Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники, т.к. от эффективности их труда зависит успех всего бизнеса. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

В современной организации каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован.

При привлечении новых сотрудников кроме профессиональных качеств необходимо учитывать и движущие мотивы их деятельности, т.к. по ним можно определить, как стимулировать работника, чтобы отдача от его действий была максимальной.

На практике сформировалось достаточно большая численность мотивационных тенденций, в разной степени свойственных каждому человеку, из которых формируется понятие мотивации.

Мотивацией признается совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы и формы деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Актуальность исследования определяется тем, что без мотивированного и компетентного персонала не будут достигнуты цели организации, поскольку персонал – это основной фактор для решения поставленных задач.

Целью курсовой работы является изучение роли мотивации в поведении организации на примере ООО «ИРКУТСТРОЙ».

Для достижения этой цели необходимо рассмотреть следующие задачи:

• значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности;
• современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом;
• рассмотреть механизм мотивации персонала предприятия ООО «ИРКУТСТРОЙ»;
• разработать пути совершенствования мотивации персонала в ООО «ИРКУТСТРОЙ».

Объектом изучения является персонал ООО «ИРКУТСТРОЙ».

1. Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности

1.1. Понятие и сущность функции мотивации

Одной из главных задач для предприятий различных форм собственности является поиск эффективных способов управления персоналом, активизирующих человеческий фактор. При этом мотивация, как раз и является тем самым основным причинным фактором результативности деятельности персонала.

Главнейшими факторами профессионального развития персонала являются самые разные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Сотрудник лишь тогда будет заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда будет видеть, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению наибольшего количества его потребностей.

Часто на практике применяется очень примитивный подход, когда считается что основным (единственным) стимулирующим фактором является размер оплаты труда, из-за чего другим факторам не придаётся должного внимания, а привлечение квалифицированных сотрудников осуществляется через предложения им высокой заработной платы.

Если работники соответствующе мотивированы, то их деятельность становится гораздо эффективней и у них появляется желание работать. Способности человека активируются позитивной мотивацией, освобождая его потенциал. Негативной же мотивацией напротив - тормозится проявление способностей, препятствуя достижению целей деятельности.

Мотивация заключает в себе (определяет) внутреннее состояние человека, которое принято называть потребностью, и нечто вне его, определяемое стимулом или задачей. Поведение человека определяет потребность, доминирующая в данный момент времени^[1].

Используемые в российской хозяйственной практике системы стимулирования очень разнообразны и зависят от многих объективных факторов: экономического положения в стране, уровня безработицы, цен, состояния социального страхования и т.п., и субъективных факторов: квалификационного уровня сотрудников, их чисто человеческих черт, возраста, психологического климата и т.п.

Специалисты утверждают, что на персонал самыми сильными мотивирующими методами можно воздействовать (в порядке убывания) в виде:

- привлечения средств персонала под проценты;

- моральных поощрений;

- занесения в книги истории организаций или на доски почета,

- награждений туристическими путевками, памятными значками и т.п.;

- отгулов, дополнительных отпусков и ценных подарков.

Перечень компаний применяющих такие программы очень невелик, поскольку внедрение вышеназванных форм поощрения и мотивации только апробируется. Как правило, компании не имеют однозначного мнения на этот счет.

Рост производительности труда, повышение культурно-технического уровня кадров и планомерное их распределение по районам страны, по отраслям народного хозяйства, предприятиям, рабочим местам и должностям во многом, если не во всем, зависят от материального стимулирования.

Поэтому, оплате труда требуется соответствие нескольким определенным принципам:

1. Опережение темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы - как обязательное условие для расширенного воспроизводства.

Неоправданный рост заработной платы неуклонно приведет к скорому ухудшению соотношения между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Недопущение уравнительной оплаты труда, сдерживающей инициативу и тормозящей производительность труда.

2. Полное соответствие оплата труда его результатам, количеству и качеству созданной продукции, проделанной работе. Оплата труда как стимул для повышения квалификации труда и теоретического уровня. Недопущение экономически неэффективных разрывов между заработной платой работников.

3. В основе заработной платы рабочих, ИТР лежат тарифные ставки и должностные оклады. Разработка системы оплаты труда с учетом территориального размещения производственных предприятий и условий работы трудящихся. Более высокая заработная плата для сложных и неблагоприятных условий труда и отдыха. Повышение заработной платы на вредных производствах. Учет взаимосвязи значения отрасли в развитии экономики и размера заработной платы.

4. Более высокая заработная плата для квалифицированных и инициативных кадров. Зависимость оплаты труда от изменения значения каждой отрасли в промышленности.

5. Важность своевременного калькулирования и учета заработной платы в соответствии с темпами инфляции.

Поскольку все течет, все изменяется, то есть жизнь не стоит на месте и те факторы, которые сегодня мотивируют конкретных людей к интенсивному труду, завтра могут способствовать отключению тех же самых людей. Никому точно не известны принципы действия механизмов мотивации, величина силы мотивирующих факторов, когда и почему они срабатывают.

Поэтому постоянно специалистами исследуются в развитии различные стимулы трудовой деятельности, разрабатываются новые методы и системы организации стимулирования.

Администрации предприятия стоит задумываться о решении проблем мотивации своего персонала в тех случаях, когда^[2]:

- сотрудниками дается оценка своей работы как незначимой для компании;

- работники выражают неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

- персоналом поднимаются вопросы об отсутствии самостоятельности в работе;

- руководством компании или структурных подразделений озвучиваются не совсем конкретные требования или указания;

- в течение рабочего дня у некоторых сотрудников имеет место быть неполная рабочая нагрузка, с большим удельным весом неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п.

В настоящее время имеется много разработок, подробно изучающих предметы, процессы и методы стимулирования.

Многими специалистами рекомендуется уделять особое внимание внутренней мотивации, хотя такой фактор поведения сотрудников очень часто обходят стороной. Такое попустительство ведет к негативным последствиям и препятствует эффективной деятельности сотрудников.

1.2. Методы мотивации персонала современной организации

Универсальные модели стимулирования кадрового состава пока еще не найдены. Совершенства механизма стимулирования персонала организации можно достичь только путем согласования интересов всех участников организационной системы.

Методы стимулирования (мотивации) - это процедуры (правила) принятия управляющими органами решений по отношению к управляемым субъектам, побуждая их совершать требуемые действия.

На многих крупных российских предприятиях специалисты разрабатывают и внедряют различные системы мотивирования персонала. Но до сих пор сложность проблемы состоит в том, что не очень понятно, как стимулировать персонал к трудовым подвигам.

Материальная мотивация является, на первый взгляд, самой простой и понятной моделью мотивации персонала. В умелых руках данная модель мотивации способна производить неплохие эффекты. Некоторые методы (способы) материальной мотивации применяются путем^[3]:

1. Повышений должностных окладов. Например, когда сотрудник работает в компании довольно продолжительное время, то он, естественно, рассчитывает на повышение заработной платы и, кроме этого, он с полной уверенностью считает, что за его заслуги и лояльное отношение к компании и руководству должно быть назначено определенное вознаграждение.

2. Разовых выплат денежных вознаграждений за полугодие. Когда сотрудник прекрасно справляется со своими должностными обязанностями в течение полугодия, то его стоит отметить (похвалить). Им (сотрудником) это будет воспринято, как компенсация за его труд. При этом молодые сотрудники, пока ещё не заслужившие подобные блага, станут тянуться за старожилами, в ожидании похвал.

3. Денежных выплат по итогам года. Это весьма хитроумный ход (способ), поскольку руководителем мотивируются сотрудники на хорошую и плодотворную работу на весь год, а также велика вероятность того, что эти сотрудники продержатся в компании полный год даже, если их не совсем все устраивает.

4. Повышений размеров премий по итоговым показателям. Этим способом мотивируют работников к достижению наибольших результатов, способствующих процветанию компании.

5. Роста размеров страховых взносов по отчислениям на накопительную часть пенсии работников, что в свою очередь, сокращает у них желание смотреть на сторону и вызывает с их стороны преданность и лояльность к компании.

Профессиональный и должностной рост в модели мотивации осуществляется:

- через повышение категорийности или классности (1,2,3 категория; 1,2,3 класс);

- путем направления на учебу;

- путем выдачи рекомендаций в аспирантуру, магистратуру;

- путем направления на целевые курсы;

- путем выдачи рекомендаций для продвижения по службе;

- путем выдачи рекомендации на выборную руководящую должность в вышестоящие органы предприятия;

- путем выдачи рекомендаций на повышение должности на данном предприятии.

Моральные стимулы в моделях мотивации осуществляются через:

- награждение дипломом или грамотой за высокие профессиональные качества (выдержку, мужество, личные качества);

- награждение знаками отличия: «Лучший менеджер», «Лучший маркетолог» и т.д.;

- представление на поездку в заграничную командировку.

Кроме вышеназванных элементов модели мотивации стоит также обозначить социально-натуральные мотиваторы по^[4]:

- выделению работникам за заработную плату продукции, выпускаемой предприятием;

- приобретению для работников товаров широкого спроса других компаний;

- строительству и выделению в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.;

- льготной покупке широкого спектра товаров, включая продукты питания;

- выделению льготных кредитов;

- представлению отсрочки платежей на определенный срок.

В состав методов материальной мотивации входят также и социальные мотиваторы по:

- бесплатному пользованию дошкольными учреждениями;

- бесплатному питанию на работе;

- бесплатному медицинскому обслуживанию;

- кредитованию получения высшего образования;

- оплате транспортных расходов;

- бесплатному пользованию спортивными сооружениями;

- досрочному выходу на пенсию за счет компании;

- повышению квалификации за счет компании;

- материальным гарантиям по безработице;

- покупке для работников жилья;

- снижению норм выработки из-за ухудшения здоровья;

- скидкам на покупку товаров;

- выделению беспроцентных кредитов.

В развитых европейских странах для стимулирования профессионального развития используется система сопровождения карьеры работника с самого приема на работу до его увольнения.

Этот подход помогает работнику увидеть все перспективы своей работы, что придает ему уверенности в стремлении к повышению его профессионального уровня.

К немонетарным способам мотивации относят составление для сотрудников компенсационного пакета в составе: карточек на проезд в общественном транспорте, бесплатного питания, страховок, регулярного посещения спортивного зала, бассейна и тому подобных вещей.

Кроме этого известно достаточное большое количество разнообразных и положительно зарекомендовавших себя способов немонетарного стимулирования персонала в виде:

- простых слов благодарности;

- поздравлений сотрудников с днем рождения и вручения подарков;

- организации различных образовательных процессов;

- организации спортивных соревнований;

- организации корпоративных праздников, учитывая пожелания персонала;

- официального поздравления сотрудников с увеличением их трудового стажа еще на один год;

- грамотно организованной профадаптации новых сотрудников.

Социальные льготы и выплаты, являясь частью совокупного дохода работников в последние годы играют значительную роль.

Специалистами отмечено, что льготы и выплаты перестали иметь временный, дополнительный характер, превратившись в жизненную необходимость не только самих работников, но и их семей. Перечень льгот, предоставляемых работникам, довольно широк и состоит из^[5]:

- оплачиваемых праздничных дней;

- оплачиваемых отпусков;

- оплачиваемых дней временной нетрудоспособности (больничных листов);

- оплаченного времени перерыва на отдых;

- оплаченного времени на обед;

- медицинского страхования на предприятии;

- дополнительного пенсионного страхования на предприятии;

- страхования от несчастных случаев;

- страхования по длительной нетрудоспособности;

- предоставления бесплатных стоянок для автомобилей;

- страхования туристов от несчастных случаев;

- помощи в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

- участия в распределении прибылей;

- покупки работниками акций;

- предоставления в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

- оказания помощи в переезде на новое место работы.

Развитие системы социальных льгот и выплат привело к возникновению их новой разновидности, называемой гибкими льготами, суть которых состоит в их более широком наборе, что позволяет работнику в каждом конкретном случае выбрать необходимые ему льготы.

В системе социальных льгот используются также банки отпусков, объединяющие оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п.

Другими словами, если работнику необходим дополнительный день к отпуску (или несколько дней) для собственных нужд, то он может использовать запас дней из банка отпусков, или «выкупить» какое-то их количество в счет будущего отпуска или получить в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального характера не проходят по платежным ведомостям, но существенно повышают уровень доходов работников и не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирме привлечь и закрепить квалифицированные кадры, способствуя развитию духа лояльности к ней.

Можно смело прогнозировать успешность всех этих вышеназванных программ и их распространение, при условии, что они будут подкрепляться реальным участием персонала в управлении, или если они будут направляться на закрепление персонала в компании, на реструктуризацию их доходов и т.п.

1.3. Роль мотивации в системе управления персоналом

Еще несколько лет назад мотивация сотрудников и соцпакет мало о чем сказала бы соискателю. А одноклассник, небрежно рассуждающий о преимуществах корпоративного автомобиля, на встрече выпускников вызывал зависть и удивление. Теперь же ситуация в корне изменилась и все больше и больше соискателей интересуются социальными льготами, а компании вводят комплексы поощрений для своих сотрудников. 

Становление системы мотивации персонала на Западе происходило не один десяток лет и сейчас представляет собой чуткую систему материальных и нематериальных благ, отечественные компании сейчас методом проб и ошибок только начинают приобретать этот опыт. 

Дело в том, что в условиях развивающейся рыночной экономики привлечение и удержание высококвалифицированного персонала приобрело конкурентный характер. А с ним появилась необходимость предоставлять работникам лучшие условия труда по сравнению с конкурентами, чтобы стимулировать персонал на качественный и эффективный труд. Так что многие компании сегодня, помимо заработной платы, вводят комплекс поощрений, позволяющий заинтересовать сотрудника в качественном выполнении поставленного задания.

Следовательно, чтобы система мотивации эффективно, необходимо использовать комплекс как материальных и нематериальных поощрений, позволяющий охватить большую часть интересов сотрудника.

Таким образом, мотивация персонала представляет собой одно из ведущих направлений внутренней деятельности компаний, позволяющее развиваться и достигать успеха не только отдельно взятым личностям, но и всей компании.

Каждый опытный руководитель обязан постоянно думать над тем, каким образом повлиять на собственных подопечных и какие виды мотивации персонала использовать. Данная задача аргументирована тем, что правильно стимулированная группа сотрудников способна в кротчайший срок реализовать любой проект и тем самым в значительной мере преумножить капиталы фирмы.

Единственной проблемой в процессе создания мотивационной программы на предприятии является тот факт, что разные люди реагируют на одни и те же стимулы совершенно неординарно. К примеру, один рабочий согласен из кожи вон лезть ради повышения собственного оклада, другому же подавай общее признание, продвижение по должности и благодарности со стороны фирмы. Третьи же вовсе не желают ни карьерного роста ни продвижений, им главное стабильность. Грамотный руководитель обязан учесть все эти требования и разработать наиболее пропорциональную концепцию собственных действий относительно мотивирования персонала.

Правительство России и Президент уже неоднократно заявляли о необходимости повышения конкурентоспособности российской экономики. Трудно поверить в то, что конкурентоспособность отечественной экономики может повыситься без повышения качества управленческой деятельности. Работа же руководителя не будет эффективной, если он не может добиться максимальной отдачи от своих подчиненных, если он не может управлять их мотивацией. Но слов здесь намного больше, чем реальных дел. Сколько бы мы не восклицали «рынок», «конкурентоспособность», «эффективность» ничего не произойдет, пока не будут предприняты конкретные шаги, ведущие к намеченным целям. Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала. Том Питерс – один из наиболее известных во всем мире консультантов по управлению, считает, что новое время предполагает и новые принципы в действиях лидеров. На смену авторитарному лидерству приходит лидерство, основанное на поощрении. То есть сегодняшний лидер должен уметь мотивировать. Однако, тот опыт, который сложился у меня за последние годы работы и в режиме обучения, и в режиме консультирования руководителей российских компаний, говорит о существовании большого разнобоя в представлениях о том, что именно стоит за словом «мотивация». Трудно управлять тем, о чем имеешь достаточно смутное представление.

Опыт ХХ века со всей очевидностью показал, что человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, являются тем фактором, который определяет эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации. Самым странным в этой связи является неспособность многих руководителей использовать в процессе управления людьми те знания, которые у них давно и прочно сформировались вне работы, так сказать на бытовом уровне. В общении с членами семьи, родственниками и знакомыми они не раз могли убедиться, что готовность людей к дополнительным усилиям, к сотрудничеству возрастает одновременно с ростом их заинтересованности (то есть мотивации).

Вот пример. Бенджамин Франклин, известный американский государственный деятель и изобретатель, занимался в молодости еще и военным делом. Однажды он строил линию фортов для защиты северо-западной границы. Священник одного такого форта пожаловался Франклину, что солдаты не посещают молитву. Зная, что всем им полагалась каждый день порция рома, Франклин предложил священнику взять на себя обязанность раздатчика и выдавать ром после молитвы. Священник последовал его совету. Впоследствии Франклин записал в своем дневнике: «Никогда еще на молитву не приходили так регулярно и пунктуально».

Руководители лишь тогда смогут уверенно ответить на вопрос: «Зачем нужно мотивировать подчиненных», когда они будут ясно представлять какие результаты, какое рабочее поведение они рассчитывают получить от них в итоге. Они должны знать, к чему конкретно они собираются побуждать своих подчиненных. Нельзя мотивировать вообще, без уточнения вопроса, к чему вы мотивируете. Безусловно, это должны быть такие результаты и такое поведение, которые отвечают требованиям компании либо даже превышают их.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Характеристика компании ООО «ИРКУТСТРОЙ»

ООО «ИРКУТСТРОЙ» существует уже на протяжении 19 лет и является одной из конкурирующих фирм на строительном рынке Центрального района России. Данная фирма была организованна в 2001 году, генеральным директором которой является Антонова Александра Валентиновна. Общество с ограниченной ответственностью «ИРКУТСТРОЙ» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании учредительных документов, и действующего законодательства. Компания «ИРКУТСТРОЙ» проектирует и строит дома из клееного бруса. В структуре «ИРКУТСТРОЙ» сегодня функционируют несколько подразделений. Собственный производственный комплекс расположенный в Подмосковье, способен изготавливать 80 комплектов домов ежегодно. Строительное подразделение компании осуществляет полный комплекс работ по возведению жилых и подсобных сооружений из клееного профилированного бруса «под ключ».

Реквизиты фирмы:

1.Юридический адрес: 664012 РФ г. Иркутск, ул Депутатская д.6 Общие положения устава:

- Настоящее Общество с ограниченной ответственностью «ИРКУТСТРОЙ», именуемое в дальнейшем Общество, создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью» (далее по тексту – Федеральный закон), другими нормативными актами, регулирующими создание и деятельность хозяйственных обществ на территории РФ и решением о создании Общества.

- Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «ИРКУТСТРОЙ».

- Место нахождения Общества: 664012 РФ г. Иркутск, ул. Депутатская д. 6

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания участников.

Контроль над финансовой деятельностью организации осуществляется бухгалтерией организации, в ее функции входит:

- своевременное предоставление финансовых данных, требуемого характера;

- проведение анализа ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных финансовых отчетов для выявления возможностей улучшения результатов будущей работы;

- анализ финансового состояния организации, обеспечение возможности повышения эффективности деятельности, общее руководство финансовым планированием, составление бюджетов, текущее управление движением денежных средств;

- обеспечение своевременного привлечения денежных средств.

Генеральному директору организации подчиняются менеджеры отдела продаж, отдел кадров, а также бухгалтер, и рабочий персонал. В приложении 5 представлена организационная структура предприятия.

Даная структура управления является наиболее приемлемой для исследуемого предприятия в силу его простой формы организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

2.2. Анализ мотивации персонала в ООО «ИРКУТСТРОЙ»

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии ни каких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

- инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

- фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

-   цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных  фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании фирмы.

Данная  экономическая  ситуация  сложилась  в  результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда. Отсутствие связи между заработком  работника  и  финансовым результатом  деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников  так же являются следующие аспекты:

-  В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных,  не уделяется  внимание  дополнительно отработанному   времени персонала,   что   значительно   снижает заинтересованность и производительность.

-  В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

-  Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди,  не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив  не может обеспечить  выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.  Соответственно, максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия, возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью  управления  сложившейся  экономической  ситуацией должно стать, прежде всего,  увеличение  заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм).

Основные инструменты: Устав предприятия, открытые   принципы  руководства   и   организации предприятия, демократический стиль руководства. При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата,   капитале   предприятия   и   развитие сотрудничества).

Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства. Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам).

Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей   группе).

Инструменты:   делегирование   ответственности, добровольное участие в принятие решений. Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников).

Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические   элементы условий   труда. Достигаемые   цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

1. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия).

Инструменты:  производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе. Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

Для более подробного анализа деятельности организации рассмотрим динамику изменения заработной платы сотрудников (таблица 2.4.).

Как видно из таблицы 2.4, средняя заработная плата сотрудников выросла за 3 года больше, чем в 2.5 раза. Данная тенденция обусловлена изменением уровня цен, а также индексацией заработной платы. Также необходимо отметить, что на рост заработной платы повлиял рост эффективности деятельности организации, повышение выручки, объемов продаж.

Таблица 2.4.

Заработная плата сотрудников ООО «ИРКУТСТРОЙ»

Показатель 2015г. 2016г. 2017г. Средняя заработная плата, тыс. руб. 14857 16360 19753 Изменение к базисному году,% 100% 110% 132%

Было проведено исследование значения преимуществ заработной платы для работника организации (посредством опроса работников). Данные приведены в таблице 2.5.

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты, персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

5. Работники не совсем удовлетворены системой оплаты труда;

6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника;

7. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель, в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

Таблица 2.5.

Значение преимуществ заработной платы для работников ООО «ИРКУТСТРОЙ» (оценка по пятибалльной шкале)

Показатели качества Оценка, средний балл рабочие важность Удовлет-ть Оценка, средний балл специалисты важность Удовлет-ть Потребность 5 1.7 5 1.2 Статус, самооценка 4.5 2.8 5 3.1 Зарплата 3.2 1.7 5 1.2 Отношение в коллективе 4.6 4.3 4.2 4.1 Удовлетворенность системой оплаты 3.5 1.2 3.2 1.4 Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела 4.6 3.2 5 3.8

Как видно из таблицы 2.5, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО «ИРКУТСТРОЙ». Однако в целом, работники не удовлетворены системой оплаты труда, поэтому нужно хорошо продумать систему оплаты труда и систему премирования, для того, что бы каждый работник понимал, что за свою работу он будет получать определенное вознаграждение, чем лучше и эффективней работает сотрудник, тем выше будет его заработная плата и премия. Помимо материального стимулирования нужно хорошо продумать другие виды мотивации сотрудников, так как они тоже могут сыграть положительную роль в эффективности работы сотрудников. Нужно выявить, что помимо заработной платы интересует сотрудников в данной организации и относительно этого выполнять мотивацию сотрудников.

Было проведено анкетирование на предприятии и выявлены причины побуждающие сотрудников к работе на данном предприятии. Данные представлены в Приложении 2.

Из приложения 2 видно, что 36 человек не довольны своей работой и ищут более лучший вариант. 76 человек ответили, что их устраивает низкая, но стабильная заработная плата. 30 человек ответили, что им удобно добираться до работы. 34 человека ответили, что большая экономия времени и денежных средств. 36 человек ответили, что на другом предприятии аналогичная ситуация и 72 человек ответили, что занимаются любимым делом.

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что сотрудников не стимулируют на предприятии, т.к. многие ищут лучший вариант работы. Мотивация сотрудников на данном предприятии достаточно слабая, персонал ни кто не заинтересовывает работать хорошо, эффективно и не искать другую работу. Проанализируем состав персонала за три года, по численному составу и в половом соотношении и по производительности труда. Численность персонала представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6.

Численность персонала 2015-2017 гг.

Наименование показателей Ед. изм. 2015г. 2016г. В % к 2016г. 2017г. В % к 2017г. Списочная численность Чел. 90 85 94.4 89 104.7 В том числе: мужчины Чел. 35 31 88,6 34 109,6 Женщины Чел. 55 54 98,2 55 101,8 Производительность труда на одного работника тыс. руб. 314 1005 31,2 875 14,8

В 2015 г. в организации работало всего 90 человек, среднесписочная численность работающих составила 85 человек, так как 3 человека работало по совместительству, а 2 человека направлены на обучение с отрывом от производства.

В 2016 г. среднесписочная численность работающих составила 85 человек, что на пять человек меньше чем в 2015 г. Так как 4 человека работали по совместительству, а 1 человек направлен на обучение с отрывом от производства.

В 2017г. списочная численность составила 89 человек, что на 4 человека больше, чем в 2016 г. Среднесписочная численность персонала составила 84 человека.

Что касается производительности труда, то в 2016 году она возрастает по сравнению 2015 году на 31,2%, а 2017 году снижается на 14,8% , это объясняется тем, система мотивации на данном предприятии практически отсутствует. Увеличение численности персонала косвенно свидетельствует о платежеспособности организации. Анализ персонала по категориям представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7.

Анализ персонала по категориям в 2015-2017 гг.

Категории персонала Ед. изм 2015г. 2016г. 2017г. Списочная численность Чел. 90 85 89 руководители Чел. 9 9 9 главные специалисты Чел. 18 18 19 специалисты 1 категории Чел. 37 34 36 начальники отделов Чел. 26 24 25

В 2016г. по сравнению с 2015 г. численность уменьшилась, но к 2017 г. происходит увеличение численности. Все эти колебания связаны со сменой руководства. Новое руководство сокращает старый аппарат управления и, наоборот, на конкурсной основе набирает новых квалифицированных специалистов.

Образование сотрудников в ООО «ИРКУТСТРОЙ» представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8.

Образованность сотрудников в ООО «ПАЛЕКС- СТРОЙ» за 2015-2017 гг.

Образование персонала	Ед. изм	2015	2016	2017
Высшее образование	Чел.	19	20	22
Незаконченное высшее	Чел.	9	19	21
Среднее специальное	Чел.	62	46	46

Высшее образование в основном имеют – высшее руководство и начальники отделов, незаконченное высшее – специалисты, большинство из них являются студентами последних курсов ВУЗов или получают высшее образование заочно. И самая большая группа это работники со средним специальным образованием. Проанализируем движение персонала в таблице 2.8.

Проанализируем движение персонала за три года на данном предприятии по формулам, которые представлены ниже:

1. Коэффициент приема кадров (К_п) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:

, (2.1.)

где Р_п – численность принятых работников, чел.;

– среднесписочная численность персонала, чел.

2. Коэффициент выбытия кадров (К_в) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинами за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:

, (2.2.)

где Р_ув – численность уволенных работников, чел.

3. Коэффициент стабильности кадров (К_с) рекомендуется использовать при оценивании уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

, (2.3.)

4. Коэффициент оборота кадров (К_об) определяется делением разности численности принятых и уволенных работников предприятия за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период:

, (2.4.)

Проведем расчеты коэффициентов приема, выбытия, стабильности, текучести, оборота кадров в ООО «ПАЛЕКС - СТРОЙ».

По формуле 2.1 рассчитаем коэффициент приема кадров:

К_{п 2009} = * 100 = 7,7 % К_{п 2010} = * 100 = 9,4%

К_{п 2011} = * 100 = 13,4%

По формуле 2.2. рассчитаем коэффициент выбытия кадров:

К_{в 2009} = * 100 = 5,5 % К_{в 2010} = * 100 = 8,2 %

К_{в 2011} = * 100 = 11,2%

По формуле 2.3 рассчитаем коэффициент стабильности кадров:

К_{с 2009} = * 100 = 4,1 % К_{с 2010} = * 100 = 6,4 %

К_{с 2011} = * 100 = 9 %

По формуле 2.4 рассчитаем коэффициент оборота кадров:

К_{об 2009} = * 100 = 2,2% К_{об 2010} = * 100 = 1,1 %

К_{об 2011} = * 100 = 2,2 %

Данные из формул перенесем в таблицу 2.9.

Таблица 2.9

Анализ движения персонала в ООО «ПАЛЕКС – СТРОЙ»

Показатели	2015г.	2016г.	2017 г.
1.Средняя списочная численность персонала	90	85	89
2. Выбыло рабочих с организации, чел.	5	7	10
3. Принято в организацию, чел.	7	8	12
4. Коэффициент приема кадров	7,7%	9,4%	13,4%
5. Коэффициент выбытия кадров	5,5%	8,2%	11,2%
6. коэффициент стабильности кадров	4,1%	6,4%	9%
7. Коэффициент оборота кадров	2,2%	1,1%	2,2%

Приведенная ниже таблица 2.9 показывает, что коэффициент приема кадров в 2013 году увеличивается по сравнению с предыдущими годами, отсюда можно сделать вывод, что людей желающих работать на данном предприятии возрастает.

Коэффициент выбытия кадров в 2013 тоже возрастает по сравнению с предыдущими годами, отсюда делаем вывод, что люди продолжают увольняться, им не нравится политика руководства и методы мотивации сотрудников. Но коэффициент стабильности кадров повышается и это хороший показатель для компании. Коэффициент оборота кадров в организации 2013 такой же, что и в 2010.

2.3. Рекомендации по совершенствованию мотивации в системе управления персоналом в ООО «ИРКУТСТРОЙ»

На основе проведенного анализа мотивирующих факторов персонала в ООО «ИРКУТСТРОЙ» можно сделать вывод, что система стимулирования в компании нуждается в серьезном совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на рассматриваемом предприятии:

1. развитие системы управления деловой карьерой;

2. применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

3. расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности совершенствования системы стимулирования труда сотрудников предприятия в предложенных направлениях.

Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование карьеры — это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

- высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Этапы разработки концепции управления карьерным процессом включает в себя:

• исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

• планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по организации в целом;

• организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

• активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

• регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

• координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

• контроль над выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Предложение организации возможностей развития карьеры сотрудникам, может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ООО «ИРКУТСТРОЙ» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

• регулярно предлагаться;

• быть открытыми для всех работников;

• модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Следующим направлением развития системы стимулирования персонала на рассматриваемом предприятии является применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

Любому работодателю хорошо известно, что для успешной работы сотрудников, направленной на получение прибыли и выполнения главных задач предприятия, нужна эффективная схема оплаты труда. Денежная мотивация занимает важное место в жизни организации. Важным фактором мотивации работника является вознаграждение за его труд. Очевидно, что маленький размер заработной платы не будет стимулировать работника к трудовой деятельности.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала в ООО «ПАЛЕКС- СТРОЙ» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника. Для повышения экономического стимулирования на рассматриваемом предприятии предлагается дополнить действующую систему стимулирования оплаты следующими пунктами:

- премирование за результаты труда. В приложении 6 представлены предлагаемые условия стимулирования труда для сотрудников. В случае достижения высоких результатов и качества труда размер вознаграждения следует увеличивать пропорционально коэффициенту трудового вклада (далее КТВ) и аналогично, вводить дополнительный процент.

- премирование за выслугу лет;

- льготы на поездки в санатории, профилактории для сотрудников и их семей;

- усовершенствовать систему социально-экономических выплат и гарантий: оплата праздничных дней; дополнительное пенсионное страхование в организации; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; предоставление бесплатного питания; помощь в повышении образования, проф. подготовке и переподготовке.

Общий список социальных выплат, предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Стоит не забывать, что установление стимулирующих выплат - это самый эффективный и действенный метод управления работой коллектива.

Экономические методы управления в предлагаемой системе должны реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу в ООО «ПАЛЕКС - СТРОЙ» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителями проекта должно соотносится с результатами внедрения данного проекта и представляется собой совокупность материального и морального стимулирования.

Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности, необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.

Порою, психологический климат в коллективе намного важнее финансовой мотивации. Если сотрудники комфортно, уютно себя чувствуют на рабочем месте, могут свободно общаться с коллегами, то они более быстро и качественно выполняют свою работу. К тому же положительный психологический климат в коллективе позволяет избежать текучести кадров. Не редки случаи, когда специалисты, получая низкую заработную плату, держались за свое рабочее место, выполняли должностные обязанности лишь потому, что в этом коллективе они чувствовали себя комфортно, уверенно и защищено. На практике установить положительный психологический климат в коллективе можно при помощи различных тренингов, направленных на сплочение коллектива, проведения разных праздничных корпоративных мероприятий, посвященных празднованию крупных календарных дат, дней рождения, выезды на природу и т.д.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

В связи с тем, что далеко не все из огромного количества форм и видов мотивирования специалистов к труду имеют положительный результат, предлагается практика самостоятельного выбора специалистом тех форм мотивации, которые ему наиболее интересны. Например, раз в год каждому сотруднику предприятия предоставляется полный перечень форм мотивации. Сюда можно отнести: дополнительные денежные выплаты, льготы на поездки в санатории, профилактории, возможность представлять организацию на общероссийских и международных форумах, прохождение курсов повышения квалификации, улучшение технического оснащения рабочего места и многое-многое другое. Каждый сотрудник выбирает 5-10 форм мотивации, которые для него наиболее интересны. При этом необходимо проставить нумерацию от наиболее востребованной формы мотивации к наименее интересной.

Таким образом, руководитель предприятия сможет увидеть, что интересует каждого специалиста в его компании, а также провести анализ потребностей своих сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

1. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

2. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

3. Также, проведенный в работе анализ в ООО «ИРКУТСТРОЙ» показал, что система мотивации труда показал, что управление персоналом в организации осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые в ООО «ИРКУТСТРОЙ» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников являются следующие аспекты:

• Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

• В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

• В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что, в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

• Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

• Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала в ООО «ИРКУТСТРОЙ» в сложившихся условиях необходимо осуществить следующие мероприятия:

Для формирования системы управления карьерой в организации необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) Провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы организации и используемых методов стимулирования.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой в организации могут, помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри организации и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству организации в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Для повышения экономического стимулирования существующая в ООО «ИРКУТСТРОЙ» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Для внедрения системы участия работников в прибыли организации можно предложить норматив отчислений в фонд участия работников в прибылях в размере 4,68% от выручки предприятия. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.

Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование в организации; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Предложенные формы материального стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резко «растущих». Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды- источники кредитов).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс РФ (Часть первая) от 30.11.1994. № 51 - ФЗ, принят ГД ФС РФ 21.10.1994, ред. от 30.12.2004.

2. Федеральный закон "Об обществах с ограниченной ответственностью"

3. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ, (в редакции от 17.07.2009 N 167-ФЗ)

4. Гринченко В. Г. Управление персоналом: учебное пособие / В. Г. Гринченко, Е. Э. Пуровская. – Минск: БГУИР, 2013. – 41 с.

5. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М: Эксмо, 2011. – 103 с.

4. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2011. № 4. С. 28-31г.

6. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2016.- № 1. http://www.zarplata.ru/a-id-42.html

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2012г.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2012, с. 136.

9. Захаров Н.Л.: Управление социальным развитием организации. - М.: Инфра-М, 2012г.

10. Зайцева Н.А.: Практикум по менеджменту туризма. Ситуации и тесты. - М.: Форум, 2011г.

11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2012г.

12. Литвинюк А.А.: Организационное поведение. - М: Юрайт, 2012г.

13. Макаров В.М.: Менеджмент. - СПб.: Питер, 2011г.

14. Маленков Ю.А.: Стратегический менеджмент. - М: Проспект, 2011г.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2012, с. 366.

16. Переверзев М.П.: Менеджмент. - М: ИНФРА-М, 2011г.

17. Райченко А.В.: Общий менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2012г.

18. Л.М. Аллахвердиева, Управление персоналом в малом бизнесе: специфика личного фактора.– СПб.: Издательский Дом «Нева», 2015, с. 96.

Приложение 1

Приложение 2

Причины, побуждающие работать в ООО «ПАЛЕКС – СТРОЙ»

Причины	>20	20- 30	30- 40	40- 50	<50	Итого
1.Занимаюсь любимым делом	5	25	20	12		72
2.На других предприятиях аналогичная ситуация	7	13	16			36
3.Удобно добираться до работы	16	14				30
4.Работаю, пока не сократят			21			21
5.Экономия денежных средств и времени на дорогу	9		6	19		34
6.Маленький опыт работы	14					14
7.Работаю, но ищу лучший вариант	5	10	2			17
8.Низкая, но стабильная заработная плата		13	27	36		76
Итого	56	75	90	67		223

Приложение 3

Классификация мотивации

По основным группам потребностей

материальная

трудовая

статусная

По используемым способам

нормативная

принудительная

стимулирующая

По источникам возникновения

внешняя

внутренняя

По направленности на достижение целей

положительная

отрицательная

Мотивация

Приложение 4

Элементы системы мотивации в современных теориях по теории потребностей А. Маслоу

Потребности	Мотивы	Стимулы
Содержательные теории мотивации А. Маслоу
1.1. Физиологические потребности	– качественная пища; – чистая вода; – хорошие жилищные условия; – благоприятные условия отдыха.	– справедливая зарплата; – ссуды на жилье; – санаторные путевки; – социальный пакет.
1.2. Потребности в безопасности	– защита от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды; – уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены.	– хороший морально-психологический климат в коллективе; – демократический стиль управления руководителя; – система пенсионного обеспечения; – страхование от болезней; – помощь в экстремальных ситуациях
1.3. Социальные потребности	– общение; – подражание; – сопричастность; – солидарность, поддержка, дружба, взаимовыручка.	– возможность общаться; – благоприятный социальный микроклимат; – демократический стиль руководства; – участие в управлении и принятии решений; – равные возможности, "равенство шансов"; – доска почета; – вынесение благодарностей; – признание заслуг; – справедливость во всем (в распределении работ, оценках, вознаграждениях); – программы культурно-оздоровительных мероприятий.
1.4. Потребности в признании и уважении	– самоуважение; – личные достижения; – компетентность; – уважение со стороны окружающих; – признание.	– достойная зарплата; – участие в управлении и принятии решений; – расширение полномочий; – персональные блага; – рост числа подчиненных; – всеобщее признание и уважение.
1.5. Потребности самовыражения	–реализация потенциальных возможностей; – рост личности; – призвание; – самовыражение; – любознательность; – творчество; – изобретательство; – рационализаторство; – занятие наукой.	– участие в управлении и принятии решений; – участие в проектных группах; – право реализовать свои предложения; – широкие возможности для обучения и повышения квалификации; – активный рост карьеры; – предоставление работы по интересам, по призванию; – профессиональная ориентация; – повышение творческого характера труда; – учет личных качеств и способностей работника; – премии за новаторство, изобретения, открытия; – выдвижение на государственные и международные премии.

Приложение 5

Организационная структура предприятия

ООО «ИРКУТСТРОЙ»

ДИРЕКТОР

Отдел кадров

Бухгалтерия

Коммерческий директор

Финансовый директор

Отдел товарного обеспечения

Торговый отдел

Экономический отдел

Приложение 6

Шкала премирования за выслугу лет

Продолжительность непрерывного стажа работы в организации (лет)	Коэффициент вознаграждения
от 0 до 1 от 1 до 2 от 2 до 3 от 3 до 5 от 5 до 10 от 10 до 15 свыше 15	1,0 1,5 2,0 2,2 2,6 2,8 3,0

2. Шкала премирования за результаты труда

Показатели	Процент увеличения (понижения)
Повышающие: - получившим благодарность - награжденным грамотой - награжденным дипломами Понижающие: - нарушение трудового распорядка дня - неоднократные опоздания на работу - работы сданы с замечаниями - работа сдавалась с нарушением сроков	+10 % +20% +30% -20% -30% -35% -50%

1. Гринченко В. Г. Управление персоналом: учебное пособие / В. Г. Гринченко, Е. Э. Пуровская. – Минск: БГУИР, 2013. – 41 с. ↑

2. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М: Эксмо, 2011. – 92 с. ↑

3. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М: Эксмо, 2011. – 103 с. ↑

4. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М: Эксмо, 2011. – 112 с. ↑

5. Кокорев В.П. Мотивация в управлении: учебное пособие / В.П. Кокорев. – М.: Экоперспектива, 2016. – 142 с. ↑