Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Анализ основных подходов к управлению персоналом в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рынок ставит предприятия в новые отношения с государственными организациями, с партнерами, работниками. Меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу, так как экономические реформы поворачиваются лицом к человеку.

Рыночные отношения ставят новые задачи, решить которые невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. В промышленности, как и в других сферах экономики, проблемы интенсификации производства, повышения его эффективности, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных ресурсов вышли на первый план, начали приобретать ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

Использование возможностей НТП и повышение эффективности производства в настоящее время более, чем когда-либо ранее, оказались в зависимости от степени участия в этих процессах всех работников производства: от рабочего до директора. Современные технология и производство требуют не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и их творческого участия в производстве, поиске резервов их реализации.

Предприятия многие годы используют в своей повседневной практике системы конкурсного замещения руководящих должностей и выборность руководителей, увеличивают затраты на обучение персонала, профотбор и профориентацию, активно сотрудничают с консультационными центрами по вопросам персонала и т.д. Однако для улучшения работы предприятий в условиях рынка этих мер недостаточно. Следует перестроить всю систему работы с персоналом – оценку и аттестацию кадров, подбор, подготовку и повышение квалификации, работу с резервом кадров. Также необходимо повышать профессиональный уровень самих работников кадровых служб, усилить реальную ответственность руководителей всех рангов за выявление, развитие и эффективное использование потенциала своих подчиненных.

В курсовой работе объектом изучения является персонал СМУП ПЖКО Ягры г.Северодвинска.

Целью является исследование и разработка предложений мотивации деятельности персонала СМУП ПЖКО Ягры г.Северодвинска.

Для достижения этой цели в работе необходимо решить такие задачи как:

-изучение мотивации персонала

-анализ персонала,

-разработка предложений мотивации деятельности персонала

В связи с этим, в первой главе, на основании данных периодической печати и специальной литературы, рассматриваются основные понятия, связанные с мотивацией.

Во второй главе, на основании статистических данных отчетности, с помощью различных статистических методов проводится анализ деятельности предприятия и его персонала.

1. Теоретические основы мотивации труда

1.1 Анализ основных подходов к управлению персоналом в организации

Система управления персоналом – это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации.

подсистема общего и линейного руководства

подсистема планирования и маркетинга персонала

подсистема найма и учета персонала

подсистема трудовых отношений

подсистема условий труда

подсистема развития персонала

подсистема мотивации поведения персонала

подсистема социального развития

подсистема развития организационных структур управления

подсистема правового обеспечения

подсистема информационного обеспечения

Система управления персоналом

Рис.1. Структура системы управления персоналом

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Согласно разработкам научной школы под руководством А.Я. Кибанова, каждая подсистема системы управления персоналом представлена набором функций системы управления.^[1]

Так подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала и т.д.; подсистема развития организационной структуры управления включает анализ оргструктуры управления, проектирование новой, разработку штатного расписания, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства и т.д.^[2]

Все выше перечисленные функции являются основными направлениями оценки системы управления персоналом.

Ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу.^[3]

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации:

- принципы, характеризующие требования к формированию системы;

- принципы, определяющие направления развития системы.

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом и определяющие направления развития системы управления персоналом представлены в таблице 1 и таблице 2 Приложения 1 соответственно.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования.

Система управления персоналом в организациях в условиях рыночной экономики базируется на признании взаимосвязей и взаимозависимостей организации с окружающей средой (объективные факторы), а также, в активизации внутреннего потенциала - в достижении целей организации за счет раскрепощения энергии подчиненных (субъективные факторы), в создании благоприятной атмосферы в коллективе и повышения культуры делового общения (интегральные факторы).^[4]

Важнейшими особенностями современного процесса формирования и совершенствования систем управления персоналом являются:

- расширение полномочий исполнителей на местах и изменение формы контроля;

- совместное принятие хозяйственных решений и создание атмосферы доверия в фирме;

- развитие механизмов планирования карьеры и «пожизненной занятости» для ключевых работников;

- широкое видение проблем и целостный подход к человеческим ресурсам в увязке со стратегическими установками фирмы;

- создание корпоративной культуры инновационного типа.

Управлением персоналом на предприятии в современных условиях занимается кадровая служба.

Таким образом, система управления персоналом - это комплекс разработанных, внедренных и используемых в компании технологий, определяющих все основные HR-процессы (например, наем, обучение и развитие, адаптацию, вознаграждение, процедуры принятия кадровых решений и пр.).

Под приведенным выше термином «технология» Д.Ю. Володиным и А.А. Снегиревым понимается технология, регламентированная соответствующим корпоративным стандартом (регламентом).^[5]

Именно реализация такого подхода позволяет в короткие сроки и с минимальными вложениями и рисками создать эффективную систему управления персоналом компании.

Кроме того, существует ряд требований к системе управления персоналом, определяемый спецификой современного рынка производства и услуг (и рынка труда данной отрасли).

В условиях высококонкурентного рынка от компании требуется адаптивность, что означает возникновение повышенных требований к системе управления персоналом.

В связи с этим, С.И. Ярцева систему управления персоналом предлагает представить в виде иерархической системы, которая включает регламенты верхнего и последующих уровней.

«Регламенты верхнего уровня» определяют общие требования к системе управления персоналом компании, устанавливают нормы отношений между компанией и сотрудниками. Они формулируются в Политике управления персоналом и Положении о персонале.

Регламент – совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия.^[6]

Как считает М.В. Мельник, политика управления персоналом является своеобразной «декларацией прав человека», документом, в котором определены основные принципы отношений сотрудников и компании. К разработке Политики управления персоналом привлекают первых лиц компании - ведь только они могут гарантировать выполнение задекларированных принципов. Подобный документ может содержать ряд деклараций:

а) «компания стремится строить долговременные отношения с сотрудниками»,

б) «компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы».

После определения политики управления персоналом (то есть основных принципов, которые должны найти отражение в регламентах более низкого уровня) разрабатывается Положение о персонале. Для разработки этого положения необходимо:^[7]

1. идентифицировать основные (наиболее актуальные) процессы управления персоналом;
2. определить основные категории персонала;
3. решить вопросы информирования сотрудников;
4. определить полномочия и ответственность должностных лиц при принятии кадровых решений;
5. установить процедуры и правила документирования кадровых и структурных решений;
6. определить вопросы управления условиями работы сотрудников;
7. решить вопросы регулирования трудовых отношений с сотрудниками;
8. установить требования к кадровому документообороту.

Политика управления персоналом и Положение о персонале содержат все требования, которые необходимо учитывать при регламентации отдельных процессов.

Таким образом, в Положении о персонале определяется ряд наиболее актуальных процессов управления персоналом, требующих незамедлительной регламентации. Как показывает практика, чаще всего это вопросы найма, оценки и вознаграждения сотрудников.^[8]

Процессы найма, оценки и вознаграждения сотрудников могут значительно разниться в зависимости от категории персонала. Например:

1. Менеджмент (например, директор по маркетингу, заместитель директора по экономике, начальник отдела управления персоналом).

2. Руководители коммерческого персонала (начальник отдела продаж).

3. Административный персонал (водители, офис-менеджеры, секретари).

При разработке регламентов необходимо учитывать специфику процессов для каждой категории.

Вначале необходимо регламентировать процесс найма основных работников, так как они составляют основу персонала компании, а процесс найма - начало рабочего цикла сотрудника. Процесс найма основных работников значительно отличается от процессов найма других категорий сотрудников, поэтому он требует разработки отдельного регламента.

На практике при разработке регламентов руководители стремятся решить все одним документом, но это трудновыполнимо и неправильно в силу целого ряда причин.^[9]

Кроме того, должен быть разработан ряд справочников и шаблонов документов, используемых при найме (например, шаблон описания должности, заявки на закрытие вакансии, которую руководитель передает в отдел персонала, и пр.). Поскольку категории персонала - это совокупности должностей, которые существенно отличаются по целям деятельности, ее результатам и условиям, систему вознаграждений для каждой из категорий необходимо разрабатывать отдельно.

Кадровая политика

Положение о персонале

Оценка персонала

Наем основного персонала

Вознаграждение персонала

Рис. 2. Набор корпоративных регламентов

Что касается оценки сотрудников, то авторы статьи рекомендуют регламентировать два процесса: процесс оценки основных работников и процесс оценки других категорий персонала.^[10]

В результате менеджмент организации имеет набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале, Положение о вознаграждениях и компенсациях, Положение об оценке персонала и Положение о найме основного персонала.

Дальнейшую разработку или совершенствование процессов управления персоналом целесообразно проводить в порядке жизненного цикла сотрудников, то есть начать с найма, затем определить программу адаптации, обучения, вознаграждения и т.д.

Если в организации уже разработаны и внедрены правила внутреннего трудового распорядка (как правило, HR-менеджеры используют типовые стандартные правила), то рекомендуется переработать их с учетом перечисленных выше требований к системе управления персоналом. В идеальном варианте подобный документ должен освещать вопросы:^[11]

1) об установлении графиков работы для всех категорий персонала;

2) о пределах допустимых отклонений от графика для разных категорий персонала;

3) о продолжительности ежегодных и краткосрочных отпусков;

4) о предоставлении отгулов, оплате сверхурочных;

5) об оплате и правилах предоставления дней по болезни (как с больничным листом, так и без него);

6) о порядке и правилах формирования табеля учета рабочего времени.

Наука и практика выработали значительный инструментарий оценки состояния действующей системы управления персоналом организации, а также обоснования, построения и реализации новой системы.

Анализ теоретических основ оценки системы управления персоналом организации позволил сформулировать следующее определение комплексной оценки системы управления персоналом:

«Оценка системы управления персоналом (СУП) – это комплексное всестороннее исследование системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, эффективности системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по ее совершенствованию».

Оценка системы управления персоналом - процесс, ограниченный во времени, осуществляющий связь между системой управления персоналом и стратегическими целями и задачами предприятия, так же являющиеся процессами.^[12]

Следовательно, оценка системы управления персоналом – это процесс над процессами, ускоряющий достижение целей и задач предприятия.

1.2 Мотивационные механизмы управления персоналом организации

Наиболее известной из теорий мотивации в научных работах по практическому менеджменту является концепция А. Маслоу (1908 - 1970 гг.), впервые предложившего классификацию потребностей и взаимосвязей между ними, в виде своеобразной иерархии, в которой высшие запросы не выступают на первый план, пока не удовлетворены низшие потребности. Данные потребности составляют пять основных уровней.

1. Основные физиологические потребности - это потребности в пище, воде, сне, жилище, мускульной активности, сексуальном удовлетворении. Их чаще называют первичными, базовыми. Очевидно, что важнейший стимул к их удовлетворению - деньги, то есть перспектива экономической состоятельности, жизни без материальных лишений.

2. Потребность в безопасности. Каждый человек хочет избежать болезней и травм, сохранить здоровье и работоспособность на долгие годы. Этим потребностям отвечают такие стимулы, как гарантированная работа, социальное страхование, пенсионное обеспечение, возможность безбоязненно размещать деньги, ценные бумаги в банках, инвестиционных учреждениях.

3. Социальные потребности. Э. Мэйо в свое время открыл такую характеристику личности, как социабельность. Эта потребность имеет многообразные проявления. Люди нуждаются в эмоциональной привязанности, любви, поддержке. Известно, какие деформации происходят в личности после долгого пребывания в статусе безработного, когда человек оторван от трудового коллектива. Тяжело переносят уход на пенсию, отрыв от своего коллектива ветераны труда, инвалиды.

4. Потребности в уважении и самоуважении. Мало чувствовать собственную нужность для предприятия, люди хотят быть в своей среде уважаемыми, признаваемыми в качестве уникальных личностей. Менеджер мирового класса глава знаменитой японской фирмы «Sony» Акио Морита в своей книге писал: «Мы поняли, что люди трудятся не только ради денег, и что если вы хотите их стимулировать, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними как с ее уважаемыми членами».^[13] А вот что говорит о себе не менее известный американский менеджер Ли Якокка: «Я никогда не претендовал на большое жалованье. Мне не свойственна склонность тратить много денег, но я ценю престиж того поста, с которым связано мое жалованье».^[14]

5. Потребности в самореализации, самоактуализации. Под самоактуализацией А. Маслоу понимает «труд ради того, чтобы сделать хорошо то, что человек хочет сделать. Стать второстепенным врачом - это неподходящий путь к самоактуализации. Человек всегда хочет быть первоклассным или настолько хорошим, насколько он может быть».

Более широко эта потребность понимается как потребность в творчестве. Предполагается, что каждый человек стремится реализовать свой потенциал, постоянно самосовершенствоваться, найти свое место в жизни. А. Маслоу подчеркивал, что «всякий раз, когда человек берет на себя ответственность, он самореализуется».^[15] Но это только часть характеристики такой личности. Самоактуализирующаяся личность - это также независимая, нонконформистская персона. Она не завершает свое совершенствование, она все время реализует свои способности. Ясно, что не все добиваются полного удовлетворения этих потребностей, но такая возможность есть у каждого.

Таким образом, важно отметить, что потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения бесконечен.

В то же время для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников, иначе может оказаться неэффективным руководство и даже возможно возникновение конфликтной ситуации негативного плана Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат.

1.3 Стимулирование труда персонала в организации как один из мотивационных механизмов управленческого воздействия

Показателем эффективности механизма мотивации труда является достигаемый работником уровень удовлетворенности трудом.

В механизме мотивации удовлетворенность трудом играет роль регулятора, по отношению к мотивации она может стабилизировать ее структуру, либо провоцировать ее изменение, по отношению к трудовому поведению усиливать либо снижать активность работника.

Важным проявлением удовлетворенности трудом является формирование у работников чувства преданности, приверженности организации, включающей позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней.

Выявленная последовательность этапов механизма мотивации отражает естественное направление развития мотивации на субъективно-личностном уровне, при этом следует отметить, что в этой последовательности возможны и возвратные движения, обусловленные внутренними сомнениями человека относительно правильности сделанного выбора.

Основным же результатом функционирования механизма мотивации на организационно-управленческом уровне в отличие от субъективно-личностного уровня является не формирование мотивов, а регулирование мотивационной структуры в зависимости от тех целей, которые ставит руководство организации перед персоналом (рис 3.).^[16]

Рис. 3. Механизм мотивации трудовой деятельности на организационно-управленческом уровне

Как видно из рисунка, при наложении стимулов на мотивы формируется зона мотивации, воздействие на которую с помощью инструментов стимулирования обусловливает целенаправленное управление трудовым поведением персонала.

Основными принципами формирования механизма мотивации на организационно-управленческом уровне являются следующие использование комплекса необходимых и достаточных, одновременно воздействующих на человека в процессе труда стимулов, соответствие применяемых стимулов особенностям мотивационной структуры работников организации, устойчивость, как мотивов, так и стимулов, способность мотивов и стимулов к изменениям, способность гибко и оперативно снимать накапливающиеся противоречия между мотивами, а также между мотивами и стимулами, взаимоувязка целей организации и целей работников.^[17]

Деятельность, направленную на усиление мотивации организационного поведения индивидов и групп называют внутренним маркетингом.

При этом подходе, с точки зрения управленческого воздействия, важной является проблема классификации стимулов, от которой нередко зависит глубина понимания роли и места персонала в организации, а также цели, которые ставит перед персоналом управленческая подсистема.

Следует отметить, что классификация стимулов сформировалась достаточно давно и практически не претерпела сколько-нибудь существенных изменений в управленческой науке за последние десятилетия Современная классификация стимулов и, следовательно, форм стимулирования отражена в таблице 1.

Таблица 1

Классификация стимулов трудовой деятельности^[18]

Классифицируемые признаки	Форма стимула
По направленности стимулов	положительные (поощряющие), отрицательные (наказующие)
По источникам стимулирования	экономические, административные, общественные
По интересам субъектов	индивидуальные коллективные (групповые)
По содержанию стимулов	материальные денежные, неденежные, нематериальные социальные, моральные, психологические и др.
По способу оказания стимулирующего воздействия	прямые (непосредственные), косвенные (опосредованные)
По периоду действия стимула	опережающие, отсроченные
По уровню воздействия	институциональные (государственные, региональные), внутриорганизационные
По повторяемости	разовые, временные, многоразовые, постоянные
По интенсивности воздействия	слабые, средней силы, сильные
По способу воздействия на мотивационную структуру личности	Побуждение, вознаграждение, принуждение

Важнейшим является деление стимулов по способу воздействия на мотивационную структуру личности на три формы: принуждение, побуждение и вознаграждение, что можно объяснить следующими обстоятельствами. Во-первых, рассмотрение только косвенных воздействий (вознаграждений), исключая прямые воздействия (принуждение), делает систему стимулирования неполной и, тем самым, значительно сужает возможности ее эффективного использования, поскольку из сферы стимулирования выпадает серьезный пласт отрицательных мотивов труда. Во-вторых, мотивация включает в себя огромный спектр ценностных мотивов, поэтому целесообразно и обоснованно выделение в качестве специфического стимула такой формы, как побуждение, ориентированного именно на эту группу мотивов.^[19]

В-третьих, как показано на рис. 4, эта классификация полностью соответствует выделенным ранее видам мотивации.

Виды мотивации

Ценностная мотивация

Инструментная мотивация

Принудительная мотивация

Побуждение

Вознаграждение

Принуждение

Формы мотивации

Рис. 4. Взаимосвязь видов мотивации и форм стимулирования

В-четвертых, эта классификация форм стимулирования органично вписывается в систему методов управления персоналом (рис. 5).

Методы управления персоналом

Административные

Экономические

Социально-психологические

Принуждение

Вознаграждение

Побуждение

Формы стимулирования

Рис. 5. Взаимосвязь методов управления персоналом и форм стимулирования труда

Под принуждением (рис. 5), в работе понимается особая форма стимулов трудовой деятельности, характерными чертами которой являются использование, прежде всего, отрицательных стимулов и, соответственно, обращение к принудительной мотивации.^[20]

Под побуждением понимается апелляция к ценностной мотивации, применение стимулов, способствующих формированию интереса к содержанию труда, проявлению творческих способностей, получению удовлетворения от процесса труда и его общественной значимости, позволило выделить следующие виды побуждения убеждение, внушение, заражение, личностное влияние, участие, метафорическое влияние и др.

Рис.6. Формы принуждения к труду

При этом следует иметь в виду, что отдельные виды мотивации трудовой деятельности редко встречаются изолированно друг от друга и предстают в виде различных комбинаций, соответственно и стимулирование труда, как   правило, включает   все формы   стимулов в различном   сочетании.

Вознаграждение - это комплекс материальных и нематериальных, прямых и косвенных благ - стимулов, получаемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой активности и требуемого трудового поведения; уточнена сущность таких форм вознаграждения, как заработная плата, социальный пакет, нематериальное вознаграждение.

2. Анализ деятельности и труда работников СМУП «ПЖКО «ЯГРЫ»

2.1 Краткая характеристика предприятия СМУП «ПЖКО «Ягры»

Северодвинское муниципальное унитарное предприятие Производственное жилищно-коммунальное объединение «Ягры» (СМУП «ПЖКО «Ягры»), основанное на праве хозяйственного ведения, образовано на основании распоряжения Комитета по управлению имуществом г. Северодвинска №11 от 05.02.96г. Место нахождения предприятия: Архангельская область, г. Северодвинск, ул. Адмирала Нахимова д.2а.

Учредителем Предприятия и собственником имущества, закрепленного за Предприятием на праве хозяйственного ведения, является муниципальное образование Северодвинск.

СМУП «ПЖКО «Ягры» первоначально существовало как жилищно - коммунальный отдел машиностроительного предприятия «Звездочка», который был образован в 1957 году. Отдел принимал вводимые в эксплуатацию жилые дома, сооружения, коммуникации, объекты благоустройства, объекты социально- культурного назначения от отдела капитального строительства и далее осуществлял их эксплуатацию.

С 1995 года государственные оборонные предприятия начали передавать со своего баланса на баланс муниципальных образований объекты, не относящиеся к их основному виду деятельности. Так 03 марта 1996 было образовано СМУП «ПЖКО «Ягры»».

Организационная структура управления организации, построена на линейно-функциональной организационной схеме, которая показана в приложении 6.

В соответствии со структурой управления СМУП «ПЖКО «Ягры» верхний уровень управления представлен директором и его заместителями (линейными руководителями): главным инженером; заместителем директора по производству и социально-бытовым вопросам.

Линейные руководители возглавляют определенный коллектив. Им при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящих из функциональных подразделений.

Важной задачей линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

В организации одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы). Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отделы являются самостоятельными структурными подразделениями и возглавляются начальниками отделов, которые назначаются на должности и освобождаются от занимаемой должности приказом директор и осуществляют непосредственно руководство их деятельностью.

Объемы работ между подразделениями отдела и обязанности работников каждого подразделения распределяются на основании Положений о подразделениях и должностных инструкций работников, разработанных в установленном порядке.

Взаимоотношение отделов, участков, цехов определяются функциональными связями с другими структурными звеньями организации.

С началом проведения реформ на предприятии произошли изменения: сокращен штат работников (административно-управленческий и обслуживающий персонал), сокращены расходы на осуществление хозяйственной деятельности.

2.2 Анализ персонала СМУП «ПЖКО «Ягры»

Непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов, необходимо рациональное использование промышленно-производственного персонала (ППП) организации, основного персонала предприятия, непосредственно занятого производственной деятельностью или обслуживающего ее. Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих.

К рабочим относятся работники сферы материального производства, занимающиеся физическим трудом, оказывающие услуги, создающие продукцию, которые заняты непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением, уходом за средствами труда и контролем за их работой. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных.

Основные рабочие непосредственно заняты оказанием услуг и выполнением работ по обслуживанию, содержанию, текущему ремонту жилищного фонда, инженерных сетей, благоустройству. Увеличение удельного веса основных рабочих за счет сокращения численности вспомогательных рабочих является одним из резервов роста производительности труда и повышением эффективности общественного производства. Уровень квалификации основных рабочих характеризуется присвоенными им тарифными разрядами.

Служащие – лица, выполняющие, в отличие от рабочих, административно-хозяйственные, управленческие функции, конторские работники. В состав служащих выделяют руководителей, специалистов и собственно служащих.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей структурных подразделений и их заместители.

К специалистам относятся работники, занятые инженеро-техническими, экономическими работами.

Служащие – работники, составляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание.

Рассмотрим изменение структуры трудовых ресурсов по категориям в таблице 2.

Таблица 2

Структура персонала СМУП ПЖКО «Ягры» по категориям

Категории	2015 год	2016 год	Отклонение к 2015г		2017 год	Отклонение к 2016г
			Чел.	Прирост,%		Чел.	Прирост,%
1	2	3	4	5	6	7	8
Основные рабочие	276	295	+19	6,4	333	+38	11,4
Вспомогательные рабочие	30	32	+2	6,2	32	0	0
Специалисты	24	27	+3	1,1	50	+23	46
Руководители	12	13	+1	7,6	15	+2	13,3
Итого	342	367	+25	6,8	430	+63	14,6

Рисунок 3- Структура персонала СМУП «ПЖКО «Ягры» по категориям

Как видно из таблицы 2, наибольший удельный вес в численности ППП в 2017 году составляет основные рабочие (78 %), а наименьший – руководители (3%).

Структура персонала по категориям ежегодно меняется согласно потребностям производства. За период 2015 – 2017 годы наблюдается увеличение численности всех категорий ППП.

При анализе системы мотивации могут учитываться многие факторы, такие как категории работников, пол, возраст, стаж работы, образование.

Из данных штатного расписания по СМУП «ПЖКО «Ягры» и данных из кадровой службы выведем среднесписочную численность по категориям и полу работников. Данные по среднесписочной численности по категориям и полу работников представлены в таблице 4 .

Таблица 4

Среднесписочная численность по категориям и полу работников 2017 год

Категория персонала	Мужчины		Женщины
	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5
Основные рабочие	190	86,3	143	68,1
Вспомогательные рабочие	16	7,3	16	7,6
Специалисты	9	4,1	41	19,5
Руководители	5	2,3	10	4,8
ВСЕГО	220	100,0	210	100,0

На рисунке 4 представлена среднесписочная численность по категориям и полу работников.

Рисунок 4- Среднесписочная численность по категориям и полу работников СМУП «ПЖКО «Ягры», чел.

Из таблицы 4 и рисунка 4 видно, что в СМУП «ПЖКО «Ягры» преобладает мужской труд (незначительно). На предприятии трудятся 220 мужчин (51%) и 210 женщин (49%).

Для эффективного управления процессом планирования потребности организации в кадрах и профессионального обучения персонала необходимо использовать такой показатель статистики человеческих ресурсов как средний возраст работников организации.

В таблице 5 отражены изменения в составе работающих, по образованию и возрасту.

Таблица 5

Изменения в составе работающих по образованию, возрасту, чел.

Показатель	2015 год	2016год	Отклонение к 2015		2017год	Отклонение к 2016.
			Чел	Прирост %		Чел.	Прирост %
1	2	3	4	5	6	7	8
среднесписочная численность ППП: служащие рабочие	342 36 306	367 40 327	25 4 21	7,3 4,3 8,5	430 65 365	63 25 38	17,2 62,5 11,6
число работников с высшим образованием: служащие рабочие	47 27 20	51 31 20	4 4 -	8,5 14,8 -	76 45 31	25 14 11	49,0 45,0 55,0
число работников со средним специальным образованием: служащие рабочие	130 29 101	147 26 121	17 -3 10	13 -10,3 19,8	186 20 166	39 -6 45	26,5 -23,1 37,2
из числа ППП имеют возраст: до 30 лет 30-50 лет 50-60 лет	106 211 24	124 219 24	18 8 -	17 3,8 -	150 256 24	26 37 -	21 16,9 -
средний возраст ППП, лет	38,3	39,4	1,1	2,9	40,4	1,0	2,5

Как следует из таблицы 5, уровень образования в организации за анализируемый период растет. Число работников с высшим образованием увеличилось со 47 человек в 2015г. до 76 человек в 2017г., а со средним профессиональным образованием увеличилось по сравнению с 2015годом на 56 человек.

Из анализа возрастного состава трудовых ресурсов организации следует, что происходит рост численности работников всех возрастных категорий, кроме пенсионного, также видно, что средний возраст всего персонала увеличился с 38,3 лет в 2015году до 40,4 лет в 2017году, что свидетельствуют о небольшом старении персонала.

Показателем стабильности и преданности работников своему предприятию является также стаж работы. В организации наблюдается тенденция к набору персонала средневозрастной категории, имеющей высшее или среднее профессиональное образование. Представим в таблице 6 показатели по среднему стажу работы на предприятии.

Таблица 6

Средний стаж работы на предприятии, лет

Категория персонала	2015 год	2016 год	2017 год
Основные производственные рабочие	9,32	10,40	10,82
Вспомогательные рабочие	9,81	10,10	10,90
Специалисты	10,12	11,09	11,89
Руководители	11,10	11,98	12,77
Итого средний стаж ППП	10,09	10,89	11,59

Данные таблицы 6 свидетельствуют об увеличении стажа работы персонала в организации. Так, средний стаж персонала за анализируемый период возрос с 10,9 лет в 2015году до 11,59 лет в 2017году. Из этого можно сделать вывод, что средний страж персонала увеличивается, что характеризует стабильность трудового коллектива в организации.

Изменения в составе трудовых ресурсов происходят в результате движения рабочей силы. Поэтому при анализе этому вопросу уделяется большое внимание. Динамика изменения численности персонала за рассматриваемые периоды отражена в таблице 7; 8. При заполнении таблицы использовались годовые отчетные данные кадровой службы по приему и увольнению персонала предприятия.

Таблица 7

Показатели движения численности персонала СМУП «ПЖКО «Ягры»

Показатель, чел.	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолютные изменения, руб		Относительные изменения, %
				2016/ 2015 гг	2017/ 2016 гг	2016/ 2015 гг	2017/ 2016 гг
1	2	3	4	5	6	7	8
Коэффициент оборота по приему рабочих, Кпр	0,114	0,161	0,242	0,047	0,081	1,41	1,5
Коэффициент оборота по выбытию, Кв	0,095	0,107	0,091	0,012	-0,016	1,13	0,85
Коэффициент текучести кадров,Кт	0,086	0,098	0,091	0,012	-0,007	1,14	0,93
Коэффициент постоянства состава персонала, Кпс	0,790	0,732	0,667	-0,058	-0,065	0,93	0,91

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)
2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период.
3. Коэффициент текучести кадров (Кт) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период, на среднесписочную численность за тот же период. Текучесть кадров выражает движение персонала, обусловленное неудовлетворенностью условиями труда, заработной платой, мотивацией.

Естественная текучесть (3-5 % в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства.

Коэффициент постоянства состава персонала организации (Кп.с.) используется для оценки уровня организации управления производством. Определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), состоящих в штате в течение всего анализируемого периода, на среднесписочную численность за тот же период.

Таблица 8

Анализ динамики численности персонала СМУП «ПЖКО «Ягры»

Показатель	2015 год	2016 год	2016/2015		2017 год	2017/2016
			Абс.	Отн.		Абс.	Отн.
Среднесписочная численность ППП, чел.	342	367	25	7,31	430	63	17,2
Количество принятого на работу персонала, чел.	39	59	20	51,3	104	45	76,3
Количество уволившихся работников, чел.	33	39	6	18,2	39	0	0
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.	29	36	7	24,1	39	3	18,2
Количество работников, проработавших весь год, чел.	270	269	-1	-0,4	287	18	6,7
Коэффициент оборота по приему рабочих	0,114	0,161	0,047	41,2	0,242	0,081	50,3
Коэффициент оборота по выбытию	0,095	0,107	0,012	12,6	0,091	-0,016	-14,9
Коэффициент текучести кадров	0,086	0,098	0,012	13,9	0,091	-0,007	-7,1
Коэффициент постоянства персонала предприятия	0,790	0,732	-0,058	-7,3	0,667	-0,065	-8,9

Из таблицы видно, как изменились коэффициенты приема, выбытия и текучести кадров. Наиболее важным является коэффициент текучести кадров. На предприятии этот показатель не очень высок, причем, если по отношению 2016г. к 2015г. он возрос, то по отношению 2017г. к 2016г. коэффициент текучести снизился с 0,098 до 0,091.

Согласно годовым отчетам организации, за нарушение трудовой дисциплины в 2015году был уволен 1 человек, а в 2016 и 2017 годах увольнений по этой причине не было. Значит, почти все работники, попавшие в категорию уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, уволились сами.

Из данной таблицы видно, что количество работников предприятия, проработавших целый год в 2016г. увеличилось по отношению к 2015г. на 18 человек, а коэффициент постоянства персонала организации снизился.

Увольнения по собственному желанию в основном происходили из-за неудовлетворенности работников условиями труда и его оплаты, а также режима работы.

Система оплаты труда, разработанная на предприятии, направлена на справедливое вознаграждение работников в зависимости от качества и количества вложенного труда каждым работником.

Руководители всех уровней имеют полномочия для полноценного и целевого использования средств материального стимулирования работников. Для этого используются доплаты основным производственным рабочим за профмастерство 10 % к часовым тарифным ставкам (окладам); руководителям, специалистам и рабочим вспомогательного производства – за высокие производственные достижения в труде 10 % к часовым тарифным ставкам (окладам).

В современных условиях стимулирующие выплаты выплачиваются конкретным наиболее отличившимся работникам, обеспечившим безусловное выполнение заранее установленных показателей, сроков выполняемых работ и с надлежащим качеством .

Текущее ежемесячное премирование работников зависит от выполнения показателей:

• по руководителям и специалистам – обеспечение финансово-хозяйственных показателей предприятия в целом;
• по рабочим – выполнение номенклатурных планов мастерских участков, нормированных заданий, выполненных объемов и уровня качества.

При поступлении молодых специалистов на работу в соответствии со ст.11, 12 Закона РФ «О Государственных гарантиях и компенсациях для лиц, работающих и проживающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях», процентная надбавка к заработной плате выплачивается в полном размере (80 %) с первого дня работы, если молодой работник прожил в указанных районах и местностях не менее 5 лет.

2.3 Анализ труда и мотивирующих функций работников СМУП «ПЖКО «Ягры»

Современный уровень производства не может развиваться без эффективной мотивации персонала, что является функциональной обязанностью руководителя и заставляет «искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда» . Методы мотивации работников также характеризуют стилевые особенности руководства коллективом.

Мотивация должна быть связана с результатами деятельности организации в целом, конкретного подразделения и самих сотрудников. Система мотивации должна разрабатываться и внедряться в русле общей стратегии организации, так как стратегия реализуется на конкретных рабочих местах.

При анализе системы мотивации могут учитывать многие факторы, такие как категории работников, пол, возраст, стаж работы, образование.

Существуют определенные различия в мотивации мужчин и женщин в организации. Можно отметить, что молодые мужчины и женщины предпочтут работать в команде коллег своего возраста, и это будет иметь для них мотивационное значение. Зрелые мужчины чаще заинтересованы в карьере и заработной плате, в элементах соревновательности, в процессе работы и престижности места работы, женщины – в стабильности рабочего места, позитивной атмосфере и возможности соблюдать своевременное окончание рабочего дня.

В зависимости от возраста, мотивирующие факторы изменяются. Человек взрослеет, приобретает новый жизненный опыт, и как следствие – происходит переоценка ценностей. Молодой сотрудник будет мотивирован на работу и стабилизирован в организации, если ему создать условия обучения его навыкам практической работы. При приеме на работу работника этой возрастной группы его необходимо «прикрепить» к наставнику, который решит следующие мотивационные задачи:

• предоставление профессиональной практической информации;
• создания условий для профессионального поиска и самоопределения;
• помощь в формировании практических навыков работы.

Молодой специалист мотивируется условиями работы, которые будут способствовать его профессиональному самоутверждению и росту. Если в организации присутствует возможность сделать успешную карьеру, такой сотрудник будет лоялен и стабилен. Он будет заинтересован в повышении квалификации и дальнейшем профессиональном обучении. Кроме того, для него серьезным мотиватором выступит работа в инновационной команде, разрабатывающей и внедряющей в организации новый проект. Креативная, содержательная деятельность увлечет его и повысит производительность.

Следовательно, мотиваторы для молодой возрастной группы:

• построение вертикальной или горизонтальной карьеры;
• повышение профессиональной компетентности;
• заработная плата;
• интерес к инновациям, новым методам работы;
• работа в команде по разработке и внедрению нового проекта.

В организации работники этой возрастной группы, достигнув необходимого профессионального уровня и стажа работы по специальности, но не получая достойной заработной платы, а так же возможности повысить квалификацию и продвинуться по служебной лестнице, увольняются.

Средняя возрастная группа работников являются самыми многочисленными группами и образуют основную рабочую силу предприятия. Данные возрастные группы составляют около 2/3 работников предприятия.

Работники этой группы заинтересованы в получении должностного статуса, соответствующего их квалификации, а также в позитивном отношении к ним со стороны руководства организации. Они нуждаются в серьезном социальном пакете, особенно, если в него будут входить мероприятия по поддержке здоровья (компенсация обедов, медицинская страховка, оплата занятий спортом и др.).

Следовательно, мотиватором для этой возрастной группы выступают:

• должностной статус;
• позитивное отношение со стороны руководства;
• социальный пакет;
• стабильная работа;
• работа в позиции наставника.

Возрастная группа более 60 лет и старше являются малочисленной. Социологические опросы показывают, что пенсионеры в нашей стране работает, в основном, вынуждены из-за низкого пенсионного обеспечения. После 60 лет человек, наработавший интеллектуальный капитал, сохраняет свою умственную работоспособность, потенциал в наибольшей степени он готов интегрировать свой опыт .

Таким образом, необходима стабильная организация с хорошей атмосферой и отсутствием конфликтов, поэтому их может мотивировать возможность передачи накопленного профессионального опыта, т.е. работа ведущим специалистам.

Рассмотрев основные факторы, влияющие на мотивацию в СМУП «ПЖКО «Ягры» и структуру персонала, перейдем к анализу существующей системы мотивации.

Система мотивации труда в СМУП «ПЖКО «Ягры» может быть предоставлена как совокупность материального и морального стимулирования работников, социальных программ, предприятия, представляющих собой «комплекс различного рода благ, получаемых персоналом за индивидульный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения .

На предприятии введены и действуют положения по оплате труда, основными элементами которых являются регулируемые тарифные ставки (оклады) рабочих, предельные размеры окладов руководителей, специалистов, надбавки к окладам, стимулирующие выплаты, оплата совместительства, совмещенных профессий и должностей.

Система оплаты труда, разработанная на предприятии, направлена на справедливое вознаграждение работников в зависимости от качества и количества вложенного труда каждым работником.

Руководители всех уровней имеют полномочия для полноценного и целевого использования средств материального стимулирования работников (доплаты основным рабочим, руководителям, специалистам и рабочим вспомогательного производства – за производственные достижения в труде).

Текущее ежемесячное премирование работников зависит от выполнения показателей:

• по руководителям и специалистам – обеспечение финансово-хозяйственных показателей отделов и предприятия в целом;
• по рабочим – выполнение номенклатурных планов мастерских, участков, нормированных заданий, выполненных объемов и уровня качества обслуживания.

В современных условиях стимулирующие выплаты выплачиваются конкретным наиболее отличившимся работникам, обеспечившим безусловное выполнение заранее установленных показателей, сроков выполняемых работ и с надлежащим качеством.

Текущее премирование в СМУП «ПЖКО «Ягры» носит преимущественно коллективный характер, т.е. показатели и сумма премии устанавливаются коллективу. Размер премии конкретным работникам коллектива устанавливается руководителем подразделения с учетом его трудового вклада и предельным размером не ограничивается (но в пределах суммы установленной коллективу).

Оплата труда руководителей структурных подразделений предприятия зависит от конкретного их вклада в достижение показателей подразделения и предприятия в целом.

Повышение заработной платы на предприятии осуществляется с учетом финансово-экономического состояния предприятия, установленного Федеральным Законом «О минимальном размере оплаты труда» и с приближением минимальной тарифной ставки к прожиточному минимуму по Архангельской области в соответствии со ст. 133 и 421 ТК РФ.

Заработная плата подразделяется на номинальную от реальную.

Номинальная (денежная) – это сумма денег, полученная работником за единицу времени (час, день, неделю, месяц, год).

Реальная заработная плата – это количество товаров и услуг, которые можно приобрести за номинальную заработную плату. Она зависит от уровня цен. Между этими величинами существует строгая зависимость, которая выражается формулой:

Iрзп = Iнзп / Iц,

где Iрзп – индекс реальной заработной платы, руб;

Iнзп – индекс номинальной заработной платы, руб;

Iц - индекс роста цен на товары и услуги.

В целях обеспечения повышения уровня реальной заработной платы на предприятии ежеквартально рассматривается вопрос индексации заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги. В случаях превышения индекса роста цен на товары и услуги, который превышает пороговое значение 1,5 % за квартал, принимается решение о ее индексации.

Для определения потребностей мотивации работников нами был использован опрос как один из наиболее широко используемых методов, позволяющий за короткое время получить важную информацию. Опросом было охвачено 44 человека, работающих в разных подразделениях.

Таблица 9

Выявление потребностей мотивации

Вопросы	Из них
	не удовлетворяет		не могу сказать		удовлетворяет
	чел	%	чел	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7
размер заработной платы (основная зарплата, дополнительные выплаты)	37	84	6	13	1	3
сам процесс выполняемой работы (сложность, напряженность, монотонность и др.)	6	14	13	29	25	56
взаимоотношения с непосредственным руководителем	4	9	14	33	25	57
перспективы профессионального или служебного роста	33	75	6	14	5	11
формы одобрения и поощрения за успехи в работе	13	29	11	26	19	44
важность и ответственность выполняемой работы	4	9	17	38	24	54
условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)	8	18	11	24	25	57
то, насколько эффективно организована работа в целом	14	32	8	19	21	49
взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе	25	57	5	12	14	31
возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	7	16	19	43	19	43
информационная политика организации	25	57	13	29	6	13
социальная политика предприятия (оплата проезда, обучения, лечения и др.)	12	27	18	40	14	32

Таким образом, в качестве основных потребностей персонала были названы:

• повышение величины заработной платы (84 %);
• создание возможности для карьерного и профессионального
  роста (75 %);
• повышение информированность работников о результатах трудовой деятельности и о деятельности всего предприятия (42 %);
• необходимость мероприятий по поддержанию благоприятного психологического климата в коллективе (41 %).

Это совпадает с результатами проведенного анализа трудовых ресурсов предприятия, где были выявлены следующие проблемы:

• невысокая заработная плата;
• при увеличении объемов производства наблюдается недоукомплектованность трудовыми ресурсами (3,6 %);
• средний возраст ППП увеличился за рассматриваемый период до 40,4 года, что свидетельствует о старении персонала;
• увеличение стажа работы также свидетельствует о старении персонала, но и характеризует стабильность трудового коллектива;
• при анализе движения трудовых ресурсов была выявлена излишняя текучесть кадров, что вызывает экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. В 2017году наблюдается снижение текучести до 9,1 %, но этот показатель все равно больше естественной текучести (5 %);
• коэффициент постоянства снижается и в 2017году составляет 66,7 %. Увольнение происходит в основном из-за неудовлетворенности работников условиями труда и его оплаты, а также режима работы;
• методы мотивации, применяемые на предприятии, не являются действенными, что приводит к текучести кадров.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что в СМУП «ПЖКО «Ягры» применяются методы как материального, так и нематериального поощрения. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации, в основном, соответствуют уровню развития предприятия. Но необходимо дальнейшее улучшение мотивационной сферы с учетом возрастных, гендерных, образовательных факторов.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому предприятию необходимо самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Правильная выстроенная мотивация персонала и основные средства мотивации подчиненных помогают компаниям не только сэкономить миллионы, но и удержать талантливых руководителей, которые способны повести за собой людей.

В процессе выявления потребностей мотивации в СМУП «ПЖКО «Ягры» в качестве основных были названы:

• повышение величины заработной платы (84%);
• создание возможности для карьерного и профессионального роста (75%);
• повышение информированности работников о результатах трудовой деятельности и о деятельности всего предприятия (42%);
• необходимость мероприятий по поддержанию благоприятного психологического климата в коллективе (41%).

На основании проведенного анализа и выделения проблем действующей системы мотивации персонала, можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

-Повышение величины заработной платы за счет КТУ

-Совершенствование системы стимулирования (премии)

-Создание возможности для карьерного и профессионального роста

-Мероприятия по поддержанию благоприятного психологического климата в коллективе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования мы пришли к следующим выводам: мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

Умение мотивировать работников означает не просто актуализацию уже сложившиеся мотивов, но формирование структуры потребностей при постоянном отслеживании и обеспечении обратной связи. Мотивация работников помогает добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда – значительными. Основным побудительным мотивом трудовой деятельности являются материальные потребности – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму. Но повышение заработной платы не всегда способствует росту эффективности и повышению производительности труда. Для руководителя среднего звена необходимо понимать мотивацию каждого из своих подчиненных и уметь подбирать правильные мотивационные схемы, поэтому целесообразно использовать не только инструменты материального (денежного и неденежного) стимулирования, но и, что не менее важно, методы социально-психологического воздействия.

Сложность процесса управления мотивацией заключается в том, что один и тот же стимул может иметь совершенно различный мотивационный эффект для различных категорий работников в зависимости от их пола, возраста, должностного положения, образования, жизненных целей и других факторов. Изучение структуры и характера мотивов труда, находящихся в их основе потребностей и интересов, которые работник реализует в процессе труда, представляет собой важнейшее условие выработки эффективных средств и методов стимулирования и мотивирования трудового поведения, обеспечивающего достижение высокого уровня производительности труда.

К методам мотивирования эффективного трудового поведения относятся: организационные, экономические, социально-психологические методы. Для более эффективного управления мотивацией нужно использовать все три группы методов комплексно.

При разработке и реализации системы мотивации в российских организациях необходимо учитывать такие факторы, как традиции, финансовое состояние организации, текущие цели управления персоналом, стадия жизненного цикла, на котором находится организация и кадровый состав организации.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Изучив систему мотивации в СМУП «ПЖКО «Ягры», представляющие собой специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям работников в организации, можно сказать, что здесь применяются методы как материального, так и нематериального поощрения успешной деятельности. Следует отметить, что сохранение традиционных механизмов мотивации персонала в этом предприятии подвержено влиянию сильной организационной культуры, опыта управления в кризисных ситуациях. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации в основном соответствуют уровню развития предприятия, но дальнейшее совершенствование системы стимулирования коллектива необходимо.

По итогам анализа документов и проведенного опроса в качестве основных проблем, препятствующих росту эффективности производства были перечислены:

• недовольство величиной заработной платы;
• слабые возможности для карьерного и профессионального роста;
• недостаточная информированность работников о деятельности предприятия;
• напряженность в социально- психологическом климате в коллективе.

Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие условия:

• заработная плата становится фактором повышения мотивации труда в том случае, если она непосредственно связана с результатами деятельности;
• заработная плата повышает мотивацию, если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудников, выполняющих такую же работу, присутствует принцип справедливости;
• заработная плата должна соответствовать объективным характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной организации).

Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается, и результаты труда работника становятся ниже при одинаковой заработной плате.

У работников, для которых в качестве основного фактора мотивации выступает материальное стимулирование, а сложившаяся система оплаты труда на предприятии не соответствует его ожиданиям, будут включатся различные защитные механизмы. В качестве примеров таких механизмов можно назвать халатное отношение к своему труду.

В условиях быстро меняющейся среды для создания конкурентных преимуществ руководству организаций необходимо использовать новые подходы к управлению трудовыми ресурсами, основанные на действенной системе мотивации. Эта проблема приобретает чрезвычайную актуальность и в связи с возрастающим сегодня дефицитом квалифицированных кадров на производстве. Привлечение, а главное, удержание в организации работников с высокими профессиональными и квалифицированными характеристиками – важная задача, решить которую возможно лишь при достижении высокого уровня мотивирования персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипова Н. И. Организационное управление: учебное пособие / Н. И. Архипова, В.В. Кульба. – М.: ПРИОР, 2006 – 448 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин - М.: ЮНИТИ, 2006 – 423 с.

3. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие / И. В. Бизюкова. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2015 – 150 с.

4.Веснин В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. – М.: «ГНОМ – пресс», 2016 – 440 с.

5.Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юрист, 2005 – 496 с.

6.Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: ЮНИТИ, 2006 – 528 с.

7.Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. – М.: «Гардарика», 2014 – 296 с.

8.Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2015 - 501 с.

9. Кибанов А. Л. Управление персоналом организации: практикум / А. Л. Кибанов. – М.: ИНФРА – М, 2012, – 638 с.

10.Кибанов А. Л. Управление персоналом организации / А.Л. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2015, - 156 с.

11.Коротков Э.М. Исследование системы управления: учебник / Э. М. Коротков. – М.: Дела, 2006 – 285 с.

12.Лукашевич В. В. Основы менеджмента: учебник / В. В. Лукашевич. – М.: Экономика, 2016– 238 с.

13.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е. В. Маслов. – М.: ИНФРА – М, 2017 – 312 с.

14.Мескон М.Х. Основы менеджмента: учебное пособие / М. Х. Мескон, Альберт М. , Хедоури Ф. – М.: - Центр, 2015 – 645 с.

15.Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом / Ю. Г. Одегов П. В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2015.- 261 с.

16. Парахина В. Н. Основы теории управления: учебник для вузов / В. Н. Парахина, Л. И. Ушвицкий. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 560 с.

17. Румянцева З. П. Менеджмент организации: учебное пособие / З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин, Р.З. Акбердин. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 432 с.

18. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебник / В. В. Травин, В.А.Дятлов - М.: Дело, 2005. – 227 с.

19. Ушаков А. Российский кадровик: тайны карьеры / А. Ушаков. - М.: ИНФРА - М, 2005.- 331 с.

20.Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике / И. Хентце. - М.: Международные отношения, 2013. – 428 с.

1. Архипова Н. И. Организационное управление: учебное пособие / Н. И. Архипова, В.В. Кульба. – М.: ПРИОР, 2011 – 448 с. ↑

2. Архипова Н. И. Организационное управление: учебное пособие / Н. И. Архипова, В.В. Кульба. – М.: ПРИОР, 2011 – 448 с. ↑

3. Архипова Н. И. Организационное управление: учебное пособие / Н. И. Архипова, В.В. Кульба. – М.: ПРИОР, 2011 – 448 с. ↑

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин - М.: ЮНИТИ, 2011– 423 с. ↑

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин - М.: ЮНИТИ, 2011 – 423 с. ↑

6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин - М.: ЮНИТИ, 2011 – 423 с. ↑

7. . Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие / И. В. Бизюкова. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2012 – 150 с. ↑

8. . Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие / И. В. Бизюкова. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2012 – 150 с. ↑

9. . Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие / И. В. Бизюкова. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2012 – 150 с. ↑

10. . Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие / И. В. Бизюкова. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2012 – 150 с. ↑

11. Веснин В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. – М.: «ГНОМ – пресс», 2013 – 440 с. ↑

12. Веснин В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. – М.: «ГНОМ – пресс», 2013 – 440 с. ↑

13. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. – М.: «Гардарика», 2011 – 296 с. ↑

14. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. – М.: Гардарика, 2012 – 296 с. ↑

15. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. – М.: Гардарика, 2012 – 296 с. ↑

16. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2012 - 501 с. ↑

17. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2012 - 501 с. ↑

18. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2012 - 501 с. ↑

19. Кибанов А. Л. Управление персоналом организации: практикум / А. Л. Кибанов. – М.: ИНФРА – М, 2012, – 638 с. ↑

20. Кибанов А. Л. Управление персоналом организации: практикум / А. Л. Кибанов. – М.: ИНФРА – М, 2012, – 638 с. ↑