Методы управления инновационными проектами .

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что проблема, связанная с эффективным осуществлением инвестирования заслуживает серьезного внимания, особенно в настоящее время — время укрупнения субъектов рыночных отношений и передела собственности. Так же необходимо отметить, что инвестиционная деятельность в современных условиях тесно связана с умением разработать эффективный инвестиционный проект, а затем обеспечить определенные им ограничения по ресурсам и реализовать заданный уровень качества продукции проекта. В связи с этим остро встает вопрос о необходимости обеспечения эффективного управления проектом.

Это особенно актуально в настоящий момент, так как беспрецедентные перемены, произошедшие в России и связанные со структурной перестройкой российской экономики, требуют особого подхода к этой проблеме. Необходимо отметить, что степень поставленных выше вопросов имеет низкую степень изученности.

Иначе говоря, проект — это документально оформленный план сооружения или конструкции. В настоящее время немногие отечественные предприятия уделяют должное внимание планированию инвестиционной деятельности, составлению финансовых моделей развития предприятия при реализации того или иного инвестиционного направления, экономическому обоснованию выбора определенного варианта инвестиционного проекта.

Инвестиционная деятельность реализуется спонтанно, на интуиции представителей топ-менеджмента предприятия, что значительно увеличивает вероятность наступления рисков проекта, снижает приспособляемость деятельности к изменению факторов внешней среды, влечет за собой ошибки финансовых прогнозов.

Вопросам управления инвестиционными проектами уделяют внимание такие зарубежные и отечественные авторы как Лимитовский М.А., Волков А.А., Лумпов А.А., Черняк В.З., Корчагин Ю.А., Колин Барроу и Роберт Браун. Однако еще не выработан единый методологический подход к управлению инвестиционными проектами на отечественных предприятиях с учетом отраслевой специфики деятельности. Это составляет актуальность темы исследования.

Практическая задача этой работы - показать решение в рамках организации формирования и реализацию инвестиционного проекта.

Объектом исследования является предприятие ОАО «АВТОВАЗ». Предмет исследования – управление инновационными проектами.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

- Рассмотреть понятие и основные характеристики инвестиционных проектов, их классификацию и структуру.

- дать характеристику предприятия ОАО «АвтоВАЗ», проанализировать его хозяйственную деятельность

- Ознакомиться с понятием и структурой управления проектом, методами и системами управления проектами, планированием управления проектами, функциями, управлением проектом на разных стадиях жизненного цикла, оценкой эффективности проекта.

- Разработать инвестиционный проект создания в ОАО «АвтоВАЗ».

Данная курсовая состоит из трёх глав.

В первой главе рассмотрено понятие и основные характеристики инвестиционных проектов, их классификацию и структуру

Во второй главе даётся характеристика предприятия ОАО «АвтоВАЗ», анализ его хозяйственной деятельности и экономических показателей.

В третьей главе предлагается инвестиционный проект Запуска производства новой модели автомобиля LADA в среднем ценовом сегменте.

Глава 1. Теоретические основы управления инновационными проектами

1.1. Инновационный проект и его этапы

Под инновационным проектом понимают комплекс мероприятий, включающий в себя правовое, экономическое и технологическое обоснование целесообразности осуществления данной инновационной деятельности и внедрения разработанной инновации^[1].

Инновационный проект, в конечном итоге, представляет собой документ, в котором изложено полное описание нового продукта, технологии или способа организации процессов, происходящих на предприятии, в том числе их преимущества и недостатки; рассчитаны основные показатели деятельности до их внедрения и после; предложен ряд мероприятий по внедрению данных инноваций на предприятии, а так же проанализированы риски, с которыми может столкнуться руководство предприятия при осуществлении данного проекта^[2].

Целью инновационного проекта является усовершенствование существующей технологической, экономической, организационной и других систем на предприятии или создание новой, с целью снижения затрат и повышения качества производимой продукции или оказываемой услуги и в конечном итоге максимизация прибыли. Как и любой другой проект, инновационный проект проходит несколько этапов (рис.1)^[3].

Рисунок 1. Стадии разработки инновационного проекта^[4]

Первый этап, служащий фундаментом для последующей работы, называется «подготовка проекта». Здесь возникает обсуждение всевозможных идей между различными отделами предприятия, где ключевую роль играют инженеры, решающие технические проблемы в конкретной области, и маркетологи, а так же происходит поиск решения многих важнейших задач, от которых зависит дальнейшее выполнение проекта, таких как^[5]:

- Каков ресурсный потенциал предприятия?

- Какие технологии необходимы при выполнении проекта?

- В какие сроки необходимо осуществить проект и др.

Второй этап заключается в обосновании необходимости осуществления инновационной деятельности для поддержания конкурентоспособности продукта или услуги. В этот момент совершается выбор идеи проекта. Это может быть как усовершенствование технологии производства, так и модернизация существующего продукта или его замена другим. Переход предприятия на производство усовершенствованного продукта обусловлен чаще всего дороговизной существующего, появлением более современного аналога у конкурентов или изменением запросов потребителей. Так, например, автомобилестроительные компании занимаются выпуском новых моделей раз в 3-5-10 лет в связи с тем, что у потребителей возникают новые неудовлетворенные потребности^[6].

На втором этапе также важно взаимодействие работников разных отраслей, для того чтобы оценить нововведение со всех сторон: технологическую составляющую, экономическую, социальную и др. Также необходимо оценить деятельность конкурентов в этом направлении и наладить диалог с потребителями. После обсуждения технологической и экономической стороны проекта, он переходит на следующий этап «принятие проекта»^[7].

В этот момент идея становится проектом. Конечным результатом данного этапа является сформированная проектная группа и презентация проекта, включающая описание самой инновации, обоснование особенностей ее внедрения, расчет необходимых инвестиций, плановых затрат, этапов и сроков исполнения каждого мероприятия. Наиболее громоздкий этап «осуществление проекта» начинается с определения задач, целей и ответственных лиц. Во время работы над проектом могут возникнуть технологические, информационные и бюрократические проблемы, которые должны быть своевременно устранены, а так же необходимо следить за текущими разработками и конъюнктурой рынка и незамедлительно реагировать на изменения^[8].

Далее производится анализ полученных результатов, и обсуждаются проблемы, с которыми столкнулась рабочая группа, и вопросы, связанные с внесением каких-либо изменений в процесс осуществления инноваций. Иногда в ходе реализации проекта появляются доказательства несостоятельности идеи, невозможности ее воплощения на практике. В таком случае необходимо возобновить работы над проектом с самого начала. В случае удовлетворительного результата следует завершающий этап. Здесь осуществляется передача проекта тому подразделению, которое продолжит работу над ним и возьмет на себя ответственность за дальнейшее совершенствование^[9].

Изложенная схема является алгоритмом выполнения практически любого инновационного проекта и, как правило, окончание одного этапа совпадает с началом другого, но данные правила не всегда соблюдаются. Во многих случаях возникает необходимость доработки или полного пересмотра плана действий и возврата на начальную стадию. Например, проекты, связанные с изменением деятельности персонала имеют более сложный характер. Они могут начинаться с подготовки, и далее сразу происходит их осуществление. После чего обсуждаются результаты проведенного испытания и уже в последнюю очередь оцениваются возможности данной инновации.

Стадия передачи проекта в таком проекте отсутствует.

Жизненный цикл инновационного проекта. Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Он состоит из четырех фаз: концепция, разработка, реализация, завершение. Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов^[10].

Результат - это измеримый продукт работы. Формально фазы проекта включают стадии. Стадии проекта состоят из этапов. Этапы проекта включают виды работ. Такая структура не обязательна, но наблюдается в большинстве проектов^[11]. Жизненные циклы проекта и продукта связаны между собой. Упрощенно эта связь представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Жизненный цикл продукта

Если проект касается какого-либо продукта (товара или услуги), то необходимо учитывать жизненный цикл продукта, см. рисунок 3.

Рисунок 3. Фазы жизненного цикла проекта или продукта

У проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. К методам управления инновационными проектами, которые принято называть рычагами управленческого воздействия относят ресурсы, технологии, контракты и организацию работ. Два последних рычага являются вспомогательными средствами управления, а два первых – основными^[12].

Немаловажную роль при управлении играет учет неопределенности, который осуществляется с помощью анализа рисков по различным категориям^[13]. В то же время функции управления являются следствием анализа содержания и жизненного цикла проекта. Планирование инновационного проекта. Для того, чтобы при управлении проектом не упустить важных деталей, контроль которых может отразиться на конечном результате, проект необходимо разделить на четыре части, каждая из которых характеризует различные стороны проекта^[14].

Фундаментальная часть – это научно-техническая сторона инновационного проекта. Она включает^[15]:

- краткое описание инновационного проекта с раскрытием сущности используемых изобретений, полезных моделей, промышленных образцов, программ ЭВМ и других решений, имеющих регистрацию, описание сертификатов и лицензий, которые должны быть получены в ходе разработки и внедрения данного проекта;

- область использования инновационного проекта и его назначение, то есть цель его внедрения и на устранение какого несовершенства он направлен;

- маркетинговое исследование, включающее анализ современного состояния разработок по данному направлению;

- описание ожидаемого научно-технического результата инновационного проекта, который предполагается коммерциализировать;

- преимущества и недостатки инновационного проекта по сравнению с инновационными разработками аналогичного назначения в Российской Федерации и за рубежом;

- обоснование проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ - сведения о патентной защите с указанием имеющихся охранных документов, значимости каждого охранного документа для всей разработки в целом;

- наличие в разработке секретов производства, без знания которых невозможно или затруднительно использование инновационного проекта;

- наличие технической возможности реализации инновационного проекта на предприятии^[16].

Вторая часть инновационного проекта - производственный план его реализации. Назначение данного раздела – описание производственного процесса и подтверждение наличия возможности предприятия производить необходимое рынку количество товаров должного качества в определенные сроки. В данной части проекта должны быть предоставлены сведения о характере производственного процесса, приведена схема технологической цепочки, представлена производственная программа выпуска проектируемой продукции в натуральном выражении на период жизненного цикла проекта. Экономические особенности, соответствующие данному разделу, включают расчет объема производства в денежном выражении на основании производственной программы. Так же должен быть произведен расчет всех необходимых для составления сметы затрат в прогнозных ценах каждого года^[17].

В результате данного расчета выводится итоговая сумма, раскрывающая полные издержки производственного процесса.

Третья часть - маркетинговый план реализации инновационного проекта. Цель раздела - показать, как предприятие, реализующее проект, намеревается воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся на нем обстановку, чтобы обеспечить сбыт продукции.

Следующая часть проекта - финансовый план его реализации. Данный раздел является ключевым, по нему планируются затраты на реализацию проекта и определяется его эффективность. Основной целью разработки финансового плана является определение финансового результата от внедрения инновационного проекта, формирование потока денежных средств за весь период жизненного цикла проекта. В данном разделе приводятся сведения, раскрывающие источники финансовых средств, общую потребность и структуру инвестиционных ресурсов, дается график получения и возврата кредитных ресурсов.

Заключительная часть - оценка эффективности инновационного проекта и рисков его реализации. Она включает ожидаемые результаты этапов и итоговый результат реализации инновационного проекта с указанием прогнозируемых характеристик:

- количество внедренных технологий и разработанных продуктов, объемы и сроки реализации продукции;

- количество созданных рабочих мест;

- освоенные патенты, внедренные научные результаты;

- привлеченные инвестиции.

Также раздел должен содержать типы и описание основных рисков по проекту, их оценку, способы управления рисками и предлагаемые гарантии инвестору. Ключевые факторы успеха и основные риски проекта рекомендуется представить в виде SWOT-анализа.

1.2. Методы управления инновационными проектами

Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных процессов управления проектами, объединенных в группы процессов. Эти 5 групп процессов следующие:

• инициация;

• планирование;

• исполнение;

• мониторинг и управление;

• завершение^[18].

В управление проектами, как правило, входит:

- определение требований;

- удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта;

- уравновешивание конкурирующих ограничений проекта: содержание; качество; расписание; бюджет; ресурсы; риски.

Каждый конкретный проект окажет влияние на ограничения, которым должен уделять внимание менеджер проекта. Взаимоотношение между этими факторами таково, что если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор. Так, если сжимается расписание, то зачастую возникает необходимость увеличения бюджета и включения дополнительных ресурсов для выполнения одного и того же объема работ в более сжатые сроки^[19].

Команда проекта должна быть способна оценить ситуацию и уравновесить требования в целях достижения успеха проекта. По причине возможного изменения план управления проектом носит итеративный характер и проходит через последовательную разработку на различных стадиях жизненного цикла проекта. Иными словами, по мере накопления более подробных и специфичных знаний можно перейти к детализации и улучшению плана^[20].

Последовательная разработка позволяет команде управления проектом осуществлять управление на более детальном уровне по мере развития проекта. В прошлые времена методы управления проектами были отличны от тех, что используются на современных предприятиях^[21].

В конце 1950-х гг. в числе первых методов управления инновациями были разработаны методы сетевого планирования и управления^[22]:

- Диаграмма Ганта, представленная на рисунке 4 (Gantt chart -разделение всего проекта на определённую последовательность составных частей) - широко используется в современных пакетах прикладных программ по управлению исследованиями и разработками;

Рисунок 4. Пример диаграммы Ганта

- PERT (Program Evaluation and Review Technique) - это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. В особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта. Пример такого анализа приведен на рисунке 5, где A, B, C и т.д. – название задач, а цифры означают время, которое требуется для выполнения этих задач^[23].

Рисунок 5. Пример диаграммы PERT

- CPM (Critical Path Method - метод определения критического пути) представлен на рисунке 6.

Рисунок 6. Пример диаграммы CPM^[24]

В настоящее время роль компаний, специализирующихся на разработке и реализации инноваций, существенно возросла, а должность и профессия руководителя (Project Manager) стала одной из престижных.

Сейчас на предприятиях широко используют методологию P2M. Это стандарт по управлению проектами, базирующийся на опыте Японии, который позволяет визуализировать проекты с большей добавленной стоимостью и инновационные программы.

Руководитель должен согласовывать и удовлетворять противоречивые интересы всех сред (социальной, организационной, технической, финансовой, политической), на пересечении которых реализуются все фазы жизненного цикла инновационного проекта: от маркетинга и бизнес-планирования до разработки, комплектной поставки и сдачи проекта. Руководитель должен использовать специальные методы управления, владеть современными инструментальными средствами и обладать разными способностями^[25].

Применение методов и средств управления позволяет не только достичь результатов требуемого качества, но и экономить деньги, время, другие ресурсы, снижает риск и повышает надёжность, так как помогает^[26]:

– определить цели инновационного проекта и провести его обоснование;

– выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы и т.п.);

– определить необходимые объёмы и источники финансирования;

– подобрать исполнителей, в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

– подготовить и заключить контракты;

– определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

– произвести калькуляцию и анализ затрат;

– планировать и учитывать риски;

– организовать реализацию проекта, в том числе подобрать «команду»;

– обеспечить контроль за ходом выполнения инновационного проекта. Выбор соответствующих форм, методов и средств управления определяется сложностью, масштабом и типами инновационных проектов.

Глава 2. Анализ управления инновационными проектами на примере ОАО «АВТОВАЗ»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Волжский автомобильный завод» (ОАО «Авто ВАЗ») было взято в качестве исследуемого предприятия для раскрытия темы диссертации. Данное предприятие расположено на территории Самарской области в городе Тольятти. Уставный капитал ОАО «АВТОВАЗ» равен 16062482 рублей и разделен на привилегированные и обыкновенные акции 4930340 и 27194624 штук соответственно номиналом 500 рублей.

По данным на 01.05.2015 г. на предприятии работают около 52 тысяч человек. Увеличение продаж на внутреннем и внешнем рынках автомобилей, произведённых на территории Российской Федерации, а также сохранение и развитие национальных брендов являются приоритетными целями деятельности ОАО «Авто ВАЗ». В рамках реализации стратегии по созданию современной привлекательной для инвесторов корпорации были начаты мероприятия по реструктуризации акционерного капитала. Поддержка государства и протекция с его стороны – необходимые атрибуты для развития отечественной автомобильной промышленности. На большинстве производственных предприятий в мире сложилась практика формирования различных функциональных структур и их разновидностей.

На ОАО «АвтоВАЗ» на протяжении многих лет существовала функциональная департаментализация. Но только в условиях современного развития такая структура начала претерпевать изменения, что привело к развитию новых перспективных направлений. Структуры, сформированные с целью эффективного использования оборотных средств предприятия, оказали непосредственное влияние на создание таких проектов как «Lada Kalina» и «Lada Priora» в последние годы.

На рисунке 7 изображена организационная структура рассматриваемого предприятия.

Рисунок 7. Организационная структура ОАО «АвтоВАЗ»^[27]

В соответствии со стратегией развития автомобильной промышленности Российской Федерации стратегия ОАО «АВТОВАЗ» ориентирована на проведение комплекса научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, обеспечивающих достижение уровня качественных и количественных показателей продукции выше запланированных.

Для достижения поставленных целей необходимо применить инновационный подход к осуществлению деятельности, который проявляется в развитии модельного ряда автомобилей различного класса, с обеспечением всех требований по качеству продукции, безопасности производственного процесса и влиянию производства на экологию на уровне мировых.

Для этих целей Правительством РФ была разработана Федеральная целевая программа по развитию автомобильной промышленности, которая непосредственно оказывает влияние на различные области деятельности рассматриваемого предприятия. Благодаря государственной поддержке, компания может рассчитывать на средства Инвестиционного фонда Российской Федерации и предоставление налоговых льгот для импорта технологического оборудования при осуществлении своей деятельности с учетом необходимости внедрения новых технологий и выпуска новой продукции.

Очевидно, что для такого крупного предприятия для выхода на новые рынки и поддержания конкурентоспособности своей продукции необходимо постоянно проводить реформы деятельности подразделений и предприятия в целом. На данный момент организованный механизм работы представляет собой немного скорректированный вариант той схемы, что существовала в течение многих лет во времена плановой экономики, что недопустимо, учитывая переход российской экономики на рыночную основу в конце XX века.

Среди достижений в области внедрения инноваций на предприятии, можно отметить:

1) Серийный выпуск автомобилей семейства LADA Largus в 2012 году. Цена на данный автомобиль была запланирована в 300-400 тыс. руб., но в связи с высоким уровнем затрат, выросла примерно в 1,5 раза. Совместный проект компании Renault и АвтоВАЗ представляет собой адаптированную под российский рынок модель Dacia Logan MCV. Перед стартом производства автомобиль получил новый стиль интерьера и экстерьера, доработана конструкция с учетом российских условий эксплуатации: улучшена коррозионная стойкость кузова, повышена эффективность тормозной системы, оптимизированы калибровки системы управления двигателем.

2) Работа над фейслифтингом автомобилей «LADA Kalina». Выпуск пробной партии и успешный запуск проекта. Создание современного автомобиля за минимальные деньги за счет удешевления конструкции и применения современных инженерных и технологических решений с целью сохранение лидерства марки LADA в ультра бюджетном ценовом сегменте. Итогом стало укрепление позиций модели LADA Kalina в рейтинге самых продаваемых автомобилей данного производителя.

3) Ориентация на безопасность. LADA Largus и LADA Largus Cross, стали серийно оснащаться задним парковочным радаром.

4) Огромный успех сопровождает такое новшество, как новое поколение компактного внедорожника с полным приводом. Неожиданно высокий спрос сложился на автомобиль LADA 4х4 Urban, который был представлен как внедорожник и появившийся на рынке в ноябре 2014 год, и за несколько месяцев с момента начала производства было продано 700 штук. Изначально было запланировано производство в количестве 5 тысяч штук до 2015 года. В итоге производство данного автомобиля будет увеличено.

5) Два автомобиля были отмечены премией «Автомобиль года – 2015». LADA Kalina Cross победила в номинации «Универсалы повышенной проходимости» и LADA Largus –в номинации «Мини-фургоны».

2.2. Оценка инновационных проектов по критериям инновационности

Для применения методов сравнения инновационных проектов, были подготовлены два проекта, которые необходимо оценить по критериям инновационности.

- Проект № 1: Запуск производства новой модели автомобиля LADA в среднем ценовом сегменте.

- Проект № 2: Запуск производства спортивного автомобиля.

Для оценки проектов необходимо организовать экспертную комиссию, состоящую не менее чем из пяти экспертов в разных областях деятельности предприятия. В рассматриваемой ситуации в состав экспертной комиссии входят специалисты, имеющие опыт работы в отрасли автомобилестроения, но не являющиеся сотрудниками ОАО «АВТОВАЗ».

Для применения данного метода можно привлекать как сторонних экспертов, так и кадры предприятия, например, в состав комиссии могут входить:

- генеральный директор;

- заместитель генерального директора;

- начальник Дирекции по техническому развитию;

- начальник финансовой Дирекции;

- начальник Дирекции по производству.

Руководители департаментов или специалисты должны оценить оба проекта по критериям инновационности и конкурентоспособности в баллах от 1 до 9, см. таблицу 1, 2, 3, 4.

Таблица 1

Экспертные оценки по критериям инновационности проекта №1

№ критерия	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5
1	6	7	7	7	7
2	5	5	5	5	5
3	4	4	5	5	4
4	5	3	4	3	3
5	4	3	3	3	3
6	7	6	8	6	7

Таблица 2

Экспертные оценки по критериям инновационности проекта №2

№ критерия	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5
1	7	8	10	9	9
2	8	10	9	9	8
3	9	8	8	8	9
4	7	8	10	9	8
5	10	7	7	8	9
6	9	9	7	8	10

Используя формулу нахождения среднего значения и данные таблиц 1 и 2 составляем обобщенную таблицу по обоим проектам, см. таблицу 3.

Таблица 3

Усредненные оценки по критериям инновационности

№ п/п	Критерии	Инновационные проекты
		проект № 1	проект № 2
1	Соответствие проекта приоритетным направлениям инновационной стратегии предприятия	6,8	8,6
2	Актуальность исследования и уникальность проекта	5,0	8,4
3	Научная новизна предлагаемых в проекте решений	4,4	8,8
4	Технологический уровень проекта	3,6	8,4
5	Преимущества по сравнению с аналогами	3,2	8,2
6	Экономическая целесообразность проекта	6,8	8,6

С помощью усредненных показателей можно произвести оценку полезности проектов с точки зрения инновационности, см. таблицу 4.

Таблица 4

Анализ полезности проектов по показателям инновационности

Критерии	Веса критериев	Нормированная оценка вектора приоритета критерия по проекту №1	Нормированная оценка вектора приоритета критерия по проекту №2
1.Соответствие проекта приоритетным направлениям	0,228	1,55	1,96
2. Актуальность и уникальность проекта	0,252	1,26	2,12
3.Научная новизна	0,102	0,45	0,90
4.Технологический уровень проекта	0,105	0,38	0,88
5. Преимущества проекта в сравнении с аналогами	0,069	0,22	0,57
6. Экономическая целесообразность проекта	0,244	1,66	2,10
Всего	1	5,52	8,52

Таким образом, анализ инновационных проектов по критерию инновационности показал, что значение показателя по проекту № 1 ниже, чем по проекту № 2. Это означает, что если бы управленческое решение принималось только на основе данного показателя, из двух имеющихся проектов был бы выбран проект № 2, как приоритетный.

Глава 3.Повышение эффективности управления инновационными проектами

Любой инновационный проект нуждается в управлении. В глобальном смысле управление понимается как комплекс действий и мероприятий, направленных на получение конечного продукта, рассчитанного на определенного потребителя, и отвечающего требованиям рынка в определенный период времени.

Если рассматривать управление инновационным проектом на рассматриваемом предприятии более подробно, то можно выделить следующие направления:

1) Управление содержанием проекта. Данный пункт означает необходимость выполнения работ, направленных на получение продукта с определенными свойствами и характеристиками. Поскольку проекты в производственных организациях ориентированы, в основном, на получение высокотехнологичной продукции, контроль над заданными характеристиками и свойствами, которые приобретает продукт при реализации такого проекта, одна из основополагающих. Стоит отметить, что в данную часть управления инновационным проектом включены только те процессы, которые необходимы для успешного выполнения проекта.

2) Управление качеством, осуществляемое посредством системы управления качеством, предусматривающей определенные правила, процедуры и процессы по планированию качества, обеспечению качества и контролю качества, а также операции по их совершенствованию.

3) Управление временем, то есть управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта, а также всех его стадий. Задержки, происходящие на каком-либо этапе, ведут к увеличению срока исполнения проекта. Следовательно, предприятие несет издержки на хранение деталей, компонентов, а также возникают простои, что негативно сказывается на общей стоимости проекта.

Цель управления инновационным проектом – регуляция производственной системы выполнить работу в срок, без производственных потерь и с минимальным отклонением от плановых показателей. К основным процессам управления временем проекта можно отнести определение конкретных плановых операций и мероприятий проекта, выявление зависимостей между ними, оценка ресурсов и длительности операций и мероприятий проекта, составление расписания с определением контрольных точек проекта.

Окончание работ, по которым планируется получение охраноспособных результатов, является контрольным событием для инновационного проекта, по наступлению которого проводится анализ всех накопленных научно-технических данных, включая отчетную документацию подрядчиков, на предмет выявления технических решений, способных к правовой охране.

4) Управление стоимостью. Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Управление стоимостью непосредственно влияет на эффективность внедрения самого инновационного проекта.

5) Управление контрактами, то есть договорами поставки товаров, выполнения работ или услуг, обеспечивающих ведение работ проекта. Контракты позволяют привлечь необходимые ресурсы в требуемые сроки.

6) Управление персоналом. Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав членов команды проекта может меняться. Членов команды проекта также называют «персоналом проекта».

7) Управление коммуникациями. Управление коммуникациями проекта – процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и последующего использования информации проекта. Процессы управления коммуникациями проекта предусматривают создание необходимых связей между заинтересованными лицами для обмена требуемой информацией.

8) Управление рисками. Оно включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта.

Цели управления рисками проекта – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.

Стоит отметить, что инновация в производственных организациях – это технически сложный продукт, обладающий особыми характеристиками, предназначенный для определенной целевой аудитории или внедряемый на для целей улучшения производства. Поэтому управление инновационным проектом должен осуществлять руководитель, имеющий знания и опыт работы в рассматриваемой отрасли, а также умеющий соблюдать баланс между технической и экономической сторонами вопроса.

Для более эффективного управления инновационными проектами предлагается провести ряд мероприятий, способствующих снижению затрат на реализацию проекта:

- реформирование системы закупок. Можно выделить несколько направлений изменений. Во-первых, разделение департамента по сбыту и закупочной деятельности на два направления и делегация полномочий по закупке новому подразделению позволит сконцентрировать усилия подразделения на выполнении определенных функций. Набор специалистов закупочной деятельности позволит сократить время на обработку каждого задания;

- оптимизация базы поставщиков;

- проведение закупочной деятельности в электронной форме, в том числе с помощью аукционов, конкурсов, запросов котировок, запросов предложений позволит сэкономить денежные средства на закупку необходимых товаров (услуг) при реализации проектов;

- внедрение современных методов контроля качества продукции на каждом этапе;

- повышение эффективности работы персонала и его ответственности за счет вовлеченности каждого работника в процесс создания инновации;

- улучшение внутренних процессов;

- внедрение программных средств для контроля и своевременного принятия управленческих решений на любом из этапов реализации проекта;

- проведение маркетинговых исследований с использованием различных методик;

- сокращение потерь на производстве (перепроизводство, потери из-за дефектов, потери, связанные с нерациональной организацией рабочих мест, логистические потери и т.д.);

- постоянное улучшение производственных процессов; - достижение требуемых показателей качества в новых проектах для их своевременного запуска;

- контроль качества продукции поставщиков;

- повышение эффективности использования материальных, трудовых, производственных ресурсов;

- привлечение специалистов и экспертов к обсуждению новых разработок, возможности и необходимости их внедрения на производстве.

Благодаря этим мероприятиям удастся повысить производительность труда, эффективность деятельности ОАО «АВТОВАЗ», открывать новые возможности для развития производства. Немаловажными направлениями развития производственных организаций является сотрудничество с научно-исследовательскими институтами, привлечение молодых специалистов и выпускников высших и средних учебных заведений, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ вместе с бизнес - инкубаторами и другими организациями.

Заключение

Под инновационным проектом понимают комплекс мероприятий, включающий в себя правовое, экономическое и технологическое обоснование целесообразности осуществления данной инновационной деятельности и внедрения разработанной инновации.

В первой главе мы рассмотрели методы управления инновациями: Диаграмма Ганта, метод PERT, метод CPM.

Во второй главе был проведен анализ инновационной политики российского предприятия автомобилестроения ОАО «АВТОВАЗ». Также был дан пример сравнения инновационных проектов, на основе которого могут быть рассмотрены абсолютно любые проекты в производственных организациях.

С помощью данного метода определяется выгодность внедрения в производство новшества. Исходными данными являются расчет эффективности инновационных проектов, составляется смета затрат по всем проектам, а также учитываются технические характеристики. В итоге экспертная комиссия выбирает проект, в который будут вложены инвестиции, а его реализация обеспечит предприятию выход на новые рынки, укрепление авторитета, в данном случае, национального автомобилестроения и определит новые направления развития. Несмотря на то, что экспертные оценки, используемые в данном методе, не всегда могут быть объективными, без привлечения специалистов обойтись невозможно при решении вопроса внедрения новой технологии или запуска производства новой модели автомобиля.

На примере ОАО «АВТОВАЗ» была рассмотрена ситуация, когда имеются два проекта, удовлетворяющие инновационной политике предприятия, и производится оценка по вышеописанным критериям. Полученные результаты свидетельствуют о том, что чем выше уровень инновационности, тем более перспективным является проект.

В рассмотренной ситуации значение инновационности для проекта № 1 равно 5,52, для проекта № 2 – 8,52. Таким образом, на основе экспертных оценок, предпочтение было отдано проекту под номером 2.

Предложенные методические подходы и практические рекомендации по повышению эффективности инновационной деятельности позволяют определить выгодность инвестиций в производство новой конкурентоспособной продукции, обеспечить устойчивый экономический рост и технологическое обновление предприятий машиностроения.

Список литературы

Абрамов А. А., Костерин С. Г. Инновационная деятельность промышленного предприятия как основа его развития в рыночной экономике // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №1 (047). С. 27-31.

Бабаскин С.Я. Инновационный проект: методы отбора и инструменты анализа рисков. Учебное пособие. - М.: Изд-во «Дело», 2014 г., - 240 с.

Данилюк А. Ю., Чурсин Р. А., Островская А. А. К вопросу о некоторых аспектах оценки эффективности проектов, реализуемых в наукоемких отраслях промышленности // Бизнес в законе. 2014. №4.

Елохова И. В., Малинина С. Е. Современные проблемы оценки экономической эффективности инновационных проектов // Вестник ПГУ. Серия: Экономика. 2014. №3. С. 74-81.

Карпенко М. О. Современные подходы к понятию и классификации инноваций // Вестник Брянского государственного университета. 2013. №3. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sovremennyepodhody-k-ponyatiyu-i-klassifikatsii-innovatsiy (дата обращения: 05.03.2018).

Кириллов Ю. В., Назимко Е. Н. Экономико-математическая оценка точности вычисления срока окупаемости инвестиционного проекта // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2016. №16 (298). С. 20-29.

Кувшинов М. С., Комарова Н. С. Анализ и прогноз эффективности инвестиционных проектов промышленных предприятий // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. 2013. №2. С. 7479.

Лимитовский, М. А. Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках. Учебное пособие / М.А. Лимитовский. - М.: Юрайт, 2015. - 486 c.

Малинина С. Е. Проблемы оценки экономической эффективности инновационных проектов // КЭ. 2014. №4 (88). С. 16-24.

Малышев Е. А., Подойницын Р. Г. Метод оценки инвестиций на основе реальных опционов // Экономика региона. 2013. №1 (33). С. 190-204.

Мамонтов В. А. Сущность, содержание и базовые принципы управления конкурентоспособностью инновационного проекта // ТДР. 2013. №6.

Пасынкова О. Ю., Доценко О. С. Способы оценки эффективности реальных инвестиционных проектов // Символ науки. 2016. №11. С. 161-163.

Положение о системе бюджетного планирования и контроля ОАО «АВТОВАЗ»: П49000.37.101.0324-2007;

Профатилов Д. А. Инновационный проект: дискуссия в области понятийного аппарата // Вектор науки ТГУ. 2014. №3. С. 218221.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание, «Project Management Institute, Inc.», 14 Campus Boulevard Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA / США, 241c.

Сутягин В. Ю. Нюансы оценки инвестиционных проектов // Социально-экономические явления и процессы. 2014. №10. С. 87-100.

Шавель А. В. Сущность понятия «Инновация» как экономической категории // УЭкС. 2013. №10 (58). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-ponyatiya-innovatsiya-kakekonomicheskoy-kategorii-1 (дата обращения: 05.03.2018).

Шубин И. И. Анализ современных подходов к оценке эффективности инновационных проектов // Век качества. 2015. №4. С. 22-32.

Ежеквартальный отчет открытого акционерного общества «АВТОВАЗ» за 4 квартал 2016 года

Инвестиционный холдинг ФИНАМ (Http://www.finam.ru/profile/moexakcii/avtovaz/).

1. Бабаскин С.Я. Инновационный проект: методы отбора и инструменты анализа рисков. Учебное пособие. - М.: Изд-во «Дело», 2014 г., - 240 с. ↑

2. Профатилов Д. А. Инновационный проект: дискуссия в области понятийного аппарата // Вектор науки ТГУ. 2014. №3. С. 218221. ↑

3. Карпенко М. О. Современные подходы к понятию и классификации инноваций // Вестник Брянского государственного университета. 2013. №3. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sovremennyepodhody-k-ponyatiyu-i-klassifikatsii-innovatsiy (дата обращения: 05.03.2018). ↑

4. Карпенко М. О. Современные подходы к понятию и классификации инноваций // Вестник Брянского государственного университета. 2013. №3. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sovremennyepodhody-k-ponyatiyu-i-klassifikatsii-innovatsiy (дата обращения: 05.03.2018). ↑

5. Шавель А. В. Сущность понятия «Инновация» как экономической категории // УЭкС. 2013. №10 (58). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-ponyatiya-innovatsiya-kakekonomicheskoy-kategorii-1 (дата обращения: 05.03.2018). ↑

6. Бабаскин С.Я. Инновационный проект: методы отбора и инструменты анализа рисков. Учебное пособие. - М.: Изд-во «Дело», 2014 г., - 240 с. ↑

7. Мамонтов В. А. Сущность, содержание и базовые принципы управления конкурентоспособностью инновационного проекта // ТДР. 2013. №6. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-soderzhanie-ibazovye-printsipy-upravleniya-konkurentosposobnostyu-innovatsionnogoproekta (дата обращения: 05.03.2018). ↑

8. Абрамов А. А., Костерин С. Г. Инновационная деятельность промышленного предприятия как основа его развития в рыночной экономике // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №1 (047). С. 27-31. ↑

9. Кувшинов М. С., Комарова Н. С. Анализ и прогноз эффективности инвестиционных проектов промышленных предприятий // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. 2013. №2. С. 7479. ↑

10. Кувшинов М. С., Комарова Н. С. Анализ и прогноз эффективности инвестиционных проектов промышленных предприятий // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. 2013. №2. С. 7479. ↑

11. Сутягин В. Ю. Нюансы оценки инвестиционных проектов // Социально-экономические явления и процессы. 2014. №10. С. 87-100. ↑

12. Сутягин В. Ю. Нюансы оценки инвестиционных проектов // Социально-экономические явления и процессы. 2014. №10. С. 87-100. ↑

13. Кириллов Ю. В., Назимко Е. Н. Экономико-математическая оценка точности вычисления срока окупаемости инвестиционного проекта // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2016. №16 (298). С. 20-29. ↑

14. Кириллов Ю. В., Назимко Е. Н. Экономико-математическая оценка точности вычисления срока окупаемости инвестиционного проекта // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2016. №16 (298). С. 20-29. ↑

15. Данилюк А. Ю., Чурсин Р. А., Островская А. А. К вопросу о некоторых аспектах оценки эффективности проектов, реализуемых в наукоемких отраслях промышленности // Бизнес в законе. 2014. №4. ↑

16. Данилюк А. Ю., Чурсин Р. А., Островская А. А. К вопросу о некоторых аспектах оценки эффективности проектов, реализуемых в наукоемких отраслях промышленности // Бизнес в законе. 2014. №4. ↑

17. ↑

18. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание, «Project Management Institute, Inc.», 14 Campus Boulevard Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA / США, 241c. ↑

19. Малинина С. Е. Проблемы оценки экономической эффективности инновационных проектов // КЭ. 2014. №4 (88). С. 16-24. ↑

20. Елохова И. В., Малинина С. Е. Современные проблемы оценки экономической эффективности инновационных проектов // Вестник ПГУ. Серия: Экономика. 2014. №3. С. 74-81. ↑

21. Малышев Е. А., Подойницын Р. Г. Метод оценки инвестиций на основе реальных опционов // Экономика региона. 2013. №1 (33). С. 190-204. ↑

22. Пасынкова О. Ю., Доценко О. С. Способы оценки эффективности реальных инвестиционных проектов // Символ науки. 2016. №11. С. 161-163. ↑

23. Шубин И. И. Анализ современных подходов к оценке эффективности инновационных проектов // Век качества. 2015. №4. С. 22-32. ↑

24. Положение о системе бюджетного планирования и контроля ОАО «АВТОВАЗ»: П49000.37.101.0324-2007; ↑

25. Мамонтов В. А. Сущность, содержание и базовые принципы управления конкурентоспособностью инновационного проекта // ТДР. 2013. №6. ↑

26. Лимитовский, М. А. Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках. Учебное пособие / М.А. Лимитовский. - М.: Юрайт, 2015. - 486 c. ↑

27. Ежеквартальный отчет открытого акционерного общества «АВТОВАЗ» за 4 квартал 2016 года ↑