Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для эффективного функционирования любой организации необходимо, чтобы было выполнено важнейшее условие - обеспечена личная заинтересованность каждого работника в труде и высоких его результатах. Этого можно достигнуть при помощи эффективной системы материального и морального стимулирования труда.

В нашей стране уделялось и уделяется очень мало внимания данной проблеме, несмотря на всю ее сложность и неразработанность. На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставили технологию, производственные планы, бюджеты, административные распоряжения, а роль работников отодвигалась на второй план. В целом, это привело к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Поэтому неудивительно, что по данным сравнительного исследования, работу считают главным делом жизни в США 50% населения, в Швеции — 45, в ФРГ — 25, а в пределах бывшего СССР — всего лишь 10%.

Произошедшие изменения отношений собственности лишь усугубило проблему трудовой мотивацию. Практика отвергла представление, согласно которому либерализация и приватизация автоматически снимут вопрос и приведут к появлению высокой заинтересованности работников в производительном труде. Оно оказалось несоответствующим современной хозяйственной реальности. Поэтому отечественным предприятиям приходится идти методом проб и ошибок, самостоятельно нащупывая наиболее подходящий и действенные методы организации и поощрения труда.

Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Поэтому нужно научиться эффективному управлению персоналом, и путь к этому лежит через понимание мотиваций человека.

Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему стимулирования труда. Таким образом, актуальность темы исследования бесспорна.

Цель выпускной квалификационной работы – исследование мотивации на предприятии и поиск путей ее совершенствования.

Поставленная цель будет развита с помощью следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы мотивации, в том числе понятие мотивации и подходы к ее пониманию;

- дать организационно-экономическую характеристику предприятия;

- оценить систему текущей мотивации на предприятии;

- разработать направления совершенствования системы мотивации на предприятии;

Объектом исследования выступает аппарат управления СПК «Гожа» Гродненского района.

Исследование проводилось с использованием следующих методов: обобщение, сравнение, монографический, расчетно-конструктивный, анкетирование.

При написании работы использовались данные материалы периодической печати, рассматривалась экономическая литература, годовые отчеты СПК «Гожа» Гродненского района.

1. Политика мотивации персонала в системе стратегического управления деятельностью организации

1.1. Понятие мотивации и ее роль в системе управления предприятием

Мотивацию можно определить как силу, побуждающую человека к действию. Источник этой силы может располагаться внутри человека или вне его. Под воздействием мотивации у человека появляются мотивы - внутренняя предрасположенность к определенному поведению и совершению определенных действий. Целью трудовой мотивации является повышение индивидуальной, групповой и организационной результативности как в текущий момент, так и в долгосрочной перспективе. При создании мотивационной системы организации необходимо учитывать следующие аспекты [10, С. 12]:

люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, преследуя, прежде всего, собственные интересы, поэтому цели организаций и индивидуальные цели работников могут быть несовместимы;
мотивы индивидуального поведения формируются под воздействием множества разнообразных факторов, поэтому они сложны, разнообразны и субъективны;
не существует наилучшего (оптимального) способа мотивации, поэтому руководитель должен уметь комплексно использовать все методы мотивации.

Основными факторами, определяющими поведение персонала организации и его стремление к повышению результативности труда, являются (рисунок 1.1) [32]:

потребности и способности каждого конкретного человека;
мотивы его деятельности и поведения, формирующиеся на основе как потребностей и способностей, так и ряда других факторов;
условия труда, созданные в организации;
побуждения, исходящие от организации;
наличие и использование эффективной системы оценки результативности.

Трудовое поведение

Воспитание

Потребности

Развитие

Способности:

- готовность к труду

- знания, интеллект, квалификация

- возраст, здоровье, выносливость, настойчивость и т.д.

Выбор поведения

Исполнительный вклад

Формирование

Мотивы:

- обеспечения

- призвания

- престижа

Получение результата

Улучшение

Условия труда

Получение вознаграждения

Побуждения

Совершенствование

Система оценки результативности

Результативность и ее динамика

Оценка

Рисунок 1.1 - Модель системы мотивации

Мотивационные воздействия должны охватывать весь трудовой процесс, начиная от момента выбора сотрудником своего поведения, включая исполнительный вклад работника в достижение цели и получаемое вознаграждение, и заканчивая удовлетворением потребностей.

Способности (умения) представляют собой физиологические и познавательные возможности человека, позволяющие ему эффективно выполнять работу. Эти возможности включают в себя:

готовность человека к труду;
знания, образование, квалификацию, интеллект;
возраст, здоровье, выносливость, настойчивость, энергию и ряд психомоторных качеств.

Готовность к труду отражает склонность человека выполнять работу. Она формируется под влиянием следующего ряда факторов [28, С. 24]:

особенностей личности работника, его установок, ценностей и потребностей;
характера работы и интереса к ней со стороны работника;
удовлетворенностью от самого процесса работы;
ожидаемого от работника результата;
мотивацией и ожидаемым вознаграждением.

Мотивы, лежащие в основе деятельности человека, достаточно подвижны и разнообразны (рисунок 1.2) [28, С. 76].

МОТИВ

Для формирования необходимо

Потребность

Наличие благ

Вознаграждение

Информация о трудовых усилиях

Действие

Приемлемые издержки деятельности

Уверенность в получении благ

Рисунок 1.2 - Трудовой мотив

В структуру мотива входят:

потребность, которую хочет удовлетворить работник;
благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;
действие, необходимое для получения блага.

Руководитель может сформировать мотив труда, если:

в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных;
он способен объяснить работнику, какие трудовые усилия необходимы для получения этих благ;
трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;
у работника существует уверенность в том, что получение блага реально.

Несмотря на множество мотивов деятельности человека, его поведение определяется, в основном, лишь некоторыми, наиболее значимыми из них. Совокупность таких мотивов называется мотивационным ядром.

В мотивационное ядро, обычно определяющее трудовое поведение, входят [26, С. 39]:

♦ мотивы обеспечения, которые связаны с совокупностью материальных благ, необходимых для обеспечения благополучия работника и его семьи; эти мотивы отражаются в материальной заинтересованности работника, в его ориентации на заработок;

♦ мотивы призвания, которые связаны со стремлением работника реализовать свои знания, навыки, потенциальные возможности, личные качества в процессе трудовой деятельности; эти мотивы отражаются в желании работника заниматься делом, представляющим для него интерес, превращающим работу в хобби;

♦ мотивы престижа, которые выражаются в стремлении работника получить признание и одобрение со стороны коллег, родственников и знакомых, общества в целом; эти мотивы отражаются в желании работника иметь определенный социальный статус.

Различные люди в своей трудовой деятельности отдают предпочтение разным группам мотивации.

Во-первых, можно различить мотивы владельцев и работников организации. Если владельцев интересует, прежде всего, получаемая ими прибыль, то работник заинтересован в заработке. Исходя из своих интересов, владелец при ухудшении положения организации может просто продать его, ни о чем более не заботясь, и вложить полученные деньги в другую организацию. Закрытие организации для работника - это потеря основного источника дохода. Поэтому в этом плане работник - больший патриот, чем владелец.

Во-вторых, у разных групп работников доминирующими являются разные группы мотивов. Для рядовых работников ведущим мотивом выступает мотив обеспечения. Для руководителей различного уровня ведущими являются мотивы призвания и престижа. Для них более важным может быть не повышение оклада, а предоставление большего кабинета с более комфортной мебелью или более престижной служебной машины. Это объясняется тем, что работники, ставшие руководителями, уже до этого имеют, как правило, относительно высокий уровень заработной платы. Поэтому переход на руководящую должность позволяет им полнее реализовать свои потребности самовыражения, признания личной значимости со стороны окружающих. Однако это не означает, что руководящим работникам не присущ мотив обеспечения. Он, безусловно, входит в мотивационное ядро, но занимает там не главенствующее место.

Условия труда включают в себя факторы, которые влияют на результативность работы, но находятся вне прямого контроля работника. К ним можно отнести [33, С. 106]:

наличие в распоряжении работника инструментов, сырья и материалов необходимого качества и в необходимом количестве;
физические параметры рабочего места (температура, влажность, освещенность, чистота и т.д.) и рабочее время;
поведение коллег и непосредственного руководителя;
четкость поставленных перед работником задач,
политика администрации и установленные на предприятии правила поведения;
информированность работника о будущем предприятия.

Система оценки результативности включает в себя [32]:

1. сопоставление заранее оговоренного результата с фактически полученным;
2. сопоставление предполагавшегося расхода ресурсов с их фактическим потреблением;
3. оценивание качества выполненной работы;
4. оценивание новшеств, предложенных и реализованных работником в отношении производимого продукта или производственных технологий;
5. обсуждение удовлетворенности работника качеством его трудовой жизни;
6. оценивание вклада каждого работника в результативность подразделения и, если это возможно, всей организации;
7. определение целей на будущее.

Здесь важно подчеркнуть, что самооценка результативности в этой системе даже не упоминается, поскольку рассмотрение и обсуждение с работником выше названных аспектов деятельности побуждают его к самооценке.

За оценкой результативности в обязательном порядке следуют действия, направленные на развитие системы мотивации.

Таким образом, мотивы являются главной причиной профессионального поведения работников. Вместе с тем, понятие сущности мотива и структуры мотивации характеризует лишь общие звенья этого процесса и не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения работника. Анализ этих аспектов содержится в теориях мотивации труда, поэтому они представляют для нас интерес с позиций возможности их использования в практике управления предприятием.

1.2. Зарубежный опыт решения проблем мотивации

Решением проблемы мотивации ученые занимались давно. С течением времени были разработаны различные теории. Рассмотрим их.

Первоначальные концепции. Общепризнанно, что основные допущения, принятые в первоначальных концепциях мотивации, оказались ошибочными. Однако понимание их сути полезно для восприятия современных подходов и теорий. Следует уяснить, почему первоначальные концепции были весьма эффективны в прошлом и не могут продуктивно использоваться сегодня. Они применялись в течение сотен лет в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий, поэтому первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Некоторые современные руководители, не имеющие специальной подготовки, все еще испытывают их влияние [30, С. 41].

Сотрудники в современных организациях более образованы, чем раньше, поэтому их мотивы являются сегодня более сложными и трудными для воздействия на них в процессе управления.

Отправной точки изучения функции мотивации является принцип «кнута и пряника». Этот принцип известен за тысячи лет до того, как появилось слово «мотивация» в лексиконе руководителей. Описание примеров его использования можно встретить в Библии, древних преданиях, мифах, сказках и в более поздних источниках. Господство этого принципа было обычным явлением до начала XX в.

Материальные способы стимулирования. Ф. Тейлор и его современники в начале XX в. осознали несостоятельность заработков на грани голода и сделали мотивацию по принципу «кнута и пряника» более эффективной, используя этот принцип в сочетании с применением научно обоснованной специализации и стандартизации при организации конкретных работ. Впечатляющие результаты были получены в основном благодаря эффективности использования достижений технологий и специализации труда. Они послужили началом улучшения жизни трудящихся людей и заставили специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации.

Хорторнский эксперимент и взгляды на мотивацию Э. Мэйо. Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте были проведены Мейо в Хорторне в конце 1920-х гг. Работа началась исследованиями по научному управлению и закончилась осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное воздействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Однако эти эксперименты не дали модели мотивации, которая могла бы объяснить побудительные мотивы к труду. Опыты Мейо и другие систематические исследования мотивации с позиций человеческих отношений не позволили определить, что же побуждает человека к труду. Осознание того, что мотивация по типу «кнута и пряника» является недостаточной, пришло в 1930-е гг. [16, С. 49]

Современные теории мотивации. С появлением школы поведенческих наук возникли новые модели мотивации, которые развиваются до настоящего времени. Развитие исследований с позиций поведенческих наук и теории человеческих ресурсов привело к формированию современных теорий мотивации.

Современные теории мотиваций делят на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать вполне определенным образом. В то же время исследователи в рамках сформулированных теорий не выявили единой идентификации потребностей, признаваемой всеми. Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Содержательные и процессуальные теории расходятся по ряду вопросов, но не являются взаимоисключающими. Их общей основой являются понятия «потребности» и «вознаграждения».

Цель содержательных теорий мотивации заключается в том, что руководство (администрация) должно установить потребности своих работников и определить средства и способы их удовлетворения, соотнесенные с достижением его успеха в процессе реализации целей предприятия.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются иерархия потребностей по Маслоу, теория потребностей Мак Клелланда, двухфакторная теория Герцберга [26, С. 44].

Иерархия потребностей по Маслоу включает пять уровней потребностей:

1) физиологические потребности человека в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в защите от физических и психологических опасностей и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

3) социальные потребности, к которым относятся принадлежность к коллективу, его поддержка и наличие чувства принадлежности к кому-либо или чему-либо;

4) потребности в уважении — включают потребности в самовыражении, личных достижениях, компетентности, в признании со стороны окружающих;

5) потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

А. Маслоу не удалось в предложенной иерархии потребностей учесть индивидуальные особенности людей, так как разные люди отдают приоритет разным потребностям [26, С. 45].

Этот недостаток попытался устранить Э. Лоулер, который ввел иерархическую структуру (иерархию) индивидуальных потребностей. Использование индивидуальной иерархии потребностей Э. Лоулера нашло отражения в модели Портера — Лоулера, рассматриваемой в рамках процессуальных теорий мотивации. Для практики мотивации был сформулировано важное условие использования иерархии потребностей как обязательность знания руководителем индивидуальных потребностей, которые движут его сотрудниками.

Теория потребностей Мак Клелланда также связана с формулированием различных уровней, Мак Клелланд делает упор на потребности только высших уровней (вторичные потребности, по Маслоу), формулируя их как потребность власти, потребность успеха и потребность причастности. Потребность власти отражает желание конкретного человека получить возможность воздействовать на других людей; потребность успеха определяется процессом доведения работы до успешного завершения; потребность причастности — аналогична мотивации по Маслоу.

Как и иерархия Маслоу, теория потребностей Мак Клелланда не нашла полного подтверждения на практике в силу присущих ей недостатков, аналогичных концепции Маслоу (с учетом соответствующих уровней потребностей) [29, С. 104].

Двухфакторная теория Герцберга аналогична двум предыдущим. Ф.Герцберг сформулировал свою модель потребностей исходя из положения, что существуют две категории факторов: факторы гигиены и факторы мотивации. Факторы гигиены включают политику организации, условия работы, заработок сотрудника, межличностные отношения и степень непосредственного контроля работы конкретного человека руководителем. Они связаны со средой, в которой осуществляется работа. Факторы мотивации отражают успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности и возможности творческого и делового роста. Они связаны с самой работой, с ее характером и сущностью.

Процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий мотивации не отрицается существование потребностей, но считается, что поведение личности определяется не только ее потребностями. Оно является также функцией восприятия и ожидания, связанной с данной ситуацией, включая возможные последствия выбранного типа поведения.

В качестве основных процессуальных теорий в менеджменте обычно рассматривают теорию ожиданий, теорию справедливости и модель Портера — Лоулера [14].

Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является необходимым и единственным условием мотивации человека на достижение цели. Человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого ожидания при его конкретных усилиях. Ожидание результатов от затрат труда определяет соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами (3 — Р).

Теория ожидания определяет важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты, результаты — вознаграждение и вознаграждение — удовлетворенность вознаграждением (валентность). Важный вывод из этой теории, имеющий практическое значение для повышения эффективности персонала, при мотивации заключается в том, что если значение любого из этих трех практически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой и результаты труда низкими.

Теория справедливости основываются на том, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем соотносят это отношение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

При определении несоответствия усилия и вознаграждения, оцениваемом конкретным сотрудником как несправедливость возникает психологическое напряжение. Устранить это несоответствие можно увеличив вознаграждение либо уменьшив усилие. Поведение людей в этом случае будет зависеть от принятой альтернативы. Теория справедливости формулирует следующий вывод: до тех пор, пока люди не будут считать вознаграждение справедливым, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. При этом следует иметь в виду, что оценка справедливости носит субъективный характер, так как справедливость оценивает сотрудник.

1.3. Опыт применения мотивации в Республики Беларусь

Реформирование экономических отношений в Республике Беларусь требует формирования на каждом предприятии адекватной системы мотивации труда. Александренок М. С. считает, что для этого необходимо проанализировать влияние мотивации труда на профессиональную активность работников и выявить факторы, которые будут способствовать повышению эффективности производственной деятельности трудовых коллективов.

Профессиональная активность работников оценивается показателями, определяющими из которых являются производительность и качество труда, трудовая и технологическая дисциплина, творческий подход к работе.

По мнению Александренка М. С. производительность труда работников предприятия зависит от многих факторов. Условно их можно разделить на субъективные, объективные и социальные. Те факторы, которые обусловлены индивидуальными особенностями работника, можно назвать субъективными, организацией труда - объективными, «организационным климатом» - социальными. Все эти факторы взаимосвязаны и взаимозависимы [6, С. 31].

Александренок М.С. провел исследование, которое показало, что профессиональный потенциал работников трудовых коллективов Могилевской области используется неэффективно.

Основными причинами, негативно влияющими на профессиональную активность работников, и, следовательно, на рост производительности их труда назывались следующие факторы: низкая заработная плата; неудовлетворительное снабжение сырьем и комплектующими изделиями; плохие организация труда и социально-бытовые условия на производстве; недостаточные компетентность руководства предприятия, дисциплина труда и ответственность персонала; устаревшие технологии; несвоевременность выплаты заработной платы. Мнения работников по поводу факторов, влияющих на рост производительности труда, представлены на рисунок 1.4 [6, С. 32].

Рисунок 1.4 - Распределение факторов, влияющих на рост производительности труда

Как видно из рисунка 1.4, наибольшее влияние на профессиональную активность работников оказывают социальные факторы. Так, в качестве основной причины, сдерживающей рост производительности труда, низкую заработную плату назвали 66.4 % респондентов, несвоевременность ее выплаты - 13.4 % и т.д. Таким образом, можно утверждать, что совокупность социальных факторов, составляющих так называемый «организационный климат» на предприятии, оказывает преобладающее воздействие па профессиональную активность работников.

В этой связи при совершенствовании существующих систем мотивации труда на предприятиях их руководству в первую очередь необходимо использовать социальные факторы, что может привести к значительному росту профессиональной активности работников. При этом следует иметь в виду, что не существует какой-то одной группы факторов, однозначно определяющей профессиональную активность работников. На эффективность их труда воздействуют все группы факторов (субъективные, объективные и социальные), которые взаимосвязаны между собой и в разной степени влияют на мотивацию работников. Взаимосвязь факторов, влияющих на профессиональную активность работников, представлена в Приложении А. Все представленные в приложении факторы в комплексе и составляют механизм мотивации труда работников на предприятии.

Антоненко М. отмечает, что необходим инновационный подход к мотивации работников управления. В частности была разработана модель повышения эффективности работы сельскохозяйственного предприятия (распределение добавленной стоимости) в зависимости от изменения мотивации руководителя-госслужащего при различных ставках первого разряда. Антоненко М. выяснил, что не размер хозяйства, объем инвестиций и внедрение современных технологий, а экономико-правовой статус руководителя является главным и определяющим фактором повышения эффективности агропромышленного производства. Ни в условиях работы руководителя как госслужащего, ни в случае руководителя-собственника не будет достигнуто равновесие мотивов и интересов руководителя, государства и трудового коллектива. Только в случае, когда с руководителем хозяйства заключен гражданско-правовой договор на управление предприятием можно достигнуть точки оптимального распределения добавленной стоимости на доли между участниками воспроизводственного процесса [8, С. 41].

Здесь действует новый принцип распределения общественного продукта: «От каждого - по способностям, каждому - пропорционально количеству и качеству инвестированного в производство общественно необходимого труда».

Таким образом, мотивация работников является действенным механизмом повышения эффективности работы любого предприятия. Однако система мотивов и стимулов должна быть разнообразной и оптимальной. В современных условиях, когда кадровая проблема остается одной из самых актуальных и поэтому необходим качественный подход к мотивации, основанный на всесторонних исследованиях и осторожного применения зарубежного опыта.

2. Состояние, анализ и направления совершенствования мотивации персонала на предприятии

2.1. Организационно-экономическая характеристика СПК «Гожа» Гродненского района

Сельскохозяйственный производственный кооператив «Гожа» зарегистрирован в едином государственном реестре юридических лиц 30.06.2003 за № 352 и является правопреемником сельскохозяйственного коллективного предприятия «Искра».

Уставный фонд СПК «Гожа» по состоянию на 01.01.2017 года составляет 10 млн. руб. Учредителем предприятия являются члены кооператива.

На территории хозяйства расположено 29 населенных пунктов, в которых проживает 2898 человек. В кооперативе производственную деятельность осуществляют 3 производственных участка, 1 садоводческая бригада, 3 молочно - товарных фермы, 2 фермы по выращиванию и откорму крупного рогатого скота. Хозяйство специализируется по производству молока, мяса, сахарной свеклы, зерна. Организационная структура хозяйства представлена в Приложении Б.

Хозяйственную деятельность СПК «Гожа» ведет на площади 5547 га, в т.ч. сельскохозяйственные угодья занимают 4265 га, из них пашня – 2024 га (таблица 2.1).

На протяжении 3 лет землепользование хозяйства изменялось. Так, постепенно сократилась общая площадь хозяйства вследствие необходимости передачи земель под строительство. В 2016г. сократилась площадь пашни. Эти земли были трансформированы в сенокосы. В структуре земельных угодий наибольший удельный вес занимают с/х угодья 76,9%, в том числе по убывающей: пашня 36,5%, сенокосы – 33,0%, пастбища 7,3%. Распаханность сельхозугодий составляет 47,5%.

Таблица 2.1

Землепользование хозяйства

Вид угодий	Годы			Структура, %
Вид угодий	2014	2015	2016	землепользования в 2016г.	cельхозуго-дий в 2016г.
Всего закреплено земли, га	5579	5574	5547	100,0
-пашня	2047	2192	2024	36,5	47,5
-сенокосы	1635	1685	1828	33,0	42,9
-пастбища	657	404	404	7,3	9,5
- многолетние насаждения	9	9	9	0,2	0,2
Итого с/х угодий	4348	4290	4265	76,9	100,0
Прочие земли	1231	1284	1282	23,1

Источник: Собственная разработка на основе данных предприятия

Без трудовых ресурсов невозможно никакое производство. В СПК «Гожа» увеличилась численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве (рисунок 2.1).

Количество сельскохозяйственного производства в 2014г. составляло 224 человека, в 2015г. их численность снизилась до 219 человек, а в 2016г. увеличилась сразу на 31 человека.

Использование трудовых ресурсов в хозяйстве также должно быть эффективным, поскольку расходы на оплату труда играют важную роль в формировании себестоимости продукции.

224

219

255

200

210

220

230

240

250

260

2014г.

2015г.

2016г.

человек

Рисунок 2.1 – Динамика среднегодовой численности работников

Источник: Собственная разработка на основе данных предприятия

Показателем эффективности использования трудовых ресурсов служит производительность труда (производство продукции на 1 работника или на 1 чел-час) (таблица 2.2.).

Таблица 2.2

Производительность труда в хозяйстве

Показатель	2014г.	2015г.	2016г.
Произведено валовой продукции на 1 работника, тыс. руб.	23883,9	31027,4	35600,0
Произведено на 1 чел-час, всего, руб.	10019	12701	16536
- в растениеводстве	12942	17028	12254
- в животноводстве	8153	9883	23665
Произведено продукции на 1 работника, ц
- молока	186,2	181,7	161,0
- мяса КРС	19,5	21,1	18,9
- зерна	224,5	339,5	245,7
- сахарной свеклы	297,7	375,3	305,1

Источник: Собственная разработка на основе данных предприятия

Данные таблицы 2.2 свидетельствуют о повышении производительности труда в стоимостном выражении. Использование натуральных показателей свидетельствует о том, что в 2016г. производство зерна на 1 работника составило 245,7 ц, то есть на 9,4% больше, чем в 2014г., но по сравнению с 2015г. выход продукции в расчете на 1 работника снизился. По остальной продукции наблюдается аналогичная ситуация.

Для нормального развития производства сельскохозяйственное предприятие должно работать эффективно. Эффективность производства продукции можно оценить с помощью различных показателей, одним из которых является рентабельность (таблица 2.3).

На основании данных таблицы 2.3 можно отметить, что СПК «Гожа» в 2016г. работало с убытком. Размер убытка составил 1484 млн. руб., в результате уровень убыточности сложился на уровне 18,5%. При этом, следует отметить, что производство всех видов продукции было нерентабельным. Наибольший уровень убыточности отмечен по прочей продукции животноводства – 47,5%, наименьший – по плодам – 3,2%.

Таблица 2.3

Рентабельность производства в 2016г.

Вид продукции	Реализовано, т	Полная себестоимость, млн. руб.	Выручка, млн. руб.	Прибыль (убыток), млн. руб.	Уровень рентабельности, %
Зерно	3708	1617	1417	-200	-12,4
Рапс	217	185	141	-44	-23,8
Сахарная свекла	7780	927	683	-244	-26,3
Плоды	67	31	32	-1	-3,2
Прочая продукция	-	34	39	7	20,6
Итого по растениеводству	-	2794	2312	-482	-17,3
Молоко	4054	3158	2413	-745	-23,6
Прирост КРС	430	1984	1765	-219	-11,0
Прочая продукция	-	80	42	-38	-47,5
Итого по животноводству	-	5222	4220	-1002	-19,2
По хозяйству	-	8016	6532	-1484	-18,5

Источник: Собственная разработка на основе данных предприятия

Подведя итог экономического развития хозяйства, следует отметить, что оно обладает достаточным производственным потенциалом для прибыльного производства, но, тем не менее, не всегда использует его эффективно, что во многом может быть обусловлено и снижением мотивации работников хозяйства.

В 2016г. в СПК «Гожа» среднесписочная численность работников управления составила 52 человека. А по состоянию на 1 января 2017г. в хозяйстве работал 49 человек служащих.

Проведем качественный анализ состава работников управления хозяйства.

Согласно штатного расписания, в состав работников управления входят работники следующих служб:

- общеуправленческие работники (председатель, его заместители, кадровые работники, юрисконсульт, секретарь и диспетчеры) – 6 человек,

- агрономическая служба – 8 человек,

- зоотехническая служба – 9 человек,

- ветеринарная служба – 6 человек,

- инженерно-техническая служба – 7 человек,

- служба капитального строительства – 1 человек,

- планово-экономическая служба – 4 человека,

- бухгалтерия и финансовая служба – 10 человек,

- служба хозяйственного обслуживания - 4

Как можно заметить состав служб достаточно большой, также как и количество управленческих работников в них. Это связано с тем, что СПК «Гожа» имеет несколько производственных участков, животноводческих ферм.

Анализ работников управления по уровню образования свидетельствует о то, что преобладает высшее образование.

- высшее образование имеют 35 работника – 71,4%,

- среднее специальное – 14 человек – 28,6%.

Наличие преимущественного числа работников с высшим образованием связано с необходимостью соответствия должностным инструкциям, согласно которым руководители и главные специалисты обязаны иметь высшее образование, уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Еще одним фактором является материальный, то есть уровень оплаты труда (тарифный разряд) зависит от образования работника.

Анализ работников по стажу свидетельствует о следующем:

- до 1 года – 4 человека,

- 1 – 5 лет – 11 человек,

- 6 – 10 лет – 5 человек,

- 11 – 19 лет – 3 человека,

- более 20 лет – 26 человек (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Структура работников управления СПК «Гожа» по стажу

Источник: Собственная разработка на основе данных предприятия

Итак, видно, что в основном в хозяйстве работают опытные работники. На долю управленцев со стажем более 20 лет пришлось 53,1%, от 11 до 19 лет – 6,1%. Молодые работники, новички также составляют относительно большую долю – 30,6%. Можно отметить, что структура работников по стажу достаточно оптимальна, так как в хозяйстве необходим как опыт, так и новые идеи, гибкость и способность к принятию инноваций.

2.2. Система мотивации работников управления в хозяйстве

В настоящее время в СПК «Гожа» организована стройная система мотивации труда работников, включающая различные социально-экономические формы. Под социально-экономическими формами мы понимаем методы мотивации, которые используются в зависимости от личных потребностей с целью достижения определенного трудового результата. При этом выделим, что социально-экономические формы мотивации труда делятся на материальные и нематериальные. Материальные могут быть денежными и неденежными.

Поскольку многочисленные потребности работников могут быть удовлетворены, прежде всего при помощи материальных форм мотивации, постольку им в СПК «Гожа» принадлежит приоритет. Однако это не значит, что остальные формы не дополняют материальные.

В целом изучение структуры социально-экономических форм мотивации работников управления в СПК «Гожа» позволило сделать вывод о том, что основой их применения является коллективный договор, который строится в соответствии с действующим законодательством (Трудовым кодексом Республики Беларусь). При детальном исследовании коллективного договора были выявлены многочисленные формы мотивации, которые используются в системе управления персоналом хозяйства.

Денежные формы мотивации:

основная система оплаты труда – контрактная,
применение местной тарифной ставки 1 разряда,
для инвалидов, несовершеннолетних работников, беременных женщин и лиц с физическими отклонениями применение сокращенного рабочего дня,
доплата работникам при их постоянной занятости на рабочих местах с неблагоприятными условиями труда,
различные виды доплат, премий, материальной помощи, выплат и т.д.

Неденежные формы мотивации:

1) сокращенная продолжительность рабочего времени для работников от 16 до 18 лет и для инвалидов 1 и 2 групп,

2) предоставление жилья, находящегося в собственности хозяйства,

3) предоставление основного отпуска в течение 24 дней,

4) дополнительный отпуск в течение 7 дней за ненормированный рабочий день,

5) поощрительный отпуск в течение 2 дней,

6) строительство жилья для всех категорий работников,

7) льготное питание в столовой,

8) ежеквартальная выдача продуктов питания (масла, молока и т.д.) работникам,

9) медицинское обследование работников за счет предприятия,

Моральные формы мотивации:

похвала, вынесение благодарности;
награждение грамотами;
присвоение различных званий (например, заслуженный экономист и т.п.).

Коллективные формы мотивации:

финансирование культурно-массовых мероприятий хозяйства,
финансирование спортивных мероприятий хозяйства,
приобретение для здравпункта необходимого медицинского оборудования.

Как показал анализ форм мотивации в СПК «Гожа» несмотря на большое их количество, наибольший удельный вес занимают материальные денежные формы, а доля моральных, социальных очень мала. То есть в СПК «Гожа» система мотивации работников управления направлена на удовлетворение низших потребностей работников, социальные потребности остаются пока в стороне, и если их удовлетворяют, то по минимуму.

Рассмотрим более подробно некоторые формы мотивации.

Заработная плата. В республике денежное вознаграждение занимает господствующее положение в системе общей мотивации работников, так как является основным источником удовлетворения потребностей. Центральное место в системе оплаты труда занимают формы и системы оплаты труда., тарифные оклады, премиальные системы и дополнительные виды выплат и надбавок.

В СПК «Гожа» работники управления в настоящее время работают по контрактной систем оплаты труда. Контракт между нанимателем и работником заключают по типовой форме на добровольной основе на срок не менее одного года, за исключением случаев обязательного заключения контрактов, предусмотренных законодательством. По сравнению с общими нормами законодательства о труде по трудовому договору контрактная форма:

- во-первых, защищает права работника, гарантирует ему своевременную выплату заработной платы, повышение квалификации, применение дополнительных мер стимулирования, в том числе повышения тарифной ставки до 50%, если иное не предусмотрено законодательством, предоставление дополнительного поощрительного оплачиваемого отпуска до 5 дней и т.п.;

- во-вторых, предусматривает меры ответственности работника: уменьшение (лишение) всех видов премий за отсутствие на рабочем месте; несвоевременное выполнение или невыполнение трудовых обязанностей без уважительных причин; уменьшение отпуска на число дней прогула (при этом отпуск должен быть не менее 21 календарного дня); полную материальную ответственность за ущерб, причиненный нанимателю, и т.п.

Фонд оплаты труда в СПК «Гожа» образуется за счёт полученного валового дохода. Размер фонда оплаты труда определяется при составлении производственно-финансового плана хозяйства. В плановый фонд оплаты труда работников включаются средства, предназначаемые:

для оплаты труда работников за объём выполненных работ или отработанное время по принятым в хозяйстве тарифным ставкам и должностным окладам;
для выплаты гарантированных надбавок и доплат за классность (трактористам - машинистам, водителям автомобилей), стаж работы всем категориям работающих, повышенной оплате на уборке урожая, подменным работникам животноводства, за работу с вредными условиями труда;
для выплаты рабочим дополнительной оплаты за качество работ;
для оплаты отпусков;
для выплаты других надбавок и доплат, предусмотренных Положением об оплате труда в сельскохозяйственном производственном кооперативе.

Устанавливаются доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам:

1) За работу при неблагоприятных условиях труда:

в зависимости от степени вредности условий труда согласно результатам аттестации, установить работникам доплаты в процентах от часовой тарифной ставки (либо от тарифного оклада), для всех категорий работников за каждый час работы во вредных и тяжёлых условиях труда.

За работу в выходные и праздничные дни:

производить начисление дополнительной оплаты за работу, выполняемую в дни государственных праздников и выходные дни в двойном размере;
работникам с повремённой оплатой труда, а также получающим должностные оклады не ниже двойных часовых ставок, окладов. По договоренности с работником за работу в праздничные и выходные дни может предоставляться отгул.

Простой не по вине работника:

оплата простоев в течение всей смены, происходящих по независящим от них причинам и при невозможности использовать работников на других работах, производится в размере тарифной ставки по выполняемой работе. Простой по вине работника оплате не подлежит.

За работу в ночное время:

за работу в ночное время производить доплату в размере 40 % часовой тарифной ставки, принятой в хозяйстве для данной категории работников, за каждый час работы в период с 22 часов вечера до 6 часов утра.

5) За совмещение профессий (должностей):

при временном заместительстве и за расширенную зону обслуживания замещающему работнику производить доплату в зависимости от сложности, характера и объёма выполняемой работы до 100% должностного оклада заменяемого работника.
за совмещение профессий, должностей (выполнение наряду со своей основной работой, дополнительной работы по другой профессии, должности) производить доплату в размере до 100% должностного оклада (тарифа) по совмещаемой профессии (должности).

Оплата труда руководителя СПК «Гожа» определяется согласно Положению об условиях оплаты труда руководителей предприятий и организаций, утвержденному постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 31 мая 1999 г. № 822. Оплата труда руководителя состоит из должностного оклада, надбавки за сложность и напряжённость работы, надбавки за продолжительность непрерывной работы (стаж работы), премии за рост объемов реализации.

Размер должностного оклада руководителя повышается в меру роста тарифной ставки и одновременно с повышением её по кооперативу при условии роста объёмов производства в сопоставимых ценах и роста объёмов реализованной продукции с начала года.

Должностной оклад председателя кооператива исчисляется на основе тарифного коэффициента единой тарифной сетки работников Республики Беларусь, предусмотренной для руководителей предприятий и организаций с учетом численности работников в размере 4,88 и расчетной тарифной ставкой первого разряда принятой для руководителя в СПК .

Должностной оклад руководителя увеличивается:

за работу в сельском хозяйстве - на 10 %;
согласно Декрета Президента РБ от 26.07.1999г. №29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины» - на 10%.

Должностные оклады руководителей производственных подразделений, специалистов и обслуживающего персонала рассчитываются в соответствии с Единой тарифной сеткой и рекомендациями по её применению исходя из ставки первого разряда принятой правлением кооператива СПК. Повышение тарифного оклада предусмотрено по следующим пунктам:

за характер и специфику труда – до 20%
за работу в сельскохозяйственном кооперативе – 10%
за квалификационную категорию – до 15%

В целях усиления материальной заинтересованности в увеличении объёмов производства и повышении его эффективности для руководителей и специалистов кооператива предусмотрена надбавка за сложность и напряженность работы до 100%.

Руководителю, заместителю руководителя, специалистам СПК из фонда предприятия по рекомендациям Управления сельского хозяйства и продовольствия Гродненского РИК, решением правления могут выплачиваться разовые премии за качественное проведение и организацию работ по повышению эффективности производства, энергосбережению ТЭР и др.

Начисление и выдача премий руководителям производственных подразделений и их помощникам производится в таком же порядке, как и работникам этих подразделений по решению правления кооператива.

Прежде всего, проанализируем, действительно ли в хозяйстве работники управления материально заинтересованы, то есть рассмотрим динамику заработной платы за последние три года (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Анализ среднемесячной заработной платы работников управления СПК «Гожа», руб.

Показатель	2014г.	2015г.	2016г.	Относительное отклонение 2016г. от 2014г., %
всего работники управления	588,2	841,7	1078,5	+83,4
- руководители	816,7	1300,0	1675,0	+105,1
- специалисты	542,8	761,6	957,2	+76,3

Источник: Собственная разработка на основе данных предприятия

Данные таблицы 2.4 свидетельствуют о том, что уровень среднемесячной заработной платы выше у руководителей. Сама заработная плата повышалась в течение 2014-2016гг., однако мы видим, что у специалистов повышение шло более медленными темпами (всего на 76,3%, при том, что заработная плата руководителей за период 2014-2016гг. увеличилась в 2 раза.

Сам уровень заработной платы руководителей и специалистов не является достаточно высоким, то есть материальное стимулирование в хозяйстве не оказывает должного воздействия. Более того, работники управления привыкли к тому, что заработная плата постоянно повышается.

Говоря о мотивации в СПК «Гожа» как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных форм повышения эффективности труда работников управления, существуют и негативные, представленные различного рода наказаниями и штрафами.

В СПК «Гожа» все категории работников могут быть частично или полностью лишены всех видов премий распоряжением руководителя предприятия при невыполнении ими должностных обязанностей, а также за нарушение трудовой, производственной, технологической дисциплины труда, ТБ и ПБ.

В СПК «Гожа» отсутствует такая форма социальной мотивации как профессиональное обучение работников на предприятии, в хозяйстве отсутствуют материалы о повышениях квалификации, подготовке и переподготовке кадров аппарата управления, что позволяет сделать вывод о том, данные мероприятия на предприятии не производятся. Кадровую службу на предприятии представляет один инспектор по кадрам, который имеет высшее образование, но не умеет проводить работу с персоналом на должном уровне.

На предприятии более 5 лет не проводилась аттестация работников аппарата управления. Аттестация в этом случае выступает не только как один из элементов оценки деятельности персонала, но и как один из элементов мотивации и стимулирования труда. Ведь аттестуемому дается возможность не только услышать безапелляционный приговор жюри, но и узнать профессиональную оценку своей работы авторитетными людьми организации, входящих в аттестационную комиссию, самому поучаствовать в собственной оценке, апеллировать к высшему руководству организации при несогласии с итоговыми выводами.

Присутствие на аттестации коллег и доступность информации о результатах аттестации выступают как мощные факторы мотивации к результативному труду. Естественно, что при такой открытости должны быть соблюдены принципы объективности и корректности.

Итак, основное предназначение системы мотивации труда - повышение эффективности работы персонала, которое выражается в росте производительности труда, повышении эффективности работы хозяйства в целом.

Рассмотрим, насколько действенна система мотивации труда работников аппарата управления в СПК «Гожа» (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Динамика показателей эффективности работы аппарата управления

Показатель	2014г.	2015г.	2016г.	Темп роста 2016г. к 2014г.. %
Годовая выработка на 1 работника с/х производства, тыс. руб.	23883,9	31027,4	35600,0	149,1
Уровень затрат на содержание работников управления в общих затратах, %	4,5	4,4	4,8	106,7
Уровень рентабельности (по хозяйству), %	2,7	10,1	-18,5	-21,2
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	588,2	841,7	1078,5	183,4

Источник: Собственная разработка на основе данных предприятия

Анализ данных таблицы 2.5 позволяет сделать вывод о том, что в целом в хозяйстве повышается производительность труда с 23,9 млн. руб./чел в 2014г. до 35,6 млн. руб. /чел. в 2016г. Тем не менее можно отметить, что в 2014-2015гг. хозяйство было рентабельным, то в 2016г. производство стало неэффективным, уровень убыточности составил 18,5%. Несмотря на не эффективное производство в 2016г. расходы на аппарат управления выросли, увеличилась и среднемесячная заработная плата.

Таким образом, материально-денежное стимулирование развито на предприятии, однако по законам эффективного производства рост уровня заработной платы должен быть сопоставим с ростом производительности труда, то есть не превышать его. В СПК «Гожа» уровень производительности увеличился за 2014-2016гг. на 49,1%, заработной платы – на 83,4%.

Коэффициент опережения заработной платы составил:

Коп = 1,491 / 1,834 = 0,813

Коэффициент опережения равен 0,813, то есть ниже единицы. Это свидетельствует о том, что средства, идущие в фонд заработной платы, используются не эффективно.

Рассчитаем перерасход денежных средств по формуле [32, С. 245]:

Э (П) = ФОТф * (Iот - Iпт) / Iот (2.2)

где ФОТ ф - фактический фонд оплаты труда,

Iот – индекс оплаты труда,

Iпт – индекс производительности труда.

П = 673,0 * (1,834 – 1,439) / 1,834 = +144,9 млн. руб.

В результате расчетов оказалось, что имеется перерасход денежных средств на оплату труда в размере 144,9 млн. руб.

Такая ситуация свидетельствует о том, что в хозяйстве стало больше внимания уделяться мотивации работников, прежде всего материальной (заработная плата, надбавки и премии), которая тем не менее не была достаточно эффективной.

Следовательно, в СПК «Гожа» одним из основных вопросов повышения эффективности работы предприятия стоит повышение эффективности применяемой системы мотивации работников.

2.3. Совершенствование мотивации персонала управления в СПК «Гожа»

На основе проведенного анализа было определено, что благодаря системе материального стимулирования в СПК «Гожа» повысилась производительность труда. Уровень производительности труда по предприятию в 2016г. составил 35,6 млн. руб., увеличившись на 11,7 млн. руб. по сравнению с 2014г. Однако эффективность работы предприятия снизились, при том, что расходы на персонал увеличились, а система мотивации работников управления достаточно развита, но не является оптимальной для работников управления данного хозяйства. Более того, оказалось, что средства на оплату труда используются не эффективно.

Таким образом, одним из направлений улучшения системы мотивации работников управления в хозяйстве является ориентация уровня заработной платы в зависимости от вклада каждого работника. Кроме того, необходимо учитывать, что сотрудники аппарата управления непосредственно не связаны с производством продукции, а роль в увеличении объема производства и реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека.

В СПК «Гожа» такие функции как финансовая, инженерная, учетная и т.д. существенно отличаются по содержанию, однако по оплате труда относятся к одинаковым тарифным разрядам, а соответственно и уровню заработной платы, что приводит к формированию чувства несправедливости. То есть имеет смысл переоценить сложность и важность выполняемых работ и установить собственную шкалу разрядов. Если это невозможно, то одним из вариантов решения проблемы мотивации, мы считаем, может явиться определение зарплаты управленческого персонала в зависимости от его вклада в производство.

При этом заработная плата его будет состоять из трех частей. Первая часть должна быть за должность (агронома, зоотехника, инженера, бухгалтера, экономиста и т.д.) и равна V или VI разряду механизатора (в зависимости от экономического положения хозяйства), умноженная на 1,2 (для выпускников колледжей) и на 1,5 (для окончивших вуз). Для старших и главных экономистов (руководителя отрасли, цеха) оклад формируется увеличением окладов соответственно на 20 и 30 процентов.

Вторая часть оклада - за стаж работы (из расчета за 1 год работы 1 % от оклада).

Третья часть оклада в зависимости от величины вклада в эффективность производства конкретной продукции (для технологов) или вида деятельности (для бухгалтеров, инженеров и т.д.).

Определим эффективность работы управленцев технологов (главного агронома и главного зоотехника). Определим вклад в производство в 2016 году главных технологов СПК «Гожа» (главного агронома и главного зоотехника).

Вначале рассмотрим и оценим деятельность главных специалистов отрасли растениеводства и животноводства (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Оценочные показатели деятельности главных специалистов растениеводства и животноводства СПК «Гожа»

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	2016г. к 2014г., %
Растениеводство
Сельскохозяйственные угодья, га	4348	4290	4265	98,1
Собрано продукции, ц.к.ед.	18538	21382	20440	110,3
Балло-гектары с/х угодий	124788	123123	122405	98,1
Получено прибыли, млн. руб.	285	537	18538	21382
Себестоимость товарной продукции, млн.руб.	1478	1984	124788	123123
Животноводство
Количество условных голов	1835	1863	1921	104,7
Получено продукции, в пересчете на кормовые единицы, ц	9595	9625	10006	104,3
Получено прибыли, млн.руб.	-194	114	-1002	-
Себестоимость товарной продукции, млн.руб.	3005	4067	5222	173,8

Источник: Собственная разработка на основе данных предприятия

Из данных таблицы 2.6 видно, что в 2016 г. в растениеводстве наблюдался рост производства сельскохозяйственной продукции на 10,3% по сравнению с 2014г., но снижение по сравнению с 2015г. Резко выросла себестоимость продукции (89,0%) и снизилась прибыль. В 2016г. от реализации продукции растениеводства был получен убыток в размере 482 млн. руб.

В животноводстве наблюдается иная картина. Здесь показатели производства животноводческой продукции имеют тенденцию к росту. Так, производство продукции в пересчете на кормовые единицы выросло в 2016 г. по сравнению с 2014 г. более чем на 4%, при таком же росте поголовья. Но при этом и размер убытка увеличился. Таким образом, нельзя сказать, что главный зоотехник в 2016 г. работал лучше, чем главный агроном.

Теперь сделаем расчеты по определению коэффициента вклада главных специалистов в 2016 г. по сравнению со средними данными за 2014-2015 годы (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Определение вклада в производство главного агронома и зоотехника

Главный агроном
Годы	Выход корм. ед. на 100 балло-гектар (ц.к.ед.) с/х угодий	Уровень рентабельности растениеводства	Крез	Кэ	Квкл	Размер доплаты к окладу, %
2014	148,6	19,3
2015	173,7	27,1
2016	166,9	-17,3
В среднем за 2014-2016 гг.	161,2	23,2	1,035	0,7975	0,825	20
Главный зоотехник
Годы	Получено на 1 усл. гол. прод. в пересч. на ц.к.ед.	Уровень рентабельности	Крез	Кэ	Квкл	Размер доплаты к окладу,%
2014	52,3	-4,5
2015	51,7	2,8
2016	52,1	-19,2
В среднем за 2014-2016 гг.	52,0	-0,85	1,002	0,908	0,91	10

Источник: Собственная разработка на основе данных предприятия

Из данных таблицы видно, что коэффициент вклада (Квкл) у агронома и зоотехника получился менее 1, поэтому в качестве коэффициента взяты показатели результативности. Имеем, что показатель результативности у агронома выше 1,035, поэтому в качестве поощрения ему следует получить 20% к окладу, а главному зоотехнику – только 10%.

Таким образом, данная методика позволяет более объективно оценить работу специалистов и заставляет работника более ответственно относиться к своей работе, в отличие от принятой системы стимулирования в СПК «Гожа». В таблице 2.8 дана сравнительная оценка существующей системы оплаты труда и рекомендуемой.

Таблица 2.8

Сравнительная оценка существующей системы оплаты труда и рекомендуемой, млн. руб.

Показатели	Агроном	Зоотехник
Получено фактически:
Оклад	7,88	7,88
Доплаты - всего,	-	-
в том числе за квалификацию и сложность	-	-
доплата за рентабельность отрасли	-	-
Итого	7,88	7,88
Рекомендуется:
оклад	7,88	7,88
доплата за вклад в производство	1,57	0,79
Итого	9,45	8,67

Источник: Собственная разработка на основе данных предприятия

Из данных таблицы 2.8 видно, что внедрение рекомендуемой системы позволило бы существенно повысить заработную плату главного агронома и зоотехника и, возможно, повысило заинтересованность главных и других специалистов и руководителей хозяйства в результатах своей деятельности.

Поэтому с целью большего стимулирования главных специалистов желания внести вклад в производство сельскохозяйственной продукции целесообразно ввести в практику их деятельности в СПК «Гожа» разработку творческих планов.

Это заставит их не только работать и реализовывать более успешно свое поведение, но и более эффективно использовать свое рабочее время. В конечном счете, это будет способствовать росту профессионализма и квалификации. Творческий план должен иметь и стратегическую направленность, так как работник должен думать не только о сиюминутных проблемах (на месяц, год), но и о своем постепенном служебном росте.

Анализ данных таблицы показал, что в настоящее время работники ветеринарной службы СПК «Гожа» неудовлетворены не только уровнем заработной платы, но и возможностью профессионального развития и продвижения по службе, а также содержательности работы.

То есть при рассмотрении проблемы повышения эффективности работы предприятия в целом необходимо учитывать тот факт, что сдерживающим фактором профессиональной активности работников управления является отсутствие возможности дальнейшего карьерного роста, повышения квалификации. В СПК «Гожа» таковая перспектива в настоящий момент отсутствует, а между тем работник управления должен четко знать, что если он в течение длительного времени безупречно трудится на своем рабочем месте, то может быть переведен на вышестоящую должность или повысить свой тарифный разряд или перейти на выполнение какой-то более сложной (творческой) операции.

Таким образом, в СПК «Гожа» в контракте должна быть оговорена возможность профессионально-квалификационного продвижения работника. В свою очередь старший инспектор по кадрам должен разработать кадровую политику хозяйства.

Кадровая политика должна содержать следующие моменты:

- профессиональная подготовка,

- повышение квалификации и переподготовка,

- формирование резерва кадров,

- аттестация персонала.

В настоящее время научно-технический прогресс идет семимильными шагами, благодаря чему улучшаются условия труда работников управления, применяется новейшая техника, обеспечивающая выполнение рутинных операции в короткие сроки и без ошибок и т.д. В СПК «Гожа» работникам аппарата управления недостает для нормальной работы средств связи, организационной и вычислительной техники. Также совершенствование организации труда предполагает и организацию рабочего места.

В СПК имеется только 8 персональных компьютеров, что не позволяет полностью автоматизировать работу бухгалтеров, экономистов, инспектора по кадрам и других специалистов. В результате работники перегружены монотонной работой, что снижает производительность туда, не дает возможности творческой работы.

Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Таким образом, одним из направлений совершенствования системы мотивации работников является автоматизация учетной и аналитической работы, создание соответствующих условий труда на рабочем месте. Естественно, что работники заинтересованы в выполнении своих задач на красивом и удобном рабочем месте, используя технику. Помимо этого, целесообразным является обновление облика рабочих кабинетов, в том числе за счет:

- приобретения новой удобной офисной мебели, не только столов и стульев, но и шкафов, секций и т.д.

- оснащения окон жалюзи для улучшения микроклимата помещений,

- при наличии достаточных финансовых средств – установка кондиционеров.

Для мотивации молодых специалистов можно предложить следующее.

1. Доплата молодому специалисту после 2-х годичной отработки дополнительно в течение 3-х лет согласно Постановления Совета Министров Республики Беларусь от 9.07.2015 №1041.

2. Разработка мотивов долгосрочного закрепления на селе:

А) перспектива накопления персонифицированной доли собственности в составе общего имущества хозяйства,

Б) возможность строительства собственного комфортабельного жилья. При этом важным является создание жилья самим работником.

В СПК «Гожа», как в принципе и практически на всех предприятиях Республики Беларусь, в ограниченном количестве используются моральные стимулы, а ведь там, где работник чувствует значимость и необходимость своей персоны, эффективность работы выше.

Для решения этих задач можно предложить следующие формы нематериальных поощрений для основных работников:

Признание: публичное, частное, материальное, похвала и др.
Включение в резерв кадров,
Вручение сувениров, призов, билетов в театр, абонементов в бассейн и т.д.
Изготовление рекламной продукции с изображением или именем сотрудников.

Были предложены также следующие направления создания и совершенствования системы мотивации работников:

1. Учитывать психологические особенности мотивации:

- Парадоксальный вывод, что очень высокая мотивация ухудшает достижения, объясняется увеличением эмоционального напряжения и волнения, которые приводят к снижению эффективности работы. От роста усилий увеличивается не качество, а лишь количественные показатели достижений. Умеренный уровень волнения влияет на любую деятельность положительно.

- Провести разграничение сотрудников на людей с сильным мотивом достижения успеха и слабым (У людей с сильным мотивом достижения и успеха создание дополнительной внешней стимуляции заметно ухудшает достижения в решении задач. У исследуемых со слабым мотивом достижения наоборот, создание избыточной мотивации улучшает результаты).

- избегать негативной мотивации.

2. Разработать четкую систему целей и ценностей предприятия с доведением ее до каждого работника. На данный момент эти вопросы очень расплывчаты на предприятии.

3. Обратить внимание на удовлетворенность работников. Стоит обратить внимание на содержание выполняемой работы (возможно, люди не понимают, что им надо делать), моральной стимулирование, возможность профессионального роста, режим работы.

4. Широко использовать методы морального стимулирования (похвалы, благодарности, грамоты, доску почета и т.п.

5. Регулярно проводить соревнования в «личном зачете», возможно соревнование по определенным направлениям деятельности.

6. Разработать систему повышения квалификации в рамках предприятия.

7. От предприятия каждому работнику для поддержания здоровья приобретать абонемент в бассейн или спортивный зал.

8. Проводить мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики рабочего места, качества компьютерного и канцелярского оборудования и т.п.

9. Разработать программы гибких графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год, гибкое рабочее место).

10. Разработать программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и т.п.

11. Проводить поздравления со знаменательными датами - юбилеями, днями рождения, днями свадьбы, рождения ребенка, выхода на пенсию и т.п. Корпоративные праздники и вечеринки способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры.

12. Часть разрабатываемых в рамках социального пакета программ распространять не только на самих работников, но и на членов их семей.

13. Применять систему «участия», так как она является одним из важнейших мотивационных механизмов, используемым современными руководителями для повышения заинтересованности работников в результатах своего труда. «Участие» подразумевает деятельность двух сторон - работников и работодателей - и может присутствовать в различных формах:

- участие в управлении организацией (делегирование полномочий);

- участие в капитале; ~ участие в прибылях;

- участие в здоровье персонала.

14. Разработка системы страхования работников предприятия и членов их семей.

15. Оплата услуг мобильной связи.

16. Оплата первого взноса при строительстве жилья, при рождении ребенка и т.п.

Учитывая выше изложенное в СПК «Гожа» имеются возможности по совершенствованию системы мотивации работников аппарата управления, основанные прежде всего, не на заработной плате.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе были сделаны следующие выводы:

Мотивация - это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

Целью трудовой мотивации является повышение индивидуальной, групповой и организационной результативности как в текущий момент, так и в долгосрочной перспективе.

Основными факторами, определяющими поведение персонала организации и его стремление к повышению результативности труда, являются: потребности и способности каждого конкретного человека; мотивы его деятельности и поведения, формирующиеся на основе как потребностей и способностей, так и ряда других факторов; условия труда, созданные в организации; побуждения, исходящие от организации; наличие и использование эффективной системы оценки результативности.

Мотивация работников является действенным механизмом повышения эффективности работы любого предприятия. Однако система мотивов и стимулов должна быть разнообразной и оптимальной. В современных условиях, когда кадровая проблема остается одной из самых актуальных и поэтому необходим качественный подход к мотивации, основанный на всесторонних исследованиях и осторожного применения зарубежного опыта.

Проведенный анализ и обобщение опыта по использованию мотивации труда в СПК «Гожа» позволил сформулировать следующее.

2016г. оказался неудачным для СПК «Гожа», хозяйство работало с убытком. Размер убытка составил 1484 млн. руб., в результате уровень убыточности сложился на уровне 18,5%. При этом, следует отметить, что производство всех видов продукции было нерентабельным. Наибольший уровень убыточности отмечен по прочей продукции животноводства – 47,5%, наименьший – по плодам – 3,2%. только производство и реализация прочей продукции растениеводства была рентабельной на уровне 20,6%.

В процессе анализа мотивации было выявлено, что в 2014-2016гг. эффективность работы хозяйства в сравнении с ростом заработной платы была ниже.

Система мотивации в хозяйстве слабо развита. Безусловно, основными остаются материальные денежные формы мотивации, однако присутствуют и моральные, и коллективные, но применяются они ограничено. Материальная денежная форма мотивации основана на оплате труда работников управления, основные положения которой закреплены в контракте, заключаемом с каждым работником. Заработная плата работников управления состоит из 2 частей: основной и дополнительной – различного вида премий и надбавок.

В качестве мероприятий по совершенствованию системы мотивации в хозяйстве предлагается следующее:

- определение заработной платы управленческому персоналу целесообразно осуществить с учетом вклада их в производство на основании расчетов коэффициента вклада.

- с целью повышения заинтересованности управленческого персонала в качестве и результативности своего труда руководству внедрить в практику их работы разработку годовых творческих планов и мотивацию работников осуществить с учетом их выполнения. В свою очередь, это позволит более объективно оценивать специалистов при выдвижении их на руководящую должность.

- для повышения качества специалистов целесообразно составить график повышения квалификации (или образования) специалистов на ближайшие 5 лет и все кадровые изменения проводить с учетом его выполнения.

- создать благоприятные условия труда на рабочих местах, автоматизировать процессы выработки различных управленческих решений,

- доработать систему моральных стимулов,

- дополнительное премирование молодых специалистов в течение 3 лет после 2-х годичной отработки, с возможностью строительства комфортного жилья и получения определенной доли собственности на имущества хозяйства.

Были предложены также следующие направления создания и совершенствования системы мотивации работников: Учитывать психологические особенности мотивации; разработать четкую систему целей и ценностей предприятия с доведением ее до каждого работника; обратить внимание на удовлетворенность работников; разработать программы гибких графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год, гибкое рабочее место); разработать программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и т.п.; часть разрабатываемых в рамках социального пакета программ распространять не только на самих работников, но и на членов их семей; применять систему «участия» в прибылях и др.

Внедрение рекомендуемых мероприятий по мотивации повысит эффективность управленческого труда и положительно скажется на производственной эффективности СПК «Гожа».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс Республики Беларусь . - Мн.: Амалфея, 2014. –764 с.
Трудовой Кодекс Республики Беларусь . – Мн.: Амалфея, 2015. – 45 с.
О дополнительных мерах по совершенствованию оплаты труда работников отраслей экономики : Декрет Президента Республики Беларусь от 18.07.2002г. №17. // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь. –2002г. -№83. –ст. 1/3879.
О некоторых мерах по совершенствованию государственного регулирования оплаты труда: Постановление Совета министров Республики Беларусь от 27.04.2007г. №555 (ред.11.06.2015г. №842) // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь. -2015. -№ 144. –ст.5/27147.
О стимулировании работников организаций отраслей экономики: Декрет Президента Республики Беларусь от 23.01.2015г. №2 // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь. -2015. - № 3. –ст.2/11748.
Александренок, М. С. Использование мотивации труда в управлении профессиональной активностью работников белорусских предприятий / М. С. Александренок // Экономика и управление. – 2016. - №8. – С. 48-51.
Александренок, М. С. Мотивация труда в системе управления предприятием и организационно-экономический механизм ее развития / М. С. Александренок. - - Мн: БГЭУ, 2015 - 192 с.
Антоненко, М. Эффективность сельского хозяйства в контексте трудовых отношений / М. Антоненко // Аграрная экономика. - 2015. -№7. –С. 38-50.
Антоненко, М. Н. Инновационный механизм мотивации труда руководителя и коллектива сельскохозяйственного предприятия / М. Антоненко // Аграрная экономика. – 2016. - № 8. – С. 7-14.
Базылева, М. Н. Мотивация труда: сущность, теории, модели / М. Н. Базылева. - Мн: БГЭУ, 2015 - 192 с.
Бельский, В. Некоторые аспекты мотивации труда работников сельскохозяйственных организаций / В. Бельский // Агроэкономика. - 2014- №9.- С. 16-19.
Блинов, А. Особенности мотивации персонала в кризисной ситуации / А. Блинов, В. Захаров // Экономист. - 2016. - №3. – С. 25-31.
Большаков, А. С. Менеджмент. Стратегия успеха / А. С. Большаков. - М.: Литера, 2014 - 224 с.
Бородкин, П. С. Об эволюции мотивации труда рабочих / П. С. Бородкин // www.hist.msu.ru/Departmets/Ecohist/ОВС/borodkin
Брасс, А. А. Менеджмент / А. А. Брасс. - Мн.: Современная школа, 2015 - 352 с.
Брасс, А. А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник /. –Мн.: Издательство Гревцова, 2007. – 239 с..
Вачугов, Д. Д. Курс менеджмента / Д. Д. Вачугов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2015 - 512 с.
Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Магистр, 2015 - 488 с.
Галенко, В. П. Менеджмент / В. П. Галенко, А. И. Рахманов, О. А. Страхова. - СПб: Питер, 2014 - 224 с.
Глухов, В. В. Менеджмент / В. В. Глухов. - СПб: Питер, 2015 - 608 с.
Гусаков, В. Кадры: как мотивировать / В. Гусаков // Аграрная экономика. - 2016. - №1. – С. 2-6.
Дорофеев, В. Д. Менеджмент / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. - М.: Инфра-М, 2014 - 448 с.
Драчева, Е. Л. Менеджмент / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - М.: Академия, 2012 - 288 с.
Елисеева, Т. Алгоритм проведения исследования мотивации и применение его результатов / Т. Елисеева // Отдел кадров. - 2016. - №3. –С. 101-115.
Ерофеенко, А. Диагностика неудовлетворенности / А. Ерофеенко // Кадровая служба. – 2015. - №5. – С. 48-53.
Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы /Е. П. Ильин.- СПб: Питер, 2002. – 326 с.
Каган, А. Мотивация и материальное стимулирование сельскохозяйственного труда / А. Каган // Агроэкономика. - 2014. - №6- С. 19-22.
Каган, А. Мотивация и материальное стимулирование сельскохозяйственного труда / А. Каган, С. Некрашевич // Агроэкономика. -2015. - №10. – С. 14-18.
Коблева, А. Л. Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления персоналом / А. Л. Коблева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. -№2. –С. 107-113
Ковалев, В. И. Мотивы поведения и деятельности /В. И. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2007. – 312 с.
Ковшер, А. А. Заработная плата - важнейший фактор мотивации труда / А. А. Ковшер // Отдел кадров. - 2016. - №7. -С. 45-50.
Кокорев, В. П. Материально-денежная мотивация управленческого труда / В. П. Кокорев // www.dcn-asu.ru/kokorev1/book
Коростелова, С. Мотивация персонала - искусство побуждать людей делать свою работу хорошо / С. Коростелова // Отдел кадров.- 2014.- №2.- С. 105-107.
Крутиков, В. В. Теория целевой мотивации / В. В. Крутиков // Экономика. Финансы. Управление.- 2015.- № 1.- С. 90-94.

Приложения

Приложение А

Механизм мотивации профессиональной активности работников на предприятии

Приложение Б