Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации (Разработка кадровой стратегии)

Содержание:

Введение.

Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основные черты стратегии управления персоналом:

• долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

• для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией;

• для отдельных сфер деятельности (бизнес).

Элементами стратегии управления персоналом являются:

• цель деятельности организации;

• система планирования организации;

• отношения высших управленческих кадров;

• организационная структура служб управления персоналом;

• критерии эффективности системы управления персоналом;

• ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);

• доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

• уровень образования управляющих (всех уровней управления);

• взаимосвязь с внешней средой;

• организационная культура.

Составляющие стратегии управления персоналом:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

• формы и методы регулирования трудовых отношений;

• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

• профориентация и адаптация персонала;

• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

• разработка концепции развития персонала;

• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегий;

• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т. д.) и др.

Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательствахарактерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо такие, которые могут позволить себе вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примерами последнего типа могут служить американская фирма IBM в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров, ряд автомобильных компаний, внедренческие фирмы, специализирующиеся на освоении новых изделий.

Для реализации стратегии предпринимательства организации требуются работники-новаторы, обладающие гибким мышлением, готовые брать на себя ответственность за управленческие риски, готовые работать сверхурочно, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк новаторов, как правило, немногочислен, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников за счет различных форм участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации всемерно приветствуется.

В рамках стратегии динамичного ростапредполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное — привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения.

Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Рост компетентности сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Предприятия (организации), применяющие стратегию прибыли, находятся обычно на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего себя изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Во всем преобладает бюрократический подход.

Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил: отбираются только те специалисты, в компетенции которых организация в данный момент заинтересована (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидациивыбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке: уменьшается прибыль, ухудшается положение на рынке, падает качество изделий. Персонал фирмы обычно крайне негативно относится к идее внедрения такой программы в связи с неизбежностью сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников за счет данной организации, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях набор специалистов организация не производит.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, другие формы стимулирования не применяются.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает особое значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход из организации (с предприятия) связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курсаприменима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Принятие данной стратегии означает изменение всей системы управления и отношений в организации. Важным становится участие каждого сотрудника в поиске новых решений.

Набор специалистов не прекращается; ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация ищет необходимых работников преимущественно среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, или, по крайней мере, попытаться это сделать.

Развитие компетенции и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет предложить своим сотрудникам новые должности, развитие карьеры.

При внедрении стратегии изменения курса главное заключается в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным.

Значительное материальное вознаграждение сотрудников при этой стратегии в ближайшей перспективе нереально.

Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий, причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития стремятся максимально использовать в производстве высокие технологии, объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.

Их комбинация предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не должны быть в центре стратегического плана.

Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.

Примером может служить опыт фирмы «Филипс», — международной компании холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии. Ее филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения.

У «Филипс» имеются специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь тщательно разрабатываются нормативы количества необходимых работников, определяется время, когда они могут понадобиться, изучается, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие должности (необходимо обучение, стажировка или другие условия).

Еще один вариант стратегического подхода фирмы, который заключается в сочетании стратегий предпринимательства и динамичного роста, — это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей — клиентов.

Практика функционирования преуспевающих зарубежных фирм свидетельствует о преимуществах четкой взаимосвязи стратегических и тактических решений по управлению предприятием (организацией) при помощи системы кадрового планирования.

Стратегия кругооборота(циклическая стратегия) нацелена на:

• «выживание» предприятия в условиях финансово-экономического кризиса;

• обретение стабильности.

К. работникам предъявляются следующие требования:

• гибкое мышление, приспособляемость к изменяющимся условиям;

• ориентация на большие цели и дальнейшие перспективы.

Действия менеджеров по персоналу:

• отбор и расстановка кадров, нацеленные на поиск разносторонне развитых работников (цель — интенсификация труда во всех возможных областях);

• оплата труда и вознаграждение, основанные на тщательно продуманных стимулах и переоценке заслуг;

• оценка труда и его результативности, осуществляемая исключительно по конкретному вкладу работника;

• несмотря на бедственное положение предприятия, предоставление сотрудникам (рабочим) самых широких возможностей роста и повышения образования;

• использование всех имеющихся форм продвижения по службе (никакой избирательности).

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организаций, целей и стратегии управления персоналом.

На практике встречаются разные варианты взаимодействия стратегии управления персоналам и стратегии организации.

• Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

• Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспектив развития всей организации.

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Вопросы управления персоналом неразрывно связаны с управлением организацией. Управление персоналом – это управление ресурсами в стратегическом планировании и стратегическом управлении организацией.

Стратегическое планирование не тождественно известному в свое время перспективному планированию. Перспективный план не учитывал механизма его реализации.
Стратегическое планирование — это особый механизм регулирования плановых решений (оформленных в виде стратегий, концепций, приоритетов).
Существенное отличие стратегического планирования от стратегического управления состоит в принципиально разных альтернативных моделях "корпоративного менеджмента ": планирование и развитие организации, согласно мышлению, "от прошлого через настоящее к будущему" или стратегическое управление — "от образа будущего бизнес-успеха к настоящему" .
Повышенное внимание современного бизнеса к стратегическому управлению определяется его природой, базирующейся на конкуренции, борьбе, и возможностями этого вида управления решать современные задачи. В этом плане становится необходимым изучение факторов, обусловливающих конкуренцию в бизнесе, и соответственно учет их действия при разработке и реализации стратегии компании.

Поэтому в первой части настоящей работы рассмотрены принципы стратегического управления организацией и на их базе во второй части рассмотрен один из подходов к стратегическому управлению персоналом.

Что такое кадровая стратегия?

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации.

Основные черты:

имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);
связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).

Разработка кадровой стратегии

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).

Разрабатываемая стратегия должна способствовать:

усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;
увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;
раскрытию способностей работников к инновационному (см. также - инновационный менеджмент), творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников.

При разработки кадровой стратегии организации необходимо учитывать пять следующих факторов:

экономический;
социальный;
политический;
правовой;
фактор внешней среды.

Факторы разработки кадровой стратегии

Каждый из вышеперечисленных факторов должен быть тщательно проанализирован и обязательно отражен в итоговом документе.

Разработка осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом с соответствии с поставленными задачами.

Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и угрозы, определяют условия успешного его существования. Поэтому в рамках разработки кадровой стратеги, при анализе внутренней среды, необходимо выявить слабые и сильные стороныотдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом. Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте методы, как: метод SWOT, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и др.

При проведении анализа внутренней и внешней среды при помощи метода SWOT выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а также имеющиеся у него возможности и угрозы, которых следует избегать. Выявление слабых и сильных сторон, кроме всего прочего, отражает самооценку организации и дает возможность сравнить себя с конкурентами на рынке труда.

Также можно провети оценку по функциям управления персоналом и отдельным показателям при помощи конкурентного профиля предприятия. Оценка функций управления проводится экспертным методом, оценка отдельных показателей – методом сравнительного анализа.

Важными факторами, которые должны учитываться при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень:

структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);
оптимизации численного состава персонала, при учите его динамики;
эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и др.;
развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);
мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций и др.;
системы управления коллективом;
развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т.п.).

I .Теоретическая часть.

1. Сущность стратегического управления в организации

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Следует отметить, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой — терминами «управление» и «менеджмент». Существует множество определений понятия «управление». В общем виде, управление — это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. д. Английское слово «management», означающее в переводе на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению. Слово «менеджмент» следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в последнее время этот термин стал использоваться в более расширенном плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней применяются корпоративные методы управления.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

1.2 Этапы развития стратегического управления

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегическое управление 50—60-х годах ХХ века представляло собой долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

Уже в 70-е годы существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е годы. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

1.3 Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

1.4 Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается

и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

1.5 Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.


АНАЛИЗ СРЕДЫ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ		ВЫБОР СТРАТЕГИИ
МИССИИ и ЦЕЛЕЙ
ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ
ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ

Рис. 1. Структура стратегического управления.

1.6 Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные

и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;.

финансы организации;

маркетинг;

организационная культура.

Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управлёния является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему она стремится.

1.7 Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней существуют, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке:

какой бизнес прекратить; .

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными.[3] Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4)положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.

2 .Стратегическое управление персоналом.

Главным, как доказано современной теорией и практикой, является человеческий фактор. Он кроется в человеке, который осуществляет это стратегическое управление , и в организации использования человеческих ресурсов. Здесь следует отметить, что современные наработки в сфере стратегического управления связаны с бизнесом, коммерцией.

Под управлением вообще понимают деятельность руководителей организаций и персонала управления , связанную с обеспечением максимально эффективного использования ресурсов при решении задач и достижении определенных целей. Достижение этих целей связано с функционированием и решаемыми задачами, которые составляют содержание стратегического управления .
Задача определения стратегического управления кадрами ( стратегического кадрового менеджмента – СКМ) может состоять в построении модели, позволяющей выделить эти законы. Слмедовательно, предметом интересов СКМ являются законы (закономерности), принципы, цели, структуры и т. п., определяющие механизмы стратегического управления кадрами .

Сущность стратегического менеджмента персонала состоит, в ответе на три важнейших вопроса [1]:

1. Где в данный момент находится организация и ее персонал?

2. В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?

3. Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?

Ответы на эти вопросы удачно дает обучающая модель управления персоналом

2.1 Поэтапное внедрение стратегической модели

Встраивание обучающей модели стратегии в процесс стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно проходить постепенно, по этапам. На первом этапе вырабатывается концепция, и на ее основе — общая корпоративная стратегия, имеющая экономическое содержание [2]. В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость. Конкурентная стратегия определит скорость роста, дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию предприятия.

С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:

формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;

с помощью оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение;

диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;

в результате формируется работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения;

повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;

происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;

повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;

весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;

постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура;

повышается имидж и привлекательность предприятия;

предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.

На втором этапе предполагается расширить «стратегическую» деятельность предприятия до разработки стратегического плана, основное содержание которого дано нами ранее. При этом в стратегию управления персоналом «встраиваются» наиболее значимые элементы обучающей модели . Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии. На наш взгляд, эта модель может получить самое широкое распространение в практике работы российских предприятий в ближайшее десятилетие. Об этом можно судить по рассмотренному нами предприятию, где уровень общего менеджмента относительно развит, но знание стратегической модели сравнимо со «здравым смыслом». Стратегия управления персоналом занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной стратегии.

Результаты этапа с позиций теории обучения ожидаются следующие:

формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия: производство, техническая база, персонал, финансы, маркетинг, инновации, социальное развитие и др.;

происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;

появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;

стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;

в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;

происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах;

создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.

На третьем этапе происходит завершение создания стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.

Стратегия управления персоналом принимает завершающий характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия — общей корпоративной стратегией. Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое. Такая модель может быть наиболее успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие государственных заказов, участие в крупном холдинге... Названные формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при обычной экономической стратегии), и предприятие вынуждено сменить содержание стратегии с экономического на организационно-управленческое. Такие условия характерны и для нашего исследуемого предприятия. Для предприятий описанного типаэта модель, видимо, будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

меняется направленность стратегических решений и их объектов с производственно-экономической сферы на сферу управления персоналом;

экономические цели меняются на цели достижения нужной компетенции персонала;

залогом успеха и развития компетенций становится непрерывное двухуровневое обучение работников всех категорий;

постоянно нарабатывается стратегический опыт и совершенствуется стратегическое планирование;

предприятие принимает все более рискованные, но обоснованные и эффективные решения;

для повышения гибкости и удовлетворения потребностей развития постоянно имеется набор «запасных» вариантов диверсификации и развития;

центр внимания руководства и управления перемещается с анализа внешней среды на поиск внутренних возможностей развития и использования компетенции персонала;

снижаются контрольные функции и соответствующие затраты, так как их эффективность контролирует сама система управления;

внешние проблемы с конкурентами, клиентами и поставщиками сводятся к минимуму за счет авторитета предприятия и реального управления своим окружением;

одновременно снижаются многие внутренние производственные, технические, финансовые, социальные и другие проблемы за счет более качественного исполнения функций;

усиливается роль творческих проблем «человеческого» характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза идей, межличностные отношения и т. д.;

каждый работник трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;

достигается оптимальная экономическая эффективность;

предприятие становится центром компетенции, обмена и распространения опыта.

Завершая хронологию моделей стратегического управления, следует назвать и последнюю, более высокого уровня модель инновационного типа. Условия применения и технология ее разработки кратко описаны в [2]. Краткий литературный обзор подходов к управлению персоналом организации выявил многообразие и в основном несовершенство этих методик в свете наиболее распространенных взглядов на стратегические процессы.

Среди последних наибольшее внимание исследователей привлекает «обучающая модель стратегии», наиболее близко примыкающая к объекту исследования — персоналу организации. Однако отсутствие материала о возможной формализации процесса обучения выдвигает задачу интеграции обучающей модели в более формализованный процесс стратегического анализа, по методике И. Ансоффа. [3].

2. Вывод.

В теоретической части рассмотрена неразрывная связь стратегического управления организацией и стратегического управления персоналом. В качестве модели управления персоналом выбрана наиболее перспективная обучающая модель стратегического управления персоналом. Показано что модель управления персоналом органически ложится на основные этапы стратегического управления организацией.

П1. Практическая часть курсовой работы.

П1.1 Пример разработки стратегии организации

П1.2 Структура организации:

Генеральный

директор

Заместитель

Генерального директора

Финансовый

Директор

Коммерческий

директор

Главный Бухгалтер

Начальник

Отдела

Менеджеры по работе с клиентами

П1.3 Миссия организации, выработка стратегии и средств ее реализации

Миссия

организации

Цели

организации

Анализ и оценка

внешней среды

Обследование сильных и слабых

сторон

Контроль организации и оценка стратегии

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Тактика

Политика

Правила

Процедуры

П2. Создание стратегии системы обучения и развития персонала

Бизнес стратегия

Разработанная стратегия должна включать в себя стратегию управления персоналом, так как персонал является:
1. одним из ресурсов компании,
2. активом, от которого зависит удовлетворение потребности клиентов организации
3. одной из заинтересованных сторон
Стратегия управления персоналом должна быть неотъемлемой частью корпоративной стратегии.
На рисунке 1 представлена пирамида разработки стратегии компании как дальнейшее развитие алгоритма выработки стратегии, представленного в разделе П 1.

Рис. 1: Пирамида разработки стратегии организации /Томпсон А. А, Стрикленд А. Дж,
Стратегия в области управления персоналом является функциональной стратегией и представляет собой план, как будет строиться управление ресурсом (персоналом) для поддержки стратегии бизнеса.

На рисунке 2 представлена декомпоновка стратегии управления персоналом.

Рис. 2: Декомпоновка стратегии управления персоналом

Как создать стратегию обучения и развития персонала
Процесс формирования стратегии обучения и развития персонала представлена на рисунке 3.

Рис. 3: Формирование стратегии обучения и развития персонала
Процесс формирования стратегии состоит 4 основных этапов, каждый из которых, в свою очередь, состоит из ряда основных шагов:

I. Анализ ситуации

Этап анализа ситуации наиболее важный и ключевой. К сожалению, этот этап часто опускается или проводится недостаточно тщательно. Между тем, данный этап обеспечивает 80% успеха стратегии.
Для анализа ситуации необходимо:
1. Анализ стратегии компании (бизнес целей компании)
При анализе стратегии компании наша задача выделить ключевые зоны влияния персонала, как ресурса. То есть выделить зоны, где за конкурентоспособность организации отвечает именно персонал, а не технологии, не маркетинговые решения. Среди этих зон необходимо выделить, какие могут быть покрыты обучением и развитием персонала.
2. Анализ HR стратегии
Данный анализ дает понимание, как будет строиться работа с персоналом.

3. Анализ стратегий функциональных подразделений
Анализ стратегий или черновиков стратегий других подразделений, если они еще в процессе создания, даст понимание, какую поддержку ожидают подразделения от отдела обучения.

6. Анализ конкурентоспособности компании, SWOT анализ: текущие навыки — требуемые навыки
Когда вы провели и внешний и внутренний анализ, вы можете составить SWOT анализ. Итогом анализа станет ряд стратегий, которые можно взять за основу для следующего шага.

II. Разработка стратегии

1. Генерация стратегий, оценка стратегий
Задача данного шага — посмотреть, какие стратегии нам точно подходят, какова будет стоимость реализации каждой стратегии и какие результаты принесет нам каждая из них.

2. Выбор стратегии обучения и развития персонала
Выбранная стратегия должна оптимальным образом способствовать достижению целей и задач компании.

3. Детализация стратегии по 10 ключевым функциям корпоративной системы обучения
На данном этапе необходимо детализировать стратегию по 10 функциям корпоративной системы обучения:
1. Управление структурой СКО (системы корпоративного обучения)
2. Управление учебным планом — планирование обучения и разработка программ обучения

3. Развитие персонала
4. Взаимодействие с поставщиками услуг корпоративного обучения
5. Управление бюджетом
6. Методы обучения и развития
7. Оценка эффективности системы обучения и развития: ее оперативной деятельности, отдельных программ или совокупности программ.

8. Логистика обучения
9. Маркетинг системы обучения
10. Управление процессом обучения

4. Создание механизма корректировки стратегии, разработка альтернативных вариантов развития
На данном этапе создается механизм регулярного мониторинга соответствия выбранной стратегии и ее составляющих относительно корпоративной стратегии и изменениям окружающей среды.

III. Проверка стратегии

Проверка стратегии:

1. действительно соответствует корпоративной стратегии, интегрирована с другими функциональными стратегиями, помогает достичь организации и каждой ее функциональной единицы своей стратегии
2. удовлетворяет ожиданиям и потребностям каждой из заинтересованных сторон
Данный этап позволяет не просто еще раз убедиться в соответствии созданной стратегии обучения и развития стратегии компании и ее подразделений, но ответить на вопрос «КАК?»: как разработанная стратегия поможет компании достичь ее целей. Фактически данный этап помогает оценить эффективность стратегии: если бизнес стратегия будет достигнута, то стратегия обучения и развития была эффективна.

IV. Реализация стратегии:

организация и контроль исполнения стратегии

V. Оценка стратегии

На какой бы период (долгосрочный или краткосрочный) не создавалась ваша стратегия, она требует промежуточной оценки ее выполнения, эффективности и корректировки, если это необходимо. Регулярная (например, раз в год) оценка стратегии СКО — важный этап. Он позволит понять, что удалось, а что нет, какие факторы помогали \ мешали реализации стратегии. «Работа над ошибками» поможет в новом цикле формирования стратегии.

Вывод. В практической части рассмотрена структура организации , ее миссия, выработка стратегии и ее реализация. Так же рассмотрена стратегия обучения и развития персонала.

Заключение.

В теоретической части курсовой работы было рассмотрено сущность стратегического управления в организации, этапы развития стратегического управления, структура стратегического управления, что позволяет выделить три процесса:

- получение ресурсов из внешней среды

- превращение ресурсов в продукт

- передача продукта во внешнюю среду.

В практической части рассмотрено: структура организации, основной состав организации, миссия организации, выработка стратегии и средств ее реализации, так же изображена схема стратегии обучения и развития персоналом.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов.

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую стратегию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления - экспертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профиля среды и др. Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом:

совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.);

оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы;

развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение);

меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.);

развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе);

совершенствование системы управления персоналом.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие.

В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала. Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в бизнесе. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления.

Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

- Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации;

- Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации ресурсов и иметь план реализации стратегии.

Соответствующие кадровые мероприятия зависят от открытости или закрытости кадровой политики. Стратегия кадрового менеджмента - одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить:

- оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа);

-тактический уровень управления (доминирует управление персоналом;

- стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами);

- политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

1. устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

2. устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

3. это выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место, планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников: их численности, квалификации, производительности. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает:

разработку плана внедрения кадровой стратегии;

разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом. Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:

наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий;

качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом;

взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;

качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;

наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;

качество и совместимость с организационной культурой;

качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала.

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации. При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие.

Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по следующей форме:

1. План внедрения кадровой стратегии

2. Цель внедрения кадровой стратегии

3. Срок реализации стратегии

4. Средства реализации стратегии

5. Затраты ресурсов

6. Ответственные исполнители

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с организационной культурой; качество и состав применяемых методов управления персоналом.

В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом.

Как правило, его основными статьями являются следующие:

- Расходы на постоянную заработную плату сотрудников компании

- Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы).

- Расходы на обучение и развитие персонала

- Расходы на подбор персонала

- Корпоративные мероприятия, подарки и т.д.

- Непредвиденные расходы

Анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере отражает фокусировку кадровой стратегии. Распределение бюджетных средств в полной мере не только отражает фокусировку кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития. При проведении кадрового аудита, рассмотрение и анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки реализации стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениям затрат на персонал.

Литература

1. Вашурина Е. В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2005. № 4. С. 87-97.
2. Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. Киров: «Полекс», 2007. 150 с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Под ред. Ю. Н. Каптуренского. СПб: «Питер», 1999. 416 с.