Психологическая оценка и использование человеческих ресурсов организации (Анализ психологической оценки и использования человеческих ресурсов в ООО «Интерком»)

Содержание:

Введение

Успешная работа каждой организации находится в зависимости не только от квалификации человеческих ресурсов, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

Успех деятельности организации гарантируют сотрудники, занимающиеся в нем. По этой причине нынешняя теория управления организацией подразумевает акцентирование с значительного количества многофункциональных областей управленческой деятельности той, что связана с управлением кадровой составляющей – человеческих ресурсов организации.

Важное значение приобретает способность специалистов работать в команде, где тесно объединены две составляющие: материальная и духовная. Материальную составляющую представляют люди, объединенные в команду, духовную — идеология и психология.

Идеология команды формируется из совокупности идей и взглядов, отражающих конечные цели выполнения трудовой функции. Психология команды выражается в совокупности социально - психологических особенностей, проявляющихся в ходе ее создания и развития, на основе взаимодействия членов команды, форм и способов взаимного удовлетворения потребностей. В процессе работы участники должны спланировать общую деятельность, организовать обмен информацией, наладить взаимопонимание, выработать формы совместных действий. Это подразумевает формирование морально-психологического климата, совместного опыта, общественного мнения, а также решение вопросов лидерства, понимания природы внутригрупповых конфликтов и т. п. Большое значение при этом имеют личные качества каждого индивидуума, проявляющиеся в индивидуально-психологических качествах личности, которые совместно с социально-психологическими качествами, определяют поведение человека в организации.

Целью курсовой является изучение психологической оценки и использования человеческих ресурсов организации. Для достижения поставленной цели требуемой решить в данной работе следующие задачи:

1. рассмотреть основные подходы к управлению человеческими ресурсами трудовой деятельности;

2. определение сущность и этапы оценки персонала;

3. рассмотреть общую классификацию методов оценки персонала;

4. психологические методы оценки персонала;

5. дать общую характеристику исследуемой организации;

6. провести анализ психологической оценки и использования человеческих ресурсов в исследуемой организации.

Методами для исследования в работе являются наблюдение, интервью анализ, тестирование.

Работа состоит из введения, двух частей работы, а именно, теоретической и практической, которые включают в себя несколько подпункта, отвечающие целям написания данной курсовой работы, завершающая часть включает заключение и список использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ОЦЕНКЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1 Система управления персоналом, основные понятия

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. А также персонал имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом^[1].

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

· работники;

· рабочие группы;

· трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

· функциональный управленческий персонал;

· линейный управленческий персонал;

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации^[2].

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется, в том числе, и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

Таким образом, можно сделать вывод, что правильное выполнение всех этих функций позволит сделать процесс управления человеческими ресурсами гармоничным и действенным.

1.2 Сущность, методы и этапы оценки персонала

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Основные цели оценки персонала:

1. Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

2. Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

3. Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала^[3]:

-оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

-определить затраты на обучение;

-поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

-организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

-разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

1. линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

2. работники службы управления персоналом;

3. коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

4. лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относятся руководители и работники служб управления человеческими ресурсами. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки – это коллеги, независимые эксперты -- они только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений^[4].

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки - тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве и качестве произведенной продукции.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае необходимо установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала – это порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям^[5].

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1. профессиональные критерии оценки человеческих ресурсов содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

2. деловые критерии оценки человеческих ресурсов включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3. морально-психологические критерии оценки человеческих ресурсов, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

4. специфические критерии оценки человеческих ресурсов, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Существует несколько этапов оценки человеческих ресурсов^[6]:

1. описание функций;

2. определение требований;

3. оценка по факторам конкретного исполнителя;

4. расчет общей оценки;

5. сопоставление со стандартом;

6. оценка уровня сотрудника;

7. доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке человеческих ресурсов является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы управления персоналом, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком -субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Необходимо соблюдать следующие условия и требования к технологии оценки персонала^[7]:

- объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

- надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

- достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

- с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

- комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

- процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

- проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы оценки персонала в организации должны выбираться исходя из поставленных целей и задач. Например, для определения уровня профессионализма сотрудников стоит остановить свой выбор на проведении комбинированной оценки: тестирования, интервьюирования или работы на «тренажерах»^[8].

Для составления психологических портретов сотрудников подходит метод тестирования или интервью, который позволит реализовать методику бальной оценки или другой количественный метод. А для выявления деловых или профессиональных навыков HR-менеджеры чаще всего выбирают деловые игры.

При проведении оценочных работ и анализа на первый план выходит компетентность экспертов, наличие подготовленной методической базы (кейсы, тесты) и процедур. Только в этом случае можно говорить об объективной оценке, которая в дальнейшем может быть использована для оптимизации структуры компании, продвижения перспективных сотрудников, установления премий, формирования оплаты труда и т. д.

Все основные методики разделяют по направленности^[9]:

- качественные,

- количественные,

- комплексные

- комбинированные.

Они отличаются критериями оценки и набором инструментов, который применяется HR-отделом или руководством.

Качественные методы оценки персонала.

1. Матричный. Предусматривает сравнение характеристик сотрудника с изначально заданными (эталонными). Этот метод наиболее простой и распространенный.

2. Метод произвольных характеристик. Предполагает определение самых лучших достижений сотрудника и его сильных сторон. Данные сопоставляются с наиболее грубыми ошибками в работе, из чего делаются выводы об успешности и эффективности.

3. Метод оценки выполнения поставленных задач. Позволяет получить обобщенные выводы о работе сотрудника, т. к.оценивает его трудовую деятельность в целом (часто в результате беседы).

4. Метод «360 градусов», включающий оценку каждого работника руководством, коллегами, подчиненным персоналом и самооценку.

5. Метод групповой дискуссии. Предполагает открытое обсуждение результатов работы сотрудника с экспертами, представителями HR-службы и руководством.

Комбинированные методы оценки персонала^[10].

1. Метод тестирования. Оценивает персонал по итогам выполнения поставленных задач.

2. Метод суммирования оценок. Необходимо оценивать по заданной шкале все характеристики работника, после чего средний показатель сравнивается с эталонным.

3. Метод группировки. Предполагает объединение работников в группы по результатам работы.

Количественные методы:

1. Ранговый. Составление рейтингов успешности и эффективности сотрудников. Их составляют несколько менеджеров, после чего полученные данные сверяются, и персонал, занявший наиболее низкие позиции, сокращается.

2. Балльной оценки. Предусматривает начисление баллов каждому сотруднику за конкретные достижения в трудовой деятельности. По итогам периода (чаще — года) все баллы суммируются и определяются наиболее успешные и отстающие сотрудники.

3. Свободной балльной оценки. Процесс предусматривает оценку каждого качества сотрудника (личностного или профессионального) независимыми экспертами. Полученные баллы суммируются.

Эти методы считаются наиболее объективными, т. к. позволяют сделать общие выводы и выразить их в числовом эквиваленте для возможности дальнейшего сопоставления.

Еще одна эффективная оценка персонала — комплексная. Она подразумевает реализацию методики аттестации, позволяющей выявить уровень соответствия сотрудника занимаемой позиции в компании. Многие фирмы практикуют аттестацию всех работников с периодичностью 1 раз в год^[11].

На мой взгляд, каждый из перечисленных методов имеет свои преимущества. Какой именно из них выбрать - решать работодателю.

1.3 Психологические методы оценки персонала

Большой интерес у современного HR-менеджмента вызывают психологические методики оценки персонала. Они позволяют определить не только имеющиеся личностные и профессиональные качества, но и выявить перспективы и возможности в развитии каждого сотрудника.

Согласно современным психологическим источникам выделяют несколько основных показателей оценки эффективности работы. К ним относят: деятельность и ее результаты, деловые качества работников, профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности), личностные качества, потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей, мотивацию (мотивы деятельности).

Вопросам психологических показателей эффективности профессиональной деятельности уделялось большое внимание в трудах отечественных и зарубежных исследователей таких, как А. К. Макаровой, В. А. Бодрова, Н. И. Кабушкина, К. С. Фищенко, В. Л. Марищука, А. А. Деркача, Д. К. МакКлелландела и др^[12]. Так, А. К. Маркова к психологическим показателям эффективности относила вовлеченность различных сторон психики человека в процесс труда, отработанность исполнительных операций, действий, мотивационную зрелость и зрелость волевых компонентов, заинтересованность человека трудом и удовлетворенность от его выполнения, цена результата по величине затрат личностных ресурсов, степень напряжения психических функций и процессов, необходимых для достижения нужного результата, работоспособность, свобода выбора целей, средств, форм процесса и результата труда, социальный статус, достигнутый человеком^[13]. Таким образом, в отличие от традиционной аттестации психологический подход предполагает оценивать не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника, психологические же методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки. В последнее десятилетие использование психологических методов в оценке персонала стремительно развиваются и набирают все большую популярность. Основная цель психологической оценки — оценить индивидуума в отношении специфической проблемы или проблем. Принципиальное отличие психологического подхода в том, что он дает возможность оценить не только сиюминутное состояние человека, но и выявить потенциал, спрогнозировать перспективы. В этой связи все большее количество фирм стало отдавать предпочтение психологическим методам оценки эффективности труда персонала.

В последние годы кадровому ресурсу придается все большее значение. Широко разрабатываются системы эффективного управления персоналом, постоянно модернизируется работа в области кадрового менеджмента, от которого напрямую зависит успешность всего предприятия, фирмы либо организации. Кадровая политика является неотъемлемой частью управления организацией. Основу данной политики составляет качественная кадровая диагностика, которая позволяет оценить существующий кадровый потенциал и определить перспективные направления его эффективного использования и дальнейшего развития. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки и аттестации персонала побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала и эффективности работы, в большей степени соответствующих сегодняшним реалиям. Эффективность - это многоплановое явление. Ее сущность, содержание и технология определения во многом зависит от того, с позиции какой науки и с какой конкретной научно-практической целью она рассматривается. Оценка эффективности работы может включать одновременно несколько показателей и характеристик (см. рисунок 1) и носить дифференцированный подход, выражающийся в преобладании тех или иных параметров, что находит свое отражение в принципах заинтересованности и цели^[14].

Рис. 4. Составляющие оценки эффективности работы персонала  

Согласно современным психологическим источникам выделяют несколько основных показателей оценки эффективности работы. К ним относят: деятельность и ее результаты, деловые качества работников, профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности), личностные качества, потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей, мотивацию (мотивы деятельности). Вопросам психологических показателей эффективности профессиональной деятельности уделялось большое внимание в трудах отечественных и зарубежных исследователей таких, как А. К. Макаровой, В. А. Бодрова, Н. И. Кабушкина, К. С. Фищенко, В. Л. Марищука, А. А. Деркача, Д. К. МакКлелландела. Так, А. К. Маркова к психологическим показателям эффективности относила вовлеченность различных сторон психики человека в процесс труда, отработанность исполнительных операций, действий, мотивационную зрелость и зрелость волевых компонентов, заинтересованность человека трудом и удовлетворенность от его выполнения, цена результата по величине затрат личностных ресурсов, степень напряжения психических функций и процессов, необходимых для достижения нужного результата, работоспособность, свобода выбора целей, средств, форм процесса и результата труда, социальный статус, достигнутый человеком^[15].

Таким образом, в отличие от традиционной аттестации психологический подход предполагает оценивать не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника, психологические же методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки. В последнее десятилетие использование психологических методов в оценке персонала стремительно развиваются и набирают все большую популярность.

Основная цель психологической оценки - это оценить индивидуума в отношении специфической проблемы или проблем. Принципиальное отличие психологического подхода в том, что он дает возможность оценить не только сиюминутное состояние человека, но и выявить потенциал, спрогнозировать перспективы. В этой связи все большее количество фирм стало отдавать предпочтение психологическим методам оценки эффективности труда персонала. Для психологической оценки эффективности деятельности работников используются ряд методов и методик, которые делятся, в свою очередь, на количественные, качественные и комбинированные.

К количественным методам относят:

Личностные опросники - психодиагностические методики, предназначенные для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы.

Данная группа методик включает:

- многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик);

- опросники мотивационных особенностей (мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из понятий, которые используются для объяснения поведения и деятельности);

- опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации);

- опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе), опросники темперамента, опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности); опросники эмоциональных особенностей (Эмоции — субъективная форма выражения потребностей. Они предшествуют деятельности, побуждая и направляя ее. Эмоции выражают отношение к условиям, которые способствуют или препятствуют осуществлению деятельности, к конкретным достижениям в ней, к сложившимся или возможным ситуациям);

- тесты на активность поведения. В свою очередь, в указанной выше группе методов применяются конкретные методики. Наиболее популярные из них приведены ниже в таблице 1.

Таблица 1

Психологические опросники исследования и оценки личности персонала

	Методика	Факторы исследования
1	Опросник Кеттела (16-PF)	Опросник позволяет диагностировать особенности интеллектуальных способностей, характера, склонностей и интересов личности, нормативность поведения, уровень самоконтроля и другие особенности человека
2	Опросник MMPI	Соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции, социальные контакты.
3	Опросник FPI	Диагностика психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения.
4	Характерологический опросник Леонгарда	Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.
5	Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса	Предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза.
6	Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера	Выявление уровня личностной и реактивной тревожности.
7	Методика самооценки личности (Будасси)	Определение уровня самооценки (завышенная, заниженная или норма).
8	Опросник Стефансона	Изучение представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей.
9	Личностный опросник Айзенка	Диагностика личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии.
10	Тест «Эмоциональное выгорание»	Методика позволяет выявить следующие способы поведения человека в конфликте: - соперничество (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому; - приспособление, означающее в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого; - компромисс; - избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей; - сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.
11	Методика Дж. Морено, «Cоциометрия»	Социометрический тест предназначен для диагностики эмоциональных связей, т.е. взаимных симпатий между членами группы и решения следующих задач: а)  измерение степени сплоченности-разобщенности в группе; б)  выявление соотносительного авторитета членов групп по признакам симпатии-антипатии (лидеры, звезды, отвергнутые); в)  обнаружение внутригрупповых сплоченных образо­ваний во главе с неформальными лидерами.
12	Методика Т. Лири	Методика, созданная Т. Лири, Г. Лефоржем, Р. Сазеком в 1954 г., предназначена для исследования представлений субъекта о себе реальном и идеальном «Я», а также для изучения взаимоотношений в малых группах, в т.ч. в семьях и супружеских парах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке.

Следует отметить, что многие из описанных выше методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и, лишь, затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии^[16].

- Тесты способностей являются еще одним важным психологическим методом оценки деятельности персонала. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей.

Самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников^[17]. Наиболее зарекомендовавшие себя методики представлены в таблице 2.

Таблица 2

Методики диагностики способностей персонала

	Методика	Факторы исследования
1	Тест структуры интеллекта Амтхауэра	Определение способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т. п.
2	Тест Гилфорда	Измеряет социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.
3	Тест Равена	Оценивает сам интеллект, дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.
4	Краткий ориентировочный (отборочный) тест (КОТ) (опросник диагностики интеллекта (IQ), адаптация В. Н. Бузина, Э. Ф. Вандерлик)	Предназначен для диагностики общего уровня интеллектуальных способностей (IQ) и предусматривает психодиагностику таких параметров интеллекта, как способность к обобщению и анализу, гибкость мышления, скорость и точность восприятия материала и другие шкалы. Тест КОТ также позволяет получить развернутую характеристику сформированности познавательной адаптации субъекта в мире в целом.

Необходимо сказать, что многие из известных тестов на выявление уровня способностей (интеллекта) не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

Качественные методы являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала.

Одними из наиболее часто применяемых методов данной группы являются^[18]:

-        интервью различного вида (краткое описание некоторых видов представлено в таблице 3), которые отличаются строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера — получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить);

Таблица 3

Виды интервью

	Вид	Описание
1	Биографическое интервью	При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. Вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для эффективного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом.
2	Поведенческое интервью	Содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого является работа и поведение успешных сотрудников.
3	Ситуационное интервью	Основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.
4	Проективное интервью	Основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п.

-        анализ документов, который является надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и другое.

Комбинированный метод, к которому относят бизнес-кейс. Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное — в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

Также в современной психологической практике находят широкое применение психологические комплексы, разработанные научными психологическими центрами и лабораториями.

2. АНАЛИЗ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ПРИМЕРЕ ООО «Интерком»

2.2. Общая характеристика организации

Созданная в феврале 1996 года, предприятие ООО «Интерком» на сегодняшний день является одним из лидеров продовольственного бизнеса Восточной Сибири.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Интерком». Сокращенное наименование юридического лица: ООО «Интерком».

Местонахождение должника: 664074, Иркутская область, г. Иркутск, ул. Лермонтова, д. 78, офис 311.

Сведения о регистрирующем органе по месту нахождения юридического лица является, Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 17 по Иркутской области. Находящаяся по адресу: 664007, Иркутская область, г. Иркутск, ул. Советска, д. 55.

Сведения об учете в налоговом органе: стоит на учет от «22» августа 2014 года в Инспекции Федеральной налоговой службы по Свердловскому округу г. Иркутск.

Сведения о регистрации в качестве страхователя в территориальном органе Пенсионного фонда РФ: зарегистрирован от «26» августа 2014 года в Управление Пенсионного фонда РФ в Свердловском районе г. Иркутск.

Сведения о регистрации в качестве страхователя в исполнительном органе Фонда социального страхования РФ: зарегистрирован от «23» августа 2014 года в Филиале №1 Государственного учреждения – Иркутского регионального отделения Фонда социального страхования РФ.

Для обеспечения деятельности Общества образован уставной капитал в размере 123 500 (Сто двадцать три тысячи пятьсот) рублей.

Уставной капитал Общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы кредиторов Общества.

Участником общества является:

• Отвиновский Валерий Витальевич, номинальная стоимость доли составляет 16 845,4 (Шестнадцать тысяч восемьсот сорок пять) рублей, составляющая 13,64 (Тринадцать целых шестьдесят четыре) процента из уставнового капитала Общества;
• Сидорова Виктория Брониславовна, номинальная стоимость доли составляет 25 762,1 (Двадцать пять тысяч семьсот шестьдесят два) рубля, составляющая 20,86 (Двадцать целых восемьдесят шесть) процентов из уставнового капитала Общества;
• Заяц Вячеслав Тимофеевич, номинальная стоимость доли составляет 78 805,3 (Семьдесят восемь тысяч восемьсот пять) рублей, составляющая 63,81 (Шестьдесят три целых восемьдесят один) процент из уставнового капитала Общества;
• Силивончик Юрий Владимирович, номинальная стоимость доли составляет 2 087,2 (Две тысячи восемьдесят семь) рублей, составляющая 1,69 (Одна целая шестьдесят девять) процентов из уставнового капитала Общества;

Основной вид деятельности:

- 45.31 - Торговля оптовая автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.

- 52.29 - Деятельность вспомогательная прочая, связанная с перевозками.

- 46.73 - Торговля оптовая лесоматериалами, строительными материалами и санитарно-техническим оборудованием.

- 46.71 - Торговля оптовая твердым, жидким и газообразным топливом и подобными продуктами.

Организационная структура предприятия изображена на рисунке 1.

Рисунок 1. Система управления в ООО «Интерком»

В организации существуют соответствующие службы и отделы, необходимые для эффективной деятельности. Это – Правление(во главе с генеральным директором); Финансовый отдел; юридический отдел; Отдел маркетинга; Коммерческий отдел; Склад; Офис менеджер.

Структура организации ООО " Интерком " является линейно-функциональной. Выбор данной функциональной структуры обусловлен, с одной стороны, четким разделением всех полномочий в фирме, а, с другой стороны, приспособлением организации к нуждам особых потребителей и к особенностям региона.

2.3. Анализ психологической оценки и использования человеческих ресурсов в ООО «Интерком»

Система управления персоналом ООО «Интерком» состоит из следующих подразделений:

- отдел кадров;

- юридический отдел;

- служба оценки и оплаты труда;

- отдел социальной защиты;

- отдел организации труда;

- служба охраны труда;

- служба охраны окружающей среды;

- отдел обучения и развития;

- отдел производства и управления;

- служба научно-технической информации.

Рисунок 2. Кадровая служба ООО «Интерком»

Чем правильнее построена работа персонала, тем это более выгоднее для организации в плане продаж так как сотрудники напрямую работают с клиентами (покупателями) магазина. Так же учитывается комфорт работы в виде штатного расписания для этого в ООО «Интерком» создано специальное структурное подразделение, возглавляемое начальником отдела. Так же - эта структура отвечает за развитее потенциала каждого сотрудника компании и вовлечение его в бизнес процессы.

В задачи отдела входит решение таких важных для работы компании вопросов, как:

- разработка системы материального и безденежного стимулирования;

- создание эффективного мотивационного пакета;

- исследование рынка труда с целью привлечения в компанию наиболее подходящих специалистов;

- разработка мер по отбору кандидатов;

- обеспечение организации необходимым для продуктивной работы количеством сотрудников;

- анализ эффективности различных источников и методов привлечения новых работников – с целью снижения расходов на организацию мероприятия по подбору кадров;

- оптимизация численности человеческих ресурсов;

- разработка системы деловой оценки персонала;

- повышение лояльности работников компании к корпоративным ценностям;

- разработка системы обучения и совершенствования работы персонала;

- решение вопросов по обеспечению успешной адаптации новых работников в коллективе;

- разработка системы поощрений и взысканий.

В обязанности структурного подразделения по обеспечению управления персоналом ООО «Интерком» входит и ведение кадрового документооборота, которое предусматривает создание условий для юридически грамотной работы с документацией, начиная от создания документа и заканчивая его передачей в другие структурные подразделения.

• В обязанности специалистов ассистента дирекции входит полная административная поддержка дирекции гипермаркета;
• взаимодействие с внешними организациями по административным вопросам;
• работа с документацией, подготовка отчетов и презентаций;
• организация встреч, собраний и переговоров на уровне магазина;
• организация и контроль работы ресепшен;
• организация корпоративных мероприятий на уровне магазина.

В ООО «Интерком» разработана кадровая стратегия управления персоналом:

- Обеспечение соответствующих условий труда и техники безопасности;

- Разработка методов разрешения конфликтных ситуаций в коллективе;

- Разработка эффективных мер по отбору и деловой оценке сотрудников;

- Обеспечение адаптации новых членов коллектива.

Для расчёта показателей движения кадров, рассмотрим динамику движения кадров за 2015 – 2017гг.

Таблица 4

Структура динамики движения кадров ООО «Интерком» за 2014-2016г.г.

Показатель	2015г.	2016г.	2017г.
Среднесписочная численность работников основного производства, чел.	22	21	22

Из данной таблицы видно, что число сотрудников за эти годы меняется не значительно.

В связи с последними исследованиями и изучениями документации в скором времени число сотрудников будет уменьшено, так как будут введены новые технологии.

Методика позволяет сделать моментальный срез с динамики внутригрупповых отношений с тем, чтобы впоследствии использовать полученные результаты для переструктурировании групп, повышения их сплоченности и эффективности деятельности.

Исследование проводилось среди 22 работников ООО "Интерком".

Для упрощения процедуры обработки результатов, каждому испытуемому был присвоен порядковый номер. При проведении метода социометрии, была использована параметрическая процедура, которая направленна на сокращение числа выборов.

В качестве социометрического критерия, для ограничения выборки, был предложен следующий: «Выберите двух человек из предложенного списка, с которыми Вы хотели бы организовать развлекательное мероприятие и провести его» и «Назовите двух человек, с которыми Вы не согласились бы организовать и провести развлекательное мероприятие».

В результате получилась выборка из 28 человек, на основании которых далее проведем исследование.

Результаты, по опросу методики Дж. Морено, представим в виде социометрической матрицы, отображенной ниже, в таблице 5.

Таблица 5

Результаты социометрических исследований работников ООО "Интерком"

№ работника ООО «Интерком»	Σ выборов	Σ взаимных выборов	Σ отклонений	Σ взаимных отклонений	Σ безразличий	Социометрический статус
1	11	4	9	2	4	Предпочитаемый
2	4	1	11	2	9	Изолированный
3	3	1	13	5	8	Изолированный
4	11	5	9	3	4	Предпочитаемый
5	5	1	7	2	12	Принятый
6	13	5	5	1	6	Лидер
7	12	6	4	1	8	Предпочитаемый
8	13	4	10	2	1	Лидер
9	7	4	10	6	7	Принятый
10	10	3	14	5	0	Предпочитаемый
11	3	2	12	5	9	Изолированный
12	8	3	11	2	5	Принятый
13	10	3	6	1	7	Предпочитаемый
14	10	5	6	0	8	Предпочитаемый
15	9	3	7	1	8	Предпочитаемый
16	15	5	4	2	5	Лидер
17	10	4	7	2	7	Предпочитаемый
18	6	1	10	3	8	Принятый
19	7	4	11	3	6	Принятый
20	9	2	7	3	8	Предпочитаемый
21	8	3	12	6	4	Принятый
22	11	4	8	4	5	Предпочитаемый

Для сравнения результатов обследования используем сводную таблицу.

Таблица 6

Сводная таблица результатов социометрического исследования работников ООО «Интерком»

Количество выборов	Социальный статус	Количество	%
0-4	Изолированный	3	10
5-8	Принятый	13	47
9-12	Предпочитаемый	8	29
13-16	Лидер	4	14

Таким образом, мы видим, что в данной выборке было выявлено:

- Всего в исследуемой группе выявлено 4 лидера: доминирует один работник (получивший 15 выборов) и три работника (получившие по 15 и 13 выборов).

- «Лидером» называют члена группы, имеющего наибольшее число выборов и являющегося формальным руководителем.

- «Предпочитаемых» – 8 работников ООО «Интерком», что составляет 29 % от общей выборки. «Предпочитаемыми» называют рядового члена группы, если он имеет наибольшее число выборов. И рассматриваются как лица, наиболее приобщенные к группе (коллективу).

- Принятых – 13 человек (47 % опрошенных).

- Изолированных, т.е. тех, кого никто из группы не выбирали – 3 человека (10 % работников ООО «Интерком»).

Для исследования самооценки исследовали выбранных 28 работников ООО «Интерком» в исследовании по опросу методики Дж. Морено.

Результаты диагностики по методике исследования самооценки личности С.А. Будасси представлены на рисунке 2.

Рис. 2 Результаты исследования самооценки личности у работников ООО «Интерком» по методике С.А. Будасси.

При анализе уровня самооценки работников ООО «Интерком», было выявлено преобладание низкого уровня самооценки - 30%, очень высокий, высокий и очень низкий составлял по 20%, а средний уровень самооценки - 10 % .

Очень высокая самооценка работника ООО «Интерком» – 20% (6 человека) характеризуется возникновением неправильного представления о себе, идеализированного образа своей личности и возможностей, своей ценности для окружающих, для общего дела. В таких случаях человек идет на игнорирование неудач ради сохранения привычной высокой оценки самого себя, своих поступков и дел. По исследованию социометрии к этой группе относятся лидеры и принятие.

Высокая самооценка работника ООО «Интерком» – 20% (6 человека) характеризуется высокой оценкой работников ООО «Интерком» своих качеств, возможностей и достоинств, уверенностью, что неудачи скорее случайны и связаны с неблагоприятным стечением конкретных обстоятельств, только здесь и сегодня, а успех закономерен и определяется собственными качествами человека, его способностью самостоятельно решать трудные задачи. Можно сказать, что высокая самооценка - это высокое самоуважение плюс вера в себя, плюс, опираясь на исследования социометрии, этих 6 работников ООО «Интерком» выбрали в лидеры и предпочитаемые.

Низкая самооценка работника ООО «Интерком» – 30% (8 человека) характеризуется низкой внутренней оценкой работников ООО «Интерком» своих качеств, возможностей и достоинств. В первую очередь - это то, что человек сам о себе думает, во вторую - как он себя ведет и на что решается, по исследованию социометрии, к этой группе относятся как изгои, так и предпочитаемые работники.

Очень низкая самооценка – 20 % (6 человека) обычно ставят перед собой более низкие цели, чем те, которых могут достигнуть. Преувеличивают значение неудач, остро нуждаются в поддержке окружающих. Такой человек считает себя хуже других, страдает комплексами неполноценности, вины. Ему свойственны - нерешительность, боязливость, застенчивость. По исследовании социометрии к этой группе отнеслись принятые и изгои.

Средняя самооценка – 10 % (2 человек) характеризуется знанием себя, правильным отношением к другим. По исследованию социометрии к этой группе отошли те работники, которые входили в группу принятых.

Таким образом, при проведении методики исследования самооценки личности С.А. Будасси у 30 % работников ООО «Интерком» (5 человек) был выявлен низкий уровень самооценки. А в сочетании с исследованием социометрии, подтвердилось, что выбрали тебя или нет, входит в группу литеров или изгоев, это не всегда влияет на самооценку, не на всех людей, но все-таки, имеется ощутимое влияние. Высокую самооценку все-таки имеют работники в группе – лидеры, а низкую – группа изгои. Значит рассмотрим как складываются межличностные отношения между работника ООО «Интерком»ми.

Диагностика межличностных отношений по методике Т. Лири проводили в группе из 28 человек, которых отобрали в первом исследовании социометрии.

Таблица 4

Распределение данных по методике ДМО

№	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII
1	7	7	5	0	3	3	7	5
2	6	4	5	1	4	4	8	8
3	13	8	8	5	2	7	8	12
4	11	11	9	11	3	3	5	7
5	10	7	8	7	2	4	10	13
6	7	3	3	1	2	4	14	13
7	5	3	6	4	8	7	9	9
8	5	6	6	4	5	9	10	14
9	7	6	6	7	8	5	5	5
10	5	3	4	0	5	5	8	6
11	7	4	3	3	2	7	14	15
12	11	8	6	3	3	7	10	9
13	5	6	6	4	5	9	10	14
14	7	6	6	7	8	5	5	5
15	11	11	9	11	3	3	5	7
16	10	7	8	7	2	4	10	13
17	7	4	3	3	2	7	14	15
18	13	8	8	5	2	7	8	12
19	7	7	5	0	3	3	7	5
20	6	4	5	1	4	4	8	8
21	5	6	6	4	5	9	10	14
22	7	6	6	7	8	5	5	5
23	10	7	8	7	2	4	10	13
24	13	8	8	5	2	7	8	12
25	7	7	5	0	3	3	7	5
26	7	7	5	0	3	3	7	5
27	11	11	9	11	3	3	5	7
28	5	3	4	0	5	5	8	6

Для начала дадим расшифровку:

I. Властный-лидирующий.

II. Независимый-доминирующий.

III. Прямолинейно-агрессивный.

IV. Недоверчивый-скептический.

V. Покорно-застенчивый.

VI. Зависимый-послушный.

VII. Сотрудничающий-конвенциальный.

VIII. Ответсвенно-великодушный.

Согласно полученным данным ДМО, для большинства работников ООО «Интерком» доминирующими стилями межличностных взаимоотношений являются VII – сотрудничающий-конвенциальный и VIII - ответственно–великодушный. В содействии это выражается во влечении к узкому совместной работе, дружеским взаимоотношениям с окружающими, тяготении идти на соглашение, возможности сопереживать прочим. У работников ООО «Интерком» создается конструктивная точка зрения, производится эмоция ответственности (как личной, так и коллективной).

По суждению Л.Н. Собчик, высокие баллы в области VI, VII и VIII октантам отличительны для работника ООО «Интерком»м, захваченных активной коллективной деятельностью. Такие люди различаются высокой эмотивностью, завышенной откликаемостью на переживания находящихся вокруг людей, надобностью в сопричастности массовым интересам. В общении друг с другом работники показывают честность, откровенность, чистосердечность.

Консультативная программа:

1) определение неформальной структуры группы, выявление лидера и его роли в группе. Необходимо дать ответ на вопрос о том, направлена ли деятельность лидера на благородные цели – защита интересов членов своей группы, создание благоприятного климата, повышение уровня развития группы, или, напротив, лидер преследует эгоистические цели - повышение своего статуса, престижа в ущерб интересам группы;

2) определение уровня развития группы, социально-психологическая коррекция групповых процессов и состояний;

3) определение причин конфликтов в группе и применение социально-психологических способов их конструктивного разрешения;

4) коррекция формальной и неформальной структуры группы (например, посредством перевыборов формального лидера - бригадира, профсоюзного деятеля);

5) социально-психологическая коррекция взаимоотношений в трудовом коллективе (проведение социально-психологических тренингов и психологических консультаций).

Также одним из современных направлений по улучшению социально-психологического климата в коллективе является новаторская ориентация целей коллектива, формирование приоритета ценностей творчества, гуманизация целей коллектива – усиление внимания к проблемам отдельной личности, удовлетворение ее потребностей, развитие творческих способностей, создание условий для более полной реализации творческого потенциала личности, рационализация содержания и условий основной предметной деятельности, сознательное отношение к поиску наиболее адекватных форм организации деятельности, к формированию коллектива как некой социальной целостности с учетом психологической совместимости его членов и принципа дополнительности, совершенствование системы подведения итогов деятельности и оплаты труда, дополнительное стимулирование наиболее продуктивного труда, совершенствование методов управления коллективом, введение элементов самоуправления, изучение неформальных лидеров и структур в коллективе и учет их при организации жизнедеятельности коллектива, обеспечение продвижения коллектива в направлении достижения поставленных целей; совершенствование внешней для данного коллектива среды, явно и опосредованно индуцирующей свое влияние на отдельных членов и коллектив в целом.

Таким образом, характер социально-психологического климата в целом зависит от уровня группового развития. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Анализ результатов исследования позволил нам сделать следующие выводы:

Итак, видим, что в предоставленной выборке по методике расчета разработанной Дж. Морено выявилось:

- В итоге в исследуемой группе выявлено 4 фаворита: преобладает один работник (получивший 15 выборов) и 3 работника (получившие по 15 и 13 выборов).

- «Предпочитаемых» – 8 работников, что является 29 % от единой подборки.

- Принятых – 13 работников ООО «Интерком» (47 % опрошенных).

- Изолированных, т.е. тех, кого ни один человек из категории не избирал – 3 человека (10 % работников ООО «Интерком»).

При проведении методики исследования самооценки личности С.А. Будасси у 30 % работников ООО «Интерком» (12 человек) был выявлен низкий уровень самооценки.

В сочетании с исследованием социометрии, подтвердилось, что выбрали тебя или нет, входит в группу литеров или изгоев, это не всегда влияет на самооценку, не на всех людей, но все-таки, имеется ощутимое влияние. Высокую самооценку все-таки имеют работники в группе – лидеры, а низкую – группа изгои.

По исследованию диагностики межличностных отношений по методике Т. Лири работники имеют доминирующие стили межличностных взаимоотношений VII – сотрудничающий-конвенциальный и VIII - ответственно–великодушный.

В сочетании с двумя ранее проведенными исследованиями это выражается во влечении к совместной работе, дружеским взаимоотношениям с окружающими, тяготении идти на соглашение, возможности сопереживать прочим.

Заключение

В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1.    На современном этапе развития оценка эффективности труда персонала является одной из главнейших функций управления кадрами. Выбор психологических методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только внутри самой организации, учитывая ее специфику работы.

2.    Результаты оценки эффективности работы служат информационной базой для принятия различных управленческих решений: назначение адекватного вознаграждения за работу персонала, принятие решения, связанного с трудовой карьерой сотрудника, а также на повышение эффективности работы персонала и организации в целом.

3.    В настоящее время существует достаточно широкий выбор психологических методических инструментов для проведения оценки эффективности деятельности персонала организации.

Система оценки результатов деятельности работников должна быть ориентирована на учет особенностей труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включающая стандарты и критерии оценки результативности, которые для каждой организации могут быть свои, а процедура психологической оценки эффективности деятельности персонала, прежде всего, должна быть ориентирована на будущее всех сотрудников и организации в целом.

Большой интерес у современного HR-менеджмента вызывают психологические методики оценки персонала. Они позволяют определить не только имеющиеся личностные и профессиональные качества, но и выявить перспективы и возможности в развитии каждого сотрудника.

Согласно современным психологическим источникам выделяют несколько основных показателей оценки эффективности работы. К ним относят: деятельность и ее результаты, деловые качества работников, профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности), личностные качества, потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей, мотивацию (мотивы деятельности).

Список использованных источников

1. Анципулов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала. -М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012.-306с.

2. Асаул А.Н., Капаров Б.М. Управление высшим учебным заведением в условиях инновационной экономики. — СПб.: «Гуманистика», 2007. — 280с.

3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.- М.: Юнита-Дана, 2012.-563с.

4. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Изд-во Проспект, 2006.-504с.

5. Иванова-Швец Л.И., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом. — М.: ИЦ: ЕАОИ, 2008. — 200с.

6. Каймакова, М. В. Анализ использования человеческих ресурсов. — Ульяновск: УлГТУ, 2008. — 80 с.

7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 301с.

8. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. — М.: Экзамен, 2010.- 416с.

9. Кузнецова Н.В. Управление персоналом. — Владивосток: Изд-во ДГУ, 2014. -305с.

10. Маркова А. К. Психология профессионализма.-М., 1996.- 308 с.

11. Мамай Л. А. Особенности психологической оценки эффективности работы специалистов: обзор подхода, методов и методик // Молодой ученый. — 2015. — №18. — С. 336-341. — URL https://moluch.ru/archive/98/22014/

12. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2010.- 416с.

13. Теория управления. / Под общ. Ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. — М.: Изд-во РАГС, 2013. -558с.

14. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело. 2013. — 272 с.

15. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2010.- 352с.

16. Федосеева В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. — М.: Изд-во Экзамен, 2014. -368с.

1. Кузнецова Н.В. Управление персоналом. — Владивосток: Изд-во ДГУ, 2014. -305с. ↑

2. Кузнецова Н.В. Управление персоналом. — Владивосток: Изд-во ДГУ, 2014. -305с. ↑

3. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело. 2013. — 272 с. ↑

4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело. 2013. — 272 с. ↑

5. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело. 2013. — 272 с. ↑

6. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. — М.: Экзамен, 2010.- 416с. ↑

7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. — М.: Экзамен, 2010.- 416с. ↑

8. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. — М.: Экзамен, 2010.- 416с. ↑

9. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. — М.: Экзамен, 2010.- 416с. ↑

10. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 301с. ↑

11. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 301с. ↑

12. Мамай Л. А. Особенности психологической оценки эффективности работы специалистов: обзор подхода, методов и методик // Молодой ученый. — 2015. — №18. — С. 336-341. ↑

13. Маркова А. К. Психология профессионализма. -М., 1996.- 308 с. ↑

14. Кузнецова Н.В. Управление персоналом. — Владивосток: Изд-во ДГУ, 2014. -305с. ↑

15. Маркова А. К. Психология профессионализма. -М., 1996.- 308 с. ↑

16. Федосеева В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. — М.: Изд-во Экзамен, 2014. -368с. ↑

17. Федосеева В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. — М.: Изд-во Экзамен, 2014. -368с. ↑

18. Федосеева В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. — М.: Изд-во Экзамен, 2014. -368с. ↑