Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие мотивационно–компетентностной модели мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Глобальные изменения, приводящие к формированию общества знаний, характеризуются, прежде всего, стремительными переменами и жесткой конкуренцией, когда стандартные решения могут не привести к эффективным результатам. Бизнес-среде все больше присущи глобализм, инновационность, технологические изменения, скорость в принятии решений, интеллектуальный капитал, креативность.

Развитие кадрового потенциала любой компании в условиях экономики знаний является залогом ее конкурентоспособности. Особенно важным это становится в период ускоренной информатизации экономики, когда любой ресурс, за исключением трудового, может быть скопирован. На первую позицию выходят социальные системы и, прежде всего, система управления человеческими ресурсами.

Рассматривая вопросы управления такой системой, необходимо отметить, что выстраиваться они будут в соответствии со стратегией и философией организации. В свою очередь, организационная культура определяет принципы, философию и политику компании, она способна влиять на ее выживание и устойчивость на рынке. Мотивирующим факторам следует убрать возможность самостоятельного действия и принятие ответственности, но с удвоенной силой работает фактор коллектива.

Актуальность темы определена тем, что в любой компании трудятся люди определенного склада характера. Как сформировать необходимые черты нужного компании сотрудника?

Многие специалисты уходят во время испытательного срока, кого-то увольняет руководство. Требования к работникам одинаковые во всех отраслях – инициативность, гибкость, умение адаптироваться к смене обстановки.

Для поиска нужных кандидатов психологами создана модель компетенции – метод управления кадровыми ресурсами.

Целью курсового проекта является исследования, которые заключается в рассмотрении основных методологических подходов к формированию украинской мотивационно–компетентностной модели, которая обеспечивала бы успешное развитие бизнес структур и рациональное использование имеющихся материальных и нематериальных ресурсов.

Предполагается изучение следующих задач:

- раскрыть понятие мотивационно–компетентностной модели мотивации персонала;

- определить процедуру разработки компетентной модели на предприятии;

- рассмотреть оценку персонала при построении мотивационно–компетентностной модели управления персоналом;

- рассмотреть систему мотивации персонала в салоне красоты «Art-Rich»;

- разработать модели по совершенствованию системы мотивации персонала организации по компетентностной модели в салоне красоты «Art-Rich»;

- разработать и обосновать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала организации по компетентностной модели в салоне красоты «Art-Rich».

Предметом курсового проекта является описание ее разработка мотивационно–компетентностной модели и обосновать нужные мероприятия.

Объектом исследования в курсовой работе выступает разработка разработка и обоснование мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала организации по компетентностной модели в салоне красоты «Арт-Рич»

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО МОТИВАЦИОННО–КОМПЕТЕНТНОСТНОЙ МОДЕЛИ

1.1. Понятие мотивационно–компетентностной модели мотивации персонала

Понятие компетенции – характеристики, помогающие получить отличные результаты в любой отрасли. Там объединены индивидуальные характеристики, навыки, мотивации. В разработку компетенций включаются важные условия для компаний необходимые на сегодняшнем этапе развития. Вариантов для планирования множество, и нельзя предугадать какой окажется правильный.

Определяют несколько видов на основе, которых составляют мотивационно–компетентностной модели мотивации персонала:

- корпоративный – применяется для любых вакансий, сформирован из ценностей, стратегий, корпоративной этики компании;

- управленческий – для успехов в достижении бизнес-целей, разработан в помощь руководителям всех отраслей;

- профессиональный – применяется для должностей конкретной группы.

Модель, приносящая лучшие результаты планирует методы для всех степеней менеджмента и направленности: производства, продаж, финансов. Создают точное описание ожиданий от специалистов на должности. Собирается информация, анализируются проблемы в компании, продумываются риски.

Ключевым элементом успехов или неудач любой организации является поддержка их компетентности со стороны системы управления персоналом. Управление персоналом означает все управленческие действия, которые прямо влияют на рабочих, занятых в организации. Для понимания и построения эффективной системы управления кадрами наиболее важны следующие моменты:

Организация постоянно испытывает на себе влияние внешних сил, таких как рыночная конъюнктура, рынок труда, правовые нормы, действия конкурентов. Поэтому каждая организация для эффективного реагирования на требования этих сил должна создать соответствующую внутреннюю среду.

Внутренняя среда организации характеризуется такими элементами, как цель развития компании, ее ценности, корпоративная стратегия и культура, организационная структура, наличие единой команды сотрудников.

Организация строится людьми, которые должны иметь мотивацию к выполнению задач, а также имеют свои личные качества, интересы.

Выполнение этих очень непростых задач требует формирования развитой системы управления персоналом. Общая система управления персоналом отражена на рис. 1.1.

Управление кадрами

⇓

Планирование персонала

⇓

Набор та отбор кадров

⇓

Организация та исполнение робот

⇓

Формирование системы вознаграждения работников

⇓

Планирования профессионального развития работников

⇓

Организация системы повышения квалификации кадров

⇓

Организация системы поддержки работников

Рис. 1.1. Основные направления управления персоналом

Мотивация персонала – это основной способ увеличения уровня производительности и эффективности работы компании и, следовательно, достижения ею своих целей^[1].

В последнее время руководители компаний и специалисты HR-департаментов все чаще прибегают к новым способам стимулирования. Осваиваются не только привычные экономические способы мотивации в виде системы бонусов и компенсаций, высокой заработной платы, но и целый ряд неэкономических методов стимулирования. К таким методам относятся меры организационного и психологического характера.

Основными терминами мотивации человеческих ресурсов становятся:

- тренинг;

- отбор;

- оценка;

- коммуникации;

- вознаграждение;

- продвижение;

- компетенции персонала;

- креативность, на ряду с такими понятиями, как мотив, потребность, стимулирование.

Недостаточная продуманность механизма мотивации и кадровой политики в компании приводит к высокой текучести кадров, потери интереса к высокоэффективному труду и, как следствие, к отсутствию корпоративной культуры, развивающей необходимые компетенции, лидерство, мотивацию и креативность.

К важнейшим организационным элементам мотивационно–компетентностной можно отнести:

- гибкость занятости – выражается как неполный рабочий день, контрактная система, плавающие ставки оплаты труда, оценка по ключевым показателям исполнения;

- наличие лидера – выражается как переход от догматичного лидерства к харизматичному;

- система обучения – выражается в переходе от стабильных, неизменных знаний: определения, схемы, формулы, модели к развитию прежде всего коммуникативных и аналитических компетенций;

- организация связи с клиентами – выражается в формировании клиентских баз;

- разделяемая всеми корпоративная культура – выражается в построении системы с учетом лидерства, мотивации и базы знаний организации;

- стратегическая ясность и прозрачность, принимаемых решений;

- ответственность, которая возрастает в результате делегирования полномочий;

- неформальный характер отношений – выражается в формировании партнерских отношений и доминирующее влияние человеческого фактора;

- постоянная диагностика и оценка состояния организации – выражается в информации, которая становится фактором производства.

Говоря об эффективной мотивации сотрудников, можно выделить несколько важных правил:

1) Мотивация приносит ощутимые результаты лишь в том случае, если сотрудники ощущают заслуженное признание своих заслуг, обладают соответствующим статусом. Такие составляющие, как размер кабинета и сама обстановка в нём, участие в важных переговорах в качестве представителя компании, зарубежные командировки, участие в семинарах и конгрессах – все это лишний раз подчеркивает высокое положение работника как в глазах коллег, так и перед посторонними людьми. Но данный метод нужно использовать крайне осторожно, поскольку даже частичное лишение сотрудника ранее предоставленных благ и присвоенных регалий может привести к очень негативной реакции вплоть решения об увольнении^[2].

2) Неожиданные поощрения стимулируют намного эффективнее, чем прогнозируемые, когда они по сути являются лишь частью зарплаты.

3) Положительная мотивация является более результативной, чем отрицательная.

4) Поощрение не терпит отлагательств. Реакция на действия персонала должна быть адекватной и незамедлительной. В этом случае сотрудники начинают понимать, что их успехи не только замечаются, но ещё и справедливо вознаграждаются. И в любом случае все обещания руководителя в конечном итоге должны воплощаться в жизнь.

1.2. Процедура разработки мотивационно–компетентностной модели на предприятии

Процедура разработки компетенций появилась тогда, когда в компании приступили к оценке персонала. На первый взгляд, такая последовательность событий противоречит правилам. Это было связано с историей развития нашей организации. Стремительный рост развития компании приводит к столь же стремительному росту численности сотрудников, что создает определенные трудности, поскольку в то время единая система подбора и оценки персонала отсутствовует.

С организацией по работе с персоналом появилась возможность оценить качество человеческих ресурсов компании, а затем, опираясь на опыт и личностные качества лучших сотрудников, создать модели компетенций должностей. Кроме того, на основе разработанных компетенций нужно подготовить удобную и понятную для всех форму оценки, которую можно использовать как при подборе персонала, так и при оценке сотрудников.

При разработке компетенций исходят из того, что корпоративные компетенции - это уникальные характеристики конкретной должности в компании. Каждая такая компетенция должна быть живой, актуальной, то есть соответствовать сегодняшним требованиям именно нашей компании.

Компетенций не должно быть слишком много, чтобы не затруднять процесс оценки кандидата или сотрудника при проведении аттестации. Работнику, который признается эффективным, достаточно обладать определенным набором качеств. Поэтому, создавая модель компетенций, опираются на принцип минимакс - подбирали минимальный набор компетенций, который обеспечил бы максимальную эффективность сотрудника на каждой из должностей.

Оценив масштабы компании, сложность ее организационной структуры, количество работающих, а также особенности корпоративной культуры, мы приняли решение, что проект по разработке корпоративных компетенций будет проходить в несколько этапов.

На этапе построения мотивационно–компетентностной модели, что бы была собрана вся нужная информация.

Часть информации можно найти в существующих документах, другую необходимо собрать у сотрудников.

При этом источниками информации являются:

1) бизнес-планы;

2) документы постарение стратегии предприятия:

- заявление о принципах предприятия и корпоративных ценностях;

- образцы деятельности сотрудников на своих участках;

- виды продукции, которую работники производят;

- взгляды сотрудников на свою работу;

- материалы по обучению;

- должностные инструкции;

- информация об органах управления;

3) мнение клиентов и поставщиков об организации;

4) мнения клиентов и поставщиков о сотрудниках фирмы;

5) специалисты, хорошо знающие работу;

6) специалисты, обладающие информацией и опытом, как будет изменяться работа.

Характер информации, которую нужно собрать, зависит от цели создания модели компетенций. Для общей модели необходимо описание широкого спектра стандартов поведения, создающееся на основе примеров эффективного исполнения работы. Модели компетенций для специальных видов работы потребуют специфической информации. Но в обоих случаях необходимы: информация о направлении развития предприятия и множество разнообразных примеров эффективной работы.

На этом этапе должно осуществляться вовлечение людей в разработку модели компетенций.

Вовлечение может осуществляться по средством:

- сообщений работников о своей работе;

- сообщений сотрудников о своих взглядах на работу других;

- определения сотрудниками изменений в деятельности и того, как вероятные изменения повлияют на отношение людей к своей работе.

Как было указано ранее, степень соответствия человеческих ресурсов, которыми располагает предприятие, тем целям, к достижению которых оно стремится – это важный показатель эффективности. А основная цель оценки призвана эту степень выявлять и применять для достижения предприятием желаемых результатов^[3].

Использование мотивационно–компетентностной модели в практике управления персоналом на предприятиях вязаных со сферой услуг позволит руководителям или линейным менеджерам более эффективно управлять персоналом, понимая, какое воздействие дает результат, а какое нет. В ходе оценки, основанной на построении модели компетенций сотрудника, во-первых, вырабатывается индивидуальный подход к людям.

Во-вторых, определяется система критериев отбора персонала. После оценочных мероприятий новых сотрудников отбирают более тщательно, резко снижается вероятность ошибки при выборе подходящей кандидатуры. В-третьих, выявляются различные недостатки в работе руководства с персоналом и определяются пути их устранения.

Схема оценки работников сферы обслуживания предприятия может быть представлена следующим образом (рис. 1.2).

Определить критерии эффективности исполнения

Создать критериальную выборку

Сбор данных

Наблюдение

База данных экспертной системы

Шкалы рейтинги

Обзор по типу 360

Интервью поведенческих примеров

Определить рабочие задачи, требования к профессиональным компетенциям

Инициализация мотивационно–компетентностной модели

Практическое использование результатов

Рис. 1.2. Процесс оценки компетенций персонала предприятия при формировании системы достойного труда.

Конкурентоспособность предприятия напрямую связана с эффективностью функционирования каждого сотрудника. К сожалению, не всегда известно, какую ценность представляют для компании те или иные сотрудники, помимо, конечно же, ключевых фигур. Зачастую, в процессе оценки руководитель невольно руководствуется тем, насколько человек ему приятен, насколько хорошие у него с ним производственные отношения. Безусловно, это важный фактор. Однако, полагаясь на собственную интуицию, на субъективные суждения, оценка эффективности существенно снижется.

Современные методы оценки эффективности, в своей основе, направлены на то, чтобы сделать субъективные факторы измеряемыми, перевести их в разряд объективных. Довольно трудно справедливо и беспристрастно оценить такие факторы, как резерв роста, потенциал, который имеет каждый сотрудник предприятия, лояльность сотрудника, факторы внутренней мотивации персонала^[4]. Эти факторы сложнее поддаются измерению и контролю, хотя, их учет дает объективные основания для принятия верных и справедливых управленческих решений и оказывает существенное влияние на эффективность функционирования и развития предприятия в целом.

Объективно, быстро и точно оценить, какими поведенческими особенностями обладает сотрудник предприятия или человек, претендующий на это звание, а тем более предсказать, помогут или помешают эти качества человеку справиться с требованиями должности, довольно сложно, не обладая необходимыми для этого инструментами. Обычно, в практике управления и оценки персонала используется целый комплекс методов психологической экспресс-диагностики и углубленной оценки профессионально важных качеств: наравне с собеседованиями сотруднику или кандидату предлагается пройти несколько тестов, чтобы составить более-менее полное представление о человеке. Многие организации частично или полностью отказываются от применения такого комплекса диагностики, в силу его громоздкости и значительной продолжительности повремени, ограничиваясь лишь собеседованием и субъективными ощущениями интервьюера. Особую актуальность, в данном случае, приобретает модель компетенций, выявляющих основные поведенческие и профессиональные характеристики персонала, необходимые для эффективного выполнения работы.

Такой метод позволяет упростить и упорядочить основные направления работы специалиста по управлению кадровыми процессами:

- подбор персонала;

- оценка персонала;

- мотивация персонала;

- обучение и развитие персонала.

1.3. Оценка персонала при построении мотивационно–компетентностной модели управления персоналом

Рассмотрим основные моменты процесса оценки компетенций работника предприятия, в процессе формирования мотивационно–компетентностной модели и представим характеристику каждого из них.

1. Разработка модели компетенций для выбранной должности. На данном этапе основным правилом эффективной работы является задействование в процессе большого количества будущих пользователей модели. Так как менеджеры, которые обучались и проводили интервью по получению поведенческих примеров, работали с исследователями и определяли, сними компетенции, верят в модель и более склонны внедрить ее.

Разработанный на этом этапе словарь компетенций определяет конкретные уровни компетенций, которые прогнозируют пороговое, среднее и наилучшее исполнение обследованных работ и становятся шаблоном, используемым для оценки, отбора или приема сотрудников^[5].

2. Обработка данных и разработка методов оценки. Методы отбора выбираются из таких, как, интервью, тест, центр оценки, биографические данные, и из методов ранжирования на основе рентабельности, простоты поведения и приемлемости для кандидатов. Высоковалидные методы могут быть слишком дорогостоящими и сложными для проведения, другие могут отвергаться кандидатами или культурой компании.

Многие авторы доказывают, что интервью по получению поведенческих примеров – наиболее рентабельный инструмент отбора. Оно приближается к центру оценки по валидности, требуя при этом затрат времени 1-2 часа вместо 1-2 дней, его проще проводить и оно приемлемо практически для всех должностей.

3. Обучение экспертов-наблюдателей методологии оценки. Персонал компании, который будет проводить оценку, должен быть обучен проведению интервью для выявления поведенческих примеров. Как показывает опыт, большинство людей могут за два три дня научиться проводить и кодировать результаты интервью с достаточной надежностью, чтобы принимать эффективные решения по отбору персонала.

4. Оценка компетенции кандидатов на рабочие позиции. В ряде случаев целесообразно проводить подбор в два этапа:

1) сначала проводят отбор по тестам, что, как правило, не требует значительных расходов времени;

2) кандидаты, которые успешно прошли отбор по тестам, проходят отбор на рабочих местах, где в течение нескольких часов или дней они исполняют профессиональные обязанности, причем ведется контроль изменения показателей качества деятельности человека через каждые 2часа. Полученные для каждого кандидата показатели качества деятельности аппроксимируются экспонентными функциями вида:

(1.1)

Где -предельное значение показателя качества деятельности, характерное для идеально работающего специалиста;

- исходный уровень подготовки кандидата к работе по специальности;

- время его способности УК усвоению этой специальности;

t – текущее время подготовки.

При этом необходимое время подготовки кандидата определяется по формуле:

(1.2)

Где – заданный уровень качества деятельности, компетенции.

Кандидат считается пригодным, если время, необходимое ему для достижения заданного уровня профессиональных компетенций, не превышает время (), которое отводится для этих целей, то есть для пригодных кандидатов , а для не пригодных /

5. Принятие решения о соответствии кандидата должности при отборе, определении на должность и продвижении. Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

- выбор наиболее соответствующих для организации работников;

- обеспечение превышения ожидаемого эффекта над расходами;

- сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

- улучшение морально-психологического климата;

- удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

6. Инициализация системы отбора. Предприятия должны по возможности отслеживать исполнение функций должности людьми, которые были отобраны при помощи методов компетенций, чтобы подтвердитьобоснованностьотбораивозвратденежныхвложенийвреализациюметода.

И так, выявление поведенческих и личностных компетенций персонала, позволяет определить, проявление каких поведенческих особенностей является для человека наиболее естественным, какие компетенции легче всего развивать, и акцентировать внимание на тех компетенциях, которые потребуют от человека приложения максимума усилий и временных затрат.

Сотрудники, которые оцениваются как не обладающие достаточным уровнем определенных компетенций, могут быть направлены на конкретные развивающие занятия, разработанные для того, что бы обучить их недостающей компетенции, улучшить их исполнение на существующей работе или подготовить к продвижению на работу более высокого уровня в будущем.

В целом, использование изложенной методологии, основанной на построении модели компетенций и оценки сотрудника на ее основе, помогает формированию мотивационно–компетентностной модели на всех ключевых стадиях – от определения кадрового состава и разработки программ развития до оценки успешности обучения и последующего профессионального роста работника.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО КОМПЕТЕНТНОСТНОЙ МОДЕЛИ В САЛОНЕ КРАСОТЫ «ART-RICH»

2.1. Система мотивации персонала в салоне красоты «Art-Rich»

Cалон красоты «Art-Rich» работает с 2001 года. На протяжении всего этого времени высокая эффективность работы персонала нашего салона и качество предоставляемых услуг стали результатом сплава профессионализма, современного оснащения, передовых методик и сервиса.

Постоянные клиенты ценят за новаторство, творческий подход, теплую атмосферу салона, профессионализм и сервис^[6]. Постоянно совершенствуется и учится новому, чтобы клиенты могли получать только лучшие услуги, продукты по уходу и обслуживание. В 2014 году концепция и менеджмент салона реорганизовались. Новые мастера, косметика для работы, новые клиенты вдохнули в салон молодость и перспективу. В салоне красоты «Art-Rich» есть традиции, база, качество, но при этом мы молоды, мы идем в ногу со временем.

Основным направлением деятельности салона красоты является предоставления услуг:

- подология;

- ногтевой сервис:

- парикмахерские;

- косметология.

Система мотивации в салоне красоты «Art-Rich» больше похожа на взаимопонимание между руководством предприятия и его персоналом. Для первых – это достижение стратегических целей, для вторых – повышение уровня удовлетворенности работой^[7]. Компромисс в данном случае – это включение показателей удовлетворенности работой персонала, сохранения кадровой базы. Стратегические показатели направлены в салоне красоты но тот момент, когда система мотивации строиться на достижении стратегических целей предприятия. В этом случае систему мотивации можно представить в виде процесса изменения значений ключевых показателей деятельности – набор апеременных Рj ( хij), где i – это порядковый номер переменной, аj – это порядковый номер состояния. В качестве основы для мотивации персонала средств размещения используется система сбалансированных показателей (BSC), в частности ее перспективу обучения и роста. Тогда систему мотивации персонала можно представить с помощью рис. 2.1.

Рис. 2.1. Система мотивации персонала в соответствии со стратегическими целями салона красоты «Art-Rich».

На рис. 2.1. каждый набор переменных Рj ( хij) характеризует состояние системы мотивации в конкретный момент времени. При ежеквартальном сборе данных таких наборов переменных будет четыре. Два состояния образовывают вектор изменения состояния. Изучение отклонение его от запланированного направления позволяет салону красоты «Art-Rich» изменить состав переменных или выбрать систему корректирующих действий.

Штат заведения неоднороден, и подбираются на данный момент в салоне красоты «Art-Rich», инструменты мотивации с оглядкой на должность, которую занимает конкретный работник. Например, сотрудникам нижнего уровня стимулируют при помощи признаниям со стороны руководства: в этом случае регулярный обмен приветствиями, звание «работник месяца» или похвала перед всем коллективом служит серьезной мотивацией. Объясняется это тем, что данные должности обычно занимают неквалифицированные работники старшего возраста или студенты, которые таким образом подрабатывают, а это как раз та категория персонала, которой признание коллектива помогает лучше справляться с рутинными и не всегда приятными должностными обязанностями.

Построение системы мотивации персонала косметологи зачастую работают по процентной системе, что не всегда хорошо: сотрудник, доход которого зависит исключительно от прибыли заведения, часто предлагает клиентам самые дорогие процедуры, сознательно или подсознательно пряча более бюджетные позиции.

Качество работы парикмахера и косметолога зависит не только от уровня зарплаты, но и от психологического климата в коллективе. Применимо к ним хорошие результаты дает атмосфера соревнования, которая подводит каждого работника к необходимости бороться за повышение качества обслуживания в заведении^[8].

Наряду с этим разработаны стандарты обслуживания для сотрудников заведения - не только парикмахеров, но и косметологов, визажистов, администратора зала и так далее. Имея в распоряжении четкие стандарты, салон красоты выводит систему баллов и объективно оценивать результаты труда каждого работника, учитывать все достижения и ошибки.

В салоне красоты «Art-Rich»нет действующей системы переаттестации персонала и ее отбора кадров. Нет, проведение обучения по результатам аттестации. Проблемой системы мотивации так же можно назвать не существование корпоративной культуры, бесплатные совместные обеды, культурные мероприятия. Не существует в салоне красоты и налажиной обратной связи.

2.2. Разработка модели по совершенствованию системы мотивации персонала организации по компетентностной модели в салоне красоты «Art-Rich»

В настоящее время большинство исследований по оценке персонала посвящено отдельным и в большинстве своем частным, процедурным ее вопросам - кто и как, с помощью каких инструментов, методов, показателей должен осуществлять на предприятии оценку сотрудников.

Противоречивость и вариативность ответов на эти вопросы свидетельствует об отсутствии единых, общепризнанных методологических подходов к оценке персонала в организации. В этих условиях назрела необходимость развития и дальнейшего формирования методологической базы оценки персонала.

Кадровые службы давно ощущали необходимость в более обоснованных, надежных и эффективных методах. Повышение эффективности отбора и оценки подразумевает последовательное проведение проверки деловых и личностных качеств кандидата, которая основана на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места^[9]. Кроме того, в литературе часто встречается термин оценка труда.

Таким образом, в кадровых службах формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора и оценки человеческих ресурсов. Определение понятия деловая оценка часто встречается в зарубежной и отечественной литературе и различается всего лишь в деталях.

Различие в понимании объекта исследования, не противоречит самой технологии и методам оценки, так как они во многом совпадают и описывают две взаимосвязанных между собой стороны единого процесса:

1) оценку качеств личности.

2) оценку результатов деятельности руководителя;

Отбор персонала в салоне красоты «Art-Rich», как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям^[10].

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на ванную должность.

Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнении работников. Поэтому руководство компаний «Art-Rich» заинтересованно в оценке персонала не только как в получении высокоэффективного специалиста, а так же как в демонстрации результатов своих вложений.

Компетентностный подход предоставляет широкие возможности для описания профессиональных и личностных аспектов, которые нужны для достижения высокого уровня эффективности организации в целом. Появляется возможность сконцентрировать внимание на ключевых аспектах личностных и деловых качеств, влияющих на результат, при этом сохраняется возможность использовать понятие компетентности для описания тех знаний и умений, которые ожидаются от работников в салоне красоты «Art-Rich» для эффективного выполнения ими своих обязанностей. Внедрение системы мотивации персонала в салоне красоты «Art-Rich» по компетентносной модели даст возможность интегрировать элементы управления человеческими ресурсами в единое целое.

Компетентностный подход является ответом на сложившуюся экономическую ситуацию на рынке труда. Проблемы кадровой службы в салоне красоты «Art-Rich» связаны с разницей методологических подходов, используемых различными направлениями, фрагментарностью и дублированием функций^[11]. Отбор, оценка, развитие и вознаграждение персонала - процессы взаимосвязанные. Благодаря компетентностному подходу эта может найти технологическое воплощение. Единая система в виде базы данных, созданная на основе компетенций, которая может использоваться всеми службами в салоне красоты «Art-Rich», даст возможность интегрировать все эти процессы в единое целое. Модель компетенций - это ось, вокруг которой строится система управления персоналом в салоне красоты «Art-Rich».

Построим модель компетенций в салоне красоты «Art-Rich» следующим образом, она задает систему координат, которая позволяет выявить наиболее профессионально компетентных работников, а так же работников, которые смогут быть максимально эффективны в рамках конкретной организационной культуры.

Модель компетенций в салоне красоты «Art-Rich» как элемент системы управления персоналом наглядно продемонстрирована на рис. 2.2.

Наем

Корпоративный кодекс

Кадровый резерв

Менеджмент качества

Должностные инструкции

Переподготовка

Аттестация

Повышение квалификации

Отраслевая квалификационная структура

Рис. 2.2. Построение модели компетенций в салоне красоты «Art-Rich».

Применением компетентностного подхода в отборе и найме персонала требует тщательной подготовки и специального бучения. Данные аспекты определяют важность эффективности использования именно данного подхода в салоне красоты «Art-Rich».

Особенность построения системы отбора и оценки при компетентностном подходе в салоне красоты «Art-Rich» заключается в алгоритме действий при подборе, так как он остается неизменным, а главное, на что необходимо обратить внимание, - тщательность разработки модели компетенций и подбор эффективных методов оценки. Важные аспекты, на которые необходимо обращать внимание это:

- подготовка интервью, которая строится строго по необходимым компетенциям. Всем участникам задаются одни и те же вопросы, и дается одинаковое время для ответа;

- для проведения и координирования интервью желательно иметь специальную подготовку, так как оценщики, прошедшие обучение намного эффективнее. Для определения эффективности соответствия кандидатов выбранной модели компетенций, могут подойти и другие методы оценки, данный фактор зависит от профессиональной подготовленности рекрутера.

Чтобы модель компетенций в салоне красоты «Art-Rich» функционировала эффективно, она должна соответствовать целям и задачам и использоваться по своему предназначению^[12]. Модель компетенций, по меньшей мере, должна согласовываться со следующими стандартами качества:

1. Релевантность (соответствие);

2. Ясность и легкость для понимания;

3. Включение элементов, отличных один от другого (например: индикаторы поведения, не пересекающиеся один с другим);

4. Справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование модели;

5. Учет ожидаемых изменений.

При создании модели компетенций необходимо ориентироваться на три основных принципа, для соответствия вышеперечисленным стандартам:

1. Стандарты поведения, включенные в компетенции, должны подходить всем кадрам, так же как и формы применения должны соответствовать корпоративным интересам.

2. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.

3. Предоставление сотрудникам полной информации о компании, необходимой для разработки модели компетенций.

Несмотря на изобилие технологий, общая схема разработки модели компетенций в салоне красоты «Art-Rich» состоит из следующих этапов (рис.2. 3).

Планирование проекта

Реализация проекта:

Шаг 1. Формирование проектной группы.

Шаг 2. Выбор конкретного метода сбора и анализа информации.

Шаг 3. Сбор информации.

Шаг 4. Подготовка информации для анализа.

Шаг 5. Анализ информации.

Шаг 6. Проектирование модели компетенций

Проверка и завершение модели компетенций

Запуск модели компетенций в работу

Рис. 2.3. Технология разработки модели компетенций в салоне красоты «Art-Rich».

Методика реализации компетентностного подхода в салоне красоты «Art-Rich» как метода отбора и оценки персонала. Чтобы избежать ошибки при отборе кандидатов, необходимо учитывать различные факторы и методы отбора кадров. Необходимо определить инструментарий еще до начала собеседования с кандидатом, который будет использован при отборе.

При этом специалист отдела кадров должен быть достаточно внимателен и корректировать методы отбора в соответствии с меняющимися условиями. Для этого разрабатывается модель компетенций в салоне красоты «Art-Rich» как метод отбора и оценки кандидатов. Оценку кандидатов можно проводить в любое подходящее время.

Методы, с помощью которых может быть проведена оценка кандидатов:

- оценка компетенции знание профессиограммы, профстандарта - интервью по компетенциям;

- ролевое моделирование;

- метод 360 градусов.

Оценка кандидатов должна проходить поэтапно.

1. Подготовительный этап.

1.1. Ответственный представитель кадровой службы в салоне красоты «Art-Rich» по работе с персоналом подготавливает список кандидатов, подлежащих оценке. В список попадают кандидаты, заполнившие анкету кандидата. Его необходимо согласовать у начальника управления по работе с персоналом.

1.2. Ответственный представитель кадровой службы в салоне красоты «Art-Rich» направляет в отдел кадров списки кандидатов, подлежащих оценке, с запросом на предоставление информации по жалобам либо благодарностям, поступившим на данного сотрудника. Если это внутренний кандидат, то данную информацию можно найти в личном деле сотрудника, если сторонний претендент, то подать запрос в организацию предыдущего места работы.

1.3. Ответственный представитель кадровой службы в салоне красоты «Art-Rich» подготавливает бланки, которые будут использованы во время проведения оценки.

2. Проведение оценки

2.1. Начальник отдела, заместитель, специалист, заполняют индивидуальные анкеты для метода 360 градусов. Ключевые компетенции, которые будут использованы в работе.

2.2. Ответственный представитель кадровой службы в салоне красоты «Art-Rich» проводит индивидуальное интервью по компетенции лояльность с использованием Гайда (таблица 2.1). Бланк построен таким образом, что вопросы и ответы на них в различных вариациях уже даны, эксперту необходимо только отмечать задаваемый вопрос и ответ на него. В ходе интервью также можно выявлять мотивирующие и демотивирующие факторы в работе сотрудника, а также пожелания в отношении организации работы.

2.3. Ответственный представитель кадровой службы в салоне красоты «Art-Rich» демонстрирует кандидату материал, в котором он должен отметить нарушения. Материал на тему: соответсвия должности, они уже должны быть готов. Ответственный представитель кадровой службы в салоне красоты «Art-Rich» формирует мини-группы либо индивидуально каждого претендента приглашает для проведения оценки знания. Результаты заносятся в бланк оценки знания.

Оцениваемому сотруднику необходимо рассказать содержание деятельности, условия и характер труда, критерии эффективности, знания, перечислить умения и навыки, интересы и наклонности, профессионально важные качества, медицинские противопоказания.

2.4. Ответственный представитель кадровой службы в салоне красоты «Art-Rich» моделирует рабочую ситуацию, оценивая при этом, насколько кандидат проявляет компетенции, связанные с профстандартом. Результаты заносятся в тот же бланк.

3. Заключительный этап

3.1. Ответственный представитель кадровой службы в салоне красоты «Art-Rich» подсчитывает результаты и составляет индивидуальные отчеты по оцененным претендентам. Расчет происходит аналогично расчету для внутренних кандидатов.

3.2. Ответственный представитель кадровой службы в салоне красоты «Art-Rich» предоставляет индивидуальные отчеты, по оцененным кандидатам начальнику управления по работе с персоналом, который пишет рекомендации и совместно с ответственным представителем Управления по работе с персоналом делает выводы о выдвижении сотрудника в кадровый резерв. В конце месяца необходимо составлять сводный отчет и график.

Внедрения данной модели в салон красоты «Art-Rich» укажет на снижение текучести кадров (одного из рекомендуемых фактора использования компетентностного подхода). Сократится число выбывших работников, т.к. специалисты соответствуют всем компетенциям занимаемой должности, нет причин для увольнения.

Оценка персонала в салоне красоты «Art-Rich» в той или иной форме существовала всегда. Однако далеко не всегда она выполняется осознанно, планомерно, эффективно.

2.3. Разработка и обоснование мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала организации по компетентностной модели в салоне красоты «Art-Rich»

Для построения компетентностной модели системы мотивации персонала для начала нужно построить систему оценки кадров, набора новых сотрудников. Оценка персонала на предприятии салоне красоты «Art-Rich» нужно при приеме на работу осуществлять для определения соответствия работника вакантных рабочих мест или занятой должности. Грамотно проведенная оценка позволит:

- согласно отобрать кандидатов при приеме на работу;

- определить соответствие рабочих требованиям рабочего места или должности;

- оценить эффективность труда рабочих для определения уровня оплаты и форм стимулирования;

- сформировать список сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионального развития карьеры;

- выявить лидерские и профессиональные качества при подборе людей на ключевые позиции в организации;

- подойти к повышению квалификации персонала и индивидуально разработать систему внутренне организационного обучения.

В результате оценки открывается широкое поле деятельности, как для руководства предприятия, так и для кадрового отдела. Оценку персонала в салоне красоты «Art-Rich» нужно проводить в три этапа:

1. Разработка методики и выбор метода оценки персонала;

2. Организация и проведение оценки на предприятии;

3. Использование результатов оценки в работе с персоналом.

Перед проведением оценки персонала, и для получения лучших результатов оценки, разрабатывается система критериев оценки. Кроме показателей, общих для всех категорий работников в салоне красоты «Art-Rich» нужно предусмотреть свои особые показатели и критерии оценки. Так, для исполнителей, которые непосредственно работают с людьми это такие показатели, как своевременность, оперативность и качество выполнения работ, относящихся к должностным обязательств, умение профессионально работать с клиентами^[13].

Администратору зала и руководительскому составу предъявляются следующие требования:

- умение организовывать работу подчиненных;

- обеспечивать руководство над их работой;

- принадлежащий стиль сотрудничества с подчиненными;

- реально осуществимый масштаб руководства.

Для косметологов, парикмахеров маникурщиц, визажистов такими требованиями являются:

- степень самостоятельности выполнения должностных обязательств;

- качество и результативность их выполнения;

- ответственность за порученное дело;

- умение адаптироваться в новые ситуации, использовать новые возможности и по новому решать проблемы, возникающие в ходе работы.

Для каждого показателя, который используется для оценки квалификации и профессиональной компетентности работника применяются конкретные критерии, позволяющие характеризовать соответствие рабочего предъявленным требованиям (таблица 2.1.).

Таблица 2.1

Перечень показателей и критериев оценки, предусмотренных для всех категорий работников в салоне красоты «Art-Rich»

№ п/п	Показатели, которые характеризуют квалификацию и профессиональную компетентность		Уровень ответственности показателей к поставленным требованиям
			Ниже нормы	Отвечает норме	Выше нормы
1	Образование
2	Объем специальных навыков
3		Может рационально организовывать и исполнять работу
4		Может анализировать проблемы в работе, принимать решения, поводить итоги
5		Может адаптироваться к новым ситуациям и принимать новые решения при решении проблем
6		Готовность решать задания, которые не належать до поставленным требованиям, уровень самостоятельности его решений
7		Качество исполнения поставленных заданий и уровень ответственности
8		Интенсивно работы
9		Дополнительные требования к руководителям
10		Умение организовывать работу подчиненных
11		Стиль общения: а подчиненными; с руководством
12		Возможность выражать свои мысли: письменно; устно.
13		Реально задействованный масштаб руководства

По результатам анализа оценки деятельности конкретного рабочего, с помощью приведенной системы показателей руководитель выносит решение о предоставлении работнику того или иного уровня работы соответствующим объемам бонусов для сотрудника, согласно действующей системы оплаты труда на предприятии. При преобладании оценок первого, второго или третьего уровня в приведенные шкале показателей рабочем предоставляется в соответствии начальный, средний или высокий уровень, оплаты труда в пределах предусмотренного по должности, диапазона разрядов.

Аттестация персонала является важным этапом конечной оценки персонала.

Основная цель аттеста - оценка деловых качеств работников предприятия и результатов их труда.

На предприятии нужно разработать разрабатываются общие положения об аттестации, в которых определяются сроки, порядок и условия ее проведения. Рабочие салона красоты должны быть ознакомлены с содержанием этих документов. Аттестация проводится каждый год с перерасчетом заработной платы. Каждый сотрудник хочет получить соответствующий результат, поэтому готовится к аттестации заранее. В положении о порядке проведения аттестации также должны быть определены критерии и методы оценки квалификации и профессиональной компетентности работников с учетом специфики трудовых функций, которые они выполняют. В качестве общих показателей для всех категорий работников учитывается уровень образования, объем специальных знаний в данной области, стаж работы в данной или аналогичной должности.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации утверждается руководителем предприятия, и доводится до сведения аттестуемого не менее чем за две недели до начала аттестации.

В ходе работы сотрудники салоны красоты не только должны проходить проходят аттестацию, и получают оценку своей работы, а также иметь рекомендации по дальнейшему улучшению своей работы.

С каждым сотрудником, который аттестуется, работает аттестационная комиссия, куда входит руководитель-менеджер по персоналу, и коллеги - те люди, с которыми сотрудник работает ежедневно. Кроме этого, сотруднику, который аттестуется, нужно предложить оценить себя самого. Результаты аттестации персонала фиксируются в виде аттестационного листа.

Для руководителей компании проводится ежемесячная оценка по критериям:

- результативности, которые наиболее объективно отражают текущую деятельность;

- дают возможность оценить достигнутые результаты.

Проводя такой анализ систематически, есть возможность вовремя выявить рабочие проблемы и принять корректирующие действия.

Обычно отличается своей сложностью оценка руководителей и специалистов. В салоне красоты «Art-Rich» нужно определить объективные трудности оценки этих категорий персонала связаны с:

1. Сложность формализации результатов труда и определением конечного результата управленческой деятельности.

2. Взаимозависимость.

3. Взаимосвязь управленческих функций и сложностью определения вклада каждого руководителя и специалиста.

4. Наличием значительного промежутка времени между выполнением управленческой функции проявлением ее результатов на практике.

5. Необходимостью одновременной оценки личных качеств и результатов работы структурного подразделения и организации в целом.

Оценка деловых и личных качеств руководителей и специалистов предприятия осуществляется как на основе рейтинга, так и на основе балльного метода. Каждый признак деловых качеств труда имеет четыре уровня обнаружения и оценивается в баллах:

1. низкий – 1;
2. средний – 2;
3. выше среднего – С;
4. высокий - 4 балла.

Оценка (от 1 до 4 баллов) устанавливается работнику по каждому из признаков соответствии с характеристиками уровней оценок. Оценка всей совокупности деловых качеств осуществляется суммированием оценок признаков с учетом их удельной значимости.

Для оценки сложности выполняемых функций руководителей и специалистов отобраны признаки, позволяющие наиболее полно охватить все аспекты содержания работ и одновременно учесть:

- характер и особенности того или иного вида деятельности;

- характер работ, определяющих содержание труда;

- разнообразие, комплексность работ;

- масштаб и сложность руководства; дополнительную ответственность.

Удельный вес значимость принятых для характеристики сложности признаков решается в долях единицы (определяется экспериментально).

С учетом значительной разницы в диапазоне сложности для каждой из признаков нужно установить разное количество уровней. Максимальное количество уровней (10) предусмотрено для признака, характеризующего технологическую сложность содержания работы.

Также количество уровней необходимо для учета широкой дифференциации работ по группам, имеют информационно-технический (1-3 уровня), аналитически-конструктивный (4-6 уровня), организационно-административный (7-10 уровни) характер, а также в рамках этих групп.

Оценка сложности функций руководителей и специалистов нужно определять делением суммы оценок по каждому признаку с учетом их удельного веса в постоянную величину 8.3, которая соответствует сумме максимальных оценок по всем признакам сложности. Оценка результатов труда этих категорий работников, как и рабочих, проводится по совокупности количественных и качественных показателей, на основе балльного метода.

Оценку деловых и личных качеств управленческого персонала в салоне красоты «Art-Rich» нужно проводить по факторам оценки с учетом коэффициентов, которые приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Факторы оценки качеств управленческого персонала в салоне красоты «Art-Rich»

№ п/п	Факторы оценки	Коефициент значимости для:
		руководителей	специалистов	рабочих нижнего звена
1	Трудовые качества	0,24	0,24	0,24
2	Организаторские здібності	0,22	0,14	0,12
3	Компетентность	0,18	0,26	0,26
4	Особенные качества	0,16	0,16	0,16
5	Психологическая совмещенность с коллективом	0,20	0,20	0,22
	Всего	1,00	1,00	1,00

Таким образом, в салоне красоты «Art-Rich», получаемые результаты, будут выражаться в рейтинговой системе с установлением формальных границ. Также предприятие будет использывать следующие значения рейтингового коэффициента качества аттестата в диапазоне:

- от 0,20 до 0,49 - работник не соответствует занимаемой должности;

- от 0,50 до 0,59 - работнику назначается переаттестация через год повышение квалификации;

- от 0,60 до 0,80 - работник соответствует занимаемой должности;

- более 0,80 - работника рекомендуют в резерв, предназначенный на высшую должность, и повышают заработную плату.

Следующим образом в салоне красоты «Art-Rich» нужно дать качественную оценку полученных результатов, которая «дорисовывает» цифровой портрет атестанта с набором рекомендаций по улучшения показателей к следующей аттестации. Набор всех пяти факторов описывает полный портрет атестанта в цифровом измерении. Оценочный лист, который выдается каждому члену комиссии, имеет следующий вид.

Оценки выставляются в графу «оценка» по балльной системе в соответствии с установленными в критериям:

- качество проявляется в высшей степени и постоянно - 5 баллов;

- качество проявляется довольно постоянно - 4 балла;

- качество проявляется частично и периодически - 3 балла;

- качество не проявляется, но не вредит работе - 2 балла;

- качество не проявляется, и это вредит работе - 1 балл.

Средняя оценка определяется как средняя арифметическая из перечисленных показателей по каждому критерию. Затем все оценки приводятся к одному знаменателю через соотношение комплексной оценки к максимально возможной. В связи с этим они выражены в удельном весе до единицы, где единица является нормой (равна 5 баллов).

Исходя из этого, в аттестационной характеристике приводятся количественные и качественные рейтинги, после чего делается заключительная оценка комиссии. Оценка таким способом более объективна, поскольку учитывает многофакторные качества и проводится при участии коллег и подчиненных.

По итогам аттестации определяется программа обучения сотрудника, перспективы его профессионального роста и развития. Сотруднику конфиденциально указывают на сильные и слабые стороны, зоны его развития.

Проводящая на предприятии оценка персонала будет служить поводом для принятия определенных управленческих решений, связанных с реорганизацией производства. В этом случае администрация предприятия может поставить вопрос об изменении трудового договора или о его расторжении. По результатам оценки комиссия выносит рекомендации о соответствии рабочего к определенной должности. Если профессиональные и личные предпочтения работника окажутся безупречными, его может ожидать поощрения: например, премия, повышение в должности или зачисления в кадровый резерв.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие компетенции – характеристики, помогающие получить отличные результаты в любой отрасли. Там объединены индивидуальные характеристики, навыки, мотивации. В разработку компетенций включаются важные условия для компаний необходимые на сегодняшнем этапе развития. Вариантов для планирования множество, и нельзя предугадать какой окажется правильный.

Трансформация рыночных отношений требует проведения реформирования социально-трудовой сферы в соответствии с принципами компетентностной модели мотивации персонала. Построение современной системы трудовых отношений, основанной на принципах взаимопонимания и сотрудничества выдвигает ряд требований как к работникам предприятия, так и к руководству предприятия в целом, объективно оценить которые позволяет использование компетентностного подхода в управлении персоналом. В связи с этим модели компетенций становятся неким эталоном, содержащим перечень характеристик, профессиональных и личных качеств, примеров поведения, которыми должен обладать сотрудник предприятия для эффективного выполнения производственных заданий и основных видов работ, согласно занимаемой должности. На основе выделенных критериев эффективности, в работе предложен алгоритм проведения оценки сотрудников с целью определения степени соответствия работников и производственной среды условиям формирования достойного труда. На основе данных оценки возможно выявление резервов повышения качества труда и развития персонала в соответствии с принципами реализации достойного труда на предприятиях.

Соблюдаются главные принципы для составления всех моделей компетенций:

1. Разрабатывать план привлекают сотрудников компании, которые в дальнейшем станут использовать эту модель.

2. Сотрудникам предоставляют всю существующую информацию о происходящем в данной компании.

3. Стремиться, чтобы шаблоны поведения, изображенные в принципах, подходили для всех пользователей и отвечали требованиям культуры компании, ее целям.

Следуют правилам для формирования эффективных моделей компетенций:

- отвечать этапу развития бизнеса, его формирования и целям, если произойдут модификации в компании, то модель корректируется;

- описание будет ясным и понятным для каждого звена сотрудников;

- не должно содержаться длинного списка требований, достаточно 10-15;

- любая компетенция содержит норму поведения, по которой выявляются у сотрудников нужные качества;

- при составлении процедуры управления - подбор, оценка, мотивация, они все будут взаимосвязаны, подведены под совместный закон.

Набор компетенций заключает в себе: планирование, координацию работы. Обеспечивает правильное понимание задач руководства и мотивации сотрудников. Важно уметь быстро адаптироваться к переменам, вовремя изменить методы работы и опробовать на практике.

Модель компетенции на основе поведенческих индикаторов в салоне красоты «Art-Rich» будет указвать для обозначения полного набора компетенций и индикаторов поведения. Модели включают детальное описание стандартов поведения персонала в салоне красоты и стандарты их действий, ведущих к достижению специальных целей. Многие пользователи считают набор компетенций из 8-ми–12-ти стандартов в одной модели оптимальным.

Система мотивации в салоне красоты «Art-Rich» больше похожа на взаимопонимание между руководством предприятия и его персоналом. Для первых – это достижение стратегических целей, для вторых – повышение уровня удовлетворенности работой. Компромисс в данном случае – это включение показателей удовлетворенности работой персонала, сохранения кадровой базы. Стратегические показатели направлены в салоне красоты но тот момент, когда система мотивации строиться на достижении стратегических целей предприятия.

Для построения компетентностной модели системы мотивации персонала для начала нужно построить систему оценки кадров, набора новых сотрудников. Оценка персонала на предприятии салоне красоты «Art-Rich» нужно при приеме на работу осуществлять для определения соответствия работника вакантных рабочих мест или занятой должности.

Исходя из этого, в аттестационной характеристике приводятся количественные и качественные рейтинги, после чего делается заключительная оценка комиссии. Оценка таким способом более объективна, поскольку учитывает многофакторные качества и проводится при участии коллег и подчиненных.

По итогам аттестации определяется программа обучения сотрудника, перспективы его профессионального роста и развития. Сотруднику конфиденциально указывают на сильные и слабые стороны, зоны его развития.

Проводящая на предприятии оценка персонала будет служить поводом для принятия определенных управленческих решений, связанных с реорганизацией производства. В этом случае администрация предприятия может поставить вопрос об изменении трудового договора или о его расторжении. По результатам оценки комиссия выносит рекомендации о соответствии рабочего к определенной должности. Если профессиональные и личные предпочтения работника окажутся безупречными, его может ожидать поощрения: например, премия, повышение в должности или зачисления в кадровый резерв.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Белова О. Квалификационная характеристика и модель компетенций: можно ли ставить знак равенства? ("Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2010, № 1.
2. ГавриловаО. Г. Обзор систем, методик оценки персонала/О. Г. Гаврилова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2010. – № 6.
3. Курбатова Б.. – М. : ЗАОБизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. – 256 с.
4. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М: HIPPO, 2005.- 384 с.
5. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.X., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход: Учебно-практическое пособие — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. — 752 c.
6. Спенсер Л. М. Компетенции в работе / Л. М. Спенсер; [персангл.]. – М. : HIPPO, 2005 – 384 с.
7. Чуланова, О.Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом [Элетронный ресурс] / О.Л. Чуланова // Интернет-журнал «Науковедение». – 2013. - №5. - Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/08evn513.pdf.
8. Чуланова, О.Л. Социально-экономическое содержание понятий «компетенция» и «компетентность» / О.Л. Чуланова // Вестник университета (ГУУ). – 2013. - № 18. - С.174-179.
9. Чуланова, О.Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: монография / О.Л. Чуланова, А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновалова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 156 с.
10. Чуланова, О.Л. Подбор управленческого персонала на основе компетентностного подхода: из опыта электроэнергетических компаний / О.Л. Чуланова // Кадровик. – 2011. - №12. - С.192-198.
11. Чуланова, О.Л. Развитие компетентностного подхода в управлении персоналом: основные подходы // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2013, №2(5). - С.23-29.
12. Чуланова, О.Л. Основные риски при внедрении модели компетенций в управление персоналом организации // Современные проблемы и перспективы экономического развития и управления: сб. научн. тр. - Сургут.гос.ун-т ХМАО-Югры. - Сургут: ИЦ СурГУ, 2014. С.174-181.
13. Чуланова, О.Л. Терминологические проблемы в теории и практике применения компетентносного подхода в управлении персоналом // Теория и практика современной науки: материалы XV Международной научно-практической конференции, г. Москва, 8–9 октября 2014 г.– Науч.-инф. издат. центр «Институт стратегических исследований». – М.: Изд-во «Спецкнига», 2014. – С.184-192

1. Белова О. Квалификационная характеристика и модель компетенций: можно ли ставить знак равенства? ("Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2010, № 1 ↑

2. ГавриловаО. Г. Обзор систем, методик оценки персонала/О. Г. Гаврилова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2010. – № 6. ↑

3. Чуланова, О.Л. Развитие компетентностного подхода в управлении персоналом: основные подходы // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2013, №2(5). - С.23-29 ↑

4. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.X., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход: Учебно-практическое пособие — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. — 752 c ↑

5. Курбатова Б.. – М. : ЗАОБизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. – 256 с. ↑

6. Чуланова, О.Л. Основные риски при внедрении модели компетенций в управление персоналом организации // Современные проблемы и перспективы экономического развития и управления: сб. научн. тр. - Сургут.гос.ун-т ХМАО-Югры. - Сургут: ИЦ СурГУ, 2014. С.174-181 ↑

7. Чуланова, О.Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: монография / О.Л. Чуланова, А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновалова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 156 с. + (Доп. мат. znanium.com) - (Научная мысль) ↑

8. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М: HIPPO, 2005.- 384 с ↑

9. Спенсер Л. М. Компетенции в работе / Л. М. Спенсер; [персангл.]. – М. : HIPPO, 2005 – 384 с ↑

10. Чуланова, О.Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом [Элетронный ресурс] / О.Л. Чуланова // Интернет-журнал «Науковедение». – 2013. - №5. - Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/08evn513.pdf, свободный ↑

11. Чуланова, О.Л. Социально-экономическое содержание понятий «компетенция» и «компетентность» / О.Л. Чуланова // Вестник университета (ГУУ). – 2013. - № 18. - С.174-179 ↑

12. Чуланова, О.Л. Подбор управленческого персонала на основе компетентностного подхода: из опыта электроэнергетических компаний / О.Л. Чуланова // Кадровик. – 2011. - №12. - С.192-198 ↑

13. Чуланова, О.Л. Терминологические проблемы в теории и практике применения компетентносного подхода в управлении персоналом // Теория и практика современной науки: материалы XV Международной научно-практической конференции, г. Москва, 8–9 октября 2014 г.– Науч.-инф. издат. центр «Институт стратегических исследований». – М.: Изд-во «Спецкнига», 2014. – С.184-192 ↑