Изучение теоретических основ принятия управленческих решений, анализ технологии принятия решения на ОАО «Мона» и разработка путей ее совершенствования

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Цель данной работы заключается в изучении теоретических основ принятия управленческих решений, а также в анализе технологии принятия решения на ОАО «Мона» и разработке путей ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо поставить ряд конкретных задач:

- уяснить место, занимаемое управленческими решениями в настоящих экономических условиях, осознать их место в информационной системе предприятия;

- раскрыть теоретические основы: сущность, классификацию управленческих решений, методы и способы разработки и принятия, функции управленческих решений.

- дать характеристику объекту исследования (ОАО «Мона»)

- провести анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

- проанализировать особенности технологии разработки и принятия управленческих решений на предприятии;

- выработать предложения по совершенствованию технологии и повышению эффективности принимаемых управленческих решений.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Понятие управленческих решений

Особое место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель—лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации^[1]

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения^[2].

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы^[3].

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения^[4].

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации^[5].

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Управленческое решение – это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей^[6].

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из оправданных с социологической точки зрения представляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

• жёстко обусловленные (детерминированные);
• слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят либо так называемое стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции^[7].

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений^[8].

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления^[9].

1.2. Классификация управленческих решений

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений^[10].

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения. Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации^[11].

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1 приложение А^[12]

Анализ управленческих решений в условиях определенности это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными^[13].

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости.

К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали) ;

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов^[14].

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.

Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.

Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания^[15].

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и способа осуществления.

1.3. Процесс принятия решения

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления^[16].

Результатом работы менеджера является управленческое реше­ние. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всег­да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от­ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен­ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Большинство проблем, которые встречаются в работе менед­жера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является то­же своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

Решение – это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема – это ситуация, представляющая со­бой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодо­лению. Но нельзя сра­зу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой си­туации от действительной. В результате этих отклонений и появ­ляются проблемы. Принятие неэффективных решений – часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения – сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата^[17].

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы
2. Составление плана решения
3. Выполнение решения

Первая стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения^[18].

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

• способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;
• опытности и индивидуальных характеристик менеджера^[19].

Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.

Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение.

Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий «мы должны» (или цели) и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ОАО «МОНА»

2.1. Общая характеристика и анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Открытое акционерное общество «Мона» было образовано в декабре 1993 года на базе ПТП «Мона» в соответствии с планом разгосударствления.

Основным направлением деятельности рассматриваемого предприятия является производство и реализация швейных изделий. Продукция ОАО «Мона» - это удобная модная и практичная одежда женского, мужского и детского ассортимента из всех видов тканей, рабочая одежда из тканей специального назначения, постельное белье из хлопчатобумажных и льняных тканей.

Органы управления обществом включают собрание акционеров, совет директоров, дирекция. ОАО «Мона» имеет два частных унитарных предприятия: ЧУПТП «Мона-Авто» (основной вид деятельности – платная стоянка), ЧУТП «Мона-Трейд» (основной вид деятельности – розничная торговля).

Производственная структура общества представлена подготовительно-раскройным, швейным, экспериментальным цехами, а также службой главного механика и аппаратом управления.

К сожалению, ОАО «Мона» не нашло должного места в системе национального хозяйства в силу различных причин. Прежде всего, это связано с трудностями в сбыте продукции на рынках Республики Беларусь из-за относительно высоких цен на товары и низкой покупательской способностью населения, а также платёжеспособностью розничной торговой сети.

Проведем анализ производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.

Анализ ликвидности баланса показал, что данное предприятие легко можно вывести из состояния равновесия малейшими колебаниями в условиях внешней среды.

ОАО «Мона» не владеет в достаточной мере ликвидными средствами, и уровень платёжеспособности предприятия можно охарактеризовать как низкий. Упущения в разработке правильной политики по привлечению дополнительных средств на долговременной основе, а также полное отсутствие системы предоплаты с заказчиками являются главными причинами неликвидности баланса и низких значений показателей ликвидности. Кроме того, имеет место тенденция снижения показателей рентабельности и деловой активности.

2.2. Анализ кадрового потенциала

На ОАО «Мона» эффективность принятия управленческих решений определяется размером прибыли. Но так как по результатам анализа хозяйственной деятельности видно, что в 2015 году положение предприятия является неустойчивым, то можно предположить, что на ОАО «Мона» недостаточно высокий уровень принятия управленческих решений. То насколько качественно принимается решение, напрямую зависит от того, кто их принимает, т.е. обуславливается квалификационным уровнем и опытом работников. Поэтому целесообразно провести анализ кадрового потенциала предприятия.

Персонал предприятия можно классифицировать по различным критериям. Наиболее значимым представляется деление персонала на руководителей, специалистов, прочих служащих и рабочих.

К руководителям относятся работники, возглавляющие коллективы производственных подразделений предприятия и функциональных служб, а также их заместители.

К специалистам причисляются работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами: инженеры, механики, бухгалтеры, экономисты и т.д.

К другим служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, оперативный учёт и контроль: делопроизводители, кассиры, секретари-машинистки, табельщики и т.д.

Рабочие – работники, непосредственно связанные с производственным процессом и его обслуживанием.

Соотношение работников по категориям характеризует кадровую структуру предприятия. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе работников по возрасту, образованию и полу.

Для характеристики наличия, динамики численности персонала и его структуры на предприятии по категориям, полу и возрасту рассмотрим аналитические таблицы 1, 2, 3 в приложении Б. Источником информации служит статистическая годовая отчетность ОАО «Мона» «Форма № 6т (кадры)» «Отчёт о численности, составе и профессиональном обучении кадров».

Данные, представленные в таблице 1 и 2 позволяют сделать следующие выводы:

За анализируемый период структура персонала по категориям существенно не изменилась, что говорит о стабильности коллектива работников. Наибольший удельный вес в общей численности персонала занимает категория рабочих. По состоянию на конец 2015 года на их долю приходилось 79,69%, что на 1,53 процентных пункта ниже, чем в 2013 году. Отмечается незначительное увеличение доли руководителей и специалистов в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 0,3 и 0,31 процентных пункта соответственно.

Общая численность персонала ОАО «Мона» по состоянию на конец 2015 года сократилось по сравнению с 2014 годом на 18 человек или на 2,8%. Снижение численности работников за указанный период произошло по категориям «рабочие» и «другие служащие» на 3,4% и 9% соответственно.

Данные, представленные в таблице 3 показывают, что персонал ОАО «Мона» является преимущественно женским. Доля мужчин составляет более 30% работников. Так на конец 2015 года на долю мужчин приходилось 38,2% общей численности работников. Наибольшую долю занимают мужчины в категории специалистов - 74,9% от общей численности на конец 2015 года. В целом за анализируемый период можно отметить относительно стабильную структуру персонала ОАО «Мона» по признаку пола.

Анализируя данные таблицы 4 видно, что хотя предприятие имеет статичное число сотрудников во всех возрастных группах, на группу 40-49 лет приходится большая доля; причем в течение анализируемого периода она практически не изменялась.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на предприятии преобладает доля опытных работников (особенно среди руководителей), что должно оказывать положительное влияние на процесс принятия оптимальных управленческих решений.

Важным направлением изучения кадрового потенциала предприятия является анализ структуры персонала по уровню образования. Исходные данные для такого анализа представлены в таблице 5 приложение В.

Анализ структуры персонала, в том числе в разрезе категорий по уровню образования, позволяет сделать следующие выводы.

Во-первых, образовательный уровень персонала достаточно высок - 43% по состоянию на 2015 год общей численности работников имеют высшее и среднее специальное образование. Среди таких категорий, как руководители и специалисты, доля лиц, имеющих высшее образование, составила в 2015 году 69,6% и 72,9% от общей численности этих категорий работников соответственно. Доля лиц с базовым образованием невелика (2% в 2015 году) и она имеет тенденцию к снижению.

Во-вторых, следует отметить, что за анализируемый период с 2013 по 2015 год отмечаются определенные положительные тенденции в изменении структуры персонала по уровню образования. Увеличивается доля работников с высшим образованием в общей их численности с 17,3% в 2013 году до 18,4% в 2015 году. Происходит увеличение доли лиц с высшим образованием среди категории «руководители» с 68,6% в 2013 году до 69,6% в 2015 году, а также среди специалистов с 66,5% в 2013 году до 72,9% в 2015 году. Причём более заметное изменение доли работников с высшим образованием отмечается именно по категории специалистов. Это, безусловно, является важной предпосылкой улучшения качества разрабатываемых управленческих решений.

Следует отметить, что на предприятии уделяется достаточно большое внимание повышению квалификационного уровня сотрудников, что также оказывает положительное влияние на уровень управленческих решений.

Таким образом, проведенный выше анализ позволяет сделать заключение о том, что ОАО «Мона» обладает высоким кадровым потенциалом для принятия качественных решений, и низкая эффективность управленческих решений вероятно обусловлена самой технологией их принятия.

2.3. Анализ технологии принятия управленческих решений

Основной целью функционирования ОАО «Мона», как и любой другой коммерческой организации является получение прибыли. Но проведенный анализ хозяйственной деятельности показал, что в последние годы показатели прибыли и соответственно рентабельности постоянно снижались. Это вызвано рядом проблем: высокой степенью износа основных фондов, неполнотой загрузки оборудования, снижением качества отдельных видов продукции и т.д. Очевидно, что одной из причин возникновения проблем на предприятии является низкая эффективность принятия управленческих решений.

На ОАО «Мона» процесс принятия управленческих решений осуществляется менеджерами различных уровней управления, исходя из существующей организационной структуры. Принятие управленческих решений основывается на рассмотрении возникающих на предприятии проблем. Выявление проблем осуществляется на низших уровнях организации, а затем осуществляется процесс передачи информации «наверх», где и происходит процесс выработки управленческого решения, которое в дальнейшем доводится высшим руководством до нижних слоёв организации для исполнения.

На ОАО «Мона» процесс принятия управленческого решения осуществляется по схеме, приведённой на рисунке 1 приложения В

1. На первом этапе осуществляется сбор необходимой информации. Из всех поступающих данных отбираются и запоминаются те, что могут иметь прямое отношение к решению той или иной существующей проблемы. Причём информация постоянно обновляется и дополняется и в дальнейшем передаётся частями или полностью на следующие этапы в удобной форме, что и называется представлением информации.

На ОАО «Мона» для обеспечения управленческих решений необходимой информацией используется следующая схема информационных потоков, представленная на рисунке 2 приложения В

Секретарь экспертной комиссии, получая информацию, осуществляет её сводку и группировку и передаёт высшему руководству для анализа ситуации. На ОАО «Мона» для передачи и обработки информации используются такие средства как телефон, факс, телетайп, локальная компьютерная сеть. При этом учитывается и базовая информация, и оперативная. Базовая информация включает в себя:

• календарные планы,
• контрольные цифры,
• нормативно-справочную информацию.

Оперативная информация:

• оперативная информация от руководства концерна,
• изменения базовой информации,
• информация о выполнении плановых заданий,
• информация о выполнении предыдущих решений.

В целом, задача первого этапа состоит в «сжатии» входной информации, т.е. уменьшении избыточности и преобразованию к требуемому виду. Это необходимо для предотвращения информационной перегрузки на остальных этапах.

2. На втором этапе выполняется распознавание ситуации на основе полученной информации. Этот этап осуществляется менеджерами высшего звена предприятия на основании, как правило, интуиции и опыте прошлых лет, т.е. используя так называемые неформальные (эвристические) методы принятия решений. Путём сравнения делается вывод о соответствии ситуации одному из известных по опыту образцов, либо о том, что данная ситуация сходна с несколькими образцами, но не идентична ни одному из них, либо о том, что ситуация является абсолютно новой. В последнем случае вырабатываются основные признаки новой ситуации. Этот этап является последней возможностью устранения ошибки или дезинформации. Результат данного этапа – формулировка существующей проблемы.

Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Например, если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в её внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга^[20].

При выявлении проблемы специалисты стараются избегать возможных ошибок, связанные со следующими обстоятельствами:

• проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как «признать» её (поэтому важно, чтобы проблемы формулировались руководителями низшего звена);
• желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на её признание;
• проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;
• нет предыдущего опыта по проблеме, и её признание может не состояться;
• проблема является очень сложной и затрудняет её полную идентификацию.

На этом же этапе проводят ранжирование выявленных проблем. В основу приоритизации проблемы работники ОАО «Мона» закладывают следующие факторы:

• последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность и т.п.);
• воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
• срочность проблемы и ограничения во времени;
• лучшее использование способностей и времени руководителя;
• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджерам определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу её решения (например, существует распоряжение руководства концерна «Беллегпром»);
• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для её решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);
• решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволит фирме улучшить конкурентные позиции).

На основе проведенного анализа хозяйственной деятельности можно предположить, что одной из приоритетных проблем, требующих решения, на данном этапе деятельности предприятия является недозагрузка производственных мощностей.

3. На этом этапе вырабатывается проект решения на основе выбора одного из альтернативных вариантов. При выборе альтернативы руководители используют обычно два подхода: выбор на основе опыта прошлых лет или исследование и анализ, который предусматривает расчленение проблемы на более мелкие составные части, а также просчёт различных вариантов с позиции эффективности. При этом на ОАО «Мона» специалисты используют такие методы принятия решений как групповой анализ ситуации и дерево решений.

При выборе альтернатив учитываются сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям, оценку альтернативных вариантов по экономической эффективности.

4. На этом этапе производится оценка вариантов решения, выработанного на предыдущем этапе. Здесь рассматривается эффективность решения, а полученный количественный и качественный результат передаётся на пятый этап. Чтобы управленческое решение было эффективным, необходимо соблюдать ряд факторов:

1) иерархия в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уров­ней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2) Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различ­ных подразделений и уровней организации.

3) Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработ­ка информации осуществляются без обращения к вышестоя­щему руководству. Такой подход способствует принятию реше­ний в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4) Централизация руководства при принятии решения. Про­цесс принятия решения должен находиться в руках одного (об­щего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредствен­ным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых аль­тернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. На ОАО «Мона» критерием, лежащим в основе каждого принимаемого решения, является возможная прибыль от реализации этого решения. Этим и обусловливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации:

• Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.
• Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспе­чивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
• В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своев­ременности не только принятия решения, но и достижения це­лей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.
• В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители дол­жны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих ме­неджера принять именно такое решение.
• В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффек­тивным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

5. Здесь принимается окончательное решение. Процесс его принятия может быть одноразовым, а может быть и многоразовым, т.к. и принятое решение может подвергаться перепроверке. Время принятия тоже может быть разным: стратегические решения готовятся годами (это касается разрабатываемых на Моне программ по реконструкции и развитию), а оперативные – в течение нескольких минут.

Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Здесь же распределяются права и ответственности среди участников, строится коммуникационная сеть для обмена информацией и устанавливаются соответствующие отношения подчинения между участниками.

Как уже отмечалось, одним из методов принятия управленческого решения на ОАО «Мона» является дерево решений. Приведём пример выработки решения по обеспечению полной загрузки сырьём мощностей предприятия.

Таким образом, анализ хозяйственной деятельности ОАО «Мона» показал, что после 2013 года ряд показателей, характеризующих деятельность предприятия, снизился и в частности, по итогам 2015 года значительно снизилась чистая прибыль. И на наш взгляд, одной из причин ухудшения положения предприятия является невысокая эффективность принятия управленческих решений. В связи с этим был проведен анализ кадрового потенциала предприятия, т.к. ответственность и качество принимаемых решений напрямую зависит от уровня квалификации работников. Данный анализ показал, что предприятие располагает достаточно опытным и квалифицированным персоналом, в связи с чем было выдвинуто предположение, что низкая эффективность управленческих решений обусловлена существующей технологией их принятия и нуждается в усовершенствовании.

2.4. Совершенствование технологии принятия управленческих решений

С переходом к рыночной экономике произошли принципиальные изменения в си­стеме управления предприятием. Оно самостоятельно разрабатывает стратегию свое­го развития и осуществляет тактические меры по ее претворению в жизнь. При этом неизбежно возникают ситуации, когда предприятие может понести убыток. В связи с этим возрастает роль принимаемых управленческих решений с учётом факторов риска и неопределённости. На наш взгляд существующая на предприятии технология принятия решений не совершенна, т. к. не оценивает возможного влияния рисковых ситуаций. Поэтому мы предлагаем новую технологию принятия управленческих решений, которая представлена на рисунке 3 приложения В

Рассмотрим содержание каждого этапа.

1. Выявление и анализ проблемной ситуации.

Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль анализируемых объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем.

Прежде всего, определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей, которые следует излагать в сценарии. Под сценарием понимается аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации. Конечным результатом работ на первом этапе выработки решения должно стать выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

2. Формирование целей.

Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения дерева целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

3 .Выявление полного перечня альтернатив.

На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. В реальных условиях обычно рассматривают два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

4. Выбор допустимых альтернатив с учетом факторов риска и неопределенности.

Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Оценка риска может способствовать:

• налаживанию связей в целях координации деятельности,
• рациональному распределению труда по принятию решений,
• изучению и проверке механизма сочетания в ходе принятия решений суждений, основанных на здравом смысле, с точными данными.

Стремление исключать из рассмотрения риск может быть объяснено с помощью целого ряда причин. Когда руководитель не располагает надежными средствами

5.Предварительный выбор лучшей альтернативы.

Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффективных) альтернатив, полученных, скажем, на основе критического анализа ситуации:

Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

6. Оценка альтернатив со стороны руководителя.

На основе данных, полученных на предыдущем этапе, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, руководитель может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные аналитиками. Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решений.

Конечным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны руководителя о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

7. Экспериментальная проверка альтернатив.

В тех случаях, когда руководитель затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы, и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2–3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности.

Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у руководителя суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

8.Выбор единственного решения.

С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы можно совместить.

9. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения.

На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.

Конечным результатом работ на данном этапе является получение ответов по приятому решению на следующие вопросы: что делать? где делать? кому делать? когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?

10. Обеспечение работ по выполнению решения.

Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Конечным результатом работ на десятом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы.

11. Выполнение решения и оценка его эффективности.

Осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.

Конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения – полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев. Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения. Например, определенные оценочные критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе альтернатив решения, и при определении степени выполнения решения и т.д.

То же касается и использования в процессе подготовки, принятия и реализации решения определенных функций управления, например организации, мотивации, контроля. Очевидно, что они должны применяться на всех этапах данного процесса.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.

Обосновать и решить проблему с первого раза редко удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т.д. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам, о чем говорят линии обратных связей на рисунке.

В ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом^[21].

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Объектом исследования в работе выступало ОАО «Мона»., основным направлением деятельности которого является производство и реализация швейных изделий.

К сожалению, ОАО «Мона» не нашло должного места в системе национального хозяйства в силу различных причин. Прежде всего, это связано с трудностями в сбыте продукции на рынках Республики Беларусь из-за относительно высоких цен на товары и низкой покупательской способностью населения, а также платёжеспособностью розничной торговой сети.

Анализ хозяйственной деятельности ОАО «Мона» показал, что после 2013 года ряд показателей, характеризующих деятельность предприятия, снизился и в частности, по итогам 2015 года значительно снизилась чистая прибыль. Одной из причин ухудшения положения предприятия является невысокая эффективность принятия управленческих решений. В связи с этим был проведен анализ кадрового потенциала предприятия, т.к. ответственность и качество принимаемых решений напрямую зависит от уровня квалификации работников. Данный анализ показал, что предприятие располагает достаточно опытным и квалифицированным персоналом, в связи с чем было выдвинуто предположение, что низкая эффективность управленческих решений обусловлена существующей технологией их принятия и нуждается в усовершенствовании.

С переходом к рыночной экономике произошли принципиальные изменения в си­стеме управления предприятием. Оно самостоятельно разрабатывает стратегию свое­го развития и осуществляет тактические меры по ее претворению в жизнь. При этом неизбежно возникают ситуации, когда предприятие может понести убыток. В связи с этим возрастает роль принимаемых управленческих решений с учётом факторов риска и неопределённости. Существующая на предприятии технология принятия решений не совершенна, т. к. не оценивает возможного влияния рисковых ситуаций. Поэтому для ОАО «Мона» целесообразно предложить новую технологию принятия управленческих решений, учитывающую факторы риска и неопределенности.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.

Обосновать и решить проблему с первого раза редко удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т.д. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам, о чем говорят линии обратных связей.

В ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

Таким образом, на основании проведенных теоретических исследований, анализа экономического положения предприятия, существующей технологии разработки и принятия управленческих решений в работе предложена технология принятия управленческих решений с учётом факторов риска и неопределённости с целью усиления конкурентоспособности и повышения эффективности деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бачурин А. Реструктуризация и реформирование производства// Экономист, 2009, №9.
2. Базаров Т. Управление персоналом. Учебник / Т. Базаров.-М.: Академия, 2013 с.
3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н. П. Беляцкий. – М.: Альпина паблишер, 2016.- 242 с.
4. Валентей С., Нестеров Л. Человеческий потенциал: новые измерители и новые ориентиры// Вопросы экономики. – 2010. – № 2.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Гардарика, 1998.
6. Дырин С. Многовариантный характер современной российской практики С. Дырин.- М.:Петрополис, 2010.- 216 с.
7. Иванова С Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час/ С. Иванова.- М.: Юрайт.- 2013.- 132 с.
8. Ивановская Л Кадровая политика и стратегия управления персоналом / Л. Ивановская.- М.: Проспект, 2014.- 60 с.
9. Казначевская Г Менеджмент / Г. Казначевская, И. Чуев, О. Матросова.- М.: Феникс, 2013.- 368 с.
10. Кафидов В. Управление человеческими ресурсами / В. Кафидов.- Спб.:Питер, 2012.- 208 с.
11. Коноваленко В Психология управления персоналом. Учебник / В. Коноваленко.-М.:Юрайт, 2015.- 78 с
12. Кларин М.В. Корпоративный тренинг – инструмент развития менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – №3.
13. Маслова В Управление персоналом. Учебник и практикум / В. Маслова.- Профессиорнальное образование. Юрайт, 2015. – 492 с.
14. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон.-М.:Вильямс, 2014. – 672 с.
15. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум / под ред Е. Радионовой.-М.:Юрайт, 2016.- 280 с.
16. Одегов Ю. Управление персоналом / Ю. Одегов, Г. Руденко.- М.: Юрайт.-2014.- 532 с.
17. Самоукина Н Настольная книга менеджера по персоналу / Н. Самоукина.- М.: Феникс.-2010.- 336 с
18. Седегов Р.С., Кривцов В.Н., Кабушкин Н.И. Управление персоналом. Мн.: Техноло­гия, 1997
19. Тихонов Р.Е. И др. Кадры: вопросы теории, гос. политики и практики. М., 1992.
20. Том Н. Развитие персонала как инструмент управления предприятием// Проблемы теории и практики управления. – 2013. – №2.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Таблица 1

Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные - Нетипичные
Значимость цели и длительность действия	Стратегические - Тактические - Операционные
Сфера воздействия	Глобальные - Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные - Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые - Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные - Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные - Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные - Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные - Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные - Вероятностные
Основания для принятия решения	Интуитивные – Решения на суждениях – Рациональные
Место и функции в процессе управления	Информационные – Организационные - Технологические

Приложение Б

Таблица 1

Анализ численности и структуры персонала по категориям

Списочная численность работников на конец года	2013 год		2014 год		2015 год
	человек	доля, %	человек	доля, %	человек	доля, %
Всего работников	660	100	653	100	642	100
В том числе:	-	-	-	-	-	-
Служащие	130	19,78	129	19,77	130	20,31
Из них	-	-	-	-	-	-
руководители	55	8,36	55	8,42	55	8,66
специалисты	67	10,24	66	10,22	67	10,55
другие служащие	7	1,18	7	1,13	7	1,1
рабочие	529	81,22	524	81,23	511	79,69

Таблица 2

Анализ динамики численности персонала по категориям

Списочная численность работников на конец года	Значение			Темп изменения численности, %
	2013	2014	2015	цепной		базисный
				2014/ 2013	2015/ 2014	2014/ 2013	2015/ 2014
Руководители	55	55	55	99,6	101,1	99,6	100,7
Специалисты	67	66	67	98,7	101,5	98,7	100,1
Другие служащие	7	7	7	94,9	95,9	94,9	91,0
Рабочие	529	524	511	98,9	97,6	98,9	96,6
Всего	660	653	642	98,9	98,3	98,9	97,2

Таблица 3.

Распределение персонала по полу

Списочная численность работников на конец года	2013 год		2014 год		2015 год
	человек	доля, %	человек	доля, %	человек	доля, %
1	2	3	4	5	6	7
Всего работников	660	100	653	100	642	100
Из них мужчин	262	39,7	254	38,9	245	38,2
В том числе служащие, всего	130	100	129	100	130	100
Из них мужчин	70	54,2	69	53,5	70	53,9
Руководителей, всего	55	100	55	100	55	100
Из них мужчин	12	23,2	12	22,5	12	22,7
Специалистов, всего	67	100	66	100	67	100
Из них мужчин	50	74,4	49	74,0	50	74,9
Рабочих, всего	529	100	524	100	511	100
Из них мужчин	191	36,1	185	35,3	178	34,9

Таблица 4.

Распределение персонала предприятия по возрасту (списочная численность на конец года)

Показатели	2013 год					2014 год				2015 год
	человек			доля, %		человек		доля, %		человек	доля, %
Всего работников	660			100		6534		100		6423	100
имеют возраст до 16 лет	-			-		-		-		-	-
16-24	59			9,0		516		8,0		492	7,7
25-29	81			12,3		797		12,0		792	12,3
30-39	178			27,1		1741		26,6		1707	26,6
40-49	195			29,7		1828		28,1		1822	28,4
50-54	106			16,0		1234		18,9		1251	19,4
55 и старше	39			5,9		418		6,4		359	5,6
Всего руководителей	55			100		550		100		556	100
имеют возраст до 16 лет	-			-		-		-		-	-
16-24	1			1,3		0		-		0	-
25-29	3			7,1		4		7,3		4	8,8
30-39	12			23,4		12		22,9		11	21,2
40-49	17			32,2		14		26,3		16	29,5
50-54	13			23,9		16		29,2		15	27,7
55 и старше	6			12,1		7		13,6		6	12,1
Всего специалистов	67			100		66		100		67	100
имеют возраст до 16 лет	-			-		-		-		-	-
16-24	7			10,8		5		8,7		5	7,7
25-29	7			11,5		9		13,8		9	14,2
30-39	19			28,2		17		26,8		17	26,3
40-49	18			27,5		17		26,5		17	26,3
50-54	12			18,3		13		19,5		13	19,6
55 и старше	2			3,7		3		4,7		4	5,9
Всего рабочих		529	100		524		100		511			100
имеют возраст до 16 лет		-	-		-		-		-			-
16-24		50	9,5		44		8,5		42			8,4
25-29 -		68	13,0		65		12,5		64			12,5
30-39		144	27,3		142		27,1		139			27,3
40-49		156	29,6		148		28,3		145			28,5
50-54		79	15.0		92		17,7		94			18,5
55 и старше		30	5,6		31		5,9		24			4,8

Таблица 5.

Анализ персонала предприятия по уровню образования

Списочная численность работников на конец года	2013 год		2014 год		2015 год
	человек	доля, %	человек	доля, %	человек	доля, %
Всего работников	660	100	653	100	642	100
В т.ч. имеют образование высшее	114	17,3	116	17,9	11	18,4
среднее специал.	166	25,2	161	24,7	158	24,6
среднее	360	54,5	357	54,7	353	55,0
базовое	20	3,0	17	2,7	12	2,0
Всего руководителей	55	100	55	100	55	100
В т.ч. имеют образование высшее	37	68,6	38	69,5	38	69,6
среднее специал.	14	26,3	14	25,5	14	25,7
среднее	2	5,1	2	5,0	2	4,7
Всего специалистов	67	100	66	100	67	100
В т.ч. имеют образование высшее	45	66,5	47	71,7	49	72,9
Среднее специал.	20	30,0	17	25,9	16	23,9
среднее	2	3,5	1	3,0	2	3,2
Всего рабочих	529	100	524	100	511	100
В т.ч. имеют образование высшее	30	5,7	29	5,7	29	5,8
среднее специал.	129	24,5	128	24,5	125	24,5
среднее	350	66,0	348	66,5	343	67,2
базовое	20	3,8	17	3,3	12	2,5

Приложение В

Запрос для уточнения данных

1

приём, обработка, представление информации

2

распознавание ситуации и формулировка проблем

3

подготовка вариантов решения

4

оценка эффективности решения

5

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

Рис. 1 Технология принятия управленческого решения на ОАО «Мона»

Внутренняя Внешняя

информация

Отдел экономики Информация о себестоимости продукции, ассортименте, условиях заключения договоров и т.д. Информация о ценах, ёмкости рынка, о конкурентах

Технический отдел

Отделы реализации

Финансовый отдел

Контрольно-ревизионная группа

Отдел организации труда и заработной платы

Научно-технический центр

Производственные отделы

Отдел снабжения

Международные информационные аналитические агентства

Интерфакс

Газеты, журналы

Справочники

Информационные аналитические центры

Аналитическая информация концерна «Беллегпром»

Интернет

Информация о себестоимости продукции, ассортименте, условиях заключения договоров и т.д.

Информация о ценах, ёмкости рынка, о конкурентах

информация

секретарь экспертной комиссии (экономист

отдела маркетинга)

информация

Информация Информация о
внутрипроизводственной рынке

среды

Рис. 2 Информационные потоки

Выявление и анализ проблемной ситуации

1

Формирование целей

2

Выявление полного перечня альтернатив

3

Предварительный выбор лучшей

альтернативы

Оценка альтернатив со стороны

руководителя

6

Экспериментальная проверка альтернатив

7

Выбор единственного решения

8

Определение этапов, сроков и исполнителей

принятого решения

9

Обеспечение работ по выполнению решения

10

Выполнение решения и оценка его

эффективности

11

ПОДГОТОВКА РЕШЕНИЯ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ

Выбор допустимых альтернатив с учётом

факторов риска и неопределённости

4

5

4

Рис. 3 Технология принятия управленческих решений с учётом факторов риска и неопределённости

1. Казначевская Г Менеджмент / Г. Казначевская, И. Чуев, О. Матросова.- М.: Феникс, 2013.- 368 с. ↑

2. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон.-М.:Вильямс, 2014. – 672 с. ↑

3. Маслова В Управление персоналом. Учебник и практикум / В. Маслова.- Профессиорнальное образование. Юрайт, 2015. – 492 с. ↑

4. Дырин С. Многовариантный характер современной российской практики С. Дырин.- М.:Петрополис, 2010.- 216 с. ↑

5. Дырин С. Многовариантный характер современной российской практики С. Дырин.- М.:Петрополис, 2010.- 216 с. ↑

6. Иванова С Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час/ С. Иванова.- М.: Юрайт.- 2013.- 132 с. ↑

7. Том Н. Развитие персонала как инструмент управления предприятием// Проблемы теории и практики управления. – 2013. – №2. ↑

8. Кафидов В. Управление человеческими ресурсами / В. Кафидов.- Спб.:Питер, 2012.- 208 с. ↑

9. Валентей С., Нестеров Л. Человеческий потенциал: новые измерители и новые ориентиры// Вопросы экономики. – 2010. – № 2. ↑

10. Базаров Т. Управление персоналом. Учебник / Т. Базаров.-М.: Академия, 2013 с. ↑

11. Седегов Р.С., Кривцов В.Н., Кабушкин Н.И. Управление персоналом. Мн.: Техноло­гия, 1997 ↑

12. Кларин М.В. Корпоративный тренинг – инструмент развития менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – №3. ↑

13. Тихонов Р.Е. И др. Кадры: вопросы теории, гос. политики и практики. М., 1992. ↑

14. Одегов Ю. Управление персоналом / Ю. Одегов, Г. Руденко.- М.: Юрайт.-2014.- 532 с. ↑

15. Маслова В Управление персоналом. Учебник и практикум / В. Маслова.- Профессиорнальное образование. Юрайт, 2015. – 492 с. ↑

16. Ивановская Л Кадровая политика и стратегия управления персоналом / Л. Ивановская.- М.: Проспект, 2014.- 60 с. ↑

17. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум / под ред Е. Радионовой.-М.:Юрайт, 2016.- 280 с.

    ↑

18. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум / под ред Е. Радионовой.-М.:Юрайт, 2016.- 280 с. ↑

19. Коноваленко В Психология управления персоналом. Учебник / В. Коноваленко.-М.:Юрайт, 2015.- 78 с ↑

20. Самоукина Н Настольная книга менеджера по персоналу / Н. Самоукина.- М.: Феникс.-2010.- 336 с ↑

21. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум / под ред Е. Радионовой.-М.:Юрайт, 2016.- 280 с. ↑