Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Совершенствование политики мотивации персонала в ООО «Арго-Графикс»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы – обеспечение эффективной системы управления персоналом в современных организациях представляется существенно важным и значимым, в частности, в аспекте обеспечения результативной системы мотивации и стимулирования труда, которые способны обеспечить заинтересованность сотрудников в труде и повышении его качества.

Чтобы успешно конкурировать в условиях быстро развивающегося рынка, компаниям необходимо постоянно и всесторонне совершенствовать свою деятельность, в том числе в аспекте управления персоналом. Именно поэтому руководители крупных российских компаний все острее чувствуют потребность в выстраивании эффективных систем кадрового менеджмента. Положение персонала в организации, его материальное и нематериальное поощрения определяются именно показателями эффективности деятельности предприятия.

Важное значение мотивация и стимулирование имеют как в коммерческих организациях, где требования к профессиональному уровню работников и эффективности труда особенно высоки, так и в государственных.

Цель исследования – разработка мероприятий по совершенствованию политики мотивации в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

В связи с поставленной целью, в работе решаются следующие задачи:

• изучение теоретических вопросов мотивации персонала как элемента системы стратегического управления предприятиям;
• анализ организационно-хозяйственной деятельности и политики мотивации персонала в ООО «Арго-графикс».
• разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Арго-графикс» и оценка их эффективности.

Объект исследования – система мотивации персонала ООО «Арго-графикс».

Предмет исследования – пути совершенствования мотивационного механизма ООО «Арго-графикс».

Теоретической и методологической основой исследования курсовой работы послужили труда отечественных и зарубежных ученых-экономистов, источники энциклопедического характера, периодическая литература по широкому кругу вопросов, относящихся к теме, законодательные и нормативные акты.

Информационной базой исследования послужила отчетность организации ООО «Арго-графикс.

Исследование проводилось с использованием общенаучных методов: анализа и синтеза, качественно-количественного анализа, системного подхода, структурного и сравнительного анализа.

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработаны рекомендации, представляющие интерес для формирования оптимальной политики мотивации персонала на предприятии.

Методологической основой работы явились книги и учебники, а также статьи журналов и газет следующих авторов: Абрамова В. В., Каграманова Т. И., Шаховой В. И., Митрофанова И. А., Иванова С. В., Корзенко Н. И., Дейнека А. В., Рогожин М. К. и др.

Характеристика источников и литературы. Абрамова В. В. в своей статье «Мотивация персонала как элемент системы стратегического управления предприятиям» рассматривает стратегическое управление предприятием через призму формирования конкурентоспособного трудового потенциала предприятия, которое может быть достигнуто вследствие совершенствования системы мотивации персонала, разработке оптимальных моделей стимулирования труда работников. Данный источник заслуживает высокой степени доверия.

Автором статьи «Проблемы стимулирования и мотивации в управлении персоналом» (Каграманова Т. И.) проведено исследование, направленное на выявление основных моделей эффективного управления персоналом на современном российском предприятии, а также выявление наиболее инновационных и продуктивных механизмов и технологий мотивационного процесса. Данный источник заслуживает высокой степени доверия.

Шаховой В. А. и Шапиро С. А. в учебном пособии «Мотивация трудовой деятельности» изложили основные курсы лекций, которые позволят в таком многогранном и важном явлении, как мотивация и освоить принципы практического использования мотивации труда, необходимые для эффективного управления персоналом на современных предприятиях. Учебное пособие заслуживает высокой степени доверия.

В монографии Митрофанова И. А. «Мотивация и стимулирование предпринимательской деятельности: мировой инновационный опыт и российская специфика» рассмотрены основные мотивационные принципы, которые необходимо учитывать в целях стимулирования трудовой активности, а также система мотивов, которая определяет поведение современных предпринимателей. Монография заслуживает высокой степени доверия.

Иванова С. В. в своей книге «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка» рассказывает о подходах к повышению эффективности работы наиболее важного ресурса организации – ее сотрудников. В ней собраны и на практических примерах исследованы методы, которые наиболее часто используются западными и российскими компаниями. Книга заслуживает высокой степени доверия.

В статье Труфанова Т. А. «Проблема управления мотивацией труда в современных организациях» рассматриваются вопросы реализации и развития трудовой активности персонала. Рассмотрен анализ системы мотивации и стимулирования персонала современной организации. Данный источник заслуживает высокой степени доверия.

В учебнике автора Дейнека А. В. «Управление персоналом организации» рассматриваются вопросы эффективного управления персоналом организации. Учебное пособие заслуживает высокой степени доверия.

В работе были использованы также и другие источники информации, который в полной мере заслуживают высокой степени доверия.

1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМ

1.1. Вопросы управления мотивацией труда в современных организациях

В настоящее время во всем мире наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации [14, с. 138].

С каждым днем становится все более очевидной необходимость всестороннего изучения мотивации и стимулирования труда. Решая проблемы результативности мотивации труда, можно прийти к наивысшему эффекту процесса управления. Управляя трудом через систему стимулов и мотиваций, можно выявлять наиболее эффективные затраты для оплаты труда персонала, решать социальные проблемы, а также организовывать труд с улучшением условий и возможностью последующего развития [10, с. 127].

Человек включается в производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений, стимулов и интересов.

Существуют разные определения мотивации в менеджменте и мотивации труда. Рассмотрим их более подробно.

Менеджмент, или управление предприятием – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей [19, с. 10].

Мотивация – одна из основных функций деятельности любого менеджера и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения:

• мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки [5, с. 9];
• мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей [14, с. 139];
• мотивация – процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций. Эго сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели [3, с. 159];
• понятие «мотив» определяется как идеальный образ во внутреннем плане сознания человека, а источником побудительной силы мотива выступают потребности, при этом мотив рассматривается как инстинктивный импульс, либо логические влечения н аппетиты, а равно переживание эмоций, интересы, желания [12, с. 23].
• мотиваторы – это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность, поскольку соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью [6, с. 10].

Мотивация сотрудников предприятий занимает одно из важных мест в управлении персоналом. Ориентация работников на достижение целей организации является главной задачей руководства. Современным менеджерам ежедневно приходится иметь дело со сложными задачами разного уровня, но можно выделить главную задачу: повышение эффективности работы персонала предприятия. Мотивированный персонал является залогом успешной работы. Функцию мотиваторов выполняют факторы, которые побуждают к повышению производительности труда: признание заслуг работников, предоставление сотрудникам самостоятельности, карьерный рост [1, с. 463].

Мотивационная составляющая может быть выражена следующими методами: экономическими, психологическими, через устранение негативных стимулов, увеличение объема работы, выделение целей, соблюдение дисциплины. Выбор конкретных методов зависит от условий реализации общей концепции управления персоналом, а также использования имеющихся ресурсов. Наиболее эффективным считается применение нескольких методов одновременно, так как их использование в сочетании друг с другом, дает прирост общей полезности [8, с. 384].

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование [3, с. 167].

Функциональное назначение мотивации состоит в разработке и реализации мер, направленных на побуждение работников к эффективному, добросовестному, инициативному труду. Мотивация включает систему мер по стимуляции работника, а также совокупность мотивов, побуждающих работника трудиться с наибольшей эффективностью и добросовестностью [16, с. 140].

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т. д.

В отличие от других элементов трудовой ситуации – приказов, указаний распоряжений, ценностей и норм, непосредственно воздействующих на работника, – особенностью мотивирования труда является опосредованное воздействие [15, с. 56].

Процесс стимулирования – это такое воздействие на работника, которое включает в свою сферу его потребности, желания, стремления, цели, мотивацию поведения. В основе стимулирования лежит взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности.

Стимулирование труда в той или иной форме, безусловно, один из главных механизмов мотивации в обществе. Даже самые ортодоксальные сторонники теории человеческих отношений признают важность оплаты труда, не отрицая также, что другие факторы важны и существенны. Согласно распространенным сегодня взглядам материальное стимулирование является основным методом мотивации. Систему оплаты труда нельзя просто «взять с полки», ее необходимо «шить на заказ», т. е. адаптировать к индивидуальным потребностям данной организации. Проблема выбора «правильной» системы оплаты труда решается на основании предпочтений владельца бизнеса при наличии у него достаточных средств, чтобы система материального стимулирования работала на мотивацию. Система должна мотивировать эффективную трудовую деятельность [17, с. 258].

Наибольшую роль в управлении трудовым поведением персонала играет материальное стимулирование и не только потому, что материальные блага, в том числе деньги, обладают для человека самым мощным мотивирующим эффектом, но и в связи с тем, что сама по себе организация распределения этих благ как вознаграждения за труд и вклад в производственный процесс, обладает некоторыми моральными аспектами. Материальное стимулирование подразумевает признание руководством достижений работника, их значимости для деятельности организации, и формирует моральный стимул, усиливающий действие материального [7, с. 2].

Мотивация персонала выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей [15, с. 190].

На сегодняшний день можно сказать, что основным ресурсом, являющимся ключевым фактором любой организации, становится человеческий ресурс. В итоге все современные организации зависят от возможностей своего персонала и их эффективного использования. Поэтому, наиболее эффективной системой управления человеческим ресурсом становится инновационное управление [13, с. 256].

В общем случае, инновационное управление человеческими ресурсами можно определить как специализированную профессиональную деятельность, направленную на совершенствование системы управления в сфере работы с человеческими ресурсами, с целью развития творческого, потенциала работников, ключевая роль отводится эффективным процессам мотивации персонала [9, с. 58].

Производственный успех организации зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы. Таким образом, для эффективной деятельности организации необходимо стимулировать персонал к получению успеха, высокого результата. Руководителю необходимо мотивировать людей, побуждать их к эффективной работе [14, с. 144].

1.2. Основные теории мотивации эффективности труда персонала

Развитие теории мотивации началось с XX в. Выделяют следующие группы теорий мотивации [3, с. 160]: содержательные теории, процессуальные теории, теории, основанные на отношении человека к труду.

На основании изучения специализированной литературы характеристику современных теорий мотивации представим в виде таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Мотивы и стимулы в современных теориях мотивации

Потребности	Мотивы			Стимулы
1	2			3
Содержательные теории мотивации
Теория потребностей А. Маслоу
Физиологические потребности	Качественная пища, вода, хорошие жилищные условия и условия отдыха и др.			Справедливая зарплата, социальный пакет, ссуды на жилье и др.
Потребности в безопасности	Чувство безопасности и защиты и др.			Климат в коллективе, стиль управления и др.
Социальные потребности	Общение, поддержка, дружба, взаимовыручка			Участие в управлении и принятии решений, равные возможности, признание заслуг
Потребности в признании и уважении	Самоуважение, уважение со стороны окружающих, признание			Достойная зарплата, участие в управлении и принятии решений, расширение полномочий, персональные блага и др.
Потребности самовыражения	Реализация возможностей, рост личности призвание, самовыражение, творчество, изобретательство и др.			Право реализовать свои предложения, возможности для обучения и повышения квалификации, рост карьеры, премии за новаторство и др.
Продолжение таблицы 1.1
1	2					3
Теория приобретенных потребностей Д. Мак Клелланда
Потребность власти	Желание воздействовать на других, чувствовать себя полезным и значимым					Участие в управлении и принятии решений расширение полномочий
Потребность успеха	Участие в перспективных работах, достижение цели, престиж, развитие карьеры					Предоставление инициативы, полномочий, поощрение за результаты, присвоение звания «Лучший сотрудник года»
Потребность причастности	Общение, сопричастность, солидарность, поддержка, дружба, подражание					Возможность общаться, благоприятный социальный микроклимат, участие в управлении и принятии решений, деловые контакты
Теория двух факторов Ф. Герцберга
Гигиенические факторы: условия работы, заработок, межличностные отношения, степень контроля за работой	Успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможности творческого и делового роста					Хороший морально психологический климат нормальные условия работы справедливая зарплата доброжелательная атмосфера умеренный контроль за работой
Мотивации	-					Предоставление инициативы, широких полномочий, поощрение за результаты, участие в успехе, планирование карьеры, справедливое вознаграждение, учеба и повышение квалификации
Процессуальные теории мотивации
Теория ожиданий В. Врума
Затраты - результаты			Значимость задачи, выполнимость задания, проведение консультаций			Оценка результатов
Окончание таблицы 1.1
1			2			3
Результаты - вознаграждения			Определенность вознаграждения, своевременность вознаграждения			Доверие к руководителю, эффективность работы предприятия
Валентность			Вознаграждение (доход) за достигнутую результативность труда			Гарантия вознаграждения, точное соответствие вознаграждения результатам работы
Теория справедливости С. Адамса
-		Соответствие вознаграждения среднему значению вознаграждения других специалистов за аналогичную работу или превышение его			Применение компенсационной оплаты труда по «рыночной цене» работника
Теория Портера-Лоулера
-		Результативный труд			Четкая постановка задачи, достаточный уровень полномочий, предоставление необходимой информации, оплата по «рыночной цене»
Теория постановки целей Э. Лока
-		Достижение целей организации			Воспитание приверженности работника к фирме, восприятия целей предприятия как собственных, участие в управлении предприятием, постановка реальных, конкретных, ясных, приемлемых для работника целей

Современные теории мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные. Содержательные теории основываются на определении потребностей и идентификации мотивов личности, побуждающих людей действовать вполне определенным образом. Процессуальные теории не оспаривают, что человек действует на основе мотивов и для удовлетворения потребностей, но сосредотачивают свое внимание на поведении людей с учетом их воспитания и познания [2, с. 241].

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга. В целом эти теории ориентированы на две группы потребностей: первичных – связанных с физиологическими факторами, и вторичных – являющихся по своей природе психологическими.

Согласно Маслоу физиологические потребности являются основополагающими для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь. После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей. Следующая потребность – потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение [3, с. 160].

В теории мотивации Мак-Клелланда потребность во власти и успехе может быть расположена между потребностями в уважении и самовыражении в иерархической структуре Маслоу [19, с. 91]. Потребность в принадлежности к группе соответствует социальным потребностям.

В середине 50-х годов прошлого столетия Ф. Герцберг разработал свою модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно его теории все мотивы к труду делятся на гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа (сюда входят условия труда, его оплата и другие факторы, связанные с физиологическими потребностями человека), и непосредственно мотивации – факторы, связанные с характером и сущностью работы. Причем Герцберг считал, что гигиенические факторы не являются мотивами, но при их необеспечении возникает неудовлетворенность работой. Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека [2, с. 241].

Среди процессуальных теорий мотивации наибольшую известность получили теория ожидания, теория справедливости и модель Портера – Лоулера.

Так, Виктором Врумом была разработана теория ожидания. Ожидание – это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты – вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением [11, с. 535]. Исходя из теории ожиданий мотивация и удовлетворенность, получаемые работником, зависят от того, насколько ожидаемое вознаграждение соответствует результатам его труда. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым вознаграждением, мотивация будет ослабевать и работник будет стремиться минимизировать затраты своего труда.

Теория справедливости дополняет теорию ожиданий, констатируя, что люди не только определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, но и соотносят собственное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. При дисбалансе между вознаграждениями коллег мотивация также снижается. Устранить дисбаланс можно, либо увеличив вознаграждение, либо уменьшив усилие.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости. В модели Портера – Лоулера взаимоувязаны пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой теории достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли. Уровень затраченных усилий будет зависеть от ценности воз-награждения и от того, насколько работник уверен в стабильности вознаграждения за свой труд.

Анализ имеющихся теорий мотивации, форм и методов стимулирования работников к эффективной работе приводит к необходимости учитывать мотивационную структуру работающих в каждой их группе, подразделении предприятия с тем, чтобы побуждать их к активной деятельности, опираясь на оправдавшие себя на практике методы и способы побуждения.

Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

Таким образом, мотивация – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей. Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ООО «АРГО-ГРАФИКС»

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

Типография Арго-Графикс, полиграфическое предприятие, обладающее собственным отделом дизайна, отделом маркетинга, издательством, несколькими производственными площадками и уже более десяти лет успешно работающее на рынке полиграфии РБ.

Компания предлагает высокие стандарты качества в области производства полиграфической продукции и предоставления комплекса услуг по дизайну, допечатной подготовке и послепечатных работ, а также сопровождение клиентов в течение всего времени сотрудничества.

Типография «Арго-Графикс» выпускает полиграфическую продукцию высочайшего качества, используя современное печатное оборудование и предоставляя неизменно высокий уровень работы с клиентами.

Миссия компании – быть лучшими, чтобы количество качественной продукции на рынке полиграфии росло с каждым днем. И для выполнения этой миссии сотрудники компании готовы на всё: создавать уникальные условия для самого высокого качества обслуживания, оказывать креативную помощь в решении бизнес-задач клиентов.

Все сотрудники типографии являются специалистами самого высокого уровня. Типография производит всю продукцию на собственном оборудовании, которое является лучшим в мире полиграфии.

В приложении А представим организационную структуру управления ООО «Арго-графикс». Организационная структура учреждения построена по линейно-функциональному признаку. Данная структура является оптимальной для организации, поскольку обеспечивает наилучшее распределение функций между сотрудниками отделов и контроль за исполнением ими своих обязанностей.

Управление компанией осуществляется в соответствии с действующим законодательством. Органом управления является генеральный директор. Генеральный директор действует на принципах единоначалия, он назначается на должность учредителями компании.

Целевая аудитория ООО «Арго-графикс» включает в себя как физических, так и юридических лиц, которые заказываю в типографии следующую продукцию: бланки, бюллетени, формуляры, каталоги, листовки, проспекты, рекламные брошюры, копии печатных материалов и многое другое.

Рынок полиграфии сегментирован на три основные части, характеризующие основных клиентов компании ООО «Арго-графикс»:

• крупные заказчики (заказывают значительные объемы полиграфической продукции);
• среднего уровня заказчики;
• мелкие заказы.

Клиентами полиграфической компании являются как физические, так и юридические лица.

Потенциальными и текущими потребителями полиграфических, копировальных и других типографский услуг являются любые заказчики, которым необходимо изготовление любой печатной продукции, в срочном и несрочном изготовлении различных форматов, наиболее популярными являются форматы А5, A3 и А4.

Тиражируемая продукция изготавливается на заказ посредством заключения договоров с юридическими и физическими лицами на производство брошюр, буклетов, бюллетеней, листовок, проспектов, бланков на условиях наличного и безналичного расчета. Также изготовление копий мелкими партиями в присутствии заказчика.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Арго-графикс» представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Арго-графикс» за 2014-2016 гг., тыс. руб.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение в 2016 г. к 2014 г.
				тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	17047,0	29238,0	44839,0	27792,0	263,0
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг	12332,0	21785,0	33844,0	21512,0	274,4
Валовая прибыль	4715,0	7453,0	10995,0	6280,0	233,2
Управленческие расходы	1387,0	2509,0	2931,0	1544,0	211,3
Расходы на реализацию	2080,0	3433,0	4544,0	2464,0	218,5
Прибыль от реализации	1248,0	1511,0	3520,0	2272,0	282,1
Прибыль от текущей деятельности	91,0	638,0	759,0	668,0	834,1
Прибыль от инвестиционной и финансовой деятельности	-84,0	-475,0	-320,0	-236,0	381,0
Прибыль до налогообложения	7,0	163,0	439,0	432,0	6271,4
Чистая прибыль (убыток)	7,0	2,0	8,0	1,0	114,3
Среднегодовая стоимость основных средств	12291,0	17857,0	13408,0	1117,0	109,1
Средний остаток оборотных средств	14472,0	20609,0	22856,0	8384,0	157,9
Коэффициент оборачиваемости, об.	1,18	1,42	1,96	0,8	166,5
Длительность одного оборота, дн.	305,6	253,8	183,5	-122,1	60,0
Рентабельность реализованной продукции, %	10,1	6,9	10,4	0,3	х
Рентабельность продаж, %	7,3	5,2	7,9	0,5	х
Рентабельность основных средств, %	0,057	0,011	0,060	0,003	х
Рентабельность активов, %	0,026	0,005	0,022	-0,004	х

Итак, выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг увеличилась за рассматриваемый период на 27792 тыс. руб. или на 263%, отметим, что темп роста себестоимости реализованной продукции превышает темп роста выручки от реализации, данное явление является негативной тенденцией в деятельности организации.

Анализируя динамику показателей прибыли ООО «Арго-графикс» можно сделать следующие выводы:

− валовая прибыль составила за 2016 год 10995 тыс. руб., что на 6280 тыс. руб. или на 233,2% больше по сравнению с 2014 годом. В сравнении с 2015 годом валовая прибыль увеличилась на 3542 тыс. руб.;

− темп роста прибыли от реализации продукции превышает темпы роста как управленческих расходов, так и расходов на реализацию – данная тенденция является положительной в детальности предприятия. В целом прибыль от реализации увеличилась на 2272 тыс. руб. или на 282,1%;

− прибыль от текущей деятельности составила за 2016 год 759 тыс. руб., по сравнению с 2014 годом прибыль увеличилась на 668 тыс. руб., т. е. наибольший прирост произошел в 2015 году. В 2016 году рост прибыли составил 121 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом;

− на протяжении рассматриваемого периода предприятие имело убыток от инвестиционной и финансовой деятельности, при этом его величина увеличилась с 84 тыс. руб. в 2014 году до 475 тыс. руб. в 2015 году. В 2016 году убыток снизился до 320 тыс. руб.;

− прибыль до налогообложения увеличилась за анализируемый период на 432 тыс. руб., составив за 2016 год 439 тыс. руб.;

− чистая прибыль предприятия за рассматриваемый период имеет невысокие значения, так за 2016 год ее величина составила 8 тыс. руб.

Рассматривая динамику показателей рентабельности ООО «Арго-графикс» отметим, что в 2015 году все приставленные показатели имели тенденцию к снижению, но уже в 2016 году ситуация меняется. Рентабельность реализованной продукции за 2016 год составила 10,4%, что на 7,3 п.п. больше по сравнению с 2014 годом. Рентабельность продаж за 2016 год составила 7,9% что в свою очередь на 2,7 п.п. больше по сравнению с 2015 годом. Рентабельность активов ООО «Арго-графикс» составила за 2016 год 0,022%, а рентабельность основных средств 0,06%.

2.2. Анализ системы стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Управление персоналом в организации осуществляется отделом кадров. Кадровая политика ООО «Арго-графикс» – это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях акционеров.

Качественные характеристики специалистов отдела кадров данного предприятия представлены ʙ таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Качественные характеристики специалистов отдела кадров ООО «Арго-графикс»

Сотрудник отдела кадров	Образование сотрудника	Специальность по диплому	Возраст сотрудника	Стаж работы по специальности
Начальник отдела	Высшее образование	Управление персоналом	44 года	12 лет
Специалист по подбору кадров	Высшее образование	Управление персоналом	34 года	7 лет
Специалист по кадровому делопроизводству	Высшее образование	Деловое администрирование	29 лет	3 года

Таким образом, управлением персоналом в организации занимаются опытные и образованные специалисты.

Персонал ООО «Арго-графикс» подразделяется на следующие группы:

• управленческий персонал (директора, начальники отделов);
• специалисты (сотрудники отделов);
• обслуживающий персонал (охрана, уборщик).

Кадровую политику Общество рассматривает в качестве фактора, обеспечивающего достижение стратегических целей и задач.

Основные задачи кадровой политики:

• кадровое планирование;
• оптимизация и стабилизация кадрового состава и численности структурных - подразделений;
• привлечение молодежи;
• создание эффективной системы заработной платы;
• создание и поддержание организационного порядка, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины;
• создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев;
• формирование и укрепление корпоративной культуры предприятия;
• предоставление социальных гарантий и льгот;
• укрепление традиций предприятия;
• обеспечение социального партнерства.

Кадровая политика ООО «Арго-графикс» предусматривает систему адаптации новых сотрудников, повышение квалификации, получение дополнительного профессионального образования, стимулирование и мотивация труда.

Трудовые отношения в ООО «Арго-графикс» регламентируются трудовым договором, Коллективным договором, должностными инструкциями и внутренними нормативными документами. При приеме на работу с каждым работником заключается трудовой договор, в котором определены основные права и обязанности работника в отношении предприятия, а также права и обязанности ООО «Арго-графикс» в отношении работника.

Анализ численности персонала ООО «Арго-графикс» представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Анализ численности персонала ООО «Арго-графикс»

Показатель	2014г.	Уд. Вес, %	2015г.	Уд. Вес, %	2016г.	Уд. Вес, %	Отклонение, чел.	Отклонение, уд. вес.
Среднесписочная численность всего персонала	34	100,0	44	100,0	50	100,0	16	0
в том числе:
руководители	4	11,8	4	9,1	6	12,0	2	0,2
специалисты	28	82,4	37	84,1	41	82,0	13	-0,4
обслуживающий персонал	2	5,9	3	6,8	3	6,0	1	0,1

Таким образом, на протяжении исследуемого периода наблюдается увеличение численности персонала компании с 34 до 50 человек в 2016 году. Наибольший удельный вес в структуре персонала принадлежит специалистам, которых насчитывается 41 человек. В ООО «Арго-графикс» численность руководителей за рассматриваемый период увеличилась всего на 2 человека, составив 6 чел., а численность обслуживающего персонала на 1 сотрудника, составив за 2016 год – 3 чел.

Удельный вес специалистов в структуре работников ООО «Арго-графикс» в 2015 году увеличился на 1,7 п.п. составив 84,1%, однако уже в 2016 году доля данной категории работников снизилась, вернувшись, практически, на уровень 2014 года.

Информация по возрасту персонала ООО «Арго-графикс», всех категорий работников представлена в таблице 2.4.

Из данных таблицы 2.7 по возрасту персонала организация видно, что преобладающее количество человек находится в категории до 40 лет (до 30 лет – 36%, до 40 лет – 82%), это говорит о том, что организация молодая динамично развивающаяся с молодыми перспективным коллективом. Остальные категории: от 40 лет составила 18%.

Таблица 2.4 – Данные о персонале ООО «Арго-графикс» по возрасту, 2016 г.

Возраст	Количество, чел.	Структура, %
До 30 лет	18	36,0
30 – 40 лет	23	46,0
От 40 лет и старше	9	18,0

Данные по уровню образования работников компании представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Данные о персонале ООО «Арго-графикс» по возрасту, 2016 г.

Образование	Количество, чел.	Структура, %
Высшее образование	41	80,4
Средне-специальное	6	11,8
Среднее профессиональное	4	7,8

Из данных по уровню образования видно, что в организации преобладают сотрудники с высшим образованием – 41 чел. или 80,4%. Меньше всего сотрудников со средним профессиональным образованием – 4 чел. или 7,8%.

Важнейшей характеристикой состояния персонала ООО «Арго-графикс» является динамика его движения. При рассмотрении динамики движения рабочей силы в ООО «Арго-графикс» важно учесть коэффициент текучести кадров.

Анализ движения персонала в ООО «Арго-графикс» представлен в таблице 2.6. Таким образом, как видно из таблицы 2.8 в ООО «Арго-графикс» в 2014 году было принято на работу 11 человек, в 2015 году – 13 человек, а в 2016 году – 6 человек.

Таблица 2.6 – Анализ движения персонала в ООО «Арго-графикс» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	34	44	50
Принято с начала года, чел.	11	13	6
Выбыло за год, чел.	1	3	0
В т. ч. по соглашению сторон	1	3	0

Наибольшее количество выбивших работников отмечено в 2015 году – 3 сотрудника, в 2016 году увольнений в организации не было. Стоит отметить, что все увольняемые сотрудники покидают компанию по соглашению сторон.

Показатели движения рабочей силы в ООО «Арго-графикс» представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Коэффициенты движения персонала ООО «Арго-графикс» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Коэффициент приема, %	32,4	29,5	12,0
Коэффициент текучести, %	2,9	6,8	0,0

В 2015 году коэффициент текучести увеличился до 6,8%, а в 2016 г. коэффициент текучести снизился до нуля. Движение персонала происходит всегда, следовательно, численность персонала не является величиной постоянной: она находится в постоянном движении вследствие приема одних и увольнения других работников. Как видно, в ООО «Арго-графикс» наблюдается умеренная текучесть. Такое положение формирует значительные экономические преимущества, а также создает организации приемлемые кадровые, технологические и психологические условия труда. К 2016 году в организации значительно снизился коэффициент текучести персонала – это является следствием улучшения механизма мотивации труда в организации.

В компании разработаны стандарты найма и отбора персонала, адаптации, аттестации, развития персонала. Кроме того, в организации достаточно хорошо осуществляется планирование персонала. Оно проводится ежегодно, корректируется раз в квартал учетом долгосрочных и краткосрочных целей организация. В стандарте по найму и отбору персонала прописаны метод, способы, методики, сроки подбора персонала на ту или иную должность, а также разработаны подробные инструкции для подбора персонала на вакансии разного уровня. Такая система найма и отбора персонала значительно повышает качество отбора сотрудников, а также сокращает сроки на подбор.

В ООО «Арго-графикс», в основном, используется административный метод управления персоналом, который характеризуется изданием приказов по организации, расстановкой кадров, созданием должностных инструкций и положений по работе отдельных подразделений.

2.3. Анализ политики мотивации персонала в ООО «Арго-графикс»

В ООО «Арго-графикс» использует как материальные, так и нематериальные методы мотивации труда сотрудников. Направления мотивационного механизма в ООО «Арго-графикс» представлены на рисунке 2.2. Таким образом, в ООО «Арго-графикс» используется как материальная мотивация, так и нематериальная мотивация. Материальная мотивация работников компании включает в себя: заработную плату, премии, оплату питания, оплату услуг спортивных и фитнес клубов. Нематериальная мотивация заключается в предоставлении сотрудникам ООО «Арго-графикс» возможности планировать свою карьеру, а также проведение корпоративных мероприятий.

Рисунок 2.2 – Направления мотивационного механизма ООО «Арго-графикс»

В ООО «Арго-графикс» основные функции системы мотивации труда по значимости располагаются следующим образом:

• эффективная организация оплаты труда;
• премирования, их удовлетворительный размер;
• обеспечение социальной эффективности предприятия (материальная помощь, организация досуга рабочих);
• обеспечение нормальных условий труда (поддержание оптимальной температуры на рабочем месте, предоставление спецодежды).

В ООО «Арго-графикс» с сотрудниками заключаются трудовые договора, в которых указывается размер оклада и премии. В трудовом договоре указывается, в каких размерах и на каких условиях выплачивается заработная плата сотрудникам организации. В таблице 2.8 представлена динамика премий и заработных плат сотрудников ООО «Арго-графикс».

Таким образом, как видно из таблицы 2.8 фонд заработной платы увеличился за период на 268,3 тыс. руб. составив за 2016 год 547,6 тыс. руб., ежегодно фонд заработной платы увеличивается в среднем на 134,2 тыс. руб.

Таблица 2.8 – Анализ динамики заработной планы и премий ООО «Арго-графикс», тыс. руб.

Показатели	Год			Изменение, (+,-)
	2013	2014	2015	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.
Фонд заработной платы всего, в т. ч.	279,3	393,3	547,6	114,0	154,3
- оклад	195,5	282,4	389,9	86,9	107,5
- премии	83,8	110,9	157,7	27,1	46,8

В структуре фонда заработной платы наибольший удельный вес принадлежит окладу – 71,2%, при этом за рассматриваемый период удельный вес оклада увеличился на 1,2 п. п., вследствие этого снизилась доля премиальной части заработной платы до 28,8%.

Также в ООО «Арго-графикс» оказывается материальная помощь работникам:

• материальная помощь, оказываемая в случае потери близкого родственника сотрудника предприятия. К близким родственникам в данном случае относятся: отец, мать, муж, жена, сын, дочь;
• материальная помощь, оказываемая в случае смерти сотрудника предприятия;
• ежегодная материальная помощь многодетной семье сотрудника.

Основной целью организации оплаты труда является обеспечение позитивного соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы. Далее рассчитаем показатель динамики соотношения заработной платы и производительности труда работников ООО «Арго-графикс» (таблица 2.9). Из представленных данных видно, что заработная плата в целом по ООО «Арго-графикс» растет с каждым годом, темп роста заработной платы – увеличивается.

Это произошло за счет пересмотра руководством штатного расписания, а также за счет повышения уровня квалификации некоторых работников. В тоже время можно отметить, что темп роста заработной платы не превышает темпов роста производительности труда, данная тенденция является положительной в деятельности компании. Коэффициент опережения сократился на 0,1 долей ед. составив за 2016 год 1,1.

Таблица 2.9 – Основные показатели эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Арго-графикс»

Показатель	Год
	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Выручка от реализации, млн. руб.	17047	29238	44839
Производительность труда, млн. руб. /чел.	501,4	664,5	896,8
Среднемесячная заработная плата одного работающего, руб.	684,5	744,9	912,6
Темп роста производительности труда, %	-	132,5	135
Темп роста среднемесячной заработной платы, %	-	108,8	122,5
Соотношение (коэффициент опережения)	-	1,2	1,1

Другим видом стимулирования выступает нематериальное. Моральное стимулирование персонала ООО «Арго-графикс» является наиболее экономичным способом стимулирования, поскольку существенных затрат на данные мероприятия не требуется, нематериальное стимулирование в ООО «Арго-графикс» проявляется прежде всего в устном поощрении сотрудников, выдача грамот, благодарностей от руководства организации.

Показатели нематериального стимулирования и виды поощрения, применяемые в ООО «Арго-графикс» представлены в таблице 2.10. Данный перечень не является закрытым, каждый случай проявления сотрудником ООО «Арго-графикс» своих лучших творческих и инициативных способностей, рассматривается и вознаграждается отдельно.

Таблица 2.10 – Показатели нематериального стимулирования и виды поощрения, применяемые в ООО «Арго-графикс»

Наименование показателя нематериального стимулирования	Результат работы	Вид поощрения
Предложения по решению нестандартных задач, поставленных руководством (в том числе связанных с развитием бизнеса)	Одобрен руководством	Почетная грамота, доска почета или занесение в книгу почета «Арго-графикс», в зависимости от значимости решенной задачи
	Не одобрен руководством	Устная благодарность руководства
Предложения по улучшению существующей системы механизмов проведения типографских работ, поиска заказчиков, продажи услуг	Одобрен руководством	Почетная грамота, доска почета, в исключительных случаях занесение в книгу почета «Арго-графикс»
	Не одобрен руководством	Устная благодарность руководства компании
Оригинальность в решении задачи	-	Почетная грамота
Добровольное взятие на себя каких-либо обязательств, не оговоренных должностными обязанностями	-	Устная благодарность руководства «Арго-графикс»

В политике мотивации персонала ООО «Арго-графикс» можно выявить следующие недостатки, таблица 2.11.

Таблица 2.11 – Оценка недостатков в политике мотивации персонала в ООО «Арго-графикс»

Выявленные проблемы	Способы устранения
Недостаточная материальная мотивация сотрудников	Разработка новой системы материальной мотивации работников
Отсутствие стабильной системы обучения, как формы нематериального стимулирования и мотивации работающих	Организация семинаров, тренингов и обучающих курсов в целях повышения профессионализма работников
Неэффективная структура управления персоналом	Реорганизация структуры управления предприятием, образования отдела профессионального развития работников

Таким образом, применительно к ООО «Арго-графикс» предложим следующие варианты повышения эффективности системы мотивации.

Повышения профессионального уровня сотрудников – организация обучения сотрудников, отвечающих за выполнение работ и реализации оказываемых услуг, а также поиску новых корпоративных клиентов, налаживания с ними долгосрочных контактов.

В современном мире быстро развивающихся бизнес-процессов, ужесточения конкуренции перед каждой компанией стоит задача не только выжить в борьбе, но и остаться конкурентоспособной как можно дольше. Эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от результативности работы его персонала. Если не повышать профессиональный уровень последним и оставлять уровень умений и знаний своего персонала на невысоком уровне, предприятии будет сложно развиваться и быть конкурентоспособным.

Таким образом, так как объектом, на который направлена деятельность ООО «Арго-графикс» являются потребители, следовательно, необходимо большое внимание уделять специалистам, которые с ними работают, а также другим сотрудникам компании.

Во многих компаниях, работникам необходимо профессиональное развитие, как нематериальная форма мотивации. В связи с выявленными проблемами встает задача внедрения изменений в деятельность организации, в частности, в кадровую политику ООО «Арго-графикс» с целью оптимизации и повышения эффективности работы. Для этого предлагается образование на предприятии отдела профессионального развития сотрудников.

Мотивация сотрудников играет важнейшую роль в повышении эффективности всего предприятия. Так как именно от сотрудников будет зависеть, сможет ли ООО «Арго-графикс» победить в тендере, заключить новый выгодный контракт на выполнение строительных работ, эффективно вести деловые переговоры с потенциальными клиентами.

Деятельность специалистов по работе с клиентами в ООО «Арго-графикс» на каждом этапе обслуживания клиентов в ходе продвижения и реализации услуг должна поддерживаться руководством фирмы, особенно если такая деятельность носит творческий характер.

Менеджер будет готов приложить все свои усилия для достижения стоящих перед компанией целей, но только в том случае если он видит прямую связь между качеством его работы и удовлетворением собственных потребностей или достижение личных целей. То есть денежное вознаграждение менеджера является достаточно сильным мотивом, только если специалист по продажам видит прямую связь между ростом его личных продаж и ростом его заработной платы.

Таким образом, деятельность компании характеризуется как стабильная и устойчивая, фирма ежегодно увеличивает объемы реализации, растет выручка от реализации и как следствие прибыль компании, увеличивается заработная плата сотрудников. Несмотря на результативность хозяйственной деятельности, к сожалению, в ООО «Арго-графикс» имеется ряд недостатков в системе мотивации, следовательно, стоит ожидать, что сотрудники компании не в полной мере реализуют свой творческий и интеллектуальный потенциал и еще смогут повысить эффективность своей деятельности, если на них будет распространяться грамотная система мотивации.

В следующей главе рассмотрим совершенствование политики мотивации труда в ООО «Арго-графикс» за счет разработки новой системы материальной мотивации труда.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «АРГО-ГРАФИКС»

3.1. Совершенствование системы оплаты труда как формы материальной мотивации сотрудников

Наиболее рациональным решением для ООО «Арго-графикс» будет разработка новой системы материального стимулирования труда, которая бы в большей мере способствовала бы росту производительности труда и ответственного отношения к работе.

Таким образом, в качестве рекомендаций по развитию системы материального стимулирования персонала ООО «Арго-графикс» предлагаем методику расчета заработной платы сотрудников, основанную на процессе дифференциации зарплаты сотрудников в зависимости от того насколько эффективно были выполнены либо не выполнены показатели, влияющие на работу типографии. Это будет способствовать повышению мотивации сотрудников, т.к. вознаграждение будет учитывать даже небольшие успехи работников.

По мнению автора, главным стратегическим ориентиром развития материальной системы мотивации персонала ООО «Арго-графикс», должно быть следующее положение. Процесс оплаты труда в ООО «Арго-графикс» должен быть направлен на поощрение производительности, творчества, исполнительности и инициативы сотрудников, то есть на поощрение ряда всех тех качеств, которые обеспечивают эффективный труд и достижение стратегической цели компании.

Процесс соединения материальных интересов работников ООО «Арго-графикс» с целями компании позволит привлекать и удерживать квалифицированных сотрудников, осуществлять контроль и управление затратами на работников, выдерживать оптимальное количество сотрудников. Весь этот ряд целей должна выполнять внутрифирменная система оплаты труда, стимулирования и мотивации сотрудников, которая должна разрабатываться в ООО «Арго-графикс».

Процесс совершенствования системы материальной мотивации труда в ООО «Арго-графикс», по нашему мнению, должен быть представлен в следующем виде:

• процесс совершенствования переменной части денежных вознаграждений с целью увеличения стимулирующего влияния зарплаты на показатели производительности труда;
• доработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала.

Переменная часть денежного вознаграждения включает в себя премии за основные результаты работы, доплаты, надбавки, единовременные вознаграждения.

Для совершенствования процесса премирования в ООО «Арго-графикс» выделим условия выплаты премий сотрудникам:

• положительный результат деятельности компании за прошедший отчетный период;
• появление в разработке новых перспективных направлений развития ООО «Арго-графикс» с подачи работников компании и/или при их непосредственном участии.

Мы предлагаем следующую систему расчёта зарплаты сотрудников.

Структура заработной платы должна определяться как совокупность различных видов оплат. Выплачиваемая зарплата должна включать в себя ряд следующих элементов:

• базовую заработную плату;
• премиально-переменную часть базовой зарплаты стимулирующего характера;
• социальный стимул (льготы работникам);
• премии по итогам года;
• разовую выплату за конкретный результат работы;
• выплату различного характера;
• комиссионную выплату от конкретных сделок.

Основой системы материального стимулирования, по нашему мнению, должны являться два элемента зарплаты: базовая зарплата и премиально-переменная часть базовой зарплаты стимулирующего характера. Последней, мы отводим роль обеспечения эффективного стимулирования груда за счет увязки с результатами конкретного труда (индивидуальные результаты труда конкретных работников), в то время как базовая часть зарплаты лежит в основе ее расчета. Базовая зарплата должна соответствовать установленному окладу и включать в себя весь ряд установленных в данный период надбавок.

Премиально-переменная часть должна начисляться на должностной оклад работников за фактически отработанное в отчетном периоде время с учетом доплаты и надбавки к базовому окладу. Премиально-переменная часть должна складываться из суммы 4-х коэффициентов, каждый из которых имеет свои оценочные уровни (А, В, С, Д, Е) выполнения работы (планов), которые выражены баллами.

Основанием для расчета переменных коэффициентов должны являться данные бухгалтерской отчетности и оперативного учета ООО «Арго-графикс».

Приведем пример применения предложенной методики расчета заработной платы сотрудников ООО «Арго-графикс». Рассмотрим механизм расчета коэффициентов на примере расчета заработной платы менеджеров по продажам.

Итак, заработная плата сотрудника ООО «Арго-графикс» рассчитаем по формуле:

ЗП = ЗПб + ЗПППЧ + В, (3.1)

где ЗПб – показатели базовой заработной платы;

ЗПППЧ – показатели премиально-переменной части заработной платы;

В – показатели выплат.

Премиально-переменную часть заработной платы рассчитаем по формуле:

ЗПППЧ = К1 +К2 + КЗ + К4, (3.2)

где К1 – показатели коэффициента эффективности работы предприятия;

К2 – показатели коэффициента эффективности работы отдела;

КЗ – показатели коэффициента трудового вклада работника;

К4 – показатели коэффициент квалификации.

Рассмотрим, как рассчитать каждый из коэффициентов на примере расчета заработной платы менеджера ООО «Арго-графикс».

Показатели коэффициента эффективности работы ООО «Арго-графикс» (К1) определяются в соответствии с фактическим результатом деятельности компании: они оцениваются в зависимости от объемов оказания услуг населению, показателей себестоимости, коэффициентов эффективности труда (Таблица 1, Приложения Б).

Рассчитаем показателей коэффициента К1 на основании определения выполнения показателей согласно таблице 1 Приложения Б путем деления на 4 суммарной оценки в баллах.

Предел коэффициента составит:

К1= ((0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35)/4) =0,375

Минимум коэффициента составит – 0. То есть при максимальном выполнении всех вышеприведенных показателей сумма базовой заработной платы работника гарантированно увеличится на 37,5% и будет составлять 1,375 оклада.

Отметим, что показатели К1 аналогично можно рассчитать как для руководителей, так и для рядовых сотрудников ООО «Арго-графикс», так как данный коэффициент не дифференцированный.

Показатели К1 определяются в целом по предприятию и учитываются в заработной плате всех сотрудников.

Показатели коэффициента эффективности работы отдела (К2) определяются в соответствии с пунктами таблицы 2 Приложения Б.

Механизм расчета аналогичен расчету показателей К1. Максимально возможное значение К2 соответствует 0,32 (минимум – 0,05). Предположим, что весь ряд показателей выполнен по максимуму. Тогда значение коэффициента составит:

К2 = (0,35 + 0,35 + 0,3 + 0,3 + 0,3) / 5 = 0,32.

Показатели коэффициента трудового вклада сотрудника (КЗ) определяются для руководителей в соответствии с особой системой, которая отличается от расчета показателей КЗ для рядового персонала ООО «Арго-графикс». Анализ системы показателей приведем в таблице 3 Предложения Б.

Расчет показателей коэффициента трудового вклада сотрудника (КЗ) для специалистов, служащих, бригадиров и других работников ООО «Арго-графикс» представим в таблице 4 Приложения Б.

Максимум К3=0,475, минимум – 0,1 для руководства (и соответственно 0,583 и 0,05 для остальных сотрудников ООО «Арго-графикс»). Предположим, что и приведенные в таблице 4 Приложения Б данные выполнены по максимуму.

Тогда: КЗ = (0,4 + 0,45 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5) / 6 = 0,475.

Для рядовых сотрудников ООО «Арго-графикс» этот показатель в аналогичных ситуациях будут равен:

КЗ = (0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.

Как видно максимальный коэффициент (К3) у рядовых сотрудников выше (0,583 против 0,475), данный разрыв позволит снизить разрыв между самой высокой заработной платой руководителя и рядового сотрудника, тем более что оклады у руководителей ООО «Арго-графикс» являются выше.

Коэффициент квалификации (К4) определяется по таким критериям (таблица 5 Приложения Б), как образование, стаж работы в ООО «Арго-графикс», данные аттестации, личная активность, выражающаяся в повышении квалификации, участии в делах ООО «Арго-графикс» и прочее.

Максимально возможным значением здесь является К4=0,583, минимально возможным К4=0,1. Предположим, что и приведенные в таблице 5 Приложения Б данные выполнены по максимуму. Тогда:

К4 = (0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583

Далее произведем расчет заработной платы менеджера отдела продаж ООО «Арго-графикс» (средняя заработная плата (оклад) составляет 345,2 руб.), не учитывая выплаты разного характера:

ЗП = (1 + 0,375 + 0,32 + 0,583 + 0,583) ⋅ 345,2 = 987,6 руб.

Таким образом, если сотрудник ООО «Арго-графикс» будет осуществлять работу с полной отдачей, (как сотрудники, так и отдел и предприятие в целом), то размер оклада менеджера отдела продаж ООО «Арго-графикс» составит 2,861 оклада. При этом отметим, что за 2016 год средняя заработная плата работников составила 912,6 руб. (оклад с учётом премиальных выплат), т. е. в предложенной модели материальной мотивации труда работников размер заработной платы гораздо выше. С учетом премиальных выплат (до 30% от оклада) величина заработной платы составит 1105 руб.

В тоже время величина 987,6 руб. является максимальной (не включая иные выплаты и доплаты) и будет стимулировать работника для ее достижения, т. к. только от качественного и профессионального труда заработная плата работников ООО «Арго-графикс» будет максимальной.

Если у работников ООО «Арго-графикс» будет присутствовать полное невыполнение показателей расчета коэффициентов, то его заработная плата составит всего 1,25 базового оклада (или 431,5 руб.), в сумме с премиальными выплатами – 561 руб. Это представляется значительным мотивирующим моментом, основанным на использовании дифференцированной заработной платы в зависимости от выполнения либо же невыполнения приведенных в Приложении Б показателей. Кроме этого, система расчета заработной платы основана на механизме градации ее величины, в зависимости от степени выполнения данных показателей. Это еще более повысит мотивацию сотрудников, так как вознаграждение выдается даже при небольших успехах. Если говорить об определяемой системой соотношений базовой заработной платы и премиально-переменной части заработной платы, то это весьма значительный и достаточный элемент, чтобы обеспечить заинтересованность в повышении эффективности труда сотрудников ООО «Арго-графикс». Систему премирования и остальных выплат (поощрительных, доплат) можно оставить такой же которая применяется в настоящее время.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для анализа эффективности рекомендаций по совершенствованию политики мотивации персонала в ООО «Арго-графикс» стоит оценить и произвести подсчет эффекта, который произведет внедрение мероприятий. Для того чтобы рассчитать эффективность предложенных мероприятий построим таблицу 3.2 для ООО «Арго-графикс» с учетом предложенных мероприятий. В процессе внедрения мероприятий следует ожидать роста фонда заработной платы, однако должна существенным образом повыситься производительность труда каждого сотрудника, увеличатся показатели эффективности работы ООО «Арго-графикс».

Возможный прирост объема продаж был определен на основе опроса 5 экспертов (работников) ООО «Арго-графикс» с использованием метода «Дельфи». Результат опроса экспертов представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Прогнозируемый прирост выручки от реализации

Показатель	Эксперт					Усредненное мнение экспертов
	1	2	3	4	5
Прирост выручки от реализации, %	15	15,5	16	15	14,5	15,2

Таким образом, согласно экспертам ООО «Арго-графикс» выручка от реализации увеличится на 15,2%. Рассчитав возможный прирост выручки от реализации ООО «Арго-графикс» необходимо определить экономическую эффективность предложенной системы мотивации работников ООО «Арго-графикс» (таблица 3.2).

Таблица 3.2 – Экономическая эффективности системы мотивации работников ООО «Арго-графикс», тыс. руб.

Наименование показателей	Значение показателя
Прирост выручки от реализации от уровня 2016 г. (44839х15,2/100)	6815,5
Себестоимость реализуемых товаров и услуг (по уровню 2016 года к выручке)	4772,1
Валовой доход	2043,4
Управленческие расходы (по уровню 2016 года к выручке)	413,3
Прибыль от реализации	1630,1
Рентабельность продаж, %	23,9

В результате и применения новой системы материальной мотивации персонала в первый год выручка от реализации увеличится на 6815,5 тыс. руб., валовая прибыль увеличится на 2043,4 тыс. руб. Прибыль от реализации составит 1630,1 тыс. руб. Рентабельность продаж составит 23,9%.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по улучшению политики мотивации труда работников ООО «Арго-графикс» являются эффективными, так как несут потенциальные выгоды для компании и его персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, на основании проведенного исследования отметим, что мотивация – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей. Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

Без мотивированных и квалифицированных сотрудников ни одна организация не в состоянии создать хорошо работающие системы маркетинга, продаж, финансов, бухгалтерского учета. Знания и навыки сотрудников становятся главным источником процветания любой компании. В этих условиях поиск новых, более совершенных моделей управления людьми на предприятиях и в организациях предполагает достижение высокой эффективности результатов деятельности организации и деятельности по управлению персоналом, создание условий для раскрытия творческих способностей и карьерного роста каждого сотрудника.

Проведено исследование системы мотивации работников ООО «Арго-графикс», ведущих приоритетов основной категории персонала и разработки перспективных направлений совершенствования механизма мотивации сотрудников ООО «Арго-графикс» как средства улучшения результатов экономической деятельности.

В процессе анализа были выявлены проблемы мотивации персонала: недостаточная материальная мотивация сотрудников (заработная плата многих сотрудников не зависит от конечного результата), отсутствие стабильной системы обучения, как формы нематериального стимулирования и мотивации работающих, неэффективная структура управления персоналом.

В ходе исследования было установлено, что для эффективного использования трудовых ресурсов организация необходимо совершенствовать механизм материального стимулирования, который целесообразно строить на нормах и критериях с использованием современного отечественного и зарубежного опыта применения бестарифной системы оплаты труда.

В третьей главе были предложены рекомендации по совершенствованию системы мотивации работников исследуемой организации. Наиболее рациональным решением для ООО «Арго-графикс» будет разработка новой системы материального стимулирования труда, которая бы в большей мере способствовала бы росту производительности труда и ответственного отношения к работе. Эффективность предложенного метода в том, что в результате внедрения, возможно, решить такие проблемы:

• стимулировать менеджеров активно заниматься внедрением профессиональных инноваций и повышать производительность труда;
• стимулировать работников ООО «Арго-графикс» заниматься конкретными делами, т.е. пересмотреть организацию труда на своих рабочих местах и т.п.

В результате и применения новой системы материальной мотивации персонала в первый год выручка от реализации увеличится на 6815,5 тыс. руб., валовая прибыль увеличится на 2043,4 тыс. руб. Прибыль от реализации составит 1630,1 тыс. руб. Рентабельность продаж составит 23,9%.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по улучшению политики мотивации труда работников ООО «Арго-графикс» являются эффективными, так как несут потенциальные выгоды для компании и его персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова В. В. Мотивация персонала как элемент системы стратегического управления предприятиям // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2016. – №12. – С. 463-465.
2. Губарев Р. В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестник УГНТУ. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика . – 2014. – №1 (7). – С. 239-246.
3. Дейнека А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. – 288 с.
4. Елисеева А. И. Материальное стимулирование труда в системе управления персоналом // Вопросы территориального развития. – 2015. – №6. – С. 26-30.
5. Иваничев С. Н. Мотивации и вознаграждающее управление и их влияние на отношении в организации. – М.: Лаборатория Книги. 2012. – 100 с.
6. Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С. В. Иванова. – 9-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 285 с.
7. Ильин А. Е. Экономическая сущность и элементы системы материального стимулирования труда // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. – 2013. – №9. – С. 2-5.
8. Каграманова Т. И. Проблемы стимулирования и мотивации в управлении персоналом// Мир науки, культуры, образования. – 2014. – №3 (46). – С. 382-384.
9. Кекух Д. В. Управление человеческими ресурсами в условиях постиндустриальной экономики / Д. В. Кекух, В. Г. Прудский // Теория и практика корпоративного менеджмента. – 2012. – С. 57 – 59
10. Корзенко Н. И. Стимулирование и мотивация труда в организации / Н. И. Корзенко, А. С. Хорева // Вестник ЧелГУ. – 2015. – №1 (356). – С. 127-128.
11. Мескон М. X. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 3-е изд. / Пер. с англ. – М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2012. – 672 с.
12. Митрофанова И. А. Мотивация и стимулирование предпринимательской деятельности: мировой инновационный опыт и российская специфика : монография / И. А. Митрофанова [и др.]. – М.: Берлпн : Директ- Медиа, 2017. – 153 с.
13. Сооднобекова А. Ж. Эффективность управления человеческими ресурсами / А. Ж. Сооднобекова, Мусакожоев Ш. М. //Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. – 2015. – № 6. – С. 254 – 260.
14. Труфанова Т. А. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях / Т. А. Труфанова, А. П. Воеводина // Социально-экономические явления и процессы. – 2013. №6 (052). – С. 138-144.
15. Управление персоналом. Курс лекций, практикум: учебное пособие / С. А Шапиро 2-е изд., доп и перераб. – М-Берлин Директ-Медиа, 2015. – 288 с.
16. Управление персоналом: практ. пособие / М. К. Рогожин. – М.: Берлин: Директ-Медиа, 2014. – 309 с.
17. Управление персоналом: Учебное пособие / Под общ. ред. Г. И. Михайлиной. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 280 с.
18. Филатова А. В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала // Основы ЭУП. – 2012. – №1 (1). – С. 126-138.
19. Шаховой В. А. Мотивация трудовой деятельности : учебное пособие, 4-е изд. / В. А. Шаховой, С. А Шапиро. – М.: Берлин: Дирекг-Медиа, 2015. – 425 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура управления ООО «Арго-графикс»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица Б.1 – Расчет показателей коэффициента эффективности работы ООО «Арго-графикс» (К1)

Коэффициенты	Оценка	Баллы
1. Объем произведенных услуг	А – меньше 70%	0
	В – от 70% до 100%	0,1–0,2
	С – выполнение плана 100%	0,35
	Д – перевыполнение плана	0,4
2. Объем реализации услуг	А – меньше 70%	0
	В – от 70% до 100%	0,1–0,2
	С – выполнение плана 100%	0,3
	Д – перевыполнение плана до 105%	0,35
	Е – перевыполнение плана выше 105%	0,4
3. Себестоимость	А – не выполнен план, более 10%	0
	В – не выполнен план, меньше 1 0%	0,1
	С – в пределах плана	0,25
	Д – снижение плановых затрат до 3%	0,3
	Е – снижение плановых затрат свыше 3%	0,35
4. Коэффициент эффективности труда	А – меньше 1	0
	В–1	0,1
	С–1 –1,1	0,2
	Д– 1,1 –1,2	0,3
	Е – выше 1,2	0,35

Продолжение ПРИЛОЖЕНИЯ Б

Таблица Б.2 – Расчет показателей коэффициента эффективности работы отдела ООО «Арго-графикс» (К2)

Коэффициенты	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Отношение темпа роста производительности труда к темпу роста заработной платы	А – менее 1	0
	В – 1	0,1
	С – 1 –1,1	0,2
	Д – 1,1 –1,2	0,3
	Е – свыше 1,2	0,35
2. Уменьшение не производственных расходов приходящихся на отдел	А – рост	0,1
	В – нет роста (сравнение с предыдущим периодом)	0,2
	С – уменьшение непроизводительных выплат	0,35
3. Повышение эффективности работы структурного подразделения	А – нет предложений	0,05
	В – незначительное количество предложений, незначительная отдача	0,1
	С – достаточное количество квалифицированных предложений, внедренных в практику	0,2
	Д – большое количество предложений, внедренных в практику	0,3
4. Контроль за оформлением документов	А – наличие большого количества ошибок	0,1
	В – документация оформляется удовлетворительно	0,2
	С – отсутствие ошибок	0,3
5. Качество производства услуг / работ	А – низкая	0
	В – неудовлетворительная	0,05
	С – удовлетворительная	0,1
	Д – средняя	0,2
	Е – высокая	0,3

Продолжение ПРИЛОЖЕНИЯ Б

Таблица Б.3 – Расчет показателей коэффициента трудового вклада сотрудника (КЗ) для руководителей отделов и их заместителей ООО «Арго-графикс»

Коэффициенты	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Выполнение бизнес–плана	А – абсолютное невыполнение плана	0
	Б – выполнено менее половины	0,15
	С - выполнение большинства пунктов	0,3
	Д – выполнение в полном объеме	0,4
2. Качественное выполнение функциональных обязанностей по должностям	А – неудовлетворительно	0
	Б – удовлетворительно	0,15
	С – хорошо	0,35
	Д – отлично	0,45
3. Нет нарушения исполнения, производственной, трудовой дисциплины	А – неудовл. дисциплина, нарушения, повлекшие серьезные последствия	0
	Б – знач. нарушения и плохая дисциплина, нарекания	0,1
	С – удовл. дисциплина, малое количество нарушений	0,2
	Д – незначительные нарушения, в целом хорошая дисциплина	0,35
	Е – отсутствие нарушений, хорошая дисциплина	0,5
4. Участие в мероприятиях подчиненных отделов	А – пассивен	0,1
	Б – изредка участвует	0,3
	С – активно участвует	0,4
	Д – часто вносит новые предложения	0,5
5. Выполнение заданий начальства	А – поручения не выпол. в срок, качество неудовлетворительное	0
	Б – выполняются с нарушением сроков с удовл. качеством	0,1
	С – выполняются в срок с удовл.	0,25
	Д – выпол. в срок с хор. качеством	0,4
	Е – выпол. в срок с отл. качеством	0,5
6. Выполнение мероприятий коллективного договора	А – невыпол. более 50% в срок	0
	Б – выполнение с нарушением сроков	0,25
	С – выполнение в срок	0,5

Продолжение ПРИЛОЖЕНИЯ Б

Таблица Б.4 – Расчет показателей коэффициента трудового вклада сотрудника (КЗ) для специалистов, служащих и других работников ООО «Арго-графикс»

Коэффициенты	Оценка показателей	Баллы
1. Быстрое выполнение работы	А – очень медленно	0
	3 – медленно	0,15
	С – средне	0,35
	Д – быстро	0,5
	Е – очень быстро	0,6
2. Принятие решения, ответственность	А – перекладыв. ответственность на другого	0
	3 – уклоняется от ответственности	0,15
	С – средний уровень	0,35
	Д – принимает самостоятельные решения	0,5
	2 – ищет ответственную работу	0,6
3. Инициативность в разработке проекта, решение проблемы, творческая активность	А – идет по проторенной дороге	0,15
	В – изредка вносит предложения	0,25
	С – средний уровень	0,35
	Д – часто вносит предложения	0,5
	Е – часто вносит ориг. предложения	0,6
4. Отношение к интересам ООО «Арго-графикс»	А – антагонист	0,05
	В – пассивный антагонист	0,1
	С – нейтрален	0,2
	Д – пассивно контактен	0,35
	Е активно контактен	0,5
5. Качество работы, добросовестность	А – много ошибок	0,05
	В – небрежен в работе	0,1
	С – средний уровень	0,35
	Д – старательный, добросовестный	0,5
	Е – аккуратный, добросовестный	0,6
6. Трудовая дисциплина, организованность	А – не дисциплинирован, не организован	0,05
	В – не дисципл., низ. уровень организации	0,1
	С – средний уровень	0,4
	Д– дисциплинирован, организован	0,5
	Е – высокодисциплинирован, самоорганизован	0,6
7. Культура обслуживания	А – неудовлетворительная	0
	В – средняя	0,4
	С – отличная	0,5

Примечание – Источник: собственная разработка

Продолжение ПРИЛОЖЕНИЯ Б

Таблица Б.5 – Расчет коэффициента квалификации для руководства, специалистов, служащих и других работников ООО «Арго-графикс»

Показатели коэффициента представлены:	Оценки показателей	Баллы показателей
1 . Образование	А – среднее	0,15
	В – средне специальное	0,3
	С – н/высшее	0,35
	Д – высшее	0,5
	Е – ученая степень	0,6
2. Повышение квалификации	А – инертен	0,05
	В – занимается самоподготовкой	0,3
	С – участвует в программах	0,4
	Д – учится, проходит курсы повышения квалификации	0,5
3. Компетентность	А – ведет схематическую деятельность	0,15
	В – выполняет рядовую работу	0,2
	С – занимается поиск. работой под руководством	0,35
	Д – занимается поисковой работой с высоким уровнем ответственности	0,5
	Е – занимается решением нестандартных задач, аналитической деятельностью	0,6
4. Участие в решении актуальных проблем компании	А – не участвует	0,05
	В – только с указания руководителей компании	0,2
	С – среднее	0,4
	Д – выдвигает идеи по предложению	0,5
	Е – реализует выдвинутые идеи и предложения	0,6
5. Стаж работы в компании	А – до 1 года	0,2
	В – 1–5 лет	0,3
	С – 5–10 лет	0,4
	Д – 10–20 лет	0,5
	Е – свыше 20 лет	0,6
6. Аттестация	А – не аттестован	0,05
	В – повторно аттестован	0,2
	С – аттестован (средний уровень) для вновь принятых	0,4
	Д – аттестован (хорошо), изменил категорию	0,5
	Е – получил высшую оценку по аттестации	0,6

Примечание – Источник: собственная разработка