Мотивационные программы для сотрудников ресторана (на примере…)

Содержание:

Введение

Актуальность проблем, освещаемых в работе, связана с тем, что в современное время увеличилось количество предприятий общественного питания (кафе, ресторанов, пабов, баров и т.д.), увеличилось разнообразие услуг, предоставляемых в них, и тем самым выросла конкуренция. И чтобы выжить в этих жестких условиях конкуренции руководители стали обращать все больше внимания системе управления персоналом, эффективность которой влияет на прибыльность ресторана.

Система управления персоналом является неотъемлемой частью организации работы с персоналом в кафе. Создание эффективной системы мотивации персонала приобретает особую актуальность в сфере общественного питания. Связано это, прежде всего, с возрастающей конкуренцией за профессиональные кадры на рынке ресторанного бизнеса, поскольку высококвалифицированные специалисты являются конкурентным преимуществом перед другими предприятиями общественного питания. Мотивация персонала способствует повышению эффективности работы предприятия, что, в свою очередь, приводит к повышению качества оказываемых услуг.

Актуальность избранной темы подтверждает тот факт, что важную роль в управлении персоналом играет эффективная мотивация персонала.

Объектом исследования является мотивация персонала джаз-кафе «Андеграунд», предметом – совершенствование методов мотивации барменов и официантов в организации джаз-кафе «Андеграунд».

Развитие предприятия зависит от работы, в какой степени будут заинтересованы все категории сотрудников. Наиболее проблемным в этом отношении является организация работы обслуживающего персонала (бармен, официанты). Играют важную роль, так как именно они находятся в постоянном контакте с гостями и способствуют привлечению новых людей.

Тем не менее, именно бармены и официанты в наименьшей степени заинтересованы, так как позиционируют свою работу временной.

Следовательно, возникает проблема организации системы мотивации для категории сотрудников предприятия общественного питания.

Цель заключается в разработке рекомендаций по оптимизации мотивации персонала в системе управления персоналом джаз-кафе «Андеграунд».

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить понятие «мотивация» и особенности системы мотивации труда.

2. Рассмотреть особенности работы с персоналом на предприятиях общественного питания.

3. Провести исследование мотивация труда молодых сотрудников джаз-кафе «Андеграунд». 4. Разработать рекомендации по совершенствованию методов мотивации молодого персонала джаз-кафе «Андеграунд».

Структура работы. Первая глава посвящена рассмотрению теоретических аспектов мотивации персонала в системе управления персоналом предприятия.

Во второй главе проведен анализ мотивации персонала на примере организации джаз-кафе «Андеграунд»; здесь описана специфика деятельности джаз-кафе «Андеграунд»; проведено маркетинговое исследование мотивация труда молодых сотрудников и разработаны предложения по совершенствованию методов мотивации молодого персонала данной организации.

В ходе работы над курсовой работой были использованы следующие общенаучные методы: анализ, синтез, сравнение, наблюдение, анкетирование.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации в организации

1.1.Сущность мотивации в современной организации и ее методы

В науке управления персоналом 90-е годы двадцатого века ознаменовались введением в научный оборот понятия «персонал» и разработкой качественно новых методов управления персоналом. В современных условиях персонал рассматривается как основной ресурс организации^[1].

Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз, наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Непосредственно мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это создание внутренних психологических побудителей к труду.

С другой стороны, мотивация представляет собой процесс совершенно сознательного выбора человеком определенного типа поведения, который складывается под воздействием внешних (а именно стимулов) и внутренних (мотивы) факторов^[2].

В процессе определенной производственной деятельности мотивация позволяет сотрудникам удовлетворить базовые потребности через непосредственное исполнение своих трудовых обязанностей^[3].

Далее, в соответствии с мнением А. Мескона, мотивация представляет процесс побуждения себя и других к активной деятельности для достижения личных целей и целей своего предприятия. Работник имеет мотивацию, соответственно, он заинтересован, например, создана определенная ситуация, при которой, работая на благо предприятия, он тем самым удовлетворяет также и свои личные потребности, непосредственно сознательно выбирая определенный тип поведения.

Л.В. Карташова полагает, что под трудовой мотивацией понимают процесс сопряжения определенных целей предприятия и сотрудника предприятия для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, мотивация также представляет собой систему различных способов воздействия на персонал для достижения личных целей сотрудника и целей предприятия^[4].

Необходимость реализации норм Трудового кодекса Российской Федерации в части мотивации персонала многократно освещалась в различных научноправовых исследованиях. Например, Л.А. Чиканова и А.Ф. Нуртдинова отмечают, что желание сотрудника выполнять определённую работу зачастую не всегда можно раскрыть только при заключении с ним трудового договора даже при наличии у данного лица необходимых личных и профессионально-квалификационных качеств, которые не могут быть подтверждены только надлежащими документами.

Указанные авторы отмечают необходимость установления таких критериев, по которым должны и могут определяться основные мотивы сотрудника. Далее, Н.А. Деменева, рассматривая детально опыт зарубежных и российских предприятий, особо отмечает о необходимости создания системы мотивации, которая, однако, нигде юридически не закрепляется, но в силу своей распространенности завоёвывает «славу обычного права».

В соответствии с вышеизложенным, Н.А. Деменева выделяет три основных этапа мотивации сотрудника ознакомление и изучение документов претендента; сбор подробной информации о претенденте на должность; затем проведение собеседования, а также проведение различных профессиональных, тестовых испытаний. Таким образом, работодатель, проводит комплекс мер по мотивации сотрудника на основании представленных документов и собеседования с ним.

В научной литературе можно найти несколько понятий мотивации, при этом многие ученые до сих пор разрабатывают свои определения. Так, опираясь на классика менеджмента М. Мескона, мотивацию можно определить как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». В данном случае под мотивацией понимается и внутренняя потребность работника (мотив), и функция управления (воздействие на работника со стороны менеджера).

Возможно, в менеджменте заимствованное понятие «мотивация» изначально имело два перевода: мотивация и мотивирование. Мотивирование - процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо^[5].

Но со временем эти понятия стали синонимами не только для практиков менеджмента, но и для теоретиков. Понятие мотивации в менеджменте основано на множестве теорий мотивации. В основе этих теорий лежит понятие мотива.

По мнению Бойко Ю. И., Коробкина М. А., потребности человека являются движущей силой и отправной точкой процесса мотивации и определяют, какие усилия будут приложены человеком для обладания благом, удовлетворяющим его потребность. Если обратиться к теориям мотивации, то все они основаны на анализе внутренних потребностей человека^[6].

Самая известная классическая теория А. Маслоу подвергалась одно время критике, так как эксперимент показал, что порядок выполнения низших или высших потребностей не имеет определяющего значения в удовлетворенности жизнью и работой. Однако большинство исследователей считают иерархию потребностей верной. К примеру, выделяя уважение окружающих как одну из самых важных потребностей, менеджеры применяют моральное стимулирование в форме одобрения поступков и результатов своих подчиненных.

С одной стороны, сущность данной потребности – удовлетворение самолюбия человека, который во время работы может проявлять себя и свои возможности с целью завоевания уважения и авторитета. Признание результатов работы, а также одобрение трудового и личного поведения со стороны коллег и руководителя - все это повышает самооценку и самоуважение^[7].

С другой стороны – высокоэффективный специалист, имеющий правильные нравственные ориентиры и положительно влияющий на окружающих, выгоден и менеджеру, и организации в целом. Поэтому для руководителя так важно изучать и анализировать потребность подчиненных в уважении, зная при этом кого похвалить на общем собрании (человека, который ощущает эту потребность особенно остро), а кого искренне поблагодарить за ежедневный рутинный труд, за преданность организации, хотя человек не сделал ничего особенного^[8]. Руководитель таким образом будет мотивировать подчиненных к добросовестному трудовому поведению^[9].

Ниже представлена упрощенная модель мотивации через потребности (Рис.1).

Рисунок 1. Упрощенная модель мотивации через потребности

Сегодня уже мало кто сомневается в том, что помимо предоставления рабочего места и заработной платы персонал необходимо мотивировать. Однако многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации^[10].

1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала.

Даже учитывая рост самосознания современных работодателей важно отметить, что многие из них признают мотивацией наличие рабочего места. Тем не менее, имея одно и тоже положение и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной отдачей, а в другой – спустя рукава. Поэтому необходимо организовывать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных на стимулирование сотрудников к труду^[11].

1. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала.

Страх перед наказанием может мотивировать человека лишь недолгое время. После этого он притупляется, и сотрудники начинают выкручиваться и идут на обман. А вместе со страхом уходит желание искать нестандартные решения и стремление к творчеству.

1. Не учитываются интересы сотрудников.

Желая поощрить своих сотрудников, руководители используют либо стандартные способы мотивации, либо те которые находятся «под рукой». Этим они могут не удовлетворить потребности работников и потерять даже самый лояльный персонал. Известно, что интересы у сотрудников разные.

4. Не учитываются ожидания сотрудников.

5. Большой временной интервал между получением результата и поощрением.

Сотрудника необходимо поощрять в кратчайшие сроки после достигнутых успехов.

6. Отсутствие мониторинга системы мотивации.

Контроль и отслеживание эффективности системы мотивации – важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются интересы и ожидания: кроме того они просто привыкают к мотивирующему фактору. К хорошему все привыкают быстро^[12]!

7. Отсутствие поддержки системы мотивации.

Не достаточно разработать систему мотивации, её необходимо поддерживать в действующем состоянии. Одна из типичных ошибок руководства – невыполнение своих обещаний. Однако к этому относиться не только выполнение обещанного, но и соблюдение сроков проведения мероприятий.

8. Нестабильность системы мотивации.

Если в организации проводятся определенные мотивирующие мероприятия, не стоит отменять их без серьезной причины. Если все же приходится сокращать социальный пакет, то стоит объяснить сотрудникам почему это делается и на какой срок.

9. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации.

Сотрудники должны знать на какую поощрительную оценку могут рассчитывать, после достижения успехов в работе. Это основные проблемы, с которыми сталкиваются работодатели при внедрении системы мотивации. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы управления и их комбинации.

Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией три основные группы методов. К этим методам относятся^[13]:

- организационно-административные (оценка работы подразделений);

- экономические;

- социально-психологические (совместное проведение праздников, участие в проектной работе, проведение тренингов).

Оценка мотивации активности как процесса предусматривает исследование различных фаз реализации стимулирования активности, а также исследования осуществления определенных этапов интеграции стратегий и целей отдельных организаций и целей конкретных работников для достижения оптимизации удовлетворения физических и духовных потребностей обоих.

Итак, мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо. Многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации. Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией все основные группы методов.

2.2. Мотивация труда персонала на предприятиях общественного питания

Создание эффективной системы мотивации персонала приобретает особую актуальность в сфере общественного питания. Связано это, прежде всего с возрастающей конкуренцией за профессиональные кадры на российском и зарубежных рынках, поскольку высококвалифицированные специалисты являются конкурентным преимуществом перед другими предприятиями общественного питания. Мотивация персонала предприятия общественного питания способствует повышению эффективности работы целого комплекса, что, в свою очередь, приводит к повышению качества оказываемых услуг^[14].

Процесс формирования системы мотивации персонала на предприятиях общественного питания можно представить как последовательную реализацию следующих этапов:

- распределение работников предприятия по группам и определение их функций; - разработка системы материальной мотивации;

- разработка системы нематериальной мотивации.

Для того, чтобы справедливо оптимизировать систему мотивации сотрудников разных служб и должностей на предприятии общественного питания рекомендуется использовать систему грейдов.

Грейдинг – это группировка должностей по определенным основаниям (в зависимости от сложности выполняемых на конкретной должности работ, уровня полномочий, ответственности и влияния на общие результаты деятельности и пр.) с целью стандартизации труда в организации^[15].

Наиболее распространенными критериями оценки должности являются:

- уровень квалификации;

- сложность выполняемой работы;

- степень ответственности должности;

- самостоятельность в работе;

- характер влияния должности на бизнес.

После определения критериев, необходимо провести оценку должностей предприятия общественного питания. Оптимальным методом оценки персонала и деления его на грейды является аттестация официантов, барменов и других работников в сфере общественного питания.

Аттестация – это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем.

Аттестация сотрудников позволяет руководству предприятия общественного питания:

- объективно оценить деятельность сотрудников предприятия общественного питания;

- обеспечить дифференциацию уровня оплаты труда работников;

- определить необходимость переподготовки, повышения квалификации работников;

- осуществлять эффективное стимулирование профессионального роста кадрового состава.

По результатам аттестации все должности группируются на грейды. При этом, чем выше номер грейда, тем выше сложность и ответственность труда. Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы мотивации персонала необходимо определить группы (грейды) сотрудников, что позволит в дальнейшем разработать оптимальную систему материальной мотивации для каждой из групп^[16].

На втором этапе разработки эффективной системы мотивации персонала предприятия общественного питания очень важно разработать систему материальной мотивации^[17]. Состав системы материальной мотивации складывается из системы оплаты труда и косвенного стимулирования (косвенная материальная мотивация). Как правило, система оплаты труда строится из должностного оклада и премиальной части. Размер должностного оклада зависит от присвоенного грейда. Для каждого грейда предусматривается вилка тарифных ставок, где устанавливается минимальное и максимальное значение ставки.

При установлении размера ставки (оклада) для каждого грейда предприятия общественного питания рекомендуется ориентироваться на рыночные значения заработных плат специалистов соответствующих профессиональных групп. Максимальное значение тарифной ставки устанавливается для ключевых должностей в грейде. Разница между значениями смежных тарифных ставок в грейде устанавливается, как правило, не менее 10 %^[18].

Расчет тарифных ставок устанавливается для каждого грейда индивидуально. К системе тарифных ставок, построенных на основе оценки сложности труда и грейдирования, могут применяться различные виды доплат и премий. В связи с особенностями режима работы предприятия общественного питания, доплаты и надбавки могут выражаться в доплате за работу в ночное время, в выходные и праздничные дни и т.д.

Система премирования на предприятиях общественного питания является важной составной частью материальной мотивации и предполагает как коллективное, так и индивидуальное вознаграждение. Коллективное вознаграждение выплачивается по результатам работы компании или подразделения; индивидуальные бонусы зависят от степени выполнения определенных показателей, а также по результатам оценки персонала. Работники предприятия общественного питания (официанты, бармены и другие) должны понимать механизм начисления премий, а также четко осознавать, что вознаграждение зависит от их личных усилий и успешности коллектива в целом.

Помимо прямой материальной мотивации, важную роль в стимулировании персонала играет и косвенная материальная мотивация. Система косвенной материальной мотивации – компенсационный пакет (социальный пакет), предоставляемый работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.д..

Рассмотрим методы морально-психологической мотивации. Эти методы включают в себя следующие пункты:

– Формирование у человека ответственности полностью зависимой от него самого, эта ответственность за им проделанную работу.

– Создание для сотрудника атмосферы для возможности проявить себя в трудовой деятельности;

– Задачи и цели вдохновляющие людей на качественно проделанную работу. Так же существуют организационные методы мотивации в трудовой деятельности.

Они включают:

– Приобретение новых знаний и навыков, возможности повышения своей квалификации;

– Непосредственное воздействие в социальных делах организации

– Возможность повышения квалификации, карьерный рост.

Например, возможность карьерного роста, официанта может выглядеть следующим образом^[19]:

1. Старший официант. Это немного более ответственная работа, включающая не только обслуживание гостей, но и координацию работы барменов и официантов.

2. Администратор. Такая вакансия предлагается опытным официантам, изучившим работу общепита в течение минимум года. На этой должности появляется ответственность практически за весь персонал. Администратор проверяет работу барменов, посудомойщиков, хостес, официантов, швейцаров и поваров. Для такой работы важна коммуникабельность и стрессоустойчивость, поскольку ежедневно придется сталкиваться с решением множества проблем.

3. Менеджер. Его обязанностями является открытие заведения, подбор персонала, его обучение, ответственность за работу смены, закрытие ресторана и другие. Если заведение небольшое, то на вакансию менеджера и администратора нанимают одного сотрудника.

4. Управляющий или директор. Если были успешно пройдены предыдущие ступеньки карьеры и сотр\удник отлично справляетесь с работой менеджера, то на появившуюся вакансию управляющего пригласят именно его. В ресторанном бизнесе управляющих назначают именно из «своих». Помимо контроля персонала на такой должности нужно также заниматься финансами, рекламой, развитием, маркетингом и другими задачами.

Следующей ступенью после управляющего является место совладельца или владельца кофейни, кафе, бара, ресторана или другого заведения. Как видите, путь от вакансии помощника официанта до открытия своего бизнеса в ресторанном деле – абсолютно реален.

Руководство подчиненными осуществляется воздействием на них всевозможными способами. Для этого вводится аналитическая оценка персонала, с помощью которой можно определить, в какой мере сотрудник подходит на существующее вакантное место. При этом важно учитывать основные знания и умения работника, чтобы в дальнейшем дать ему ту работу которая будет ему по силам. И в которой он сможет реализовать себя^[20].

Для предприятия общественного питания наиболее эффективными являются следующие косвенные стимулы:

- организация питания на предприятии;

- льготы на проезд в транспорте;

- бесплатная выдача униформы;

- медицинское обслуживание персонала;

- оплата обучения, курсов повышения квалификации;

- оплата сотовой связи;

- оплата путевок и т.д.

Для оптимизации распределения социального пакета целесообразно использовать введенную систему грейдов. Линейные руководители доступно должны объяснить подчиненным разработанную систему компенсаций. Формы представления коллективу компенсационного пакета могут быть различными. Множество компаний ограничиваются установленным законодательно минимальным составом косвенных стимулов, однако расширенный состав социального пакета является действенным методом для привлечения и удержания высококвалифицированных кадров.

Тем самым косвенная материальная мотивация является одним из важных элементов управления персоналом. На третьем этапе создания эффективной системы мотивации персонала предприятия общественного питания необходимо разработать систему нематериального стимулирования. Как показывает опыт крупных международных отелей нематериальная мотивация является зачастую не менее действенным инструментом управления персоналом, чем материальное стимулирование.

Существует множество нематериальных стимулов и воспринимаются они разными людьми неодинаково. Для различных категорий сотрудников в разной степени важны гибкий график, карьерный рост, возможность планировать свой отпуск и т.д.

Таким образом, разработка системы нематериальной мотивации должна учитывать интересы, возможности и характер каждого работника. Учет индивидуальных особенностей мотивации сотрудника позволяет существенно повысить эффективность его работы. Для определения ключевых нематериальных стимулов достаточно эффективным методом является использование различных практических опросов сотрудников и, в соответствии с полученными результатами, подбор и составление различных наборов стимулов и мотиваторов.

Для проведения опроса сотрудников, с целью определения ключевых мотивов, создаются опросные листы, в которых сотрудники должны оценить мотивы в зависимости от их значимости по пятибальной шкале, где:

1- очень низкий уровень значимости;

2 – низкая значимость;

3 – средний уровень значимости;

4- высокая значимость;

5 – очень высокая значимость.

Среди наиболее значимых мотивов для изучения потребностей работников в нематериальных компенсациях стоит отметить:

1. Возможности для карьерного роста

2. Гибкий график рабочего времени

3. Возможность планировать свой отпуск

4. Подарки к праздникам

5. Корпоративные мероприятия

6. Объявление благодарности за эффективную работу

7. Предоставление места для парковки

8. Проведение конкурсов на лучшего работника

9. Участие в принятии управленческих решений

10. Предоставление дополнительных выходных.

По итогам проведения опроса можно определить какие ключевые мотивы наиболее значимы для сотрудников, а также пути совершенствования условий труда. При обработке результатов стоит учитывать, что на мотивацию влияет также и то, как позиционирует каждый сотрудник себя по отношению к компании. Целесообразно внедрять те позиции, которые будут интересны для более чем половины сотрудников Повышение уровня мотивации обслуживающего персонала ресторанов, баров и кафе невозможно без постоянного обучения.

Обучение можно проводить непосредственно на предприятиях силами самих работников в специальных группах, например, кружках качества, группах по совершенствованию деятельности подразделений и др. Процесс постоянного обучения должен стать принципом работы предприятий питания. Процесс повышения мотивации на предприятии имеет циклическую структуру взаимосвязанных процессов. Сущность процессов заключается в проведении определенных операций, которые подводят к логическому завершению одного процесса и является основанием для начала следующего.

Итак, мотивация сотрудников и методы, которые будут применены на конкретном предприятии общественного питания, зависят как от детального изучения потребностей сотрудников так от самой уже сложившейся системы мотивирования в фирме. Так же от самой управленческой деятельности и специфических особенностей самой компании, а так же от периода жизненного цикла предприятия.

Глава 2. Анализ мотивации персонала на примере джаз-кафе «Андерграунд»

2.1. Специфика деятельности джаз-кафе «Андеграунд»

Для наглядного представления важности персонала предприятия общественного питания и актуальности его мотивации, было проведено небольшое исследование на базе джаз-кафе «Андеграунд». Джаз-кафе «Андеграунд» располагается в историческом районе города Томска на улице пр. Ленина, д.46. Джаз-кафе «Underground» с обнаженными кирпичными стенами, как подсказывает название, занимает место в подвальном помещении центра Томска.

«Underground Jazz Cafe» имеет самобытный интерьер, в котором почти каждая из деталей была эксклюзивно создана для этого кафе (включая мебель, кожаные и деревянные элементы). Как свидетельствуют подсчеты, вес всех скульптур, украшающих джаз-кафе, превышает две с половиной тонны. Старейший в Сибири джаз-клуб Underground Tomsk принимает поклонников джаза, соула, блюза, работая с 2004 года. Здесь выступают местные и зарубежные (страны Европы, США) музыканты, начинающие и "звездные" исполнители, проводятся живые концерты – фортепианная лирика, mix night, и буги-вуги-блюз длительностью около трех часов. Аудиоматериал из арсенала заведения носит в основном джазовую или сходную с ней направленность.

Видео, транслируемые в томском кафе «Underground», представляет собой многочисленную подборку фильмов немого кино. Барное меню славится достойной коктейльной картой, представляют интерес напитки и сигары. Кухня принципиально не использует полуфабрикаты и добавки. Еда создается исключительно из свежих натуральных составляющих, не последнюю роль играет творческий подход и импровизация.

Режим работы: воскресенье-Четверг: с 12:00 до 00:00; пятница, суббота: с 12:00 до 02:00.

Средний счет: 1000-1500 руб.

По контингенту посетителей кафе можно отнести к молодѐжному, поскольку основными клиентами кафе являются студенты и молодые люди в возрасте до 40 лет и т.д. В кафе обслуживание гостей осуществляется с помощью официантов, поэтому немаловажным является правильный подбор персонала.

Штат сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» небольшой, каждый работник знает свое дело и имеется хорошая возможность замечать и контролировать недостатки в качестве обслуживании гостей (посетителей кафе). Коллектив сотрудников состоит из 19 человек (табл. 1).

Таблица 1

Перечень должностей сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» с указанием их количества

Наименование должности	Численность
Управляющий	1
Шеф-повар	1
Су-шеф	1
Администратор	1
Повара	4
Менеджеры зала	2
Бармен-официант	2
Официант	4
Уборщица	1
Посудомойщица	2
Итого	19

Проанализируем качественный состав персонала джаз-кафе «Андеграунд» на апрель 2017 года по уровню образования. Образовательный уровень персонала джаз-кафе характеризуется достаточно высокими показателями: около 62,5 % занятых в производстве услуг имеют высшее и неоконченное высшее образование.

Высшее образование имеет в основном административно-управленческий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Работа управляющего персонала отличается сложностью, наличием ответственности в принятии решений, по масштабам. Незаконченное высшее образование имеет 37,5 % персонала. Это объясняется тем, что на такие должности как бармен, официант в основном набираются молодые люди (студенты), обучающиеся в настоящее время в университете, либо закончившие ВУЗ. Повара, младший персонал имеют среднее образование.

Исследование структуры персонала по возрасту показало, что большинство работников находится в возрастном промежутке от 20 до 30 лет, что говорит о преобладании молодых сотрудников в коллективе джазкафе «Андеграунд».

Нужно отметить, что подбор персонала является ключевым моментом ресторанного бизнеса.

Пути поиска персонала в джаз-кафе «Андеграунд» различные:

- самостоятельный подбор персонала путем размещения объявлений о вакансиях в СМИ с последующим проведением собеседований;

- использование услуг кадровых агентств;

- участие в ярмарке вакансий;

- получение бесплатно базы кандидатов при заказе подбора управляющего или шеф-повара в кадровом агентстве и др.

Текучесть кадров за последние 2 года выросла в 1,3 раза, при этом значительная доля увольнений приходится на основных производственных рабочих (штат).

Коэффициент текучести по данной категории персонала составляет в 2016 г. 65%, то есть имеет критически высокие значения. Среди причин увольнения 45% уволившихся назвали уровень оплаты труда, 19% – семейные обстоятельства и 12% – возможности карьерного роста на другом предприятии общественного питания.

За тот же период число сотрудников, прошедших различные формы обучения и повышения квалификации.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что вложения в персонал, а именно в его обучение, в настоящее время не приносят своего результата и текучесть персонала растет. Кафе постоянно испытывает недостаток персонала, особенно рабочих кадров. В джаз-кафе «Андеграунд» существует ряд нюансов, касающихся младшего обслуживающего персонала. Первый нюанс заключается в том, что у сотрудников отсутствует мотивация по достижению поставленных руководством кофейни планов по продажам на грядущий месяц.

Во-вторых, причины отсутствия мотивации кроются в большой текучести кадров: ведь в первую очередь на должность официанта претендуют студенты. А их основной целью является возможность гарантированно заработать на период учебной деятельности. То есть работа в глазах учащегося предстает лишь временным вариантом получения дохода без перспектив дальнейшего карьерного роста.

В данном случае необходимо в обязательном порядке четко обозначить гарантированный выигрыш, который будет обеспечен сотруднику, выполнившему поставленные кафе задачи по продажам. В связи с чем повысится и мотивация обслуживающего персонала. Таким образом, возрастет и качество сервиса. А это очень важно, ведь требования потребителей к качеству обслуживания повышаются опережающими темпами.

К сожалению, в джаз-кафе «Андеграунд» не предусмотрены надбавки за работу в праздничные и выходные дни, но по желанию генерального директора могут быть выданы премии.

К нарушителям трудовой дисциплины применяются меры дисциплинарных взысканий (например, штраф в размере 500руб за курение в неположенном месте или опоздание).

2.2. Исследование мотивации труда молодых сотрудников джазкафе «Андеграунд»

Для анализа системы мотивации и удовлетворенности молодых сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» в системе управления персоналом проведем исследование с помощью следующих методик:

1. Тест «Удовлетворенность трудом».

2. Опрос (в приложении).

3. Тестирование на основе методик, (тесты «Мотивация к успеху» и Герцберга).

Удовлетворенность персонала условиями труда, принятой системой оплаты, отношениями, сложившимися в коллективе с руководителями, сослуживцами, определяет мотивацию сотрудников на повышение эффективности работы предприятия. Слабые места в методах и формах управления персоналом позволяет выявить оценка степени удовлетворенности трудом персонала.

Так, необходимо разрабатывать систему дополнительных стимулов, поощрений, которые позволят устранить или свести к минимуму факторы труда, которые не удовлетворяют персонал.

Для оценки степени удовлетворенности трудом коллектива джаз-кафе «Андеграунд» был использован тест «Удовлетворенность трудом». Так, общий коэффициент удовлетворенности трудом персонала предприятия соответствует среднему уровню.

Позиции, которые получили наибольшее количество неудовлетворительных оценок: методы управления, уровень профессионализма руководителей, уровень базовой заработной платы.

Рисунок 2. Показатели удовлетворенности трудовой деятельностью поваров, официантов и менеджеров зала

Рисунок 3. Типы сотрудников с различным уровнем процессуальной мотивации трудовой деятельности

Молодой персонал предприятия джаз-кафе «Андеграунд» (менеджеры зала — администраторы, официанты) не удовлетворены чрезмерной конфликтностью, эмоциональной неустойчивостью руководителей, откровенными придирками, зависящими от настроения. Низкие баллы получил уровень заработной платы в размере 10 000–15 000 руб. В результате определения уровня удовлетворенности персонала трудовой деятельностью можно сделать вывод, что недостаточной мотивирующей силой обладают факторы, связанные с уровнем заработной платы и межличностными отношениями руководитель — подчиненный.

Выполнение менеджерами зала и официантами джаз-кафе «Андеграунд» трудовых заданий предполагает высокий уровень активности, самостоятельности, предприимчивости, независимости, информированности, умения общаться с гостями и способности действовать в условиях высокой неопределенности и непредсказуемости поведения потребителей кафе. Требования к официантам и менеджерам зала как ключевым фигурам в плане непосредственного контакта с гостями довольно высоки. Однако им свойственна низкая оценка уровня значимости своего труда. Это приводит к низким оценкам результатов своей деятельности и удовлетворенности своей работой, что не свойственно работникам производства — бренд-шефам и поварам. Далее в рамках разработки управленческого решения относительно мотивации молодых сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» был проведен опрос.

Опрос мнений сотрудников – это эффективный способ изучения ситуации в организации и отношения сотрудников к этой ситуации, который содержит 5 тематических блоков.

1 блок «Общие вопросы»

Проведенный опрос сотрудников предприятия общественного питания позволяет сделать вывод, что для 64% респондентов работа в джазкафе «Андеграунд» является средством для заработка денег, для 12% – это возможность подъема по карьерной лестнице, для 16% – возможность общения с хорошим коллективом и 8% считают, что не важно, где работать.

На вопрос «Как Вы оцениваете свою работу?» 40% опрошенных респондентов считают свою работу интересной; 32% – отмечают, что это работа, требующая высокой степени ответственности; 12% – говорят о том, что она требует творческого подхода; 8% – выделяют пункт, что работа сложная и трудная, а также дающая возможность продвижения по служебной лестнице. Довольны своей работой в джаз-кафе «Андеграунд» 76% опрошенных сотрудников, 20% – скорее не довольны, чем довольны и 4% – затрудняются ответить.

Рисунок 4. Оценка респондентами удовлетворенности трудом в джаз-кафе «Андеграунд»

Причинами недовольства сотрудники называли: недостаточный уровень материального вознаграждения, практически отсутствуют кадровые программы по обучению персонала.

Социологический опрос показал, что организация трудового процесса устраивает 100% работающих в джаз-кафе «Андеграунд», 96% и 92% поддерживают руководство в улучшении условий труда и модернизации производства: 88% и 84% считают нормальной социальную сферу и уровень заработной платы.

2 блок «Доверительные отношения между начальником и подчиненными».

Далее изучили отношения с коллегами и с руководителем в джаз-кафе «Андеграунд».

Респонденты следующим образом отметили варианты, которые наиболее подходят к вашему видению ситуации отношения с руководителем джаз-кафе «Андеграунд» в настоящее время (приложение 1).

Итак, 76% опрошенных отметили, что им понятны цели, четкие и выполнимые задачи от руководителя, 87% сказали, что в джаз-кафе «Андеграунд» отзывчивое отношение руководства к идеям и мнению подчиненного. Большинство персонала считают, что эффективным способом мотивации сотрудников являются похвала от руководства.

Всего 10% респондентов считают, что похвала от руководства на достаточном уровне, следовательно, остальные 90% не получают от руководителя поощрений похвалами перед всем коллективом, и достаточно часто наблюдают критику только за закрытыми дверями.

Всего половина респондентов 52% считают, что руководитель справедлив к сотрудникам, остальные ответили отрицательно, что также является достаточно серьезной проблемой, которую необходимо решать.

Следующий вопрос был таким» «Удовлетворены ли вы сложившимися в коллективе отношениями?».

Рисунок 5. Ответы на вопрос: «Удовлетворены ли вы сложившимися в коллективе отношениями?»

Итак, 32% опрошенных молодых сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» удовлетворены; 30 % удовлетворены в большей степени, чем нет; 5% - скорее не удовлетворены; 1% - совсем не удовлетворены; 2% затруднились ответить.

3 блок «Карьерный рост».

Основную часть опрошенных 73 % не удовлетворяет возможность развития, как по вертикальной, так и горизонтальной карьерной лестнице в джаз-кафе «Андеграунд». Остальные 27% затруднились ответить. Тех, кого устраивает возможность карьеры не выявлено.

4 блок «Баланс между работой и личной жизнью» 30% опрошенных согласились с тем, что в процессе трудовой деятельности в джаз-кафе «Андеграунд» существует баланс между работой и личной жизнью. 67% ответили, что баланс между работой и личной жизнью не соблюдается, то есть, выявлена проблема распределения времени между ними. Поэтому необходимо предложить мероприятия как удачно совмещать работу и личную жизнь сотрудникам джаз-кафе «Андеграунд».

5 блок «Мотивация персонала (моральная и материальная)»

На рис. 6 представлена оценка персоналам уровня заработной платы в джаз-кафе «Андеграунд».

Рисунок 6. Оценка респондентами уровня заработной платы

50% отметили, что заработная плата низкая; 30% – средняя, 20% – такая же как и на других предприятиях нашего города, пункт о высокой зарплате не был выбран.

Далее спросили респондентов, какие предпочтения относительно мотивации персонала в джаз-кафе «Андеграунд» в настоящее время наиболее актуальны.

Большинство опрошенных сотрудников кафе (75%) выделили следующие:

- материальное стимулирование;

- мотивация в виде премий, надбавок к зарплате;

Чуть меньше половины опрошенных сотрудников кафе (47%) считают важным заботу о работнике - оплаты за детские сады, транспортные расходы, медицинское страхование и т.д. 56% из всех выделили также предпочтение подъема по карьерной лестнице. Многие респонденты отмечали, что хотели бы введения системы поощрений за внесение рационализаторских предложений, за счет чего у них бы повысилась мотивация к труду.

Следующим спросили у респондентов, какие меры повышение социальной защищенности сотрудников должны использоваться для усовершенствования процесса управления персоналом в джаз-кафе «Андеграунд».

- Почти все опрошенные 99% считают необходимым уделять внимание выплатам материальной помощи;

- 98 % опрошенных сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» считают необходимым совершенствование мер по охране здоровья сотрудников;

- 87 % отметили необходимость совершенствования мер по организации медицинского обслуживания (страхование).

29 % пожелали иметь тренажѐрный зал от предприятия (большинство из желающих - женщины), 20 % не отказались бы от питания в кафе за счет организации (большинство опрошенных – мужчины), 5 % хотят побольше организации корпоративных мероприятия. Остальные затруднились ответить.

В результате выявили, что сотрудники хотели бы:

- совершенствование мер по охране здоровья сотрудников (79%) - совершенствование мер по организации медицинского обслуживания (страхование) (83%) - выплаты материальной помощи (97%) - питание в кафе за счет организации (40%);

- получать доплаты деньгами на питание и дополнительное медицинское страхование (49% и 44%), - представления дополнительных дней к отпуску (42%), - предоставления путевок на отдых (38%), - получение оплаты транспортных расходов и расходов по оплате детских садов (по 28%), - получение оплаты мобильного телефона (20%), - организацию культурно-развлекательных программ для детей на каникулах, в выходные и праздничные дни (17%), - организацию культурного досуга (5%).

Завершающий вопрос звучал следующим образом: «В процессе трудовой деятельности в джаз-кафе «Андеграунд» Вы проявляете инициативу, внося рационализаторские предложения?».

Большинство опрошенных сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» ответили отрицательно (76%), положительный ответ дали всего 10% респондентов и остальные 14% затруднились ответить. Это говорит о том, что большая часть работников джаз-кафе «Андеграунд» не проявляют активности по внесению рационализаторских предложений, поэтому предлагаем методы мотивации, направленные на поощрения рационализаторских предложений.

В целом результаты исследования показали, что уровень удовлетворенности сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» условиями трудовой деятельности является средним. Данный показатель свидетельствует о том, что направления кадровой работы с персоналом являются правильными и требуют продолжения работы в данном направлении.

Были выявлены следующие проблемы:

1. Некоторые молодые сотрудники не довольны своей работой в джазкафе «Андеграунд», причинами недовольства стали: недостаточный уровень материального вознаграждения, практически отсутствуют кадровые программы по обучению персонала.

2. Большинство персонала считают, что в джаз-кафе не используется такой способ мотивации сотрудников как похвала от руководства, некоторые сотрудники отметили, что руководитель не справедлив к сотрудникам. Поэтому важные рекомендации для руководителя с целью упорядочивания работы с молодыми сотрудниками джаз-кафе, чтобы не терять свой авторитет и не становится тираном для подчиненных.

3. Основную часть опрошенных не удовлетворяет возможность продвижения по карьерной лестнице в джаз-кафе «Андеграунд», поэтому руководству следует обратить на данную проблему особое внимание.

4. Можно сделать вывод о том, что у большинства опрошенных сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» существует потребность в эффективной системе внутрифирменного обучения сотрудников, примерно половина осведомлены о программах обучения сотрудников. Стейкхолдеры считают, что для усовершенствования процесса управления персоналом в джаз-кафе «Андеграунд» должны использоваться следующие форматы обучения сотрудников: тренинг качеств, развитие навыков на рабочем месте, наставничество. Многие считают, что программы обучения не совсем интересны, информативны, полны. Поэтому возникает необходимость совершенствования обучения как компонента системы управления персоналом в организации.

5. Большинство опрошенных сотрудников устраивает месторасположение их работы; 59% опрошенных не устраивает заработная плата; не смотря на это, большую часть респондентов 89% устраивает социальный пакет; 41% из них считают, что их социальный пакет самый обширный среди известных им предприятий.

Таким образом, удовлетворенность условиями труда опрошенных сотрудников на среднем уровне, что говорит о необходимости совершенствования системы мотивации молодых сотрудников в управлении персоналом кафе.

6. Сотрудники наиболее неудовлетворенны заработной платой. Для основной массы трудового персонала работа является средством для получения заработка, причем они же считают, что заработная плата низкая и поэтому большее предпочтение отдают материальному стимулированию в виде премий, надбавок к зарплате, а также забота о работнике - оплаты за детские сады, транспортные расходы, медицинское страхование и т.д.

О низком уровне социальной защиты свидетельствуют данные проведенного опроса сотрудников. Больше половины сотрудников оценили реальное состояние своей социальной защиты как неудовлетворительное.

Таким образом, действующая система мотивации молодых кадров в джаз-кафе «Андеграунд» требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность труда персонала предприятия в сфере общественного питания.

Глава 3. Предложения по совершенствованию методов мотивации молодого персонала джаз-кафе «Андеграунд»

Совершенствование методов мотивации молодого персонала джазкафе «Андеграунд» предлагаем организовать по направлениям, состоящим из 2 рекомендаций.

1 рекомендация:

Молодой персонал джаз-кафе «Андеграунд» почти не заинтересован в эффективном труде и к тому же легко меняет место работы. Важной частью мотивации является возможность работника, будь он даже представителем низшего звена, контактировать с руководителем предприятия. На практике это выглядит, как специальный день, либо возможность отправить пожелания или жалобы в письменной форме непосредственно к первому лицу.

В качестве рекомендаций с целью упорядочивания работы с молодыми сотрудниками джаз-кафе, руководителю можно посоветовать следующее:

- при найме и приеме сотрудника важно обсудить вопрос заработной платы, премии, карьерного роста, условий работы, обязанности и дисциплинарные взыскания;

- к сотруднику, который нарушает установленные правила работы кафе, важно принимать корректирующие меры, не смотря на личное отношения к нему;

- дисциплинарные меры должны быть одинаковы для всех работников.

Необходимо повысить роль морального аспекта в мотивации персонала. Так, руководству джаз-кафе «Андеграунд» следует находить время для обмена мнениями с сотрудниками, похвалы отличившихся сотрудников. Важно, чтобы руководитель замечал результат работы своих сотрудников, давал им устную оценку; прислушивался к новым идеям и мнениям сотрудников относительно организации работы кафе. В заведении должны быть четко определены правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

2 рекомендация: Предлагаем усовершенствовать вопрос продвижения сотрудника джаз-кафе «Андеграунд» по карьерной лестнице.

Карьерный рост возможен как последовательное восхождение от низших должностей к высшим (вертикальная модель карьеры), так и расширение профессиональных компетенций в одном должностном диапазоне (горизонтальная или квалификационная модель карьеры). В любом из этих вариантов работник может продвигаться по карьерной лестнице. Начав работу на низкой должности, получив хороший опыт и стаж; можно претендовать на более высокую должность и оклад. Предлагаем следующую программу карьерного роста официанта: Чтобы претендовать на подъем по ступеням, необходимо выполнить определенный план по выручке в течение 6 месяцев.

Таблица 2

Программа карьерного роста официанта

Ступени	План	Процент
1 ступень	200 000 руб.	1 %
2 ступень	350 000 руб.	2 %
3 ступень	400 000 руб.	3 %
4 ступень	более 500 000 руб.	4 %

Для первой ступени, чтобы пройти аттестацию по ступеням необходимо сдать названия всех пунктов в меню, составляющих меню по бару и по кухне. Для второй ступени нужно уметь красиво предложить каждое блюдо и уметь сочетать блюда бара и напитки, сдавать аттестацию нужно шефу и администратору.

Для подъема на третью ступень требуется отработать 1 год и пройти все виды обучения (тренинги и т.д.), далее получить одобрение от непосредственного начальника. Претендовать на 4 ступень может тот, кто выполнил все предыдущие показатели и предложил какие-то рационализаторские предложения на предприятии. Также предлагаем внедрить карьерограмму, согласно которой у официантов джаз-кафе «Андеграунд» будет возможность карьерного роста.

Рисунок 7. Карьерограмма официанта

Старший официант помимо встречи и обслуживания гостей, должен координировать работу официантов и барменов, решать конфликтные ситуации и отчитываться перед администратором. Администратор должен иметь опыт работы в сфере общественного питания от 1 года. Если официантом можно устроиться без опыта, то вакансия «администратор» подойдет официанту с опытом, который считает, что уже перерос свою должность.

Администратор несет ответственность за работу официантов, барменов, поваров, мойщиц, швейцаров, хостес. В течение смены решает разнообразные задачи: проверить — чистая ли форма у персонала, правильно ли бармен расставил бутылки за стойкой, не осталось ли на тарелках разводов, ровно ли постелены скатерти, хватит ли салфеток на столах, кто забронировал vip-зал, какие салаты заказали на банкет и так далее.

Менеджер отвечает за работу своей смены. В его обязанности входит открытие и закрытие заведения, подбор и обучение персонала, решение конфликтных ситуаций. Также он должен следить за качественной работой каждого сотрудника. В небольших заведениях его функции совпадают с администраторскими (часто нанимают кого-то одного).

Управляющий кафе — высший руководитель заведения, который контролирует работу персонала ресторана, контролирует качество обслуживания, качество закупаемых продуктов и технологию приготовления блюд, техническое состояние всего оборудования, соблюдение техники безопасности и санитарных норм на производстве. Управляющий также участвует в формировании ценовой политики заведения, проведении различных рекламных акций, взаимодействует с поставщиками и контролирующими органами.

3 рекомендация:

Выявленную проблему мотивации персонала представляется возможным решить при помощи применения комплексной мотивации персонала. Основополагающим базисным моментом организации мотивации молодого персонала в джаз-кафе «Андеграунд» является миссия или цель.

Учитывая стадию развития кафе и поставленные собственниками цели по его развитию, мотивация молодых кадров должна быть направлена на решение следующих задач:

- стимулирование персонала к наилучшим результатам в соответствии со стратегией компании;

- повышение удовлетворенности трудом через изменение качества труда и изменение отношения к труду;

- повышение производительности труда через изменение качества труда и изменение отношения к труду;

- установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ и повышение производительности труда;

- привлечение и удержание высококвалифицированного персонала, формирование стабильного коллектива, снижение текучести рабочих кадров.

Для того, чтобы удержать на работе и, более того, заставить хорошо трудиться рядового сотрудника, прежде всего, необходимо выстроить правильную систему взаимоотношений с персоналом.

Особого внимания для повышения продуктивности и эффективности работы всего коллектива в целом необходимо уделить таким направлениям кадровой политики, как стимулирование работников за их труд, причем, как материальное, так и моральное; и профессиональное развитие и планирование карьеры сотрудников.

Со стороны системы мотивации молодых сотрудников джаз-кафе «Андеграунд», важно разработать писанное правило содержащее в себе следующие принципы:

– принцип прозрачности. Любой сотрудник должен очень хорошо понимать всю суть системы мотивации и знать ответы на следующие вопросы: кого за что поощряют? почему премию (подарок, бонус) получил кто-то еще, а не я? что мне надо сделать, чтобы тоже получить эту премию? поощрят ли меня, если я сделаю это, это и еще вот это?

– принцип объективности. «Мы можем управлять только тем, что можем измерить». При поощрении сотрудников важно основываться на объективных, измеримых показателях.

– Принцип наглядности. Человек намного лучше усваивает информацию, представленную наглядно.

Предлагаем разработать систему поощрений для работников заведения: награда лучшему официанту месяца, призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших официантов месяца или лучших предложений следует учитывать мнение всего коллектива джаз-кафе «Андеграунд». Сотрудники джаз-кафе «Андеграунд» изначально мотивированы, благодаря чаевым, либо процентной прибавке от всех обслуженных клиентов.

Базовая ставка оклада не является мотивирующей, так как служащие прекрасно понимают, что предел выручки зависит лишь от них самих.

Предлагаем к внедрению следующую программу мотивации молодых работников джаз-кафе «Андеграунд»:

Таблица 3

Программа мотивации молодых работников джаз-кафе «Андеграунд»

Программа мотивации	Процент к доплате
Конкурс «Лучшие продажи сезонного блюда»	5% от оклада
«Топ продаж порций эксклюзивных напитков» (дополнительная прибавка за каждую проданную бутылку конкретного спиртного)	2% от стоимости алкогольной продукции
Прибавка за каждую реализованную порцию из конкретной категории (десерты, первое и т.д.);	2% от стоимости блюда

Предлагаем объявить конкурс «Лучшие продажи сезонного блюда» или «Топ продаж порций эксклюзивных напитков», по результатам которого наградить победителя, причем обязательно сделать это в присутствии других членов коллектива. Для сотрудника актуализируется не только денежный компонент мотивации, но и публичный, что мотивирует его к дальнейшим успехам. Соревновательный момент важен и для поваров: для них можно провести профессиональный конкурс на лучшее шоу (когда блюдо готовят у стола гостя).

Помимо повышения качества работы повара, это привлечет в ресторан новых гостей. Уже упомянутый соревновательный момент также помогает мотивировать коллектив. Далее идет звено руководящего персонала. Оплата и премирование данного класса находится на высоком уровне, своеобразное выражение их профессионализма в данной сфере. Люди, занимающие подобные должности, зачастую крутятся как белка в колесе, а их рабочий день порой длится намного дольше положенного.

Мотивацией в первую очередь будут служить внеплановые выходные, психологические и квалификационные тренинги, возможность делегирования некоторых полномочий на нижестоящие должности, а также предоставление свободы действий в зоне их ответственности. Последний вариант имеет наибольший потенциал, ведь он дает возможность к дальнейшему развитию и совершенствованию.

Отдельное внимание стоит уделить руководящим должностям, поскольку в мотивации они не нуждаются больше всего. Это обусловлено их личной заинтересованностью в успехе предприятия. К данному классу следует применять лишь «мотивацию удержания», которая дает ему возможность почувствовать себя главенствующим и необходимым.

Заключение

Изучив понятие «мотивация» и особенности системы мотивации труда, можно сказать, что система мотивации персонала - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.

Проведя исследование мотивация труда молодых сотрудников джаз-кафе «Андеграунд», можно сделать вывод о том, что существуют следующие наиболее актуальные проблемы в настоящее время:

- Некоторые сотрудники не довольны своей работой в джаз-кафе «Андеграунд» (недостаточный уровень материального вознаграждения, практически отсутствуют кадровые программы по обучению персонала).

- Большинство персонала считают, что в джаз-кафе недостаточна похвала от руководства, некоторые сотрудники отметили, что руководитель не справедлив к сотрудникам.

- Основную часть опрошенных не удовлетворяет возможность продвижения по карьерной лестнице.

- У большинства опрошенных молодых сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» существует потребность в эффективной системе обучения.

- Удовлетворенность условиями труда опрошенных сотрудников на среднем уровне.

- Сотрудники наиболее неудовлетворенны заработной платой.

Разработали рекомендации по совершенствованию методов мотивации молодого персонала джаз-кафе «Андеграунд», так как постоянная работа по улучшению и совершенствованию системы мотивации персонала в организации должна способствовать стремлению реализации профессиональных качеств сотрудников, которые работают на благо общего дела.

Поэтому с целью совершенствования методов мотивации молодого персонала джаз-кафе «Андеграунд» предложили к внедрению следующие мероприятия:

1. Повышение роли морального аспекта в мотивации персонала.
2. Усовершенствование вопроса продвижения сотрудника джаз-кафе «Андеграунд» по карьерной лестнице.
3. Тайм-менеджмент.

Традиционно к мотивации персонала на предприятии общественного питания относят в основном материальные способы мотивации. Например, получение повышенного процента от заработанной официантом кассы, но такой способ мотивации в заведении используется только для новичков, так их мотивируют к изучению меню. Официант только полностью выучивший и сдавший меню может получать процент. Так же в ресторане мотивируют персонал путем премирования, но данный вид мотивации применяется только для сотрудников, проработавших длительный срок от 5 и более лет.

Список литературы

Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – C 76.

Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – С.48.

1. Буркова Т.А., Перелыгина А.А. Выявление мотивации персонала к труду // Сборники конференций НИЦ Социосфера, 2016. № 61. С. 122-123.
2. Бывалина Д.С. Проблема мотивации поколения Y: как привлечь и удержать молодых работников // Альманах современной науки и образования, 2014. № 12 (90). С. 35-37.
3. Восканян Р.А., Новикова И.Е., Шугаева О.В. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятии // Управление социальноэкономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения / сборник научных статей 6-ой Международной научно-практической конференции, 2016. С. 35-38.

Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) //Науковедение. – 2014. - № 5. - С.16. 

Гаудж П. Исследование мотивации персонала; - М: Баланс Бизнес Букс, 2014. – С.55.

Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14.

1. Елисеева В.В. Мотивация персонала в трудовой деятельности // Научный журнал, 2016. № 1 (2). С. 57-58.

Жохова М.В., Шарафутдинова Р.Р., Хачин С.В. Формирование и развитие системы мотивации труда // Научный альманах. 2016. № 3-1 (17). С. 113-116.

Иванова С. Мотивация на 100%; - М:Альпина Паблишер, 2014. – С. 758 .

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов \ Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2014. – 508 с.

1. Коротков Р.В., Хныкина Т.С. Проблема мотивации труда работников низшего звена кофеен в России // Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. СанктПетербургский политехнический университет Петра Великого, Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли, 2016. С. 448-450.

Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. – С.250.

Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241.

Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; - М:Едиториал УРСС, 2014. – С. 113.

Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2014. – 480 с.

1. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов \ Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2014. – 508 с. ↑

2. Гаудж П. Исследование мотивации персонала; - М: Баланс Бизнес Букс, 2014. – С.55. ↑

3. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2014. – 480 с. ↑

4. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2014. – 480 с. ↑

5. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; - М:Едиториал УРСС, 2014. – С. 113. ↑

6. Иванова С. Мотивация на 100%; - М:Альпина Паблишер, 2014. – С. 758 . ↑

7. Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – C 76. ↑

8. Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241. ↑

9. Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – С.48. ↑

10. Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) //Науковедение. – 2014. - № 5. - С.16.  ↑

11. Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14. ↑

12. Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14. ↑

13. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. – С.250. ↑

14. Буркова Т.А., Перелыгина А.А. Выявление мотивации персонала к труду // Сборники конференций НИЦ Социосфера, 2016. № 61. С. 122-123. ↑

15. Бывалина Д.С. Проблема мотивации поколения Y: как привлечь и удержать молодых работников // Альманах современной науки и образования, 2014. № 12 (90). С. 35-37. ↑

16. Восканян Р.А., Новикова И.Е., Шугаева О.В. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятии // Управление социальноэкономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения / сборник научных статей 6-ой Международной научно-практической конференции, 2016. С. 35-38. ↑

17. Елисеева В.В. Мотивация персонала в трудовой деятельности // Научный журнал, 2016. № 1 (2). С. 57-58. ↑

18. Жашаева М.Т., Карданова З.М. Особенности управления персоналом в индустрии питания // Евразийский союз ученых. 2015. № 10-5 (19). С. 57-59. ↑

19. Коротков Р.В., Хныкина Т.С. Проблема мотивации труда работников низшего звена кофеен в России // Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. СанктПетербургский политехнический университет Петра Великого, Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли, 2016. С. 448-450. ↑

20. Жохова М.В., Шарафутдинова Р.Р., Хачин С.В. Формирование и развитие системы мотивации труда // Научный альманах. 2016. № 3-1 (17). С. 113-116. ↑