Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Исследование политики мотивации сотрудников СОАО «Коммунарка»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация предопределяет собой выбор профессиональной деятельности, отражая реальные возможности личности, выступает как активный стимул ее развития и даже перестройки. В профессиональной деятельности мотивация выступает как звено, которое определяет направленный характер действий человека, его потенциальные возможности, потребность в данном виде деятельности^[1].

Способность руководства и кадровых работников выявить высоко мотивированных работников, способность создать команду и правильно осуществить расстановку по должностям, дает организации преимущество на рынке, определяет долгосрочное развитие корпорации. В свою очередь, мотивация влияет на успешную адаптацию, определяется психологическим комфортом, моральной удовлетворённостью от работы и в решающей степени может повлиять на судьбу специалиста в избранной им сфере деятельности.

В связи с вышеизложенным, актуален вопрос создания целостной системы по выявлению и продвижению талантливой молодежи, создания условий для подготовки молодых специалистов и включения их в наукоемкие инновационные отрасли производства.

Разработанность проблемы. Изучением профессиональной мотивацией занимались: Ф.М Рахматуллин, В.И. Шкуркин, Л.А. Ефимова и Н.И. Авдонина, В.Ф. Моргун (1984), Н.Б. Нестерова, Т.А. Иванова и А.Я. Левин, А.К. Маркова, Р.Р. Бибрих, Л.Б. Юшкова, Н.И. Мешков, И.А. Бахтина, А.Г. Александров, М.Г. Рогов, В.П. Гарькин и И.Е. Столярова и другие. К сожалению, основная масса авторов рассматривают отдельные вопросы работы с молодежью и молодыми специалистами (адаптация, развитие, мотивация и т.д.), применение которых в массовой практике осуществляется как набор отдельных, не связанных между собой мероприятий, что не обеспечивает необходимого системного эффекта в работе с молодыми сотрудниками.

Целью исследования данной работы является исследование политики мотивации и стимулирования персонала в СОАО ”Коммунарка”.

Объект исследования — СОАО ”Коммунарка”

Предмет исследования — политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

В соответствии с целью поставлены задачи исследования:

— определить сущность мотивации;

— ознакомиться с различными моделями мотивации и стимулирования труда на предприятиях;

— изучить системы и методы мотивации персонала на предприятиях;

— дать характеристику персонала СОАО ”Коммунарка”;

— проанализировать модели мотивации и стимулирования в СОАО ”Коммунарка”;

Методы исследования: теоретический анализ, сравнительный анализ и обобщение литературных данных по выбранной проблеме, метод тестирования.

Теоретико-методологической основой данной работы послужили исследования ученых: В.К. Вилюнаса, В. Врума, Ф. Герцберга, Е.П. Ильина, К. Левина, А.Н. Леонтьева, Б.Ф. Ломова, А. Маслоу, Г. Мюррея, Л. Портера и Э. Лоулера, Г.В. Суходольского, X. Хекхаузена, В.Д. Шадрикова и др.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1. Сущность политики мотивации и стимулирования персонала

Практически каждому человеку, даже неискушённому в вопросах управления персоналом, приходится сталкиваться с понятием мотивации и стимулирования. Существуют различные определения этих понятий, применяемых в менеджменте. Мотивацией персонала принято считать процесс удовлетворения потребности и ожидания работника в работе, которую он выбрал. Этот процесс может осуществиться, когда цель конкретного работника совпадает с целями предприятия, где он трудится.

Для того чтобы эффективно идти навстречу определенным целям, руководителю необходимо уметь координировать свою работу и уметь заставить работников ее выполнять. Менеджеры зачастую считаются исполнительными руководителями, так как главному смыслу их деятельности предстоит обеспечение исполнения работы конкретной организации.

Мотивацией называется процесс побуждения себя и других к деятельности, для того чтобы достичь личных целей или целей организации^{^[2]}.

Мотивация (как процесс) является эмоционально-чувственным сопоставлением образа своей потребности с образом внешнего предмета. Или, мотивация (как механизм) является внутренним психическим механизмом человека, которому необходимо обеспечивать опознавание предмета, который соответствует потребностям человека и может запустить направление поведения по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

Но, как бы ни казалось парадоксальным, не совсем корректно говорить о мотивации человека или всего персонала со стороны руководителей организаций. Следует говорить об организации или управлении мотивацией либо мотивационными процессами человека, персонала и т.п.^{^[3]}

Еще за несколько тысяч лет до того времени, как в лексикон руководителей вошло слово мотивация, уже хорошо было известно, что воздействовать на людей можно намеренно именно для того, чтобы успешно выполнялись задачи организации. Одним из первых применяемых приёмов был известный всем и теперь метод кнута и пряника.

В Библии, в древнейших преданиях и даже в античных мифах представлено много различных историй, где королями держится награда перед глазами предполагаемого героя или заносится меч над его головой. Те «пряники», которые предлагались в награду за многие дела нельзя назвать съедобными. Просто принималось все как бы само собой разумеющееся, что люди должны быть благодарны за всё, что помогает им самим и их семьям выжить^{^[4]}.

Успеху мотивации по типу кнута и пряника было настолько велико признание в древние времена, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у многих руководителей^{^[5]}. В сущности, мотивация персонала предполагает, что персонал предприятия должен эффективно выполнять свою работу, выполняя каждый свои права и обязанности, в соответствии с теми решениями, которые принимаются руководящим составом предприятия.

Когда руководитель четко планирует и координирует работу всего коллектива и организации в целом, то его решения будут способствовать максимальной реализации потенциальных возможностей сотрудников. Задача, которая стоит перед мотивационным процессом – из каждого сотрудника сделать владельца своей рабочей силой^{^[6]}.

У разных авторов виды мотивации персонала несколько различаются, однако можно выделить несколько основных (Рисунок 1Приложение 1). К видам мотивации персонала по основным группам потребностей можно отнести материальную (когда сотрудник стремится к достатку); трудовую (большое внимание уделяется содержанию и условиям работы); статусную (индивид стремится к более высокому положению на работе, готов нести ответственность за более сложную и квалифицированную работу).

К видам мотивации персонала по используемым способам можно отнести нормативную (когда воздействовать можно с помощью информации, внушений, убеждений); принудительную (использовать угрозы неудовлетворения потребностей, принуждения, власти); стимулирование (косвенно воздействовать на личность, на блага и стимулы, которые побуждают сотрудников к нужному поведению)^{^[7]}.

К видам мотивов по источникам возникновения отнесем внутреннюю и внешнюю. К внешним мотивам относится воздействие извне, где учитываются определённые правила поведения в коллективе, где есть приказы и распоряжения, оплата работы и т.д.

К внутренним мотивам относится воздействие изнутри, когда у самого человека формируются мотивы (например, страх, познание, желание достичь определенной цели или результатов, и т.п.). Последний вид стимулирования можно назвать более эффективным, чем первый, так как работа здесь выполняется более качественно и на неё затрачивается меньше усилий^{^[8]}.

К видам мотивации персонала по направленности на достижение целей и задач организации относят положительную и отрицательную. Положительной мотивацией можно считать персональные бонусы и премии, работа с вип-клиентами, поручение наиболее важных заданий и т.д.

К отрицательной мотивации можно отнести наличие различных замечаний, выговоров и взысканий, психологическую изоляцию, перевод на нижестоящую должность и т.п. Необходимо учитывать, что все виды взысканий доводятся и объясняются всему коллективу, а не только конкретному индивиду^{^[9]}.

Можно выделить следующие факторы мотивации персонала.

Желание устроиться работать в успешную и известную компанию. Основная роль здесь принадлежит престижности или «брэндовости предприятия», работники такого предприятия горды тем фактом, что именно они принимают активное участие в жизни организации. Помимо этого, каждому сотруднику (а ключевым менеджерам обязательно) нужно знать стратегию своей компании, и иметь чёткое представление о её будущем;

Работа должна быть увлекательной и интересной. Можно считать оптимальным вариантом, когда хобби и работа являются синонимами. Если сотрудник в своей рабочей деятельности может самореализовываться и от такой деятельности он получает удовольствие, тогда его работа будет успешна и эффективна. И далеко не последняя роль здесь принадлежит статусу сотрудника, возможностям его развития и приобретения новых знаний, его участию в планировании задач предприятия. Большое значение играет материальное стимулирование. Составляющие этого фактора — все виды премий, бонусов и собственно зарплата.

Чтобы человеку подключиться к решению той или иной задачи, руководитель должен найти ту мотивацию, которая побудила бы работника к действию. И только в том случае, если мотивация будет соответствующая, можно вдохновлять людей на решение сложных и сверхсложных задач^{^[10]}.

Мотивация определяется, как сила, побуждающая человека к действию. Источником этой силы может быть внутреннее состояние человека или вне его. Последним будет считаться стимулирование.

У человека под воздействием мотивации появляются мотивы, являющиеся внутренней предрасположенностью либо к определённому поведению, либо к совершению каких-либо действий. Мотивацию можно определить, как необходимое условие целенаправленного поведения человека.

По мнению Дуайта Эйзенхауэра, «мотивацией называется такая способность, которая заставляет человека делать то, что хочется тебе, когда хочется тебе и где хочется тебе, потому что ему кажется, что он сам этого хочет». Другими словами, хорошей мотивацией будет та мотивация, при которой люди получают удовлетворение, когда делают то, что требуется для организации^{^[11]}.

Цель трудовой мотивации - повышение индивидуальной, групповой и организационной результативности не только в настоящий момент, но и в долгосрочной перспективе^{^[12]}.

Основные факторы, которые определяют трудовое поведение персонала организации — это:

— потребность и способность каждого конкретного человека;

— мотивы его деятельности и поведения, которые формируются на основе потребностей, способностей и многих других факторов;

— созданные в организации условия труда;

— стимулы, которые исходят от организации;

— использование эффективной системы оценки результативности^{^[13]}.

Способностями или умениями можно назвать физиологические и познавательные возможности человека, которые позволяют ему эффективно работать.

Один из важных вопросов, который интересовал людей еще в древнейшие времена — это вопрос о том, как можно побудить человека к производительному труду. В силу тех обстоятельств, что в решении этого вопроса человечество накопило немалый опыт, он получил свое достойное обобщение в различных мотивационных теориях.

Мотивационному подходу уделялось много внимания, как в зарубежной, так и в отечественной психологии. Достаточно условно все их можно разделить на три группы (Рисунок 2 приложение 1)^{^[14]}.

Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблему мотивации и стимулирования сформулировал Адам Смит, по мнению которого полагалось, что людям свойственно подчиняться эгоистическим мотивам, так как они постоянно и неистребимо стремятся улучшить своё материальное положение. Однако А. Смитом разумелась, прежде всего, мотивация предпринимателя, мотивация же участников производственного процесса А. Смита не интересовала вовсе.

Этот пробел восполнил американский теоретик Ф.У. Тейлор. Он создал научную организацию труда (НОТ), где утверждал, что рабочим свойственны только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, и их можно «приводить в действие» при помощи элементарных стимулов.

Тейлор был убежден, что труд не был предусмотрен биологической природой человека, именно поэтому каждый человек работает только по необходимости. Он считал, что каждый хочет работать меньше, но получать за это больше, на что предпринимателю необходимо было отвечать политикой с точностью до наоборот: «платить поменьше, а требовать больше». По его мнению, главным мотором производства и главной мотивацией к труду является принудительная сила администратора.

Именно этому положению предстояло у Тейлора быть положенным в основу разработанной им системы, где учитывались инструкции-предписания, нормы выработки и была обоснована мотивация через почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяла рабочему распоряжаться своим временем, а администрацией же задаётся усиленный темп труда, запрещаются самовольные остановки и перерывы. Появляется избыток рабочей силы, неполная занятость населения, а это и является мощным стимулом повышения производительности труда и, конечно же, влияет на мотивацию каждого работника^{^[15]}.

Вся эта ситуация длилась вплоть до 50-60-х годов. Этот метод в рыночной экономике, в конце концов, себя исчерпал. В рамках психологии зачастую больше проводились отдельные исследования мотивации, а они, как правило, не оказывали решающего влияния на управленческую практику предпринимателей. Положение кардинально поменялось, когда в 30-е годы в США возникло гуманистическое направление в управлении.

Его представители — Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо и знаменитые Хоторнские эксперименты значительно обогатили исследования А. Маслоу, Г. Олпорта, К. Роджерса и др.

В современном менеджменте понятию функции стимулирования дают два определения. Если придерживаться первого определения, то можно предположить, что стимулирование — это совокупность определенных действий руководителя, которые побуждают людей делать то, что считается руководителем необходимым для предприятия.

Второе же определение говорит о том, что стимулированием можно считать установление взаимоотношений между членами коллектива, которые побуждают их выполнять работу, которая необходима с точки зрения руководителя.

Необходимо учитывать, реализуя функцию стимулирования, что вся деятельность человека обуславливают его потребности. Человек постоянно стремится чего-либо достичь либо избежать, и его деятельность всегда будет направлена на достижение своих конкретных целей и реализацию своих личных интересов. Отсюда следует, что если руководитель желает добиться успехов в работе с подчинёнными, то он должен в достаточной степени иметь знания о мотивации^{^[16]}.

Каждая отдельно взятая теория мотивации (Д. Мак-Грегор, Э. Шеин, Ф. Герцберг, А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд, В. Врум и др.) основывается на факторах побуждении людей к эффективной деятельности в результате применения различных вознаграждений. И вознаграждением могут быть не просто деньги или другие блага, а всё то, что человек считает ценным для себя.

В структуру мотива входят:

— потребности, которые хотят удовлетворить работники;

— блага (вознаграждения), способные удовлетворить эту потребность;

действия, необходимые для получения блага.

Руководителю под силу сформулировать мотив труда, если:

1) он распоряжается набором благ, который соответствует потребностям его подчинённых;

2) он может объяснить работнику, какие нужно приложить усилия, чтобы получить эти блага;

3) работник при помощи трудовой деятельности получает эти блага с гораздо меньшими материальными и моральными издержками, чем в любых других видах деятельности;

4) работник уверен в том, что получение блага – реально существует.

Когда формируется мотив труда необходимо помнить, что чем острее необходимость работника в том или ином благе, чем сильнее он хочет его получить, тем активнее будет действовать работник^{^[17]}.

Мотивы труда могут быть самыми разнообразными. Их различают по:

1) потребностям, необходимым человеку, которые он стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

2) тем благам, которые человек считает необходимыми для удовлетворения своих потребностей;

3) тем затратам труда, которые работник способен и готов отдать организации за получение благ, которые он ожидает (рисунок 3 приложение 1)^{^[18]}.

Процессу развития теорий мотивации и исследования мотивационных механизмов способствовали такие факторы, как потребности управления, предпринимательства, хозяйствования, а также — социальные изменения в обществе. Своеобразным признанием этого является включение мотивации, как одной из важнейших функций менеджмента в различные учебные пособия по предпринимательству и управлению^{^[19]}.

1.2 Методы мотивации и систем стимулирования персонала организации

Побуждение работников к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов мотивации, которые представляют собой способы целенаправленного воздействия на организацию, трудовой коллектив или отдельного работника.

В основу классификации методов воздействия на персонал положены те мотивы, на активизацию которых они ориентированы. С этих позиций методы мотивации можно разделить на административные, экономические, социально-экономические и социально-психологические^{^[20]}.

Выбор и реализация методов мотивации основываются на определенных принципах:

1) целенаправленность: их применение должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели или их совокупности;

2) реализуемость: должна быть возможность разработки и осуществления мероприятий, позволяющих реализовать избранный метод воздействия в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися ресурсами и техническими средствами;

3) системность: применяемые методы должны представлять собой единую систему, т.е. они должны дополнять друг друга, создавая синергетические эффекты;

4) адаптивность: формы реализации методов должны позволять приспосабливать их к изменяющейся ситуации;

5) эффективность: применение избранного метода должно обеспечивать достижение максимально возможного социального и экономического эффекта при минимальных затратах на разработку и выполнение мероприятий, реализующих метод^{^[21]}.

Административные методы воздействия на персонал.

Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и, в известной мере, ответственность за результаты деятельности организации в целом.

Административные методы подразделяются на организационные, распорядительные и дисциплинарные (рисунок 4 приложение 1)^{^[22]}.

Экономические методы менеджмента заключаются в следующем: экономическая мотивация персонала организации осуществляется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество.

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из того, что благосостояние работников является источником эффективности деятельности организации и благополучия общества в целом. Можно выделить следующие основные требования, предъявляемые к системе материальной мотивации:^{^[23]}.

1 Конкурентность оплаты труда.

2 Наличие единой системы формирования материальных вознаграждений для каждой категории работников.

3 Персонофицированность материального вознаграждения каждого работника по конечным результатам труда.

4 Открытость (прозрачность) системы оплаты труда для работников всех категорий.

5 Помимо зарплаты, люди получают материальные вознаграждения в виде премий.

6 Человека лучше награждать, чем штрафовать.

Получая материальное вознаграждение, любой человек невольно оценивает его относительный размер ^{^[24]}.

Материальная заинтересованность является необходимой, но ее явно не достаточно для всесторонней мотивации работников по следующим причинам^{^[25]}.

Очень плохо для организации, если у большинства работающих людей, зарабатывание денег становится главной целью. Такие сотрудники могут подвести в любой момент, могут уйти, несмотря ни на что, если находят предприятие, где им согласны платить больше.

Для человека свойственно привыкание к новому заработку в среднем в течение 3-х месяцев, а потом он его ценить перестает. Поэтому заработную плату нужно поднимать каждый квартал.

Руководитель должен учитывать, что расходы любой организации на зарплату не беспредельны, как и возможности поднимать человека вверх по карьерной лестнице. Если человек видит существующий потолок, то он либо расслабляется, либо раздражается, либо начинает работать на сторону. В любом случае его потенциал в организации используется не полностью.

В результате, между высококвалифицированным и, соответственно, высокооплачиваемым работником и его руководителем постепенно нарастают два конфликта. Один связан с желанием руководителя как можно больше загружать таких работников. Это вызвано вполне естественной мыслью: «Такие деньги он должен отрабатывать». В результате человеку просто некогда тратить заработанное. Вся жизнь у него уходит на работу и сон, что человеку очень быстро перестает нравиться. Второй конфликт основан на боязни руководителя, что работники, в которых вложена масса средств и энергии, уйдут из организации, как только столкнутся с неизбежным потолком зарплаты или карьеры.

Эти причины указывают организациям, что они должны использовать не только экономические, но и социально-экономические методы мотивации, ориентированные на удовлетворение не только материальных, но и более высоких потребностей^{^[26]}.

Социально-экономические методы мотивации.

В своей совокупности социально-экономические методы предоставляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате, подчеркивают принадлежность работников организации, являются свидетельством заботы организации о сотрудниках.

Первая группа методов связана с обеспечением комфортных условий труда. Сюда можно отнести организацию труда, включающую обеспечение санитарно-гигиенических условий для работников, методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов. Все эти блага являются полностью или частично бесплатными для работников, но для организации они имеют вполне реальную стоимость. Проблема в их реализации заключается в том, что многие работники считают, что вместо улучшения условий труда лучше получать более высокую заработную плату. Такая позиция является следствием пренебрежительного отношения людей к своему здоровью. Поэтому мотивационный эффект таких методов будет выше, если:

- здоровье признавалось сотрудниками как одна из важнейших жизненных ценностей;

- руководитель сможет объяснять персоналу, что улучшение условий труда – это обеспечение их безопасности и забота об их здоровье.

Вторая группа методов связана с решением социальных проблем сотрудников организации, к которым можно отнести:

1) оказание помощи в жилищном строительстве;

2) оказание работникам помощи при пользовании услугами различных образовательных, в том числе дошкольных, учреждений;

3) предоставление сотрудникам субсидий на питание как путем некоторых прямых денежных выплат (что с мотивационной точки зрения не очень хорошо), так и путем удешевления питания в столовой организации или путем оплаты части стоимости питания в соседнем кафе;

4) предоставление различных страховок;

5) проявление заботы о здоровье сотрудников, что можно осуществлять одним из следующих путей или их совокупностью:

- частичной оплатой медицинской помощи, оказываемой сотрудникам или членам их семей;

- открытием в организации различных медицинских кабинетов, график работы которых должен строиться с учетом правил внутреннего распорядка организации (если график работы стоматологического кабинета совпадает с рабочим временем большинства сотрудников, то тем самым организация подталкивает их к проведению в кабинете части своего рабочего времени);

- предоставлением сотрудникам возможности посещения различных спортивных учреждений путем их частичной или полной оплаты;

6) предоставление оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу;

7) предоставление возможности использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т.п.);

8) гарантированные дополнительные пенсионные выплаты со стороны компании.

Третью группу составляют индивидуализированные методы, с помощью которых организация помогает работнику в решении его личных проблем. Например, таких как оплата ребенку сотрудника необходимого лечения в каком-либо санатории или оказание помощи при вступлении сотрудника в брак. При этом важны три момента:

- работник должен получать не деньги, а оплаченную организацией услугу;

- инициатива помощи должна исходить от руководителя, а не вызываться просьбой работника, т. к., во-первых, далеко не все люди могут со своими личными проблемами пойти к руководителю, во-вторых, предлагая помощь, руководитель получает возможность продемонстрировать свое внимание к сотруднику, что людьми всегда ценится;

- работник должен получать то, что ему действительно нужно (то, что может удовлетворить определенные его потребности).

Социально-психологические методы менеджмента в своей совокупности предназначены для создания и поддержания таких внутри организации условий, при которых работники стремятся к повышению собственной результативности и результативности организации, имеют все возможности для саморазвития в выбранных ими самими направлениях, ощущают единство своих жизненных ценностей и целей организации^{^[27]}.

Такое единство обязательно, поскольку только на его основе возможно развитие у людей чувства причастности к делам компании, когда ее проблемы люди начинают рассматривать как свои собственные.

Поэтому при приеме на работу не столько важна квалификация будущего работника, сколько его жизненные ценности и ориентации. Если ценности человека и организации совпадают, то его можно брать на работу. Ведь квалификация приобретается, а принципиальные расхождения в жизненных установках практически непреодолимы. Ценностно-ориентированный подход к подбору сотрудников может предупредить многие эмоциональные конфликты с руководством. Если человек работает в условиях эмоционального комфорта, то он будет трудиться гораздо результативнее, чем в другом месте, где будут больше платить, но в отношениях с руководителем такого комфорта не будет^{^[28]}.

Среди социально-психологических методов менеджмента можно выделить:

- социологические исследования;

- соревнование:

- преодоление и использование конфликтов;

- методы морального поощрения и порицания;

- предоставление сотрудникам возможности сами распоряжаться рабочим временем;

- психологическое влияние;

- убеждение;

- методы планирования и развития карьеры сотрудников^{^[29]}.

Социологические исследования в современном менеджменте играют двойственную роль: с одной стороны, они являются источником информации о социальных проблемах организации, подразделений и социальных групп; с другой стороны, с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на персонал организации.

Соревнование может реализовываться одним из следующих способов (или их совокупностью):

1) выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;

2) установление несколько завышенных стандартов поведения и производительности в различных областях деятельности предприятия, мотивация сотрудников на соответствие им их производительности и трудового поведения;

3) поддержание социальной преемственности передового опыта, что достигается проведением различных конкурсов, работой кружков качества, поощрением передовиков производства, празднованием успешного завершения важных для организации работ^{^[30]}.

Важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с обязательным награждением победителя.

Основные требования, которые предъявляются к методам морального поощрения это моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только на передовиков, моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обстановке, обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности^{^[31]}.

Методы морального порицания можно применять только при условии убеждения, что они дадут желаемый результат. Обязательное требование к ним - индивидуальный подход^{^[32]}.

ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ СОАО «КОММУНАРКА»

2.1 Краткая характеристика СОАО ”Коммунарка” и обзор кадровых ресурсов

11 января 1905 года в Минске открылась “Кофейная с кондитерскими продуктами, пекарня кондитерских продуктов Георгия Викентьевича Рачковского”. С этого открытия началась история предприятия СОАО ”Коммунарка”. В 1910 году была переименована в “Магазин кондитерский и кондитерская мастерская”, а к 1914 году - “Фабрика кондитерских изделий Жорж”. После окончания Гражданской войны, в связи с безработицей и с целью трудоустройства безработных на базе бывшего предприятия Минской биржей труда создан трудколлектив кондитеров, названный “Первой белорусской кондитерской фабрикой”.

В 1926 году фабрика получила название Минской кондитерской фабрики ”Прогресс”. Свое современное название фабрика «Коммунарка» получила в 1929 году в честь 12-й годовщины Великой Октябрьской социалистической революции.

1 мая 1931 года фабрика начала выпуск своей первой продукции. 3 мая 1931 года начал производственную деятельность мягкошоколадный цех, а через несколько месяцев и карамельный. К моменту пуска на фабрике вырабатывались только незавернутые кондитерские изделия. Заверточная машина начала свою работу только в 1933 году, одновременно был оборудован и дражейный цех.

В 1935 году технологами фабрики были внедрены в производство конфеты “Белорусская картошка” и “Коммунарка”, которые были включены в первый справочник унифицированных рецептур кондитерских изделий по Советскому Союзу.

В 60-е годы специалисты предприятия начали придавать особое значение разработке новых рецептур кондитерских изделий и стали расширять ассортимент. Именно тогда были созданы одни из самых лучших сортов конфет и шоколада. По сегодняшний день многие из них по праву считаются классическими. Так, например, следующие кондитерские изделия впервые были выпущены в эти годы:

1957 г – конфеты «Шоколадные бутылочки»;

1959 г – конфеты «Грильяж на арахисе»;

1960 г – конфеты «Суфле»;

1961 г –конфеты «Столичные»;

1965 г – шоколад «Аленка»;

1967 г – шоколад «Красная шапочка».

Сегодня СОАО «Коммунарка» - одно из самых известных предприятий – производителей сладостей, любимое уже многими поколениями. Конфеты, шоколад, карамель, драже, какао порошок – все это продукция фабрики «Коммунарка».

При производстве продукции используется исключительно натуральное, экологически чистое сырье. Процесс обработки какао-бобов осуществляется непосредственно на предприятии, что позволяет добиться особенно тщательного контроля качества выпускаемой продукции. Только благодаря этим фактам СОАО «Коммунарка» долгие годы сохраняет лидирующее положение на кондитерском рынке Беларуси.

Поиск идей для создания новых видов кондитерских изделий, модернизация производства позволяет СОАО «Коммунарка» постоянно развиваться. А правильно налаженная маркетинговая работа позволяет предвидеть потребности рынка и удовлетворять вкусы самых требовательных потребителей.

СОАО «Коммунарка» - одно из крупнейших производителей кондитерских изделий в Республике Беларусь. Ежегодно на предприятии выпускается до 25 тыс. тонн продукции. Широкий ассортимент предприятия насчитывает более 300 наименований кондитерских изделий. В настоящий момент на фабрике действуют пять основных цехов: конфетный цех №1, конфетный цех №2, конфетный цех №3, карамельный цех и шоколадный цех. СОАО «Коммунарка» выпускает следующие виды кондитерских изделий: конфеты, шоколад, карамель, драже, вафли.

Качество кондитерских изделий под маркой «Коммунарка» по достоинству ценят не только в Беларуси, но и за ее пределами. Предприятие поставляет продукцию в Россию, США, Израиль, Грузию, Казахстан, Туркменистан, Монголию, Германию, Чехию, Кипр, Арабские Эмираты.

Бренд «Коммунарка» ежегодно достойно заявляет о себе на национальных и международных выставках продуктов питания и кондитерских изделий, таких как «All candy» Чикаго, «ISM» Кельн, «World Food» Москва, «Продэкспо» Минск и т.д. В период с 2008 по 2012 годы продукция фабрики удостоилась наград таких престижных профессиональных конкурсов Беларуси как «Брэнд года», «Выбор года», «Лучшие товары Республики Беларусь», «Лучшая продукция года» и «Продукт года».

Порядок планирования производства продукции на СОАО ”Коммунарка”.

Основным инструментом эффективного управления предприятием является бизнес-план. Бизнес-план выступает как инструмент управления, обеспечивающий планомерное и эффективное выполнение задач, стоящих перед коллективом предприятия, и достижения запланированного уровня рентабельности и объёма прибыли, заложенного при его разработке.

К основным разделам бизнес-плана СОАО «Коммунарка» относят: резюме, характеристика СОАО «Коммунарка», описание продукта, маркетинговый анализ, производство, организационная структура и управление, финансовый план, инвестиционный план.

Характеристика СОАО «Коммунарка» - содержит основную информацию о компании, ее полные реквизиты, информацию об учредителях и их реквизиты, цели компании, сведения о руководстве, историю компании, достижения, организационную структуру, основные продукты, и место компании на рынке.

Юридический адрес:

220033, Республика Беларусь, г. Минск, ул. Аранская, 18

Описание продукта - включает информацию о продукции, ее основных характеристиках, основных потребителях, потребительских свойствах продукции, отличиях от существующих аналогов, информацию патентах и лицензиях.

Маркетинговый анализ - содержит информацию об имеющихся на рынке товарах, продукции конкурентов, сравнение характеристик и потребительских качеств товаров конкурентов и предлагаемого продукта, информацию о наименовании конкурентов и их реквизиты, цены конкурентов и их стратегию продвижения товаров.

Производство - данный раздел бизнес-плана включает информацию о выбранной технологии производства, мотивации ее выбора, описание основных технологических процессов предприятия, схему его работы, расстановку оборудования. Если предполагается реконструкция или строительство, то приводится описание технических решений, и технико-экономическое обоснование и расчеты затрат на реконструкцию или строительство.

Организационная структура и управление - содержит схему организационной структуры управления предприятием, информацию о количественном и качественном составе подразделений предприятия, требования к его квалификации, расчет затрат на оплату труда, социальное обеспечение и стимулирование труда управляющего персонала.

Финансовый план - он показывает, какие финансовые ресурсы потребуются для реализации инвестиционного проекта и в какие периоды времени, а также отдачу от проекта при заданных исходных данных и верности выводов маркетингового исследования. В финансовом плане приводятся или рассчитываются все денежные потоки предприятия - затраты, выручка от реализации, налоги и прибыль.

Анализ рисков проекта - в этом разделе бизнес-плана дается описание возможных рисков проекта и их характеристика, а также стратегия по их минимизации.

Форма и система оплаты труда, применяемые на СОАО ”Коммунарка”.

Оплата труда работников ОАО «Коммунарка» производится на основании утвержденных тарифных ставок и должностных окладов. В зависимости от условий труда работникам предприятия установлены ряд доплат (в том числе и стимулирующих) к тарифным ставкам и окладам:

-на работах с неблагоприятными условиями труда в размере 0,10-0,25%, установленной на предприятии, тарифной ставки первого разряда за каждый час работы в данных условиях;

-за работу в ночное время, за многосменный режим работы и за вечернюю смену;

-за совмещение профессий в установленном размере тарифной ставки отсутствующего работника в зависимости от объема выполняемых работ;

-за расширенную зону обслуживания или увеличение выполняемых работ;

-доплаты за руководство бригадой бригадирам из числа рабочих, не освобожденных от основной работы;

-за непрерывный стаж работы в зависимости от количества отработанных лет;

-за высокие достижения в труде, сложность и напряженность труда;

-выплаты вознаграждения по итогам работы за год (полугодие) всем работникам предприятия.

Ежегодно на предприятии принимается Коллективный договор, где предусмотрены ряд социальных льгот для его работников: удешевление питания; оплата проезда на один вид городского транспорта; материальная помощь многодетным семьям, имеющим трое и более детей; выплаты женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком в возрасте до трех лет; единовременное пособие уходящим на пенсию и другие выплаты.

Служба маркетинга представлена высококвалифицированными специалистами по маркетингу, имеющими высшее образование. Специалист по маркетингу подчиняется непосредственно начальнику отдела по маркетингу, который в свою очередь подчиняется директору СОАО ”Коммунарка”.

Отел маркетинга решает следующие задачи:

1. Осуществление работы по стратегическому планированию и прогнозированию в СОАО «Коммунарка», направленной на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление резервов производства с целью достижения наибольшей результативности в производственной деятельности предприятия.

2. Изучение кондитерского рынка, оценка его конъюнктуры, общих и специфических тенденций и возможностей, проведение маркетинговых исследований.

3. Определение требований потребителей, относящихся к продукции.

4. Мониторинг конкурентной среды и позиций предприятия на рынке, изучение факторов, определяющих интерес либо его отсутствие потребителей к продукции организации.

5. Выработка рекомендаций по совершенствованию создания продукции предприятия.

Отдел маркетинга выполняет следующие функции:

1. Руководство экономическим планированием в СОАО «Коммунарка», организация и проведение работ по расчету обоснованности планов предприятия.

2. Обеспечение выполнения основных задач, политики в области качества и обеспечения безопасности выпускаемой продукции.

3. Участие в разработке стратегии предприятия, разработка плана маркетинга, бизнес-планов развития организации и инвестиционных проектов; координация деятельности всех структурных подразделений по их реализации.

4. Подготовка проектов перспективных, годовых, квартальных и месячных планов организации, а также обоснований и расчетов к ним.

5. Проведение работы в сфере планирования, учета, экономического и маркетингового анализа, а также изучение состояния спроса и предложения и анализ общего состояния рынка и его участников.

6. Участие в работе по сегментированию рынка, оценка емкости и потенциала целевого рынка, прогнозирование его развития.

7. Изучение и анализ конкурентоспособности выпускаемой продукции по качеству, ассортименту, цене и др.

8. Изучение спроса и оценка степени удовлетворенности Потребителем выпускаемой и новыми видами продукции путем проведения анкетирования, опроса и др.

9. Ведение информационной базы данных, получаемой в ходе проведения маркетинговых исследований.

В своей деятельности отдел взаимодействует с подразделениями СОАО «Коммунарка» согласно структуре и документам систем менеджмента.

Совместные работы с другими подразделениями выполняются на основании приказов и распоряжений генерального директора СОАО «Коммунарка».

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

Использование SWOT-анализа в маркетинге применяется, как правило, для определения проблем и возможностей организации на рынке и расширения возможностей взаимодействия с внешней средой. SWOT-анализ используется как общий инструмент на предварительных стадиях принятия решений и предшествует перспективному планированию.

Данный анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития предприятия, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы

Формирование и использование кадрового потенциала исследуемой организации можно проанализировать на нескольких этапах:

Процесс определения необходимой численности и структуры персонала, а также профессиональной квалификации (нормирование и планирование).

Процесс набора персонала: критерии отбора, собеседование, анкетирование, рекомендации.

Процесс развития персонала – обучение, тренинги, наставничество, ротация.

Процесс использования персонала – производительность труда, регламентация трудовой деятельности, рационализация производственного процесса.

Мотивация результатов труда и поведения персонала.

Процесс планирования количественной потребности персонала в СОАО «Коммунарка» выглядит следующим образом: на совещании у главного директора руководители отделов компании (начальник отдела кадров, заместитель директора по идеологической работе) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечает в основном начальник отдела кадров.

Набор персонала традиционно делится в организации на внешний и внутренний отбор. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах и торговых точках, агентства по трудоустройству.

Иногда новый работник принимается на работу через внутренний отбор или другие источники. Преимущества внутреннего отбора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала в СОАО «Коммунарка» используются следующие критерии отбора:

- высокая квалификация;

- личные качества;

- образование;

- профессиональные навыки;

- опыт предыдущей работы;

- совместимость с окружающими (личные качества).

Процесс набора персонала осуществляется в два этапа: первый этап – ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления; второй этап – личное собеседование с сотрудником отдела кадров. Проведение собеседования — самый сложный этап отбора, за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

- уточнить биографические данные;

- выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы;

- нарисовать краткий психологический портрет;

- прояснить ожидания кандидата от нового места работы.

В процессе собеседования видно умение кандидата себя вести, излагать свои мысли – способен ли кандидат ясно понимать свою ответственность перед выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаивать свои права.

Данная система недостаточно эффективна, так как она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, при высокой текучести кадров необходимо, чтобы процесс подбора контролировался непосредственно директорским составом. При данном подходе процесс проходит более рационализировано – отдел кадров принимает и рассматривает заявление, директорский состав проводит личное собеседование.

По состоянию на 01.01.2017г. списочная численность работников предприятия составляет 1487 человек.

Количество работников:

- с высшим образованием увеличилось на 16 человек за счет окончивших в 2016 году обучение в высших учебных заведениях и вновь принятых работников;

- со средним специальным общим базовым образованием увеличилось на 23 человека за счет вновь принятых работников;

- с профессионально-техническим увеличилось на 29 человек также за счет вновь принятых работников;

-с общим средним - увеличилось на 288 человек;

-с общим базовым образованием одинаковое количество работников.

Увеличилось количество работников до 30 лет на 38 человек. Увеличилось количество работников до 40 лет на 23 человека. Уменьшилось количество работников до 50 лет на 16 человек. Увеличилось количество работников до 60 лет 41 человек и количество работников в возрасте 60 лет и старше на 10 человек.

Уменьшилось количество руководителей за счет вакансии штатной единицы главного механика.

Увеличилось количество рабочих за счет введения дополнительных единиц в структурных подразделениях.

В 2017 году планируется уменьшить численность работников на 126 человек за счет естественной текучести кадров, прекращения контрактов с лицами пенсионного возраста.

По состоянию на 01.01.2017 г по контрактной форме найма работают 1431 чел.

2.2 Эффективность действующей мотивационной политики организации

Целью кадровой политики СОАО «Коммунарка» является эффективное управление кадровым потенциалом, обеспечивающее его формирование, рациональное использование и развитие. Задача отдела кадров – рациональное использование кадров, создание благоприятных условий деятельности работников, профессионального роста, совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

Одним из направлений мотивации в организации является возможность адаптации в коллективе, психологический климат, возможность первичного обучения.

В исследуемой организации существует программа наставничества, согласно которой к новому сотруднику в период испытательного срока прикрепляется наставник - опытный специалист, обладающий высокими профессиональными качествами, имеющий стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы, обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставники назначаются руководителями подразделений.

Руководитель подразделения совместно с инженером по подготовке кадров разрабатывает план вхождения в должность (адаптационный план) сотрудника (стажера) и отражает его в «Адаптационном листе».

Оценка работы стажера производится аттестационной комиссией, в состав которой входят: руководитель подразделения, наставник, инженер по подготовке кадров. После прохождения периода наставничества сотрудник (стажер) проходит мини-аттестацию, где оценивается результат обучения основным навыкам профессии. После прохождения испытательного срока сотрудник (стажер) проходит аттестацию, где оценивается его включение в производственный процесс и принимается положительное или отрицательное решение в отношении нового сотрудника.

Основными задачами наставничества являются:

а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшения дискомфорта первых дней работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;

б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении;

в) оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

На предприятии проводится периодическая плановая аттестация кадров. Цель аттестации – это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств сотрудников по занимаемой должности. Плановая аттестация сотрудников, ориентированная на оценку профессиональной деятельности, проводится один раз в год.

Основными задачами аттестации являются:

а) определение уровня профессиональной подготовки, объективная оценка служебной и профессиональной деятельности сотрудника, определение его соответствия занимаемой должности;

б) совершенствование подбора и расстановки кадров, стимулирование их профессионального роста, инициативы и творческой активности;

в) выявление потребности в обучении;

г) содействие повышению эффективности деятельности организации.

Высокий уровень технологичности производства требует постоянного совершенствования уровня профессиональной подготовки, повышения квалификации рабочих, руководителей и специалистов.

На обучение в 2016 году планировалось израсходовать 237.000.000 руб., (23700 Д/руб)

Таблица 2.1

Расходы на обучение

израсходовано на подготовку	250. 798.175 руб.
из них затрачено на обучение:
руководителей и специалистов	83. 906.470
на обучение рабочих	166.891.705

Прошли переподготовку и повышение квалификации в 2016 году 500 человек.

Из них:

- повысили квалификацию на предприятия (рабочие) -85 человек;

- обучено на курсах в организации рабочих -49 человек;

- прошли переподготовку на предприятии (рабочие) -161 чел.;(рисунок 2.1)

Рисунок 2.1 - Переподготовка и повышение квалификации за 2016 год (Из них вновь принятых 86)

- обучено рабочих в учреждениях образования РБ -81 человек.

- обучено руководителей и специалистов -124 человек

Повысили квалификацию и прошли переподготовку в 2016 г. в учебных центрах и Учреждениях образования 124 человек руководителей и специалистов по следующим направлениям (Таблица 2.2):

Таблица 2.2

Повысили квалификацию и прошли переподготовку

-организация закупок, услуг, товаров	-2 человек;
-обучение системам менеджмента	-3 человек;
-вопросы экономики	-2 чел.;
-вопросы работы с персоналом, делопроизводство	-5 чел.;
-энергетика	-3 чел.;
-юридические вопросы	-1 чел.;
-по вопросам ветеринарии и санитарии	-20 чел.;
-маркетинг, ВЭД	-2 чел.;
-медобслуживание	-3 чел.;
-экология, охрана труда	-5 чел.;
-требования к технологии	-32 чел.

Подготовка и переподготовка руководителей, специалистов и рабочих кадров основных участков производства осуществляется в Белорусском Агротехническом Университете, Институте управления агропромышленным комплексом, Белорусском республиканском учебном комбинате, Академии управления при Президенте РБ, учреждении образования «Кадры индустрия», в Белорусском институте повышения квалификации и переподготовки кадров по стандартизации и метрологии и других учебных центрах.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации рабочих производится в республиканском учебном комбинате Минсельхозпрода, а по специальностям, подконтрольным Проматомнадзору – в Гродненском филиале «Газ-институт» в Белорусском национальном техническом университете и в Белорусском аграрно-техническом университете, университете им. Я.Купалы и др.

Обучение руководителей и специалистов проводит Белорусский институт повышения квалификации и переподготовки кадров по стандартизации и метрологии и управления качеством, по вопросам управления качеством и безопасностью пищевых продуктов обучение проводит БелГИСС.

На обучение в 2017 году планируется израсходовать 290.000.000 руб.

На 2017 год запланировано обучить 490 человек.

В 2006 году на фабрику после окончания ВУЗов прибыло 6 молодых специалистов, в 2007 – 5 человек, в 2008 году – 3 человека, после окончания колледжей - 2 человека, в 2009 году после окончания колледжа – 1 человек, в 2010 году после окончания ВУЗа прибыл - 1 человек, после окончания колледжей – 4 человека.

В 2011 году после окончания средних специальных учебных заведений прибыли - 3 человека. В 2012 году после окончания ВУЗов прибыло - 2 специалиста. В 2013 году – 1 специалист после окончания ВУЗа, после окончания колледжей – 3 работника. В 2014 году - 2 специалиста с высшим образованием, 2 - со средним специальным образованием.

В 2015 году на фабрику прибыли молодые специалисты со средним специальным образованием - 3 человека, с высшим образованием – 1 человек.

В 2016 году на предприятие распределены специалисты со средним специальным образованием – 3 человека, с высшим – 2, молодых рабочих – 3 человека.

Обучаются в высших учебных заведениях 23 человека по следующим направлениям (Таблица 2.3):

Таблица 2.3

Обучаются в высших учебных заведениях

Направление обучения	Кол-во человек
государственное управление и идеология	1 человек
механизация и автоматизация производства	8 человек
Продолжение таблицы 2.2
правоведение	1 человек
экономика	5 человек
бухгалтерский учет	3 человека
биотехнология	1 человека
экология	1 человек
технология приготовления пищи	1 человек
физическая культура и спор	1 человек
народная художественная культура	1 человек

Обучаются в средних специальных учебных заведениях - 5 человек;

по следующим направлениям (Таблица 2.4):

Таблица 2.4

Обучаются в высших учебных заведениях

Направление обучения	Кол-во человек
маркетинг	1 человек
бухгалтерский учет	1 человек
правоведение	1 человек
промышленное и гражданское строительство	1 человек
технология приготовления пищи	1 человек

Из них:

- предоставляются оплачиваемые отпуска для участия в лабораторных и экзаменационных сессиях - 1 человек

Для определения эффективности работы руководителей предприятия необходимо знать стиль их работы, принятый и поддерживающийся в данном коллективе. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Руководящий состав СОАО «Коммунарка» ориентируется больше на собственное мнение и оценки, несмотря на то, что в некоторых случаях советуется с опытными сотрудниками и не стесняется обратиться за помощью. С сотрудниками руководство соблюдает необходимую дистанцию, либеральность и панибратство отсутствуют, обращается вежливо, с уважением. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.

Характеризуется стремлением делегировать полномочия в разумных пределах, разделить ответственность, однако строго контролирует выполнение своих поручений, делает выговоры, замечания. В целом демократичен в принятии решений, требователен, но справедлив. Консервативен в решениях, поэтому недостаточно креативен. На основании вышесказанного можно сделать вывод, что директор СОАО «Коммунарка» использует смешанный стиль руководства, с преобладанием демократического стиля.

Основной кадровой проблемой организации является текучесть. Это связано с таким явлением как демотивация молодых специалистов.

Любому предприятию присущи свои собственные цели, задачи, нормы, правила, это есть необходимое условие для их эффективного функционирования. Для небольших предприятий эти задачи, правила, нормы, цели озвучиваются работнику в устной форме, в то время как крупным организациям свойственно документировать данные установки.

Независимо от того, каким образом задачи, правила, нормы доводятся до персонала, выполнение их касается каждого работника. Нарушение правил, норм ведет к сбою работы всей организации. Формы поведения, связанные с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок, называются деструктивными формами поведения. Если же работник некомпетентен его поведение дисфункционально. В случае, когда действия не соответствуют официально установленным или фактически сложившимся в конкретной социальной группе нормам и приводят нарушителя к наказанию, мы говорим о девиантном поведении. На предприятии девиантным поведением будет являться совершение работником мошенничества. ^{^[33]}

Отклонение от норм поведения является следствием демотивации работника. На сегодняшний день на промышленных организациях демотивация носит скрытый характер. Работники со стажем настолько приспособились к существующей системе управления, что выявить нарушения в поведении, соответственно саму демотивацию и ее причины достаточно проблематично.

В то время, как поведение молодых специалистов и их реакция на взаимоотношения с организациями носит более открытый характер, соответственно процесс демотивации заметить гораздо проще.

Но организации, в которых относятся к проблеме демотивации на программной основе и предпринимаются соответствующие меры для недопущения демотивации, являются скорее исключением из правил. Большинство предприятий, в силу внешних и внутренних факторов, не способны предпринять меры для изменения сложившиеся ситуации, и как результат 90% молодых специалистов, работающих на промышленных организациях, увольняются в течение первых трех лет. И здесь необходимо остановится на двух основных последствиях демотивации молодых специалистов: экономических и социальных.

Природа экономических последствий демотивации молодых специалистов позволяет говорить о том, что эти последствия могут выражаться не только в экономических индикаторах, характеризующих деятельность организации, но и в экономических ценностных ориентациях и в экономическом поведении молодых специалистов. Суть поведения состоит не в росте профессиональной компетенции, не в приобретении опыта и конкурентоспособной квалификации, а в возможности быстрого зарабатывания денег. Последнее приводит к ускоренному девиантному поведению, которое может проявляться в обмане, мошенничестве, подлоге.

Социальные последствия демотивации молодых специалистов также разнообразны. С одной стороны, на предприятии происходит старение трудового коллектива, средний возраст которого превышает 50-55 лет. Это в свою очередь отражается на возможности внедрения на производстве новых технологий, организационной и технической новизны, приводит к росту физической и моральной напряженности в коллективе.

Особенностью девиантного поведения социологи занимаются достаточно давно, в социологии есть специально выделенное направление - социология девиации. Социология девиации - это наука о поведении индивида, в правовом или этическом плане не соответствующем общественным нормам. Учитывая недостаток, с научной точки зрения, в нормативности понятия «отклоняющееся поведение» (в различных обществах одни и те же формы поведения могут расцениваться и как девиантные, и как нормативные). ^{^[34]}

Вполне возможно, что молодой специалист под влиянием демотивирующих факторов и отсутствия возможности самореализации компенсирует утраченную мотивацию за пределами организации, в группах молодежи, формирующихся по различного рода интересам.

Общение в таких группах приводит к снижению жизненного оптимизма в отношении жизни как высшей ценности человека. Накопленная негативная энергия проявляется в виде «силовой самоактуализации», происходит отторжение не только от сфер труда, но и от систем общественных отношений.

Поскольку современное общество отличается неустойчивостью, нестабильностью во многих сферах жизнедеятельности, то оно часто дополнительно «заряжает отрицательной энергией эмоционально-волевую сферу молодых людей, что приводит к напряженным, критическим состояниям, а возможно, и к экстремальным ситуациям, сопровождаемым явными и скрытыми проявлениями экстремизма. Чаще всего при таких ситуациях общество и личность молодого человека находятся в «диспозиции отчужденности».

Потеря молодого специалиста, как экономически-активного члена общества, наносит непоправимый урон экономике страны в целом.

Соответственно решение данной проблемы должно находится не только на уровне организации, но и на уровне государства.

Для решения данной проблемы необходимо создать систему специальных контрольных органов, цель которых обеспечить:

1) атмосферу всеобъемлющего контроля (условия и правила труда для персонала на основе формирования честности, воспитываемой на положительных примерах поведения руководства и адекватной оценке результатов на основе кодексов чести, правильной оценки кандидатов в процессе приема на работу;

2) систему контроля за бухгалтерией и финансами;

3) реализацию методов проведения контрольных проверок (разделение обязанностей или двойной контроль, система подтверждения полномочий паролями, система независимых проверок, физические способы охраны и контроля, документальный контроль).

2.3 Оценка мотивационного потенциала молодых работников компании

Цель оценки мотивационного потенциала молодых сотрудников СОАО «Коммунарка» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1) разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

2) предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

3) обработка результатов;

4) оценка результатов экспертами;

5) выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

Для анализа потребностей сотрудников был проведен социологический опрос, который показал следующие средние результаты удовлетворенности сотрудников в %. (Приложение 2)

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом показатели удовлетворенности сотрудников работой ниже среднего, наиболее худшие – заработная плата, распределение премий, отношение администрации к нуждам работников, перспективы роста. Наиболее высокие – отношение в коллективе, отношения с руководителями – факторы, в большей степени зависящие от сотрудника, нежели от руководства. Следовательно, необходимо изменить политику мотивации и стимулирования сотрудников.

Для уменьшения текучести предпринимаются следующие меры:

изучались причины увольнения и предлагались имеющиеся вакансии с учетом квалификации, способностей, состояния здоровья и образования;

при собеседовании с начальниками структурных подразделений непосредственно на рабочих местах более детально знакомились вновь принимаемые работники с условиями труда, режимом работы, нормами выработки, уровнем заработной платы, условиями оплаты после получения разряда, условиями премирования, возможностями обучения и повышения квалификации, социальными гарантиями и предоставляемыми льготами.

разработана анкета для изучения причин увольнения работников.

Текучесть в 2016 г. увеличилась за счет увеличения количества работников уволенных по соглашению сторон.

Так как текучесть кадров сказывается на производительности труда и мешает создавать эффективно работающую команду, ориентироваться на уровень текучести 2016года.

В 2016 году принято работников на 96 человек больше, чем уволено.

Самый большой процент текучести составил по структурным подразделениям и по причинам:

- вспомогательные службы - невысокой уровень заработной платы;

- карамельный цех – по причинам личного характера.

Статистика причин увольнения в сравнении с прошлыми годами показана в Приложении 3

В 2016 году по сравнению с 2015 годом уволено на 26 человек больше.

По уважительным причинам уволено 35 работников.

Из уволенных по собственному желанию, соглашению сторон и в связи с истечением срока трудового договора составляет 139 человека из них:

-73 (52,51 %) со стажем работы до 1 года;

Для изучения мотивационных основ личности молодым сотрудникам было предложено пройти тест Голланда.

По результатам проведенного опроса можно сделать следующие выводы. Сотрудники, проработавшие более года, имеют ярко выраженную интеллектуальную направленность, предприимчивый тип людей находится на втором месте. Сотрудники, имеющие предпринимательские задатки, на 80% состоят из руководящих должностей по возрасту от 25 до 35 лет. Сотрудники, имеющие артистические наклонности, состоят в основном из младших сотрудников и обслуживающего персонала. (Приложение 4)

Также в приложении 4 показана диаграмма работников, проработавших на предприятии менее 1 года. Среди них основная масса испытуемых относится к предприимчивому типу (60% из них – люди, младше 25 лет, 68% оценивают предпринимательские способности у себя самостоятельно). На втором месте находится интеллектуальный тип (21% испытуемых), из них 80% - младший руководящий состав возрастом от 25 до 35 лет. Наблюдается рост людей с артистическими наклонностями (более чем в 2 раза). Это можно объяснить также средним возрастом испытуемых и статусом в организационной структуре (младший персонал). Среди этих сотрудников также увеличилась доля конвенционального типа людей – сотрудники, ориентированные на результат в работе, подчинение, социальную направленность. Это свойственно в основном для приходящих сотрудников, которые по мере карьерного роста переходят в предприимчивые и реалистические типы.

В СОАО «Коммунарка» также было проведено исследование по выявлению причин стресса и конфликтных ситуаций. Было опрошено порядка 50 респондентов от 25 до 50 лет, из них 14 мужчин и 36 женщин, работающих на разных должностях.

По результатам опроса основными причинами сгорания на работе сотрудники считают бюрократизм, которым организация серьезно поражена, работники не получают должного признания и вознаграждения, руководство не поддерживает работников, не применяются определенные стратегии по устранению стрессов. Также к причинам данного явления можно отнести недостаток в общении.

Проявление потребности в общении зависит от двух величин: возраста и характера человека. Известно, что подвижные и общительные работники проще идут на контакт с коллегами, в отличие от людей замкнутых. С учетом этих факторов необходимо создавать условия труда, так для первой группы мотивирующей будет организация труда в общем помещении, а для второй группы лучше работать в отдельных кабинетах, что позволит им лучше сконцентрироваться на поставленной задаче.

Молодые сотрудники в основном еще не имеют семей и детей, поэтому больше стремятся к активному общению, в отличие от людей взрослого возраста. Потребность молодых сотрудников в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Для этого необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий (выезды на природу, спортивные соревнования, туристические поездки). А для старшей возрастной группы можно организовывать поездки вместе с членами семей.

Есть и такая категория людей, которые не хотят рисковать, испытывать стрессы, занимаясь строительством успешной карьеры. Им хочется спокойствия и стабильности. Они выбирают стабильные компании и готовы работать за не большую, но регулярно выплачиваемую заработную плату. Такие люди не всегда удовлетворены своей работой, но ничего не предпринимают, чтобы это изменить. В основной массе такие работники не проявляют инициативы, медлительные и с трудом привыкают к перемене условий работы. Для мотивации этого типа работников руководству необходимо всегда выполнять свои обещания, вовремя выплачивать заработную плату, а при введении инноваций проводить тщательную подготовительную работу, а также разъяснять о необходимости этих изменений.

После проведенного анализа выявлены основные проблемы эффективности управления кадровым потенциалом:

необходимость изменений системы подбора персонала;
проблема текучести кадров - ротация кадров и планирование карьеры;
внедрение мотивационной политики в организации, включая регулярное анкетирование сотрудников с целью выявления основных потребностей коллектива;
улучшение корпоративной культуры и климата в коллективе.

Одним из значащих моментов для молодых сотрудников является корпоративная культура организации, оказывающая влияние на ценностные ориентации сотрудников, направленные на действие и результат. Сотрудники должны осознавать значимость имиджа и культуры, гордиться им. Это является одним из моментов групповой мотивации сотрудников, сплочения сотрудников, работающих более года и менее года.

Крупная фирма является корпорацией, а это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами организации, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности фирмы они разделяют, их отношение к ценностям и нормам.

Организационная культура предприятия влияет и во многом определяет результаты его производственной деятельности, поскольку она является важным системообразующим фактором производства. Организационная культура предприятия как система элементов лежит в основе организации управления всеми факторами производства (материалы, трудовые ресурсы, капитал и информация). Соответственно сильная организационная культура обусловливает функционирование предприятия как сложной и открытой системы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении подведем итог всему вышесказанному.

Проблема мотивационного потенциала особенно актуальна в наше время. Дело в том, что, мотивационный потенциал человека, в том числе и молодого сотрудника компании – важнейшая характеристика трудовой деятельности определенной интенсивности и качества. И такая характеристика необходима потому, что анализируются пути формирования такой производственной деятельности и трудового поведения, которое можно было бы характеризовать, как активное. Анализ состояния производственной организации, с точки зрения состояния мотивационного потенциала позволяет получить новое научное знание, а именно:

Разное состояние мотивации (характер мотивации) создает предпосылки для разного характера деятельности. Когда речь идет о высоком мотивационном потенциале, можно рассчитывать на включенность и активность работника. Низкий мотивационный потенциал – это низкие потребности работника, его изоляция и безразличие к целям организации. Средний мотивационный потенциал – начало включенности в организацию на уровне патерналистских потребностей.

Наконец, высокий мотивационный потенциал – это включенность и идентификация работника с целями организации. Не случайно политика стратегического управления, которую специалисты в области менеджмента называют важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, в первую очередь опирается на мотивационный потенциал персонала.

В настоящее время сложилась ситуация, когда у руководителей субъективно существует потребность в повышении мотивационного потенциала работников. Она осознается значительным числом представителей директорского корпуса. Но эти, вновь пришедшие к руководству люди слабо владеют сегодня пониманием механизмов, которые формируют мотивационный потенциал работающих у них людей. Возможность оценивать этот мотивационный потенциал может способствовать переходу их от разговоров о низком уровне мотивации к более конкретным мерам.

Итак, можно сделать следующие выводы:

Во-первых, анализ состояния мотивации с помощью различных исследовательских подходов, в том числе типологий позволяет выделить новую теоретическую конструкцию - мотивационный потенциал. Это обогащает наши возможности в оценке управленческой деятельности и степени развития предприятий и общества в целом.

Во-вторых, имеющиеся в настоящее время типологии мотивации имеют тот минус, что они ориентированы исключительно на потребности индустриального этапа развития производства. Они не дают ключа к преодолению «кризиса человеческой активности» и переходу к постиндустриальной эпохе. Поэтому новая иерархия мотивов, которую мы предлагаем, возможно, позволит решить эту проблему.

В-третьих, включенность работника в организацию наступает не за одну минуту. Это длительный процесс, который разворачивается параллельно с изменением мотивации труда, с переходом от низших мотивов к высшим. Разумеется, каждый работник может сам определиться с тем, каким мотивом он будет руководствоваться, определяя свое отношение к работе и организации, в которой он трудится. Какая-то часть работников, например, постоянно живет в страхе перед увольнением, и их главный мотив – «только бы не уволили». И нет сомнений в том, что эти люди не станут проявлять заботу об организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Антропов В.А., Дмитренко Н.В. Теоретико-методологические основы работы с молодыми специалистами // Вестник УГТУ-УПИ. Серия экономика и управление. - 2012. - № 6. - С. 142
Варданян И. Опыт оценки системы мотивации персонала// Управление персоналом. – 2015 г. - № 2. - с. 12-14.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/В.Р.Веснин.- М.: Изд: Юрист. - 2013.- 496с.
Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI/ Е. Ветлужских.- Альпина Паблишер.- 2016 г.- 224 с.
Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник/О.С. Виханский [и др.]–М.: Гардарика, 2014. – 423 с.
Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. Ростов н/Д : Феникс, 2016. - 352 с. - Серия «Высшее образование».
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие. СПб.: Питер, 2013. 508 с.
Кафидов В. Стимулирование потребности предпринимателей в развитии человеческого капитала / В. Кафидов.- Издательский дом "Дело" РАНХиГС.- 2015 г. - 192 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 304 с
Климычев В. И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом у работников АПК /В. И. Климычев, А. П. Смирнова. - М.: «Вильямс», 2016. - С.77 – 79
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2017. - №1. - с. 25-28.
Корзенко Н.И. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала. // Вестник Челябинского государственного университета. – 2014.- №3.- С.21-22
Котлер, Ф Маркетинг от А до Я 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер/ Ф. Котлер.- Альпина Паблишер.- 2016 г.-211 с.
Кошелев, А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А. Кошелев - Дашков и Ко.- 2015 г. 224 с.
Литвинчук А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А. Литвинчук. Альпина Паблишер.- - 2017 г.- 400 с
Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. Изд. 7-е -/ Лютенс, Ф.- М.: ИНФРА-М, -2013. - 270 с.
Маслова, В.М. Управление персоналом. - М.: Юрайт-Издат, 2013. – 496 с
Макарова И.К. Управление персоналом: учебник / Под ред. И.К. Макаровой – М.: Юриспруденция, 2014. – 304 с.
Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. -2-е изд. М.: Гардарика, 2016. - 461 с.
Мескон М. Х. Основы менеджмента: перевод с английского / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2012. –381 с.
Минченко Л.В. Особенности мотивации персонала на промышленных предприятиях// Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент».- 2016. - № 1. – С 9.
Михалева Е.П. Менеджмент. Краткий курс лекций. - М.: Юрайт, 2013 – 345 с.
Модели и методы управления персоналом/ Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Интел-Синтез»,2013. - 439с.
Мощенко А.В., Шипилов А.И. Психологические механизмы трудовой мотивации, стимулирования труда и удовлетворенности трудом // Инновации в образовании. - 2016. - № 12. - С. 77-96.
Мясоедова Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия/ Т.Г. Мясоедова //– 2016.– №3. – С. 29
Немов Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива /Р.С. Немов, – М.: Знание, 2014. - 64 с.
Разнодежина Э.Н., Филянин С.В. Мотивация труда в современных условиях хозяйствования // Российское предпринимательство. - 2016. - № 11-1. - С. 47-51.
Ребров А.В. Влияние структуры мотивации работника на результативность труда. Новая парадигма в управлении мотивацией/А.В. Ребров, -Lambert Academic Publishing, 2013. - 156 с.
Соболевская А. А. Постиндустриальная революция в сфере труда / А.А. Соболевская, А.К. Попов: ИМЭиМО, 2017. – 152 с
Тихомиров О.К. Исследование структурирующей функции мотива // Психологический журнал. - М.: №2.-2009. -С12-15
Чернышенко, Н.А. Работа с молодыми специалистами // Начальная школа. - 2012. - №9. - С. 3-5
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие / С. В. Шекшня. Изд. 4-е доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2016. - 368 с.
Янчевский В.Г. Основы менеджмента. – Мн.: Амалфея,2016. – 224 с.

Приложение 1

Рисунок 1. Основные группы мотивации

Рисунок 2. Классификация мотивационных теорий

Рисунок 3. Трудовая мотивация

Рисунок 4. Административные методы менеджмента

Приложение 2

Карта удовлетворенности работой

удовлетворены ли Вы:	ответили ДА, %
содержанием выполняемой работы	43
размером зарплаты	16
соответствием оценки труду	25
социальными льготами и обеспечением	32
моральным стимулированием	25
возможностями профессионального и должностного роста	19
возможностями повышения квалификации	24
состоянием трудовой дисциплины	36
психологическим климатом	48
отношениями между администрацией и коллективом	51
системой отбора и расстановки кадров	45
режимом работы	59
возможностью реализовать свои способности	57

Приложение 3

Статистика причин увольнения в сравнении с прошлыми годами

№ п/п	Причина увольнения
№ п/п	Причина увольнения	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016
1	В связи с призывом на воинскую службу	4	3	5	2	2	3
2	За хищение	4	7	3	5	3	6
3	За появление на работе в состоянии алкогольного опьянения	10	4	10	5	7	6
4	В связи со смертью	1	2	1	2	2	2
5	По собственному желанию	7	4	1	1	4	10
6	По соглашению сторон	72	75	100	77	89	104
7	За совершение виновных действий, являющихся основанием для утраты доверия со стороны нанимателя	1	2	-	-	-
8	Истечение срока трудового договора	22	22	9	15	15	25
9	По сокращению численности работников	-	-	-	-	-	-
10	В связи с несоответствием занимаемой должности вследствие состояния здоровья, препятствующего продолжению данной работы.	1	4	3	5	2	1
11	За систематическое неисполнение работником без уважительных причин возложенных обязанностей	-	-	-	-	-	-
12	В связи с вступлением в законную силу приговора суда	1	1	-	1	2	3
13	За прогулы без уважительных причин	10	13	19	22	36	24
14	В связи с переходом на выборную должность, увольнение в порядке перевода, переменой места жительства и другие уважительные причины)	-	13	6	14	22	26
ИТОГО:		133	150	157	149	184	210

Приложение 4

Результаты опроса молодых сотрудников СОАО «Коммунарка» по тесту Голланда

$C:\Documents and Settings\Admin\Рабочий стол\диаграмма.png$

$C:\Documents and Settings\Admin\Рабочий стол\диаграмма2.png$

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/В.Р.Веснин.- М.: Изд: Юрист. - 2013.- 496с. ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 304 с. ↑
Маслова, В.М. Управление персоналом. - М.: Юрайт-Издат, 2013. – 496 с ↑
Ребров А.В. Влияние структуры мотивации работника на результативность труда. Новая парадигма в управлении мотивацией/А.В. Ребров, -Lambert Academic Publishing, 2013. - 156 с. ↑
Тихомиров О.К. Исследование структурирующей функции мотива // Психологический журнал. - М.: №2.-2009. -С12-15 ↑
Модели и методы управления персоналом/ Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Интел-Синтез»,2013. - 439с. ↑
Мескон М. Х. Основы менеджмента: перевод с английского / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2012. –381 с. ↑
Макарова И.К. Управление персоналом: учебник / Под ред. И.К. Макаровой – М.: Юриспруденция, 2014. – 304 с. ↑
Янчевский В.Г. Основы менеджмента. – Мн.: Амалфея,2016. – 224 с. ↑
Минченко Л.В. Особенности мотивации персонала на промышленных предприятиях// Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент».- 2016. - № 1. – С 9. ↑
Немов Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива /Р.С. Немов, – М.: Знание, 2014. - 64 с. ↑
Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. Изд. 7-е -/ Лютенс, Ф.- М.: ИНФРА-М, -2013. - 270 с. ↑
Соболевская А. А. Постиндустриальная революция в сфере труда / А.А. Соболевская, А.К. Попов: ИМЭиМО, 2017. – 152 с ↑
Корзенко Н.И. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала. // Вестник Челябинского государственного университета. – 2014.- №3.- С.21-22 ↑
Михалева Е.П. Менеджмент. Краткий курс лекций. - М.: Юрайт, 2013 – 345 с. ↑
Климычев В. И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом у работников АПК /В. И. Климычев, А. П. Смирнова. - М.: «Вильямс», 2016. - С.77 - 79 ↑
Корзенко Н.И. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала. // Вестник Челябинского государственного университета. – 2014.- №3.- С.21-22 ↑
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие. СПб.: Питер, 2013. 508 с. ↑
Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник/О.С. Виханский [и др.]–М.: Гардарика, 2014. – 423 с. ↑
Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI/ Е. Ветлужских.- Альпина Паблишер.- 2016 г.- 224 с. ↑
Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. Ростов н/Д : Феникс, 2016. - 352 с. - Серия «Высшее образование». ↑
Варданян И. Опыт оценки системы мотивации персонала// Управление персоналом. – 2015 г. - № 2. - с. 12-14. ↑
Литвинчук А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А. Литвинчук. Альпина Паблишер.- - 2017 г.- 400 с. ↑
Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. -2-е изд. М.: Гардарика, 2016. - 461 с. ↑
Кафидов В. Стимулирование потребности предпринимателей в развитии человеческого капитала / В. Кафидов.- Издательский дом "Дело" РАНХиГС.- 2015 г. - 192 с. ↑
Мясоедова Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия/ Т.Г. Мясоедова //– 2016.– №3. – С. 29 ↑
Разнодежина Э.Н., Филянин С.В. Мотивация труда в современных условиях хозяйствования // Российское предпринимательство. - 2016. - № 11-1. - С. 47-51. ↑
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие / С. В. Шекшня. Изд. 4-е доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2016. - 368 с. ↑
Кошелев, А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А. Кошелев - Дашков и Ко.- 2015 г. 224 с. ↑
Котлер, Ф Маркетинг от А до Я 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер/ Ф. Котлер.- Альпина Паблишер.- 2016 г.-211 с. ↑
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2017. - №1. - с. 25-28. ↑
Мощенко А.В., Шипилов А.И. Психологические механизмы трудовой мотивации, стимулирования труда и удовлетворенности трудом // Инновации в образовании. - 2016. - № 12. - С. 77-96. ↑
Чернышенко, Н.А. Работа с молодыми специалистами // Начальная школа. - 2012. - №9. - С. 3-5 ↑
Антропов В.А., Дмитренко Н.В. Теоретико-методологические основы работы с молодыми специалистами // Вестник УГТУ-УПИ. Серия экономика и управление. - 2012. - № 6. - С. 142 ↑