовании системы мотивации сотрудников в Волгодонском отделении № 7931 ПАО «Сбербанк России» значительно повысят эффективность труда персонала, они будут приходить на работу с удовольствием, так как руководство учитывает их пожелания в организации работы в отделении. Необходимо учитывать то, что систему мотивации нужно все время анализировать, и устранять возможные проблемы сразу после их проявления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1 «О банках и банковской деятельности»
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ
3. Аблязова Н.О., Аверкин М.Г.; Управление социальным развитием организации: Учебник / Под ред. Егоршина А.П. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. – 379 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник / - 6-e изд., перераб. и доп. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014 – 214 с.
5. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013 – 31 с.
6. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник. Практикум /- 5-e изд., перераб. и доп. - М.: КУРС: НИЦ Инфра-М, 2013.-112 с.
7. Горелая Н.В.; Под ред. А.М. Карминского. Основы банковского дела: Учебное пособие - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. -122 с.
8. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие / - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015.-55 с.
9. Зайцева Т.В., Зуб А.Т.. Управление персоналом: Учебник / - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 146 с.
10. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник - М.: Магистр: НИЦ Инфра-М, 2013. – 221 с.
11. Зайцева Т.В., Черняева Г.В., Батоврина Е.В.; Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Под ред. проф. Пугачева В.П. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 22 с.
12. Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг: учебник / - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.- 175 с.
13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / Министерство образования и науки РФ. /- 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 193 с.
14. Кибанов А.Я., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2015 – 78 с.
15. Минева О.К., Арутюнян С.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 140с.
16. Поршнев А.Г., Азоев Г.Л., Баранчеев В.П. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015 – 109 с.
17. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник / - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015.- 42 с.
18. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник / - 2-e изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014.- 43 с.
19. Стародубцева Е.Б. Банковское дело: Учебник - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 5 с.
20. Тебекин А.В. Менеджмент: Учебник - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 47 с.
21. Хохлова Т.П. Теория менеджмента: история управленческой мысли: Учебник - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 74 с.
22. Шальнова О.А. Стимулирование продаж: принципы, методы, оценка: Учебное пособие - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. -76 с.
23. https://www.sberbank.ru/ - Официальный сайт Сбербанка. [дата обращения – 02.12.2018]