Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Важнейшим аспектом удачной работы функционирующей в современной рыночной экономике организации - качественное и быстрое достижение стратегических целей. Реализация данного условия имеет связь с необходимостью введения перемен не только непосредственно в корпоративную культуру и само производство, но также и в технологию управления.

Осуществление технологий управления проектами, которая предполагает разработку концепции проекта и его планов, в соответствии с общей стратегией компании, реализацию проекта при жестких ограничениях по качеству, бюджету и срокам, авторский контроль за изменениями и конъюнктурой рынка с целью удержания актуальности целей проекта, а соответственно, и его прибыльности, мониторинг удовлетворенности клиента и анализ достижения отсроченных эффектов – все это варианты изменения технологии управления. Базой приобретение таких сложных результатов может стать лишь кадровый потенциал организации.

В управлении проектами в последнее время все чаще обращают внимание на командную деятельность сотрудников компании. Команда - это коллектив (объединение людей, которые осуществляют совместную деятельность и имеют схожие интересы), способный согласованно и автономно достигать поставленной цели, при наименьших управляющих влияниях.

Возрастание популярности команд связано с глобальными проблемами в области экономики, в которые входят увеличение конкуренции, технологические достижения, необходимость решения сложных проблем за максимально короткое время, текучесть кадров. Следует также отметить, что команды имеют и ряд недостатков: высокая концентрация специалистов на узком фронте работ, увеличенный фонд стимулирования и напряженный ритм работы служб обеспечения, необходимость тренинга и обучения членов команды, вероятность самораспада, ограниченность размера.

Указанные обстоятельства определяют актуальность и практическую значимость исследовательских работ по формированию команды проекта.

Цель работы: исследовать процесс формирования команды проекта в ООО «СТАЛЬ-ПРО» и разработать рекомендации по совершенствованию этого процесса.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

• исследовать принципы и подходы к управлению проектами и формированию команды проекта;
• рассмотреть этапы и методы формирования команды проекта;
• проанализировать деятельность ООО «СТАЛЬ-ПРО»;
• исследовать процессы формирования и управления командой проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО»;
• разработать рекомендации по формированию проектной команды;
• дать оценку эффективности предложенных рекомендаций.

Объект исследования – проект, реализуемый компанией ООО «СТАЛЬ-ПРО».

Предмет исследования – формирование команды проекта в ООО «СТАЛЬ-ПРО».

Научно-методической основой работы явились труды российских и зарубежных авторов, монографии, научная и учебная литература, периодические издания, информация из сети Интернет, материалы научно-практических конференций.

В работе использовались следующие методы исследования: теоретический анализ и синтез, обобщение и конкретизация положений и выводов зарубежных и отечественных ученых, эмпирических данных и результатов научных исследований, посвященных проблемам формирования проектных команд, социально-экономический анализ, комплексный экономический анализ, логический анализ, метод опроса, наблюдение, балансовый метод, метод системного анализа и комплексного подхода.

Структура работы подчинена целям и задачам исследования и включает введение, три главы основного текста с выводами после каждой из глав, заключение, список литературы, приложения. В первой главе исследованы принципы и подходы к управлению проектами и формированию команды проекта; рассмотрены этапы и методы формирования команды проекта.

Во второй главе проанализирована деятельность ООО «СТАЛЬ-ПРО»; исследованы процессы формирования и управления командой проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО»; выявлены основные проблемы этого процесса.

В третьей главе работы разработаны рекомендации по формированию проектной команды; дана оценка эффективности предложенных рекомендаций.

Практическая значимость работы состоит в разработке рекомендаций по формированию команды проекта, реализуемого ООО «СТАЛЬ-ПРО».

Глава 1.Теоретические основы принципов и методов управления командой проекта

1.1. Принципы и подходы к управлению проектами и формированию команды проекта

В научной литературе встречаются различные определения термина «проект». По определению английской ассоциации проект – менеджеров, проект представляет собой «отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов»^[1].

Организуя работу над проектом, следует решить две основные задачи^[2]:

1) образование команды проекта;

2) организация действенной работы команды.

Под командой проекта понимается группа сотрудников, которые непосредственно занимаются деятельностью, нацеленную на реализацию проекта, и находятся в подчинении у руководителя последнего; главный компонент его структуры, в связи с тем, что именно команда проекта осуществляет реализацию его начального замысла. Такая группа формируется на время осуществления проекта и после его окончания распускается^[3].

Число людей в команде определяется в соответствии с объемом работ, предусмотренный проект. Обычно менеджеры (лидеры) предметно и/или функционально ориентированных групп специалистов и формируют команду управления проектом. Лидерами групп являются руководители, координаторы усилий всех участников группы; члены группы выступают как непосредственные исполнители, имеющие возможность сконцентрироваться на определенной работе. Если существует такая необходимость, то ряд ролей членов команды могут совмещаться^[4].

Отношения между участниками проекта внутри команды проекта, образуемой для управления последним, раскрывает организационная структура проектной команды. Исследуем два главных принципа создания команды с целью управления проектом.

• Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик (помимо них, могут присутствовать и иные участники) образуют собственные группы, возглавляемые руководителями проекта, следовательно, от заказчика и подрядчика. Данные руководители находятся в подчинении у единого руководителя проекта. В соответствии с организационной формой осуществления проекта, руководитель от подрядчика или от заказчика может выступать в качестве руководителя всего проекта. Руководитель проекта обладает во всех случаях своим аппаратом сотрудников, реализующим координацию деятельности всех членов проекта^[5].
• С целью управления проектом формируется общая команда, возглавляемая руководителем проекта. В команду включены полномочные представители всех членов проекта для реализации функций в соответствии с принятым распределением зон ответственности.

В систему управления командой проекта входят такие компоненты как^[6]:

• • кадровое обеспечение проекта;
  • организационное планирование;
  • формирование команды проекта;
  • мотивация и контроль трудовых ресурсов проекта;
  • окончание проекта.

Система направлена на координацию и руководство работой команды проекта, применяет методы мотивации, стили руководства, административные методы, увеличение квалификации кадров на всех этапах жизненного цикла проекта. Структура системы управления командой проекта сформирована такими компонентами как^[7]:

• организация деятельности команды;
• образование и развитие команды;
• управление персоналом команды.

Сущность команды состоит в общем для всех ее участников обязательстве, устанавливаемом существованием определенного назначения, в которое верят все участники команды: ее миссии, которая для проекта состоит в его действенной реализации.

Для команды проекта требуется присутствие у ее членов комбинации дополняющих друг друга умений, которые составляют 3 категории^[8]:

1) функциональные и/или технические (профессиональные) навыки;

2) навыки по принятию решений и решению проблем;

3) навыки межличностного общения (активное слушание, полезная критика, принятие риска и т.д.).

Команда имеет значительные признаки, среди которых:

• внутренняя организация, которая включает в себя органы санкций, контроля и управления;
• групповые ценности, на базе которых образуется чувство общности в команде и формируется общественное мнение;
• собственный принцип обособления, который отличает ее от иных команд;
• групповое давление, т.е. влияние на поведение участников команды едиными задачами и целями деятельности;
• стремление к стабильности с помощью механизма отношений, появляющихся между людьми в процессе решения единых задач^[9];
• закрепление конкретных традиций.

Итак, команда проекта является самостоятельным субъектом деятельности, который может быть исследован с точки зрения процессов, свойств, параметров, свойственных для социальной группы.

Главные характеристики команды проекта^[10]:

1) состав;

2) структура;

3) групповые процессы.

Под составом подразумевается совокупность характеристик участников команды, которые являются значимыми для анализа ее как одного целого, к примеру, численность, половой, возрастной состав и т.д. Структура исследуется с точки зрения функций, которые выполняют конкретные члены команды, а также с точки зрения отношений между участниками в ней. Существуют структуры коммуникаций, власти и предпочтений.

В групповые процессы входят такие показатели изменений, как процесс развития и сплочения группы, процесс выработки решений, группового давления.

Совокупность показателей, которые определяют положение индивида в команде, включает в себя систему ролей и статусов членов группы и систему групповых ожиданий.

В отношении каждого участника у команды имеется определенная система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, которое соответствует групповым правилам и нормам, поощряется, а то, которое не соответствует — наказывается.

Статусно-ролевые отношения демонстрирует систему взаимосвязей, которые складываются в команде. Каждый индивид занимает некоторое положение в группе: по вертикали — подчинение и руководство, по горизонтали — сотрудничество. Это сказывается на статусе каждого участника. Статус осуществляется с помощью системы ролей, то есть функций, которые выполняет индивид согласно его положению в группе.^[11].

1.2. Этапы и методы формирования команды проекта

В практике можно выделить три основных модели формирования команды^[12].

Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников^[13]. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта^[14].

«Предприятие в предприятии» (классическая модель). Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений. Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель проекта и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

Смешанные формы. Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно – извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи – могут быть привлечены также специалисты извне – на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия^[15].

Развитие команды требует времени и часто следует обозначенным этапам, начиная с того, что команда является группой незнакомых друг другу людей и до образования сплоченной команды с общими целями^[16]. Согласно исследователю Брюсу Такмену и в групповой динамике и в четырех стадиях развития команды, которые он популяризировал (формирование, столкновение, нормализация, выполнение), лидеры должны поддерживать мотивацию членов команды для того, чтобы успешно преодолеть проблемы, возникающие на этапах столкновения и нормализации (рис.1).

Этап формирования представляет начало всего, можно сказать, что это период медового месяца; большие надежды полагаются на всех членов команды. Взаимоотношения развиваются, цель ясна, а основные правила установлены. Этап столкновения возникает, как только члены команды начинают бороться за позиции, ошибаются из-за путаницы, спорят относительно лидерства, стратегии и целей. В это время командное лидерство становится крайне необходимым.

Лидер должен преуспеть в поддержании мотивации команды, решении всех проблем и разъяснении целей и задач. Как только этап столкновения будет преодолен, команда готова к установлению открытых коммуникаций, твердых позиций и норм – это этап нормализации. Наконец-то приобретено доверие, а «когда уровень доверия является высоким, то и связи являются простыми, мгновенными и эффективными». Это является первыми шагами к сплоченности. Как только сплоченность достигнута, команды будут двигаться от нормализации к выполнению, а впоследствии к высокоэффективному выполнению задач.

Рисунок 1 - Этапы развития команды

Высокоэффективные команды – это ключ к успеху компании. Независимо от того, стоит ли задача создать инновационный продукт или услугу, или же спроектировать новый процесс или систему, на команду, а не на отдельных лиц, возлагается больше надежд, чем когда-либо прежде. Идеальная команда объединяет индивидуальные таланты и навыки в суперэффективное целое с возможностями, которые превосходят возможности даже самых талантливых ее членов^[17]. Высоко функциональные команды не являются результатом случайных событий. Они достигают более высоких уровней участия и сотрудничества благодаря тому, что их члены доверяют друг другу, отождествляют себя с командой, а также уверены в своих силах и эффективности. Такие команды обладают высоким уровнем командного эмоционального интеллекта (EI)^[18].

В общем, эмоциональный интеллект определяется как всеохватывающее осознание и понимание эмоций. Он применяется при принятии решений, регулировании и самоуправлении, что является очень важным аспектом командной работы. Исследования показали, что эмоциональный интеллект имеет позитивное влияние на командную работу, путем большего сплочения команды. Формирование эмоционального интеллекта команды требует развития эмоциональной компетентности всей группы как единого целого. Команды, обладающие высоким уровнем EI, установили нормы, которые направлены на укрепление доверия, групповой идентификации и эффективности. В результате этого, их члены более плотно сотрудничают друг с другом и объединяют свои силы более творчески для продвижения работы команды. Исследование, проведенное организационными экспертами по поведению Ванессой Драскет и Стивеном Вольфом, предлагает следующие три метода формирования EI команды:

1. Найдите время для членов команды, чтобы оценить навыки друг друга^[19]. Межличностное сопереживание имеет большое значение для доверия. Межличностное сопереживание формирует доверие между членами команды; как только достигнуто командное доверие, за ним следует индивидуальное доверие. Команда должна быть осведомлена о навыках и личности каждого члена команды. Люди, работающие в командах, где они узнали друг друга ближе, были более эффективны и выполнили больше работы. Когда члены команды хорошо знают тех, с кем работают, они обретают другой уровень доверия друг к другу. Доверие способствует росту мотивации, а мотивация росту обязательства, если эти показатели существуют в команде, то вы достигли сплоченности, которая, в свою очередь, повышает эффективность^[20].

Тимбилдинг является прекрасным способом для осуществления практики формирования эмоционального интеллекта. Например, когда команда формируется в компании, следует организовать мероприятия по тимбилдингу, даже в нерабочее время и не на рабочем месте, так чтобы члены команды лучше узнали друг друга и проявили сочувствие. Планирование встреч за пределами рабочих мест формирует дух товарищества. Тимбилдинг также укрепляет приверженность организации, так как команда чувствует, что компания заботится об успехе команды в целом. Игры являются одним из способов привлечь членов команды и узнать о навыках друг друга на более личном уровне.

2. Повысьте и управляйте эмоциональными проблемами, которые могут помогать либо мешать прогрессу команды. Очень важно установить удобный, одобренный командой способ выразить гнев, напряжение и разочарование, которые возникают при коллективной работе, и перенаправить эту энергия в нужное русло. И юмор, и шутливость могут стать полезным инструментом в разрешении конфликтов, а также снятии напряжения и стресса.

Приведем несколько примеров хорошо известных компаний. В инновационной консалтинговой компании IDEO, члены команды кидали мягкие игрушки в стены комнаты, когда страсти накалялись. Кроме улучшения настроения, эти действия служили напоминанием того, что группа имеет установленные нормы для выражения трудных эмоций, тем самым заставляя их чувствовать себя менее опасными для людей и группы в целом. Компания Xerox имела другой подход, члены команды записывали свои претензии и обрезали их по размеру купюры от $1 до $100 в зависимости от того, насколько серьезной они считали проблему и бросали ее в банку «возможностей»^[21].

3. Празднуйте успех^[22]. Формирование эмоционального интеллекта команды также требует выражения позитивных эмоций, таких как благодарность и восхищение при превышении всех ожиданий. Признание индивидуальных и командных достижений не только укрепляет индивидуальность команды, но также проявляет ее эффективность и коллективное стремление к совершенству. Совместные ужины команды после успешного завершения проекта, являются примером типичного празднования. Вся команда отправляется в ресторан для празднования их успеха и тяжелого труда. Другой пример – это благодарность за достижения команды в ежемесячном информационном бюллетене от генерального директора, таким образом, вся компания знакомится с тем, что было достигнуто.

Хотя сплоченность является важным и определяющим фактором командной эффективности, наличие одной сплоченности не будет гарантировать успеха без организационной приверженности^[23]. Члены команды могут чувствовать сплоченность со своими товарищами по команде, но быть полностью отделены от организационных ценностей и наоборот. Высокоэффективные команды должны обладать командным духом и восприятием поддержки организацией, но командный дух должен быть сильнее восприятия организационной поддержки. Командный дух может быть определен как степень, в которой команда ценит вклад членов команды проекта и заботится об их благополучии. Восприятие организационной поддержки определяется как мера, с которой, по мнению сотрудников, организация ценит их вклад и заботится об их благосостоянии. Кроме сплоченности существует и ряд других факторов, которые важны при развитии команды для выполнения ее работы, что показано на рис. 2:

• четкий набор задач, которые ясно обозначены руководством;
• показатели, позволяющие членам команды оценить свою эффективность и связь между работой команды и ключевыми показателями бизнеса;
• постоянное обучение;
• право принимать решения важно для достижения бизнес-целей;
• оценка и вознаграждение команды, а не только отдельные стимулы;
• открытая культура с простым доступом к необходимой информации и высшему руководству в случае необходимости.

Рисунок 2 - Факторы, влияющие на развитие команды

Команды управляют успехом организации, хотя создание и руководство высокоэффективными командами является одой из наиболее сложных задач, которая стоит перед любым лидером в условиях текущей конкуренции. Сплоченность является ключевым фактором при функционировании эффективных, высокопроизводительных команд. Эмоциональный интеллект также играет важную роль при создании таких команд, при этом эмоциональный интеллект способствует сплоченности. Управление эмоциями – это то, как вы строите команду. Это возможность вдохновить членов команды. Лидеры должны понимать, как работает командная сплоченность, и как единство дает энергию для команды^[24].

Лидеры должны вдохновлять членов команды посредством укрепления чувства принадлежности, сопереживания и взаимоуважения, а кроме этого давать людям возможность выбора и власти над тем, что они могут сделать. Как только это ощущение поддержки, эта основа, создана, результатом является безграничная креативность.

Выводы по главе 1

1.Сущность команды проекта состоит в объединении персонала проекта, формировании команды единомышленников, объединенных общими целями (целями проекта).

2. Высокая роль команды проекта обуславливается значимостью человеческого капитала для выполнения организационных и проектных задач: от компетенции, профессионализма, личностных качеств участников команды успех проекта зависит не в меньшей степени, чем от финансовых ресурсов.

3. Эффективность управления командой зависит от выбора подходящих для конкретного проекта методов и технологий. На практике чаще всего используются стандартные методы, направленные на оценку членов команды, улучшение социально – психологического климата в коллективе, индивидуальное измерение результатов труда каждого члена команды.

Глава 2. Основы формирования и управления командой проекта в ООО «СТАЛЬ-ПРО»

2.1. Анализ деятельности ООО «СТАЛЬ-ПРО»

Общество с ограниченной ответственностью «СТАЛЬ-ПРО» организовано в 2006 г. Предприятие зарегистрировано по адресу: Москва, Нововпадыкинский проезд, 8, строение 5.

ООО «СТАЛЬ-ПРО» предлагает свои услуги в области поставок: черного металлопроката; нержавеющего металлопроката; оцинкованного металлопроката; алюминиевого металлопроката; сэндвич-панелей; профнастила; трубопроводной арматуры.

В 2005 г. советом директоров было принято решение о диверсификации деятельности компании «СТАЛЬ-ПРО». Департамент продаж насчитывает более 40 сотрудников. Отдел логистики — это более 20 профессионально-обученных водителей-экспедиторов.

Визитной карточкой компании «СТАЛЬ-ПРО» является услуга «горящий металл». Если ввиду независящих от покупателя причин поставка материалов на объект срывается, компания «СТАЛЬ-ПРО» поставляет необходимые материалы.

В стадии разработки, на сегодняшний день находятся сразу несколько новых проектов. Один из них: производство и монтаж дорожных
и мостовых ограждений барьерного типа.

Линейно-функциональная структура ООО «Сталь-Про» базируется на плотном совмещении функциональных и линейных связей в аппарате управления. Она дает возможность осуществить такое разделение труда, когда линейные звенья реализуют управление и принятие решений, а, в свою очередь, функциональные – информируют, консультируют, планируют и координируют. Начальник функционального отдела представляет собой в одно и то же время линейного руководителя сотрудников, находящихся у него в подчинении. Разделения процесса труда на отдельные задачи регламентируется структурой, представленной на рисунке 3.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 3.

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом, действующим от имени общества на основании Устава общества и обладающей правом осуществлять правоспособность этого общества по всем вопросам, не отнесенным к компетенции других органов общества.

Директор предприятия

Заместитель директора по продажам

Заместитель директора по снабжению

Главный бухгалтер

Начальник отдела маркетинга

Отдел логистики

Заместитель главного бухгалтера

Менеджеры по продажам

Менеджеры по снабжению

Маркетологи

Бухгалтеры-кассиры

Кладовщики

Водители

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «СТАЛЬ-ПРО»^[25]

Под руководством директора предприятия осуществляют свою деятельность заместитель директора по продажам, заместитель директора по снабжению, главный бухгалтер.

Заместитель директора по продажам руководит работой менеджеров по продажам.

Заместитель директора по снабжению руководит работой начальника отдела маркетинга, заведующего складом и менеджеров по снабжению. В подчинении заведующего отделом маркетинга находятся маркетологи. Заведующему складом подчиняются кладовщики и водители.

2.2. Анализ процессов формирования и управления командой проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО»

В настоящее время в ООО «СТАЛЬ-ПРО» в реализации находится проект по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа.

Для реализации проекта в компании сформирована команда проекта.

Этапы формирования команды проекта представлены в таблице 1.

Таблица 1

Этапы формирования команды проекта^[26]

Стадия формирования команды проекта	Описание	Ответственный
Анализ требуемых ресурсов	Определить набор требований к квалификации и профессиональным качествам персонала, необходимым для выполнения проекта.	Менеджер проекта
Анализ имеющихся ресурсов (исполнителей)	Отобразить требования, полученные на предыдущем шаге, к текущему состоянию персонала.	Менеджер проекта совместно с руководством компании
Выработка решений для заполнения вакантных ролей	Заключение необходимых контрактов или перераспределение ресурсов.
Планирование работы команды	Познакомить членов команды с планом внедрения, определить задачи и ответственность каждого и согласовать сроки выполнения работ.	Менеджер проекта

Менеджером проекта является директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа.

Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений, характеристики которых представлены в приложении 3.

Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель (директор) компании, руководитель (менеджер) проекта – директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа, проектный офис и спонсор проекта. Основные характеристики и иерархическое соотнесение этих позиций иллюстрируют приложение 3.

Как видно из рисунка 4, специфика проектной деятельности связана с двойным подчинением сотрудников: они сохраняют подчинение директору ООО «СТАЛЬ-ПРО» (например, начальник отдела кадров, главный бухгалтер), в тоже время функционально на период проекта подчиняются менеджеру проекта. Такое разделение приводит к необходимости решения целого ряда задач в области административного управления и управления персоналом.

Таблица 4

Характеристика позиций при управлении проектом^[27]

Позиция	Области административного управления и отчетности	Персонал и коммуникации
Спонсор проекта – учредители ООО «СТАЛЬ-ПРО»	Получение любой отчетности по проекту (где находится последний отчет по статусу проекта).	Утверждение распределения ролей и ответственности.
Руководитель - директор ООО «СТАЛЬ-ПРО»	Расчет бюджета проекта, внесение изменений в бюджет. Расчет трудозатрат. Определение показателей проекта, которые необходимо отслеживать. Определение процедур разрешения конфликта ресурсов. Оценка результатов расчет прибыли и премии сотрудников.	Представительство на высшем уровне – собрании учредителей. Комплектация проектных групп: функциональные и интеллектуальные роли участников. Сыгровка команды проекта: руководство и лидерство, мотивация, конфликтные ситуации. Взаимодействие с контрагентами внутри и вне организации. Управление доступом к информации.
Менеджер проекта - директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа	Знание, от кого и в какой форме можно получить задания. Знание, что сделать, если задания накладываются по срокам; приоритеты выполнения заданий. Знание формы отчетности. Понимание, перед кем и в какой форме ставить вопрос о необходимости пересмотра объема и сроков выполнения работ.	Взаимодействие внутри проектной группы, позиционирование, распределение функциональных и командных ролей. Взаимодействие внутри функционального подразделения. Понимание, что считать проблемой и кому сообщать о возникающих проблемах.
Проектный офис – администрация ООО «СТАЛЬ-ПРО»	Открытие и закрытие проекта. Формирование планового фонда рабочего времени, процедуры начисления оплаты и премий. Фиксация проектных затрат. Формирование отчетности.	Ведение архива. Организация собраний и совещаний (протокол собраний и совещаний).

Руководитель - директор ООО «СТАЛЬ-ПРО»

Директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа

Спонсор проекта – учредители ООО «СТАЛЬ-ПРО»

Команда проекта

Проектный офис

Рисунок 4 - Организационная структура проекта

В связи с этим необходимо определить, кого из сотрудников ООО «СТАЛЬ-ПРО» делегировать на проект, понять за счет каких временных и организационных ресурсов это будет сделано, освободить его от ряда текущих задач, перераспределить эти задачи внутри подразделения, информировать сотрудников о проекте, скомплектовать проектную группу, позиционировать ее участников, организовать коммуникацию внутри нее и между этой группой и другими контрагентами внутри и вне организации, простроить непротиворечивую систему мотивации и оплаты труда.

Проведем анализ ситуации в команде проекта. С этой целью воспользуемся методикой, разработанной «Экономико–правовой школой ФБК»^[28]. Данный метод предполагает рассмотрение трех основных проблем, которые могут возникнуть в команде проекта, на основе чего будут разрабатываться механизмы совершенствования системы управления проектной командой. Речь идет о следующих проблемах:

Проблема 1. Низкие результаты работы. Руководство компании считает, что группа не заинтересована в решении проблемы и ее члены не способны работать вместе.

Таблица 5

Причины низкой заинтересованности проектной команды в решении проблем и слабой сплоченности команды и пути решения проблем^[29]

Причина	Возможные способы коррекции
Члены группы не могут достичь согласия по поводу задачи группы; задача группы в отношении результата и ресурсов была поставлена нечетко; менеджеры не справляются с работой; руководитель проектной группы не имеет соответствующих полномочий или лидерских качеств; члены группы не обладают достаточными техническими и функциональными качествами.	Более четко сформулировать задачу группы; прояснить разделение функций и подотчетность в группе; организовать тренинг руководителю группы по лидерству; провести тренинг для членов группы по техническим и функциональным навыкам.

Проблема 2. Личностные конфликты в группе. В команде проекта существуют очень сильные противоречия.

Таблица 6

Причины личностных конфликтов в проектной команде и пути решения проблем

Причина	Возможные способы коррекции
Члены группы уверены в том, что именно они, а не менеджер, несут полную ответственность за результаты работы группы; руководитель группы не распределил задания и ответственность между членами группы.	Дать понять членам группы, что руководитель отвечает за результат ее работы; объяснить каждому сотруднику круг его обязанностей и ответственности и провести общее собрание для разрешения возникших конфликтов.

Проблема 3. Члены группы не могут работать как одна команда. Одна из наиболее распространенных проблем, как в функциональных, так и в проектных группах.

Таблица 7

Проблемы несовместимости членов команды и пути решения проблем

Причина	Возможные способы коррекции
Руководители не могут прийти к согласию по поводу конкретной задачи группы и подотчетности; задача группы была поставлена нечетко с точки зрения результата и ресурсов.	Проконсультировать топ-менеджмент по поводу распределения между ними полномочий и ответственности.

Выводы по главе 2

ООО «СТАЛЬ-ПРО» - торговое предприятие, занимающееся поставками черного металлопроката; нержавеющего металлопроката; оцинкованного металлопроката; алюминиевого металлопроката; сэндвич-панелей; профнастила; трубопроводной арматуры.

В настоящее время в ООО «СТАЛЬ-ПРО» в реализации находится проект по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа. Цель проекта – увеличение прибыли предприятия, снижение рисков на основе диверсификации деятельности.

Заказчик проекта: руководство ООО «СТАЛЬ-ПРО». Исполнитель проекта: команда проекта, образованная из работников ООО «СТАЛЬ-ПРО» и привлеченных специалистов.

Этапы формирования команды проекта следующие: 1) анализ требуемых исполнителей проекта; 2) анализ имеющихся исполнителей проекта; 3) разработка решений по заполнению вакантных ролей; 4) планирование работы команды проекта.

Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель (директор) ООО «СТАЛЬ-ПРО», руководитель (менеджер) проекта – директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа, проектный офис и спонсор проекта.

Анализ ситуации в команде проекта выявил:

• 1. Основные проблемы, препятствующие эффективному взаимодействию членов команды проекта, это: неэффективное распределение ролей, неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе, низкий уровень групповой сплоченности;
  2. Причины выявленных проблем в системе управления командой проекта кроятся в ошибках менеджера проекта, недостаточно эффективной системы мотивации персонала проекта, отсутствие практики участия персонала проекта в программах (тренингах и семинарах по командообразованию).

Проблемы в управлении командой проекта, по нашему мнению, препятствуют эффективному развитию проекта, оказывают негативное влияние на производительность труда, снижают прибыльность деятельности.

Глава 3. Формирование эффективной команды менеджеров на ООО «СТАЛЬ-ПРО»

3.1. Рекомендации по формированию проектной команды

Как показало проведенное в первой главе работы исследование, команда проекта - это группа сотрудников, которые непосредственно занимаются деятельностью, нацеленную на реализацию проекта, и находятся в подчинении у руководителя последнего; главный компонент его структуры, в связи с тем, что именно команда проекта осуществляет реализацию его начального замысла. Такая группа формируется на время осуществления проекта и после его окончания распускается.

Однако, в результате исследования, проведенного во второй главе работы, выявлено, что в команде проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО» имеет место проблема слабой сплоченности. Отсутствие у членов команды знаний и компетенций в области управления является основным недостатком проектов. Сильная команда может реализовать и не самый яркий проект, а слабая команда однозначно провалит самый перспективный.

В связи с этим представим рекомендации, направленные на решение этой проблемы. В настоящее время существует достаточно много форматов проведения мероприятий, направленных на формирование команд проектов^[30]. Так, некоторые из них являются узкоспециализированными, какие-то рассчитаны на широкий круг лиц. На наш взгляд, наиболее эффективными являются мероприятия, имеющие игровой формат. Подобные мероприятия дают возможность участникам, объединившись в команды, пройти на практике все этапы развития проекта на примере реальных кейсов, в тестовом режиме решать проблемы, связанные как непосредственно с проектом, так и с деловыми взаимоотношениями людей внутри команды. Такие мероприятия помогают участникам понять, на что им стоит обратить внимание при работе над своим проектом и какие меры поддержки они могут использовать на разных стадиях его развития. Итогом игры являются сформированные команды с проработанными проектами с перспективами дальнейшей коммерциализации.

Одним из примеров такого мероприятия является игра «Innovation Quest», которая проводится в четыре этапа (приложение 1).

Три из четырех этапов игры проводятся удаленно через интернет-
площадку, а четвертый этап является очным. На первом этапе, который длится четыре недели, проводятся подбор и регистрация команд. На этом этапе каждому участнику необходимо пройти тестирование для определения уровня основных навыков, а также приложить информацию о своих научных или иных компетенциях. По итогам тестов происходит оценка лидерских качеств, управленческих навыков, умения презентовать и продавать свой продукт, а также дается оценка базовых знаний по основным направлениям (маркетинг, реклама, финансы, техническая часть). По уровню развития каждой компетенции участнику присваиваются баллы, на основании которых формируется рейтинг.

На втором этапе игры определяются лидеры рейтинга, которым предоставляется доступ в личный кабинет, открытые профили всех зарегистрированных участников и список проблем, над одной из которых команда будет работать. Лидер выбирает проблему и формирует команду для своего проекта. При этом перечень проблем разрабатывается на базе реальных запросов крупных предприятий или на базе запросов инвесторов, которые ищут команды под реализацию конкретных проектов. Гармонично сбалансированная команда включает в себя несколько основных ролей. Пользуясь обычной корпоративной терминологией, можно представить, кто в ней должен быть^[31]:

1) руководитель проекта;

2) технический директор;

3) маркетолог;

4) финансист.

В течение третьего этапа, который длится четыре недели, команда гот овит свой проект к финальной части соревнований изучается выбранная проблема (рынок, потребители, гипотезы), создается презентация для найденного решения проблемы.

Команды, удовлетворяющие критериям проработанности проекта, приглашаются для участия в четвертом, очном, этапе игры. Четвертый этап занимает два дня. Задания финальной стадии соответствуют этапам развития инновационного проекта и проходят на площадках институтов инфраструктурной поддержки.

В первый день командам необходимо «пройти» этапы генерации знаний и предпосевную стадию. Командам нужно будет протестировать свои идеи, выявить целевую аудиторию проекта, описать работоспособную бизнес-модель и начать взаимодействие с потенциальными клиентами. Для этого в начале этапа сотрудниками инфраструктурных организаций проводятся образовательные семинары и мастер-классы. Информационная и методологическая поддержка оказывается в течение всего мероприятия.

Второй день посвящен имитации прохождения посевной стадии инновационного процесса. Команды имеют возможность воспользоваться всеми условиям и технопарков и инжиниринговых центров, могут сделать прототип или минимально жизнеспособный продукт, сверстать и распечатать буклеты продукта, а также, при необходимости, записать видеоролик для презентации и размещения на краудфандинговых платформах^[32].

Победитель определяется жюри, в которое входят бизнес-ангелы, венчурные инвесторы, представители государственных органов и институтов инфраструктурной поддержки из всех регионов Российской Федерации. Комиссия оценивает объем инвестиций в виртуальной валюте, собранных командой в ходе игры, скорость выполнения заданий и качество продукта.

В результате проведения данной игры происходит:

• увеличение числа команд с проработанными инновационными проектами с перспективами дальнейшей коммерциализации;
• повышение осведомленности целевой аудитории о мерах государственной поддержки команд и инициаторов инновационных проектов;
• получение институтами инфраструктурной поддержки инноваций обратной связи с целевой аудиторией, что позволяет оптимизировать работу
  в соответствии с «пользовательскими запросами».

Вторая рекомендация касается повышения эффективности мотивации членов команды проекта.

Качество управления командами проекта, по нашему мнению, не в последнюю очередь, зависит от эффективности реализации гибких форм и методов мотивации и материального стимулирования, к каковым следует отнести, прежде всего, премиальные системы, основанные на оценке результативности сотрудников по методике ключевых показателей. Также необходимо подчеркнуть, что многими исследователями в настоящее время значительное внимание уделяется проблеме оценки результативности труда руководителей, менеджеров, различных специалистов и служащих при выполнении ими определенных заранее заданных критериев и принципов.

Процесс мотивации и материального стимулирования участников
проектных команд имеет ряд отличительных, характерных только для них,
свойств. Главное требование к организации системы премирования в данном
случае является четкая адресность мотивирующих воздействий, прозрачность поощрений и наказаний, выполнимость необходимых норм и требований к премиальным показателям, мобилизационные свойства личности, учет которых необходим в условиях повышенных требований к качеству результата и скорости его достижения. Это, в свою очередь, определяет набор необходимых требований к свойствам премиальных систем проектных команд. К их числу, понашему мнению, следует отнести:

1. Премиальная система должна в полной мере обеспечивать получение
фиксированного результата в заданный срок при достаточно высоком уровне качества.

2. Премиальная система всегда должна учитывать разную степень вовлеченности сотрудников в проектную деятельность, их индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки.

3. Премиальная система всегда должна носить всеохватывающий характер, проявляющийся в том, что все сотрудники, даже не вовлеченные полностью в проект, вне зависимости от их должности или статуса в организации, должны быть также мотивированы на достижение проектных целей, как и прямые участники проектных команд.

В целях совершенствования материального поощрения членов проектной команды ООО «СТАЛЬ-ПРО» предлагается распределение полученной прибыли от реализации проекта пропорционально установленным нормативам фондообразования предприятия. Расчет данных нормативов может осуществляться с учетом достижения необходимого уровня покрытия потребностей в воспроизводстве основных и оборотных фондов. Фонды предприятия в данном случае играют роль источника развития хозяйственного механизма в целом. Классификация фондов может быть успешно применена и к условиям распределения прибыли проектных команд. Среди воспроизводственных фондов следует выделить:

1. Фонд потребления - часть финансовых ресурсов предприятия, образованная за счет чистой прибыли, которая предусматривает покрытие следующих расходов предприятия: выплата премий и оказание единовременной помощи персоналу; медицинское и культурное обслуживание персонала. За счет фондов потребления оплачиваются: доходы (дивиденды, проценты) по акциям акционерам организации; дополнительно предоставленные по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством) отпуска работникам, в том числе женщинам, воспитывающим детей; стипендии студентам и учащимся, направленным организациями на обучение в высшие и средние специальные учебные заведения; путевки работниками их детям на лечение, отдых, экскурсии и путешествия; материальная помощь; расходы по оплате услуг поликлиникам по договорам, заключенным с органами здравоохранения на предоставление своим работникам медицинской помощи, по содержанию детей в дошкольных учебных учреждениях; другие льготы (оплата абонементов в группы здоровья, занятий в секциях, клубах, подписки на газеты и журналы, протезирования).

2. Фонд накопления - это часть дохода, используемая для прироста
производственных основных фондов и непроизводственных основных фондов, а также оборотных средств и резервов. Накопление - источник и непременное условие расширенного воспроизводства. Фонд накопления обеспечивает финансирование: инвестиционных проектов; капитальных вложений; систем безопасности; научных разработок; основных средств; финансовых вложений; выплат по долгосрочным кредитам и займам.

3. Фонд социальной сферы может использоваться, например, на коллективные нужды (проведение оздоровительных и культурно-массовых мероприятий, праздников).

4. Фонд материального вознаграждения - сумма денежных средств, обеспечивающая материальное стимулирование участников проектных команд в соответствие с системой премирования по соответствующим показателям эффективности труда.

Предлагаемый процесс фондообразования представлен на рис. 7.

Рисунок 7 - Порядок распределения чистого дохода предприятия от реализации проекта^[33]

В соответствие с приведенной схемой, на первом этапе устанавливаются нормативные значения распределения полученного дохода от реализации проекта. При этом, часть полученного дохода отчисляется в централизованные фонды предприятия (90%), другая идет на пополнение фонда материального вознаграждения участников проекта (10%).

На втором этапе происходит распределение фонда материального поощрения проектной команды. Особую сложность на данном этапе представляет собой справедливое распределение фонда материального вознаграждения пропорционально трудовому вкладу каждого сотрудника в конечные результаты труда всей проектной команды. Такое распределение можно производить тремя способами:

1. Способ, основанный на пропорциональном распределение фонда материального поощрения, основанный на учете отработанного времени каждым участником проекта, а также трудоемкости выполненных им работ по реализации конкретного проекта. В определенной степени данный способ применяется в ООО «СТАЛЬ-ПРО» в настоящее время.

2. Способ распределения фонда материального поощрения, основанный на оценке уровня выполнения (невыполнения) одного или нескольких ключевых показателей эффективности проекта - затрат на проект, процента выполнения проектного бюджета, процента полученной прибыли от реализации проекта (приложение 2).

3. Способ распределения фонда материального поощрения, основанный на индивидуальной оценке результативности участников проектных команд посредством выполнения (невыполнения) индивидуальных ключевых показателей эффективности труда. В этом случае оценка результативности сотрудников должна проводиться по следующим группам специалистов, определенных по принципу однородности решаемых задач: менеджеры и руководители проекта; специалисты - исполнители в проектной группе; специалисты, привлекаемые к участию в проекте для решения экспертных и разовых задач; функциональные руководители, непосредственно не участвующие в реализации проекта, но решающие вопросы по обеспечению проекта необходимыми трудовыми и материальными ресурсами.

Степень выполнения (невыполнения) данных показателей, в свою очередь, определяется на основании критериев оценки результативности каждого из участников проектной команды с использованием балльно-факторного метода, заключающего, в свою очередь, в балльной оценке уровня выполнения того или иного показателя по заранее заданным критериям. Решение этой задачи тесно связано с разработкой возможных способов интерпретации результата сотрудника, учитывающих так называемые шкалы соотношений уровня премирования в соответствие с набранными баллами по результатам оценки. Далее формируется проект начисления премии по результатам участников проектной команды, при этом источником ее образования является полученный чистый доход от реализации проекта.

Расчет размера индивидуальный премии осуществляется с учетом количества набранных сотрудником баллов и установленных нормативов доходности реализуемого проекта. Распределение премии производится пропорционально вкладу каждого сотрудника в конечные итоги реализации этапов.

Рассмотрим порядок распределения премий по итогам реализации проекта по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа.

1. Предполагаемый чистый доход от закрытия этапа проекта составит 1 000 000 руб., что составляет 105% выполнения данного показателя за период.

2. Тогда фонд материального поощрения по нормативу от чистого дохода проекта составит:

1 000 000 * 0,1 = 100 000 руб.

Таблица 8

Расчет премии участников проекта по ключевым показателям

эффективности труда^[34]

Проектная должность	Нормативная балльная оценка сотрудника	Фактическая балльная оценка сотрудника	Базовый процент вклада, %	Фактический процент вклада, %	Расчет премии, руб.	Расчет премии с учетом выполнения плана по доходу, руб.
Менеджер проекта	60	55	50	45	45000	47250
Бухгалтер	50	55	40	45	45000	47250
Специалист	40	40	10	10	10000	10500

Предложенный метод реализации мотивации и материального стимулирования на основе выполнения сотрудниками ключевых показателей
эффективности труда, позволит ООО «СТАЛЬ-ПРО», во-первых, использовать метод образования фонда материального вознаграждения участников проектных команд для обеспечения роста их материальной заинтересованности в конечных результатах проектной команды.

Во-вторых, использовать различные формы оценки эффективности труда для реализации принципа премирования за результат. В-третьих, обеспечить простоту, четкость и эффективность системы премирования участников проектных команд, а также должностных лиц, непосредственно в них не участвующих, но заинтересованных в конечном результате. В-четвертых, максимально учесть индивидуальные качества, опыт и
уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для реализации проекта.

Влияние всех вышеперечисленных факторов определяет значимость, актуальность, эффективность и важность решаемых проблем, связанных с повышением результативности проектных команд и производительностью труда конкретных сотрудников.

3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций

Для оценки экономической эффективности предлагаемых мероприятий необходимо сопоставить затраты на их реализацию и предполагаемый экономический эффект.

Затраты на участие в игре «Innovation Quest» составляют 64 500 руб.

Затраты на формирование фонда материального поощрения команды проекта: 105 000 руб.

Итого затрат: 169 500 руб.

Планируемая прибыль от реализации проекта составляет 20 %: 1 000 000 * 20 % = 200 000 руб.

ROI = (200 000 – 169 500) * 100 % : 169 500 = 17,99 %.

Таким образом, на каждый рубль затрат, вложенных в развитие команды проекта будет получено 0,1799 руб. прибыли, следовательно, затраты полностью окупятся и принесут дополнительную прибыль.

Выводы по главе 3

1. В целях формирования команд и развития компетенций ее членов ООО «СТАЛЬ-ПРО» рекомендовано направить участников команды проекта на межрегиональную деловую игру «Innovation Quest». Это позволит участникам команды получить возможность существенно расширить свои компетенции.

2. В целях поощрения членов команды проекта рекомендована система, основанная на ключевых показателях. Это обеспечит рост материальной заинтересованности членов команды в конечных результатах проектной деятельности; позволит использовать различные формы оценки эффективности труда для реализации принципа премирования за результат; обеспечит простоту, четкость и эффективность системы премирования участников проектных команд, а также должностных лиц, непосредственно в них не участвующих, но заинтересованных в конечном результате; максимально учесть индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для реализации проекта.

3. На каждый рубль затрат, вложенных в развитие команды проекта будет получено 0,1799 руб. прибыли, следовательно, затраты полностью окупятся и принесут дополнительную прибыль.

Заключение 

Сущность команды проекта состоит в объединении персонала проекта, формировании команды единомышленников, объединенных общими целями (целями проекта).

Высокая роль команды проекта обуславливается значимостью человеческого капитала для выполнения организационных и проектных задач: от компетенции, профессионализма, личностных качеств участников команды успех проекта зависит не в меньшей степени, чем от финансовых ресурсов.

Эффективность управления командой зависит от выбора подходящих для конкретного проекта методов и технологий. На практике чаще всего используются стандартные методы, направленные на оценку членов команды, улучшение социально–психологического климата в коллективе, индивидуальное измерение результатов труда каждого члена команды.

Особенности управления командой проекта (в отличие от управления персоналом организации вообще) обуславливается особенностями проектной деятельности (ограниченности проекта во времени, кратковременности). В связи с этим, руководителю проекта в ограниченный период времени необходимо решить задачи по оценке членов команды, их обучению, развитию, формированию командной сплоченности, снижению конфликтности.

ООО «СТАЛЬ-ПРО» - торговое предприятие, занимающееся поставками черного металлопроката; нержавеющего металлопроката; оцинкованного металлопроката; алюминиевого металлопроката; сэндвич-панелей; профнастила; трубопроводной арматуры.

В настоящее время в ООО «СТАЛЬ-ПРО» в реализации находится проект по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа. Цель проекта – увеличение прибыли предприятия, снижение рисков на основе диверсификации деятельности.

Заказчик проекта: руководство ООО «СТАЛЬ-ПРО». Исполнитель проекта: команда проекта, образованная из работников ООО «СТАЛЬ-ПРО» и привлеченных специалистов.

Этапы формирования команды проекта следующие: 1) анализ требуемых исполнителей проекта; 2) анализ имеющихся исполнителей проекта; 3) разработка решений по заполнению вакантных ролей; 4) планирование работы команды проекта.

Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель (директор) ООО «СТАЛЬ-ПРО», руководитель (менеджер) проекта – директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа, проектный офис и спонсор проекта.

Анализ ситуации в команде проекта выявил:

1) Основные проблемы, препятствующие эффективному взаимодействию членов команды проекта, это: неэффективное распределение ролей, неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе, низкий уровень групповой сплоченности;

2) Причины выявленных проблем в системе управления командой проекта кроятся в ошибках менеджера проекта, недостаточно эффективной системы мотивации персонала проекта, отсутствие практики участия персонала проекта в программах (тренингах и семинарах по командообразованию).

В целях формирования команд и развития компетенций ее членов ООО «СТАЛЬ-ПРО» рекомендовано направить участников команды проекта на межрегиональную деловую игру «Innovation Quest». Это позволит участникам команды получить возможность существенно расширить свои компетенции.

В целях поощрения членов команды проекта рекомендована система, основанная на ключевых показателях. Это обеспечит рост материальной заинтересованности членов команды в конечных результатах проектной деятельности; позволит использовать различные формы оценки эффективности труда для реализации принципа премирования за результат; обеспечит простоту, четкость и эффективность системы премирования участников проектных команд, а также должностных лиц, непосредственно в них не участвующих, но заинтересованных в конечном результате; максимально учесть индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для реализации проекта.

На каждый рубль затрат, вложенных в развитие команды проекта будет получено 0,1799 руб. прибыли, следовательно, затраты полностью окупятся и принесут дополнительную прибыль.

Список литературы

1. Афонин А. М. Управление проектами: учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2015. - 184 с
2. Бандурин ‏ㅤ А.В., ‏ㅤ Чуб ‏ㅤ Б.А. ‏ㅤ Стратегический ‏ㅤ менеджмент ‏ㅤ и ‏ㅤ кадровый ‏ㅤ потенциал ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Управление ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ - ‏ㅤ № ‏ㅤ 3, ‏ㅤ 2016.
3. Геллерт  М., Новак К. Все о командоообразовании. - М.: Вершина, 2014. - С.9.
4. Лапин ‏ㅤ А. ‏ㅤ Формирование ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом. ‏ㅤ ''Кадровый вестник''№5, ‏ㅤ 2016

Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи [Электронный ресурс] / Лоуренс Лич; Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишерз, 2014. - 354 с.

Павлов, А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения [Электронный ресурс] / А. Н. Павлов. - 4-е изд., испр. и доп. (эл.). - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. - 271 с

Попов В. Л. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. В.Л. Попова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 336 с.

1. Пятенко С. В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления [Электронный ресурс] URL: http://iteam.ru/publications/project/section_35/article_2808 (дата обращения: 09.03.2018).
2. Романова М. В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 256 с.
3. Тихомирова О. Г. Управление проектами: практикум/Тихомирова О.Г. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 272 с

Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор информационной службы. 2014. № 8. С. 40.

Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. – СПб.: Питер, 2015. – С.7.

1. Что такое «проект»? // [Эл. ресурс] – http://www.pandia.ru/365896/ (дата обращения: 12.04.2018).

Шкрыль, А. А. MS Project 2007: современное управление проектами [Электронный ресурс] / А. А. Шкрыль. - СПб.: БХВ-Петербург, 2015. - 256 с.

Приложение 1

Технология проведения игры

Приложение 2

Оценочные показатели эффективности труда участников проектных команд^[35]

Группы оценочных показателей	Варианты показателей	Критерии оценки эффективности труда	Количество набранных баллов
Показатели стимулирования менеджеров проектов	1. Обеспечение нормативной прибыли проекта (Нп = 15%). 2. Качественное и своевременное закрытие проектных этапов. 3. Отсутствие претензий со стороны сторонних заказчиков. 4. Точное выполнение плана поступления денежных средств от реализации проекта.	Процент выполненных задач проектной командой	0-20
Показатели стимулирования привлекаемых специалистов, не включенных в проект (например, привлекаемые эксперты, сотрудники обслуживающих подразделений)	1. Качественное и своевременное выполнения заданий, консультации, заключений и экспертиз по вопросам реализации проекта. 2. Исполнительская дисциплина.	1. Выполнено 2. Выполнено, но с замечаниями 3. Полностью не выполнено	16-20 11-15 0-10
Показатели стимулирования рядовых участников проекта	1. Качественное и своевременное закрытие проектных этапов. 2. Отсутствие претензий со стороны сторонних заказчиков. 3. Отсутствие претензий со стороны менеджера проекта к исполнительской и трудовой дисциплине.	1. Выполнено 2. Выполнено, но с замечаниями 3. Полностью не выполнено	16-20 11-15 0-10
Показатели стимулирования функциональных руководителей	1. Соблюдение обязательств по делегированию сотрудников для реализации целей проектных групп. 2. Отсутствие претензий со стороны менеджеров проекта к качеству труда и исполнительности делегированных руководителем сотрудников для участия в проекте.	1. Выполнено 2. Не выполнено	11-15 0-10

Приложение 3

Стратегии формирования команды проекта^[36]

Стратегия	Содержание стратегии
1	2
Подбор специалистов	Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает: 1. определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены. 2. определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику. 3. проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование проведение оценки претендентов на базе психодиагностических? методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики
Адаптация	Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.
Кадровый мониторинг	Предполагает проведение аттестации и планирования карьеры. Позволяет руководству проекта получить несколько результатов: «будоражащий» эффект; возможность объективно оценить персонал; получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными; поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие; сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности
Обучение и развитие	Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов. В проекте используются два варианта обучения и развития: 1) постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта; 2) совокупность краткосрочных обучающих программ.
Мотивация и стимулиро-вание	Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с: результатами деятельности; стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта; статусом
Обеспечение взаимодейст-вия	Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки
Стабилизация персонала	Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу

1. Что такое «проект»? // [Эл. ресурс] – http://www.pandia.ru/365896/ (дата обращения: 12.04.2018). ↑

2. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. – СПб.: Питер, 2015. – С.7. ↑

3. Лапин ‏ㅤ А. ‏ㅤ Формирование ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом. ‏ㅤ ''Кадровый вестник''№5, ‏ㅤ 2016 ↑

4. Бандурин ‏ㅤ А.В., ‏ㅤ Чуб ‏ㅤ Б.А. ‏ㅤ Стратегический ‏ㅤ менеджмент ‏ㅤ и ‏ㅤ кадровый ‏ㅤ потенциал ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Управление ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ - ‏ㅤ № ‏ㅤ 3, ‏ㅤ 2016. ↑

5. Геллерт  М., Новак К. Все о командоообразовании. - М.: Вершина, 2014. - С.9. ↑

6. Бандурин ‏ㅤ А.В., ‏ㅤ Чуб ‏ㅤ Б.А. ‏ㅤ Стратегический ‏ㅤ менеджмент ‏ㅤ и ‏ㅤ кадровый ‏ㅤ потенциал ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Управление ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ - ‏ㅤ № ‏ㅤ 3, ‏ㅤ 2016. ↑

7. Геллерт  М., Новак К. Все о командоообразовании. - М.: Вершина, 2014. - С.9. ↑

8. Афонин А. М. Управление проектами: учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2015. - 184 с ↑

9. Афонин А. М. Управление проектами: учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2015. - 184 с. ↑

10. Геллерт  М., Новак К. Все о командоообразовании. - М.: Вершина, 2014. - С.9. ↑

11. Герд Д. Управление проектами. – СПб: Бизнес-пресса, 2013. - С.55. ↑

12. Афонин А. М. Управление проектами: учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2015. - 184 с. ↑

13. Беликова, И.П. Управление проектами [Электронный ресурс] : учебное пособие (краткий курс лекций) / И.П. Беликова; Ставропольский гос. аграрный ун-т. - Ставрополь, 2014. – 80 с. ↑

14. Геллерт  М., Новак К. Все о командоообразовании. - М.: Вершина, 2014. - С.7. ↑

15. Беликова, И.П. Управление проектами [Электронный ресурс] : учебное пособие (краткий курс лекций) / И.П. Беликова; Ставропольский гос. аграрный ун-т. - Ставрополь, 2014. – 80 с. ↑

16. Тихомирова О. Г. Управление проектами: практикум/Тихомирова О.Г. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 272 с ↑

17. Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор информационной службы. 2014. № 8. С. 40. ↑

18. Тихомирова О. Г. Управление проектами: практикум/Тихомирова О.Г. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 272 с. ↑

19. Романова М. В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 256 с. ↑

20. Попов В. Л. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. В.Л. Попова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 336 с. ↑

21. Попов В. Л. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. В.Л. Попова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 336 с. ↑

22. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи [Электронный ресурс] / Лоуренс Лич; Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишерз, 2014. - 354 с. ↑

23. Геллерт  М., Новак К. Все о командоообразовании. - М.: Вершина, 2014. - С.9. ↑

24. Геллерт  М., Новак К. Все о командоообразовании. - М.: Вершина, 2014. - С.9. ↑

25. Составлено на основе штатного расписания. ↑

26. Составлено автором. ↑

27. Составлено по данным предприятия. ↑

28. Пятенко С. В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления [Электронный ресурс] URL: http://iteam.ru/publications/project/section_35/article_2808 (дата обращения: 09.03.2018). ↑

29. Составлено по данным предприятия. ↑

30. Шкрыль, А. А. MS Project 2007: современное управление проектами [Электронный ресурс] / А. А. Шкрыль. - СПб.: БХВ-Петербург, 2015. - 256 с. ↑

31. Павлов, А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения [Электронный ресурс] / А. Н. Павлов. - 4-е изд., испр. и доп. (эл.). - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. - 271 с ↑

32. Попов Ю. И. Управление проектами: Учеб. пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко; Институт экономики и финансов "Университет". - М.: ИНФРА-М, 2015. - 208 с. ↑

33. Составлено автором. ↑

34. Составлено автором. ↑

35. Составлено автором. ↑

36. Составлено по данным предприятия. ↑