Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы курсовой работы обусловлена тем, что важнейшим фактором успешной деятельности предприятия является разработка системы трудовой мотивации, так как персонал является важнейшей составляющей на предприятии и именно от мотивации персонала зависит результат всей деятельности в организации. Хорошо замотивированный персонал работает на благо предприятия. При совершенной системы мотивации персонала, сотрудники удовлетворены всеми условиями работы и готовы работать на конечные результаты. Поэтому так важно уделять внимание системы мотивации сотрудников в организации.

Целью курсовой работы является анализ особенности организации процесса мотивации персонала кредитных организаций на примере банка ПАО "АКБ "Авангард".

Для реализации поставленной цели предусмотрено решение следующих задач:

-дать характеристику теоретических основ системы мотивации персонала;

- провести анализ системы мотивации персонала в офисе Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард;

Объект исследования - офис Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард.

Предмет исследования - система мотивации персонала.

Теоретической и методической базой исследования являются учебно- методическая и справочная литература по предмету исследования, информация периодической печати, интернет-сайтов, а также иные источники, относящиеся к исследуемым вопросам.

При написании курсовой работы были применены методы исследования, анализа и обработке материала, в том числе анализ, синтез, индукция, дедукция.

Глава 1 Теоретические основы системы мотивации персонала

1.1 Сущность, роль, значение мотивации персонала

Процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к результативному труду принято называть мотивацией в управлении персоналом.

Существуют и синонимичные термины к обозначению мотивации, такие как стимулирование и мотивирование. Целью мотивирования является формирование комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели близкой к максимальному эффекту^[1].

Обобщённую характеристику процесса мотивации можно представить, используя такие понятия как потребности, мотивы и цели.

Под потребностью принято понимать такое состояние человека, который испытывает нужду в объекте, необходимом для его существования.

Под мотивами понимают побуждение человека к действиям, которые направлены на конкретный результат (цель).

Цели - это все желания человека, к которым он стремится.

Мотивационный процесс, отражающий взаимосвязь мотивов, потребностей и целей, а также цикличность и многоступенчатость данного процесса, представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема на рисунке 1. довольно условная и дает лишь обобщенное представление о взаимосвязях потребностей с мотивами человека. Формально мотивационный процесс может проходить и значительно сложнее. Мотивы, побуждающие человека к действию, феноменально сложны, подвержены частым изменениям и проявляются под воздействием неделимого комплекса внешних и внутренних факторов, подобных таким как: навыки, способности, различные умения, а также образование, социальное положение, материальное благосостояние и общественное мнение. Из этого следует, что прогнозирование поведения сотрудников в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно^[2].

Мотивация как роль управления должна реализовываться через механизмы стимулов, и всякие действия работника должны иметь положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей и достижения его целей. Руководитель должен построить такую мотивационную структуру, с помощью которой он бы смог осуществить воспитание коллектива в нужной форме.

В данное время именно правильно организованная и эффективная система стимулирования персонала является одной из практических проблем менеджмента. Наиболее присущими проблемами в организациях, связанными с заниженной мотивацией персонала выделяют:

• высокая текучесть кадров;
• высокий уровень конфликтности;
• низкий уровень дисциплины;
• некачественный труд (брак);
• нерациональность мотивов поведения исполнителей;
• слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
• халатное отношение к труду;
• отсутствие условий для самореализации потенциала сотрудников;
• низкая эффективность воздействия руководителя на подчинённых;
• низкий уровень межличностных коммуникаций;
• слабая перспектива карьерного роста;
• неудовлетворенность работой сотрудников;
• низкий профессиональный уровень персонала;
• безынициативность сотрудников;

-неблагоприятный морально-психологический климат;

• недостаточное оснащение рабочих мест;
• недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
• нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
• не налаженность системы стимулирования труда;
• несоответствие между реальным поведением подчиненного и ожиданиями от него руководителем;
• низкий моральный дух в коллективе;
• проблемы в управлении персоналом, склонные к честолюбию, карьерному росту и многие другие^[3].

Создание действующей системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применение данных систем и методов мотивации.

Каких только не существует методов мотивации для персонала, они могут быть всевозможными и применяться в зависимости от выбранной системы мотивации в организации, ее типа управления и особенностей своей деятельности.

Классификацию методов мотивации, основанную на мотивационной ориентации, можно разделить на три группы:

• организационно-административные методы;
• экономические методы;
• социально-психологические методы.

Организационно-административные методы сформированы на распорядительных указаниях. Данные методы основаны на властной мотивации, созданной на подчинении закону, правопорядку и возможности принуждения. Такие методы включают организационное планирование, нормирование, инструктаж, распорядительство и контроль. Роль властной мотивации в управлении предусматривает не только соблюдение законов и нормативных актов, утвержденных на государственном уровне, но и конкретное определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение указаний руководства является обязательным для подчиненных. Властная мотивация создает настоятельные условия для организации и согласования, а сами организационно-распорядительные методы должны создать условия для эффективной деятельности управления любого уровня на основе его научной организации^[4].

Экономические методы определены экономическими стимулами. Они строятся на материальной мотивации, делая акцент на осуществление конкретных показателей или задач и выполнение после их исполнения вознаграждения за результатыпроделанной работы. Использование экономических методов и применение их на практике связано с созданием плана работ, контролем над его выполнением, а также материальным стимулированием труда, предусматривающим поощрение за определенное количество и надлежащее качество труда, и возлагание санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Социально-психологические методы применяются в целях повышения социальной инициативности и заинтересованности сотрудников. Применение этих методов, осуществляющее стимулирование трудовой деятельности работников, учитывает социальные, эстетические, религиозные и другие интересы работников. Такая группа методов предполагает всевозможную

гамму способов и приемов различных наук, изучающих человека, таких как социология, психология и другие. К рассмотрению данных методов относят

анкетирование, тестирование, опрос и интервью. Использование таких методов расценивается в двух аспектах: с традиционной точки зрения их применения руководством персонала и с точки зрения контроля над поведением.

Однако практика показывает, что в управлении можно использовать одновременно различные методы и их конфигурации. Но для целесообразного управления мотивацией необходимо учитывать и применять все три группы методов, так как применение только властных и материальных мотиваций не позволит привлечь инициативу сотрудников на достижение целей организации^[5].

Многие авторы отмечают, что рост экономических методов управления в России связан с установлением и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка такие методы постоянно развиваются, повышается их действенность и результативность, что позволяет наиболее полно сочетать личные интересы работника с целями организации. Однако если учитывать только экономические методы стимулирования, то можно понизить внутреннюю мотивацию персонала.

Представленная классификация методов мотивации является классической. В современном менеджменте находят применение и другие группы методов стимулирования. В итоге, все методы мотивации можно сгруппировать в четыре вида:

• применение экономических стимулов всех типов, которые включают заработную плату, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.д., которые определяют успешность работы коллектива в системе поощрения или наказания за результаты;
• управление по целям. Данная система хорошо используется в США и предусматривает установление для отдельного сотрудника или всего отдела последовательность целей, которые помогут решить главные задачи предприятия (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала). Достижение каждой цели

означает повышение уровня зарплаты или другой способ поощрения;

• обогащение труда является системой неэкономических методов и предоставляет людям более содержательную, перспективную работу, значительную самостоятельность в определении режима труда, использовании ресурсов. Это добавляет и рост оплаты труда и социального статуса;
• система участия существует в различных формах: от широкого привлечения персонала к принятию решений в управлении (Япония) и до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

Для данных групп методов, на сегодняшний день, специально разрабатываются методики и системы мотивации персонала.

1.2 Особенности управления мотивацией в организации

Для того чтобы побудить работников к эффективному выполнению стоящих перед ними задач необходимо не только знать, какие внешние и внутренние факторы способны активизировать их поведение, но и управлять их поведением таким образом, чтобы обеспечить его целенаправленность. Управление поведением человека путем воздействия на него различными внутренними и внешними стимулами называется управлением мотивацией. Учитывая сложность данной управленческой функции, необходимо отметить, что для ее эффективного выполнения следует учитывать все составляющие ее элементы. С этой целью в организации должна быть построена система управления мотивацией, которая предполагает наличие следующих базовых составляющих:

• субъекта и объекта мотивации, обладающих системой внутренних факторов мотивации поведения;
• наличие внешних мотиваторов;
• методы мотивации.

Проанализируем каждую из этих составляющих.

Под объектом мотивации в теории управления понимается человек или группа лиц, испытывающих на себе управленческое воздействие с целью активизации их деятельности для достижения поставленных целей. Однако, чтобы управлять каким-либо объектом, необходимо представить, как на него можно воздействовать. Для решения этой задачи можно построить модель объекта, при помощи которой определяются средства воздействия. Теорией и практикой управления мотивацией разработаны различные модели объекта управления. Так, в частности, Ф.М. Русинов предлагает четыре модели объекта управления, которые показаны на рисунке 2

Человек организационно-примитивный

Быть членом группы

Статус

Самореализация

Социальная защита

Потребность в признании

Человек экономический

Человек социальный

Человек духовный

Рисунок 2- Модель объекта управления

Как видно из данного рисунка, в зависимости от потребностей, ценностей и интересов, которые движут человеком, его поведение можно представить в виде одной из четырех моделей. Кроме того, как отмечает Ф.М, Русинов, человек может также быть представлен как сложная модель, соединяющая в себе несколько исходных моделей, взвешенных относительно их влияния на поведение человека, причем эти модели могут как сочетаться, так и конкурировать между собой.

Еще одну модель объекта мотивации предложил Ю.Д. Красовский. Особенности работников в этой модели устанавливаются в зависимости от того, какова структура их мотиваций по отношению к работе. Графически эта модель показана на рисунке 3.

Творческий интерес

Б

Карьерный интерес Служебный интерес

А

Денежный интерес

Рисунок 3- Модель объекта мотивации на основе мотивационных предпочтений

На этом рисунке показано, что мотивационная сфера работника может формироваться на основе стремления работника к творческой самореализации, осознания чувства долга, желания сделать карьеру или повысить уровень своего достатка.

На основе сочетания этих факторов можно выделить две мотивационные модели поведения, из которых модель «А» является рискованной для организации, так работники в данном случае ориентируются преимущественно на удовлетворение своих потребностей, а модель «Б», наоборот, желательная для организации, так как обеспечивает возможность сочетания интересов работников с интересами организации за счет развития их творческого потенциала и повышения уровня ответственности.

Проблема сочетания интересов субъекта и объекта мотивации, обозначенная в рассмотренный выше модели, является одной из основных при управлении мотивацией, так как в зависимости от того, насколько быстро и эффективно она будет решена, зависит возможность достижения целей как отдельным работником, так и всей организацией.

Каким образом можно обеспечить сочетание интересов субъекта и объекта мотивации? Если под объектом мотивации понимать работника, а под субъектом мотивации – предпринимателя, то решение данной проблемы может быть найдено путем установления точек соприкосновения интересов обоих групп участников организации. Наиболее полно проблема отождествления интересов работников и предпринимателей проанализирована в работе В.И. Бовыкина. Он выделил три группы интересов работников и предпринимателей, а также сформулировал основное условие их согласования. Общая характеристика интересов работников и предпринимателей приведена в Приложении 4. Даже не достаточно глубокий анализ содержания этих интересов позволяет сделать вывод о том, что для обеспечения соответствия интересов работников и предпринимателей необходимо, чтобы не противоречили:

• интерес работника как специалиста интересу предпринимателя как работодателя;
• интерес работника как исполнителя интересу предпринимателя как менеджера;
• интерес работника как члена организации интересу предпринимателя как собственника

Такое соотношение интересов можно записать в виде следующей формулы:

А (А1, А2, А3) В (В1, В2, В3)

Таким образом, согласование интересов субъекта и объекта мотивации является одним из основных условий реализации мотивационной функции. В то же время, только этого условия недостаточно, чтобы данная функция была выполнена эффективно. Кроме внутренних факторов мотивации, каковыми являются интересы, большое влияние на возможность активизации деятельности работников оказывают различные внешние мотиваторы.

Глава 2 Особенности организации процесса системы мотивации персонала ПАО АКБ Авангард

2.1 Характеристика ПАО АКБ Авангард и офиса Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард

ПАО АКБ Авангард был основан в 1994 году. Банк Авангард является универсальным коммерческим банком, который представляет все виды банковских услуг, включая ряд уникальных на российском рынке высокотехнологичных финансовых продуктов. Имеет Генеральную лицензию Банка России №2879.

Банк «Авангард» является публичным акционерным обществом (ПАО). 1 сентября 2015 г. в законную силу вступили поправки Гражданского кодекса, касающиеся деятельности юридических лиц. С этого времени произошла ликвидация ЗАО, ООО и начало работы новых организационных форм ведения предпринимательской деятельности - ПАО.

Банк Авангард:

-входит в число крупнейших кредитных организаций по объемам ключевых финансовых показателей;

-обслуживает более 100 тыс. корпоративных и 1 млн. частных клиентов имеет динамично развивающуюся региональную сеть более чем из 300 офисов в 75 городах России;

-является ключевой структурой крупной промышленно-финансовой группы, включающей предприятия аграрного и агропромышленного сектора, финансовые и инвестиционные компании;

-включен в систему страхования вкладов;

-является членом Ассоциации российских банков (АРБ), Ассоциации региональных банков России, Московского банковского союза (МБС), Московской биржи ММВБ-РТС, Московской фондовой биржи (МФБ), Санкт-Петербургской Валютной Биржи (СПВБ), Московской международной валютной ассоциации (ММВА), Национальной фондовой ассоциации (НФА), Сообщества всемирных интербанковских финансовых телекоммуникаций (SWIFT), международных платежных систем MasterCard Worldwide и VISA International;

-обладает полным набором лицензий и статусов, необходимых для банковской деятельности.

Имеет высокие рейтинги международных и российских агентств:

-Moody’s Investor Service по международной шкале — B2/NP

-«Рус-Рейтинг» по международной шкале — BBB-, по национальной шкале — АА- ПАО АКБ "Авангард"

- достаточно крупный по размеру активов финансовый институт с развитой сетью подразделений.

Основные направления деятельности – это расчетно-кассовое обслуживание и кредитование коммерческих предприятий, в рознице -выпуск и обслуживание кредитных карт. Поддержание и расширение взаимоотношений с клиентами является приоритетным направлением деятельности.

Основной бенефициар банка — председатель совета директоров Кирилл Миновалов (генеральный директор основного акционера ЗАО «Алькор Холдинг Групп»).

Ему принадлежит 98,95% акций банка. Банк является ядром промышленно-финансовой группы, объединяющей лизинговые компании, «Русский Солод», шиппинговые оффшоры и др.

Банк занимает сильные конкурентные позиции на рынке лизинга («Авангард- лизинг» и др.) и проектного финансирования, участник рынка драгоценных металлов.

Банк сотрудничает с 150 зарубежными финансовыми институтами. Банк «Авангард» включен в систему страхования вкладов и активно привлекает средства физических лиц. (около 2,8 млрд. рублей, 9,6% пассивов). Банк развивает розничный бизнес, например, выпускает кредитные и дебетовые карты.

Имеет 12 филиалов, 60 точек продаж в Москве. Устойчиво входит в Top-100 «самых клиентских» банков Московского региона по количеству обслуживаемых юридических лиц. В банке работают 1,5 тысячи сотрудников.

По размерам АКБ «Авангард» можно отнести к числу средних по величине частных московских банков. С активами-нетто в размере 29,71 млрд. рублей он занимает 1-е место в ретинге российских банков рядом с Дойче Банком и Татфондбанком.

Собственные средства — 3,9 млрд. рублей.

Таблица 1

Структурный анализ балансового отчета Банка Авангард

Показатель	Сумма на 01 Мая 2017 г.	%	Изменение за 1 мес.
АКТИВЫ
Наличность	17 651 817	13.3%	-3 971 307
Обязательные резервы	688 951	0.5%	-47 991
Ссудная задолженность	90 061 966	68.1%	-646 043
Финансовые инструменты	20 758 767	15.7%	1 539 625
Средства в расчетах	0	0.0%	-1 968
Дебиторская задолженность	1 199 367	0.9%	-42 078
Требования по получению процентов	467 811	0.4%	335 462
Имущество	815 985	0.6%	-7 077
Прочие активы	230 713	0.2%	-17 745
Долгосрочные активы, предназначенные для продажи	22 634	0.0%	0
Отложенный налог на прибыль	331 206	0.3%	0
Итого активов	132 229 217	100.0%	-2 859 122
ПАССИВЫ
Источники собственных средств	18 434 513	13.9%	366 525
Резерв на возможные потери	17 574 105	13.3%	343 457
Привлеченные средства	94 058 548	71.1%	-3 644 795
Прочие обязательства	1 000 715	0.8%	-105 366
Финансовые обязательства, оцениваемые по справедливой стоимости	381 978	0.3%	181 057
Итого пассивов	132 229 217	100.0%	-2 859 122
Активы, приносящие прямой доход	110 820 733	83.8%	893 582
Обязательства, генерирующие процентные выплаты	94 440 526	71.4%	- 3 463 738

Наиболее значительную долю в активах банка составили:

Ссудная задолженность (68.1%) в т.ч. Кредиты и прочие размещенные средства (68.1%) в т.ч. Кредиты юр. лицам и индивидуальным предпринимателям (51.0%) в т.ч. свыше 1 года (33.9%)

Наиболее значительную долю в пассивах банка составили:

Привлеченные средства (71.1%) в т.ч. Средства клиентов, не являющихся кредитными организациями (66.8%) в т.ч. Средства юр. лиц (34.5%) в т.ч. Средства на счетах юр. лиц (некредитных организаций) (25.0%) в т.ч. Вклады физ. лиц (31.9%) в т.ч. Срочные депозиты физ. лиц (24.3%) Активы, приносящие прямой доход (83.8%) Обязательства, генерирующие процентные выплаты (71.4%)

Акционерный Коммерческий банк «АВАНГАРД» - публичное акционерное общество является крупным российским банком и среди них занимает 58 место по активам-нетто и 63 место по чистой прибыли.

Офис Центральный г. Нижний Новгород является внутренним структурным подразделением ПАО АКБ Авангард с численностью 22 человека, 14 человек работают в клиентском зале и обслуживают клиентов, 8 человек работают в отделе по работе с персоналом.

Организационная структура офиса центральный г. Нижний Новгород входит в организационную структуру ПАО АКБ Авангард, представленна на рисунке 4

Рисунок 4- Организационная структура офиса Центральный

г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард

Штатная численность офиса Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард за 2016 год в разбивке по полу составляет 29,5 % мужчин и 70,5 % женщин, представленная на рисунке 5

Рисунок 5 - Штатная численность группы банка в разбивке по

полу за 2016 год

Штатная численность офиса Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард за 2016 год в разбивке по возрасту составляет до 30 лет - 42,6 %, от 30 до 50 лет - 48,1 %, свыше 50 лет - 9,3 %, представленная на рисунке 6.

Рисунок 6- Штатная численность группы банка за 2016 год в разбивке по возрасту

Штатная численность офиса Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард за 2016 год в разбивке по категориям сотрудников составляет 12,5 % - руководители, 87,5 % - специалисты, представленная на рисунке 7

Рисунок 8 - Штатная численность группы банка за 2016 год в разбивке по категориям сотрудников

Основные экономические показатели деятельности предприятия за последние 3 года представлены в таблице 2.

Основные экономические показатели деятельности офиса Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард, позволяют сказать, что в 2016 году операционные доходы выросли на 0,7 % по сравнению с 2015 годом, а в 2015 году выросли на 0,74 % по сравнению с 2014 годом, представленные на рисунке 2.6. Операционные расходы в 2016 году уменьшились на 0,48 % по сравнению с 2015 годом, а в 2015 году увеличились на 0,3 % по сравнению с 2014 годом, Управленческие расходы в 2016 году уменьшились на 10.6 % по сравнению с 2015 годом, а в 2015 году уменьшились на 0,42 % по сравнению с 2014 годом. Коммерческие расходы в 2016 году увеличились на 3,43 % по сравнению с 2015 годом, а в 2015 году увеличились на 6,3 % по сравнению с 2014 годом. Чистая прибыль в 2016 году увеличилась на 20,82 % по сравнению с 2015 годом, а в 2015 году увеличилась на 11,37 % по сравнению с 2014 годом.

Таблица 2

Основные экономические показатели деятельности офиса Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард

за 2014 - 2016 гг

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение (+,-)		Темп роста, %
				2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
1	2	3	4	5	6	7	8
Операционные доходы, тыс.руб.	960300	967423	974178	7123	6755	100,74	100,7
Операционные расходы, тыс.руб.	922757	925613	921202	2856	-4411	100,3	99,52
Управленческие расходы, тыс.руб.	94567	94173	84701	-394	-9472	99,58	89,94
Коммерческие расходы, тыс. руб.	336583	357797	370068	21214	12271	106,3	103,43
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	37543	41810	52976	4267	11166	111,37	126,7
Чистая прибыль, тыс. руб.	24779	27562	33300	2783	5738	111.23	120,82
Стоимость основных средств, тыс. руб.	959876	968894	1086998	9018	118104	100,94	112.19
Численность работающих, чел.	1007	1075	1027	68	-48	106,7	95,54
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	416454	473643	466433	57189	-7210	113,73	98,48
Производительность труда работающего, тыс.руб. (стр.1/стр.8)	953,62	899,93	948,57	-53.69	48,64	94,37	105,4
Среднегодовая заработная плата работающего, тыс. руб. (стр. 9/стр. 8)	413,56	440,6	454,17	27,04	13.57	106,54	103,1
Рентабельность продаж, % (стр. 6/стр.1) х100%	2,58	2,85	3,42	0,27	0,57	110,46	120

Операционные доходы в 2014 году составили 960300 тыс. руб., в 2015 году увеличились на 7123 тыс. руб. и составили 967423 тыс. руб., а в 2016 году увеличились на 6755 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом и составили 974178 тыс. руб.

Операционные расходы в 2014 году составили 922757 тыс. руб., в 2015 году увеличились на 2856 тыс. руб. и составили 925613 тыс. руб., а в 2016 году по сравнению с 2015 годом уменьшились на 4411 тыс. руб. и составили 921202 тыс. руб.

Чистая прибыль в 2014 году составила 24779 тыс. руб., в 2015 году увеличилась на 2783 тыс. руб. и составила 27562 тыс. руб., а в 2016 году увеличилась на 5738 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом и составила 33300 тыс. руб.

Далее проанализируем систему мотивации персонала офиса Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард.

2.2 Анализ организации процесса мотивации персонала офиса Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард

Важной задачей в области приумножения и эффективного использования интеллектуального капитала банка является обеспечение заинтересованности персонала и правильно выстроенной системы мотивации сотрудников. Поэтому проанализируем действующую систему мотивации персонала в ПАО АКБ Авангард, выявим её недостатки и предложим свои рекомендации.

На сегодняшний день ПАО АКБ Авангард предлагает своим сотрудникам самые разнообразные льготы и привилегии, а также достойную оплату труда, проводит корпоративные праздники, творческие викторины, профессиональные конкурсы, КВН, предоставляет льготное кредитование, поддержку в обучении.

Рассмотрим систему вознаграждения труда работников в банке, которая основывается на тщательно проработанных передовых принципах:

• прозрачность и справедливость выплат: размер дохода сотрудника зависит от должности, квалификации, уровня ответственности за результат своей деятельности и сложности принимаемых сотрудником решений;
• внешняя конкурентоспособность: на основе ежегодных анализов данных рынка труда по должностям и регионам банк строит собственную политику в области заработной платы. По отчетности за 2016 год средняя заработная плата в ПАО АКБ Авангард составляет 58500 рублей;
• возможность влиять на свой заработок: величина переменной части совокупного вознаграждения сотрудника зависит от его личной эффективности и работоспособности.

Следуя последнему принципу, для сотрудников банка была создана система оценки личной эффективности «5+». Сущностью данной системы является то, что она учитывает такие параметры, как персональная результативность, работа в команде, совершенствование профессиональных

знаний, клиентоориентированность, участие в инновациях и оптимизации рабочего процесса и на основе этих критериев проводится ежеквартальная оценка для определения размера премиальных выплат. Но достичь таких показателей сложно, так как не каждый сотрудник способен воспринимать инновации и соответствовать уровню данных критериев. В данной системе оценки отсутствуют бонусы от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию.

Также банк применяет систему премий за индивидуальные результаты целого ряда должностей. Выплаты годовых премий зависят от прибыли Банка в целом и его отдельных внутренних структурных подразделений. В течение последних лет было замечено, что годовая премия в ПАО АКБ Авангард высокая и это обуславливается хорошими результатами банка, в том числе благодаря росту прибыли.

Оофиса Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард заботится о своих сотрудниках и предоставляет им систему корпоративных льгот, таких как:

• корпоративная пенсионная программа;
• программа страхования от несчастных случаев и тяжелых заболеваний;
• программа добровольного медицинского страхования.

Для впервые прибывших сотрудников в банк осуществляются программы подготовки новых сотрудников на основе планов адаптации. План адаптации представляет собой комплексный процесс развития, включающий в себя 5 этапов:

• знакомство с должностью;
• обучение;
• стажировка;
• адаптация на рабочем месте;
• подведение итогов адаптации.

Как правило, процесс адаптации специалистов-новичков рассчитан на 3 месяца (период испытательного срока). Планы адаптации способствуют новым сотрудникам более качественно и быстро включиться в процесс работы.

С 2014 года в Банке реализуется программа, направленная на «безболезненное» и эффективное вхождение новых сотрудников в должность. Данная программа представляет собой обучение в в течение двух недель, а затем прохождение стажировки в специальном отделении Банка..

Недостаток такой системы адаптации заключается в том, что в ней не предусмотрено наставничество. Наставничество помогает сотрудникам отрабатывать полученные знания и навыки в реальных условиях, контролирует их работу и помогает избежать ошибок.

Для профессионального развития специалистов используется концепция мастерских программ: «Мастерская сервиса», «Мастерская коммуникаций», «Мастерская личной эффективности», направленная на развитие профессиональных навыков и лидерских качеств, умение работать в команде и с внутренними и внешними клиентами.

Для самосовершенствования Банк дает возможность своим сотрудникам изучать иностранные языки. В рамках организационного проекта сотрудники получают круглосуточный доступ к программам изучения иностранных языков через Интернет, практикуя разговорный язык с преподавателями из разных стран мира.

ПАО АКБ Авангард старается следить за здоровьем своих сотрудников, в банке реализуется проект «Здоровье». Цель данного проекта - приобщить сотрудников к здоровому образу жизни. В банке проходят постоянные мастер-классы по фитнесу, здоровому питанию и управлению стрессами.

Для сотрудников, прошедших испытательный срок, предусмотрена программа страхования от нечастных случаев и тяжелых заболеваний, которая финансируется Банком. Добровольное медицинское страхование для сотрудников со стажем работы более года оплачивается 100% за счет банка. В пакет добровольного медицинского страхования входят экстренная и плановая госпитализация и амбулаторное обслуживание в поликлиниках базового уровня, вызов врача на дом.

Но, несмотря на почти совершенную систему мотивации сотрудников, в банке наблюдается постоянная текучесть кадров, особенно среди консультантов внутренних структурных подразделений. Рассмотрим анализ текучести сотрудников в офисе Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард.

Как правило, анализ текучести рабочей силы принято начинать с понятия «движения кадров». Движение кадров представляет собой изменение места, рода деятельности, сферы приложения труда и

производственных функций работников. Так под движением кадров понимается совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. Текучестью кадров называется то явление, которое является непосредственной причиной указанного ущерба, а именно неорганизованное, стихийное движение рабочей силы.

Проведем анализ движения кадров в офисе Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард за 2014-2016 гг. в таблице 3

Таблица 3

Анализ движения кадров офиса Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард за 2014-2016 гг

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение (+,-), чел.			Темп роста,%
				2015/2014	2016/2015	2016/2014	2015/2014	2016/2015	2016/2014
Среднесписочная численность (Чсп), чел.	8	11	18	3	7	10	38	64	125
Принято работников - всего, чел.	6	11	10	5	-1	4	83	-9	67
Выбыло работников - всего, чел.	3	5	10	2	5	7	67	100	233
В т.ч. по собственному желанию, чел.	2	4	9	2	5	7	100	125	300
Уволено за прогул, нарушение дисциплины, чел.	1	0	0	-1	0	-1	-100	0	-100
Повышение по службе, чел.	0	1	1	1	0	1	100	0	100

Как видно, из таблицы 3, движение кадров может быть внутреннее (перемещение внутри предприятия) и внешнее (прием на работу и увольнение). Внутреннее перемещение по службе произошло в 2015 году и 2016 году 2 консультанта были повышены: один - в должности до менеджера по продажам, второй до клиентского менеджера.

Можно сказать, что внутреннее перемещение в структурном подразделении банка ПАО АКБ Авангард довольно низкое, а вот внешнее перемещение высокое. Уволилось по собственному желанию в 2014 году 2 человека, в 2015 году 4 человека и в 2016 году 9 человек. За нарушение дисциплины и прогул был уволен только один человек в 2015 году - водитель. Таким образом, в банке наблюдается достаточно высокая текучесть кадров, доля уволившихся работников в среднесписочной численности в 2016 году составила 50 %. Это позволяет сказать о том, что в офисе Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард не достаточно продуманное движение персонала вверх по карьерной лестнице, а это довольно сильный стимул для продолжительной работы в банке.

Укомплектованность кадрами, особенно специалистами, зависит от их движения в течение анализируемого периода. Интенсивность движения персонала характеризуется коэффициентами:

• текучести кадров;
• стабильности кадров;
• оборота по приему;
• оборота по выбытию;
• общего оборота.

Важно понимать, что коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ приводится сравнением показателей отчетного года с показателями предыдущего года, а лучше за определенный порядок лет .

Проведем анализ движения кадров в офисе Центральный ПАО АКБ Авангард г. Нижний Новгород за 2014-2016 гг.

Основными показателями движения кадров являются коэффициент текучести (Ктек), рассчитывающийся по формуле (1) и коэффициент стабильности (Кстаб), рассчитываемый по формуле (2).

Текучесть кадров является одной из форм движения кадров, которая определяется индивидуальными неограниченными действиями работников и инициативой администрации.

Коэффициент стабильности кадров отражает уровень оплаты труда и удовлетворенность работников трудовыми и социальными льготами, условиями труда.

Ктек = Чтек/Чсп*100 (.1)

Кстаб = Чст/Чсп, (2)

где Чтек - количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины;

Чсп - среднесписочная численность;

Чст - численность работников со стажем более 3-х лет.

Анализ данных коэффициентов по офису Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард за 2014-2016 гг. приведем в таблице 4.

Таблица 4

Анализ коэффициентов текучести и стабильности кадров в офисе Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард

за 2014-2016 гг

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016	Изменение (+,		), чел.	Темп роста, %
			г.	2015/2014	2016/2015	2016/2014	2015/2014	2016/2015	2016/2014
Численность работников уволенных по собственному желанию и за нарушение дисциплины (Чтек), чел.	3	4	9	1	5	6	33	125	200
Численность работников со стажем более 3 -х лет (Чст), чел.	5	5	6	0	1	1	0	20	20
Среднесписочная численность (Чсп), чел.	8	11	18	3	7	10	38	64	125
Коэффициент текучести кадров (Ктек)	0,38	0,36	0,50	-0,01	0,14	0,13	-3	38	33
Коэффициент стабильности (Кстаб)	0,63	0,45	0,33	-0,17	-0,12	-0,29	-27	-27	-47

Из данной таблицы видно, что коэффициент текучести кадров с 2014 года по 2015 год уменьшается, что влечет за собой положительную тенденцию, а к 2016 году начинает увеличиваться до 0,50. Если учесть коэффициент стабильности кадров, который в 2014 году составлял 0,63, в 2015 году - 0,45, в 2016 году - 0,33, то становится заметным, что в офисе Центральном г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард наблюдается повышенное движение кадров и снижение стабильности персонала.

Далее рассчитаем коэффициент оборота по приему (Кпр), который характеризует долю принятых на работу работников в составе среднесписочной численности, по формуле (3).

Кпр = Чпр/Чсп, (3)

где Чпр - число принятых работников;

Чсп - среднесписочная численность.

Расчет данного коэффициента по офису Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард за 2014-2016 гг. приведем в таблице 5.

Таблица 5

Анализ коэффициента оборота по приему в офисе Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард

за 2014-2016 гг

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение (+,		), чел.	Темп роста, %
				2015/2014	2016/2015	2016/2014	2015//2014	2016/2015	2016/2014
Численность принятых работников (Чпр), чел.	6	11	10	5	-1	4	83	-9	67
Среднесписочная численность (Чсп), чел.	8	11	18	3	7	10	38	64	125
Коэффициент оборота по приему (Кпр)	0,75	1,00	0,56	0,25	-0,44	-0,19	33	-44	-26

Анализ данного коэффициента оборота по приему в офисе Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард показывает, что доля принятых работников в среднесписочной численности в 2014 году составила 0,75, в 2015 году увеличилась на 33 % и составила 1,00, в 2016 году по сравнению с 2015 годом значение коэффициента уменьшилось на 44 % и составило 0,56. Наметившаяся тенденция в 2015 году положительна, наблюдается снижение смены персонала, что сказывается на опыте персонала, внутренним взаимоотношением в коллективе, однако стоит учитывать увеличение общей численности персонала в связи с расширением продуктов и увеличением услуг банка.

Далее проведем анализ коэффициента по выбытию (Кв), рассчитываемый по формуле (4).

Кв = Чв/Чсп (2.4)

где Чв - численность выбывших работников;

Чсп - среднесписочная численность.

Анализ данного коэффициента по офису Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард за 2014-2016 гг. приведем в таблице 6

Таблица 5

Анализ коэффициента по выбытию персонала в офисе Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард за 2014-2016 гг

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение (+,		-), чел	Темп роста, %
				2015/2014	2016/2015	2016/2014	2015/2014	2016/2015	2016/2014
Численность выбывших сотрудников (Чв), чел.	3	5	9	2	4	6	67	80	200
Среднесписочная численность (Чсп), чел.	8	11	18	3	7	10	38	64	125
Коэффициент по выбытию (Кв)	0,38	0,45	0,50	0,08	0,05	0,13	21	10	33

Анализ коэффициента выбытия в таблице 5 показывает, что коэффициент выбытия к 2015 году увеличился до 0,45, в 2016 году увеличился на 10 % и составил 0,50. Эта негативная тенденция , показала что для небольшой численности офиса Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард данный показатель достаточно высок. Руководству стоит обратить внимание на усовершенствование системы мотивации персонала для улучшения данных результатов.

Теперь посмотрим на коэффициент общего оборота (Коб), рассчитываемого по формуле ().

Коб = (Чпр/Чв)/Чсп (5)

где Чпр - число принятых работников;

Чв - численность выбывших сотрудников;

Чсп - среднесписочная численность .

Анализ данного коэффициента по офису Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард за 2014-2016 гг. покажем в таблице 6.

Таблица 6

Анализ коэффициента по выбытию в офисе Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард за 2014-2016 гг

Показатель	2014г	2015г	2016г	Изменение (+,		-), чел	Темп роста, %
				2015/ 2014	2016/ 2015	2016/ 2014	2015/ 2014	2016/ 2015	2016/ 2014
Численность принятых работников (Чпр), чел.	6	11	10	5	-1	4	83	-9	67
Численность выбывших работников (Чв), чел.	3	5	9	2	4	6	67	80	200
Среднесписочная численность (Чсп), чел.	8	11	18	3	7	10	38	64	125
Коэффициент общего оборота (Коб)	1,13	1,45	1,06	0,33	-0,40	-0,07	29	-27	-6

Анализируя данные в таблице 6, можно сказать, что коэффициент по общему обороту увеличивается к 2015 году по сравнению с 2016 годом на 29 %, в 2016 году по сравнению с 2015 годом уменьшился на 27 %.

Значение коэффициента общего оборота в 2014 годом увеличивается с 1,13 до 1,45 в 2015 голу и уменьшается к 2016 году на 27 % до 1,06.

В офисе Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард в 2015 году и в 2016 году наблюдалось увеличение по выбытию сотрудников из организации за счет увольнений и переводов на другие должности (повышение по службе).

Офис Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард может снизить текучесть кадров и повысить их стабильность с помощью различных методов таких как обучение и вознаграждение персонала, путем лучшего отбора работников, их профессиональной ориентации.

В вопросах использования и найма персонала офис Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард должен ориентироваться не только на текущие, но и на будущие потребности.

У текучести кадров есть и положительные моменты. Например, на любое освободившееся место может прийти человек намного компетентнее и профессиональнее уволившегося сотрудника.

Возможно, благодаря этому человеку с его новыми идеями и уникальным опытом, компания откроет для себя новое направление в деятельности, которое в дальнейшем поможет повысить результаты организации.

К тому же, есть такая категория сотрудников, которых время от времени просто необходимо менять. Но менять их стоит, только в том случае, если на примете есть человек, чей профессиональный уровень намного выше имеющего сотрудника. Если же таковых нет, то лучше повысить зарплату уже имеющимся сотрудникам, заняться сплочением коллектива и подумать о беспроцентных кредитах для особо ценных и важных сотрудников.

Не стоит также менять и руководителя среднего звена - это может грозить сбоем работы отдела. В офисе Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард также негативно отразится увольнение сотрудников, отвечающих за качество работ, производящих расчеты.

В первую очередь, главное для руководителя офиса ПАО АКБ Авангард - уметь правильно отбирать и подбирать людей и создать такую систему мотивации кадров, которая бы позволила управлять движением кадров и минимизировать ее текучесть.

Наиболее подходящими методами управления мотивации и минимизации текучести персонала в офисе Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард могут быть следующие:

• разработать и внедрить бонусную систему оплаты труда за лучшие достижения;
• создать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников.

Можно сказать, что текучесть кадров играет важную роль в деятельности офиса Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард. Можно сделать вывод, что в ПАО АКБ Авангард следует больше проводить социологических исследований и наблюдать с целью изучения происходящих изменений в качественном составе руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, образовании, возрасте, стаже работы, специальности и т.п. для изучения причин текучести кадров. Ведь постоянные кадры, долгое время проработавшие в организации стараются постоянно совершенствовать свою квалификацию, быстрее ориентируются в любой нетипичной обстановке, активно влияют на производительность и результаты труда и создают более определенную деловую атмосферу в коллективе.

Таким образом, проведя анализ системы мотивации персонала на примере офиса Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард, были выявлены следующие недостатки:

• отсутствие бонусов от продаж в системе оценки личной эффективности «5+», которые могли бы повлиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию;
• отсутствие системы наставничества в адаптации персонала, которая помогала бы новым сотрудникам во избежание ошибок в работе и отработке полученных знаний и навыков в ходе программы обучения.

Можно сделать вывод о том, что наиболее подходящими мероприятиями для данной организации будут:

• разработка бонусной системы мотивации для сотрудников ПАО АКБ Авангард;
• разработка системы наставничества для развития способностей и получения профессиональных навыков у сотрудников ПАО АКБ Авангард;

Теперь перейдем к разработке предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала на примере офиса Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард.

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к результативному труду принято называть мотивацией в управлении персоналом.

Целью мотивирования является формирование комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели близкой к максимальному эффекту.

В первой главе рассматривались теоретические основы управления мотивацией персонала, а именно сущность, роль, значение мотивации персонала, а также методика и системы мотивации персонала.

Таким образом, мотивация как роль управления должна реализоваться через механизмы стимулов, и всякие действия работника должны иметь положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей и достижения его целей. Руководитель должен построить такую мотивационную структуру, с помощью которой он бы смог осуществить воспитание коллектива в нужной форме.

Наиболее современными теориями мотивации считаются процессуальные теории мотивации, они также расценивают мотивирующую роль потребностей, но. Сама мотивация обсуждается в них как принуждение человека направлять усилия на достижение различных целей.

Самыми значимыми содержательными теориями мотивации считаются теории Маслоу, МакКелланда и Герцберга.

Во второй главе проведен анализ системы мотивации персонала ПАО АКБ Авангард она примере фиса Центральный г. Нижний Новгород. Приведена организационно-экономическая характеристика данной организации.

Миссия банка устанавливает амбициозную цель своих устремлений. Становясь одной из лучших финансовых компаний и подчеркивая ценность и важность своих сотрудников в понимании невозможности реализации своих целей без реализации их личных и профессиональных целей. Миссия также подчеркивает важнейшую роль банка в экономике России и определяет смысл и содержание деятельности.

Подробно рассмотрен анализ системы мотивации персонала на примере офиса Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард и выявлены проблемы в данной области.

Недостатком системы вознаграждения труда работников банка является отсутствие бонусов от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию.

Недостаток системы адаптации заключается в том, что в ней не предусмотрено наставничество. Наставничество помогает сотрудникам отрабатывать полученные знания и навыки в реальных условиях, контролирует их работу и помогает избежать ошибок.

Список литературы

1. Авдеева, Н.М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации. - Екатеринбург: Достойный труд - основа стабильности общества: материалы VI междунар. науч.- практ. конф., 2014. - 114 с.
2. Алешин, В.В. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия : учеб. пособие. - М. : Озон, 2016. - 114 с.
3. Антипкин, А.А. Разработка оплаты труда с помощью системы грейдов. - М. : Актуал. Вопр.экон. наук, 2011. - 184 с.
4. Армстронг А. Оплата труда. - Днепро­петровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. - 572 с.
5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник. - М.: АСADEMA, 2013. - 224 с.
6. Балобанова, С.С. Совершенствование мотивации персонала.- М.: Экономика и социум, 2014. - С.600-603.
7. Барышева, А. Мотивация. - СПб. : Питер, 2014. - 208 с.
8. Барышева, А. Киктева Е. Мотивация. Опыт ведущих компаний. - СПб.: Питер, 2014. - 307 с.
9. Бланк, И. Основы инвестиционного менеджмента. - СПб.: Питер, 2013. - 560 с.
10. Богослов М.И., Дружинин Е.С. Разработка системы грейдов для коммерческой организации. - М.: Дрофа, 2013. - 350 с.
11. Боковня, А. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании). - М.: Озон, 2011. - 144 с.
12. Вагин, И. Управление персоналом. - М. : АРДИС, 2014. -285 с.
13. Верещагина, Л. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности.- М. : АРДИС, 2015. - 212 с.
14. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник. - М. : Проспект, 2016. - 614 с.
15. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник. - М. : Проспект, 2016. - 320 с.
16. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика. - М. : Альпина, 2016. - 159 с.
17. Ветлужских, Е. Система вознаграждения. Как разработать цели иКРI. - М. : Альпина, 2015. - 218 с.
18. Гасанов, Р. 67 секретов разработки мотивационной системы. - Ростов на Дону : Феникс, 2013. - 267 с.
19. Генкин, Б. Мотивация и организация эффективной работы. Теория и практика. - М. : Норма, 2016. - 352 с.
20. Дементьева, А. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник. - М.: Аспект Пресс, 2015. - 352с.
21. Ендовицкий, Д. Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала. - М. : Альпина, 2011. - 192 с.
22. Жуков, А. Технология разработки и внедрения грейдовой системы оплаты труда// Соц. Политика и соц. Партнерство, 2013. - С. 16­-29.
23. Зайцева, Т.В. Мотивация трудовой деятельности: Уч. Пособие. - М. : НИЦ ИНФРА, 2016. - 394 с.
24. Зайцева, Т.В. Система управления человеческими ресурсами. - М.: МГУ, 2012. - 248 с.
25. Иванова, С. 50 советов по нематериальной мотивации. - Альпина Диджитал, 2012. - 147 с.
26. Иванова, С. Теория организации. - М. :Кнорус, 2009. -254 с.
27. Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала // Социально-экон. и гуманитар. исслед., 2015. - С. 25-28.
28. Казначевская, Г. Менеджмент: учебник. - М.: Проспект, 2015. - 362 с.
29. Кенке, А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб пособие. - М.: Ардис, 2015. - 288 с.
30. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М. : Альпина, 2011. - 528 с.
31. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб.-практ. пос. - М.: Проспект, 2016. - 526 с.
32. Коротков, Э. Основы менеджмента. - М. : Озон, 2012. - 272 с.
33. Красильников, С. Как повысить эффективность мотивации от финансового неравенства к мотивационным деревативам // Проблемы теории и практики упр., 2014. - С. 50-57.
34. Лизнёва, А.Ю. Управление материальной формой проявления мотивационного механизма путем регулирования заработной платы на основе системы грейдов// Региональные инновационные системы: анализ и прогнозирование динамики: материалы Шестнадцатых Друкеров. чтений., 2013. - Новочеркасск, 2013. - С.299-304.
35. Литвинюк, А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник. - М. : Озон, 2015. - 400 с.
36. Мерманн, Э. Мотивация персонала. - Харьков. : ХГЦ, 2015. - 176 с.
37. Подольский, Д.А. Выжми из персонала всё! Мотивация продавцов в розничном магазине. - СПб. : Питер, 2013. - 160 с.
38. Покотилова, Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии // Проблемы инновационного развития российской экономики : Материалы III Всерос. науч.- практ. конф. - Воронеж, 2015. - с. 92-95.
39. Пугачёва, В.П. Мотивация трудовой деятельности. - М.: Инфра-М, 2014. - 394 с.
40. Рудась, И.С. Совершенствование мотивации труда на основе использования современных подходов к организации оплаты труда// Актуальные проблемы инновационного развития экономики: тез. докл. междунар. науч.-практ. конф. Профессорско-преподавательского состава и аспирантов, Белгород. 2014. - С. 250-252.

1. Балобанова, С.С. Совершенствование мотивации персонала.- М.: Экономика и социум, 2014. - С.601 ↑

2. Дементьева, А. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник. - М.: Аспект Пресс, 2015. С. 181 ↑

3. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика. - М. : Альпина, 2016. С. 78 ↑

4. Генкин, Б. Мотивация и организация эффективной работы. Теория и практика.- М.: Норма, 2016. С. 178 ↑

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб.-практ. пос. - М.: Проспект, 2016. С. 87 ↑