Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование проектной команды в корпоративных и предпринимательских инновационных проектах.

Содержание:

Введение

Актуальность. В условиях роста конкуренции и неопределенности внешней среды успех любой организации зависит от поиска и реализации новых идей, воплощаемых в новые продукты, технологии, формы организации и управления. Это, с одной стороны, диктует необходимость постановки новых задач, а, с другой стороны, формирования адекватных им организационных форм и структур управления.

Организации с четкой иерархией власти не способны быстро и адекватно реагировать на вызовы и угрозы, проистекающие из внешней среды. Они все больше уступают место компаниям с более свободной и адаптивной структурой, способной координировать и синхронизировать действия не только на различных уровнях управления, но и в рамках четко неформализованных структурных подразделений – команд.

Проблемы командообразования и эффективного их функционирования актуализировались в связи с необходимостью активизации инновационной деятельности в условиях перехода к пятому и шестому технологическим укладам. Это потребовало вовлечения сотрудников компаний в проектную деятельность, изменения систем их мотивации и стимулирования, а также направлений и скорости движения информации.

Цель работы - Формирование команды по управлению инновационным проектом. Чтобы достичь поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы понятия команда проекта;
выявить и проанализировать принципы и методы формирования команды проекта;
провести анализ деятельности ООО «СТАЛЬ-ПРО»;
провести анализ процессов формирования и управления командой проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО»;
дать рекомендации по формированию проектной команды на ООО «СТАЛЬ-ПРО».

Объектом исследования является процесс формирования команды управления в проекте ООО «СТАЛЬ-ПРО».

Предметом исследования являются технологии формирования и управления командой проекта на примере коммерческой организации.

Методы исследования: методы анализа теоретических источников, SWOT-анализа, экономического анализа, сетевого моделирования.

Научно-методическая основа работы. При написании работы автор в качестве информационной базы использовал научные пособия по управлению проектами, монографии, а также научные статьи и материалы научно-практических конференций по тематике исследования; внутренние регламенты ООО «СТАЛЬ-ПРО» (документация отдела персонала и проектная документация).

Структура работы включает в себя введение, три главы, заключение и список использованной литературы.

Глава 1‭. Тео‭рети‭ческие ‭основы формирования проектной команды

1.1. Понятие команды инновационного проекта и ее формирование

В современных рыночных условиях все больше внимания со стороны участников экономических отношений уделяется не только высокому уровню технологичности производства и обеспеченности информационными технологиями, но и важное значения для развития компании принимает управление человеческими ресурсами организации^[1].

В то же время, в российских предприятиях и организациях усиливается интерес к управлению проектами как к одному из наиболее живых и быстро развивающихся подходов менеджмента, позволяющего оперативно реагировать на многочисленные внешние изменения и достигать стратегических целей организации при балансировании между объёмом работ, временем, ресурсами, качеством и рисками.

Всё это обуславливает необходимость изучения внутренней среды проектов, важной составляющей которой является команда.

Команда – одно из главных понятий в управлении проектами, поскольку от результатов её деятельности напрямую зависит эффективность проекта и именно на команду ложится основная ответственность за реализацию его замысла.

Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. определяют команду проекта, как «группу специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников и подчиняющихся руководителю проекта»^[2].

Помимо команды в реализации проекта, в зависимости от его специфики выделяют и других участников, таких как подрядчики, инвесторы, консультанты, поставщики ресурсов и другие лица. Заинтересованными сторонами внутри организации могут также выступать её работники, если проект предполагает проведение организационных изменений.

Попов В.Л. отмечает, что число членов команды зависит от объёма работ и от числа бизнес-процессов и оптимальная численность составляет 5-9 человек. В организационной структуре проекта должно быть четко определено, кто чем занимается и чем отличаются роли сотрудников^[3].

Формирование команды проекта можно определить, как процесс объединения квалифицированных специалистов в группу, способную самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта и построения между ними особого взаимодействия для эффективной реализации их профессионального, интеллектуального и творческого потенциала в соответствии с целями, определенной для данной команды^[4].

Набора сотрудников в команду, как правило, осуществляет одна из ключевых фигур в реализации проекта - руководитель проекта, который координирует действия членов команды, ориентирует и мотивирует на достижения поставленных целей.

Формирование команды целесообразно осуществлять с учетом следующих признаков^[5]:

• профессиональных характеристик специалистов;

• опыта проектной деятельности;

• психологической необходимости наличия у сотрудника личностных качеств, без которых невозможно достижение командной цели;

• психологической совместимости членов команды с точки зрения типа темперамента, мотивов и ценностей и т.д.

В зависимости от особенностей темперамента, меняется область решаемых задач. Так, холерику целесообразно поручать скоростные и рискованные задачи, требующие интуиции, агрессии, скорости и энергии. Сангвинику – скоростные и гибкие задачи, не требующие высокого уровня ответственности. Флегматику – масштабные задачи, связанные с расчетами и прогнозами, нескоростные, достаточно монотонные. И наконец, меланхолику – только тактические рутинные поручения^[6].

Помимо функциональных ролей, определяющих компетенция в некоторой области, члены команды при выполнении работы могут играть и социальные роли, которые показывают, как данный член команды влияет на процесс выполнения работы.

Команда проекта — это группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и характерами, чувствующих себя связанными общей целью и нуждающихся друг в друге для достижения результатов проекта^[7].

В научной литературе различают также команду управления проектом (члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал).

Однако для небольших проектов эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта, поэтому для простоты будем подразумевать, что все члены команды проекта вовлечены в его реализацию. Здесь важно отметить, что для управления проектом нужна именно команда, а не группа людей, так как в группе каждый работает на достижение собственных целей, для проекта же основа эффективности — взаимозависимость участников друг от друга, достижение общей цели и взаимная ответственность^[8].

К другим факторам успешности команды относятся: мотивация и вовлеченность участников, максимально проработанный план проекта с учетом рисков, система коммуникаций и компетентность руководителя проекта. Конечно, к ним можно еще добавить внешние факторы, также влияющие на эффективность команды, как то: наличие ресурсов, инструментов и инфраструктуры; понимание целей и потребностей заказчика и выстраивание реализации проекта в соответствии с ними и т.д.

Однако наличие внешних условий не гарантирует эффективную реализацию проекта. Одним из самых важных моментов для реализации проекта является компетентность руководителя, так как он отвечает за подбор членов в команду проекта и координирует процессы реализации проекта. На практике, однако, можно встретить такие случаи, когда команда проекта уже сформирована из работников компании, и для реализации проекта приглашают внешнего менеджера^[9].

Так как основным «движущим звеном» проекта являются люди, состав команды крайне важен^[10].

Таким образом, в процессе набора команды проекта важно учитывать следующие факторы:

• Компетентность и специальные навыки потенциального члена,

• Соответствие навыков и компетентен потребностям проекта

• Умение работать в команде

• Определение командной роли потенциального участника.

1.2. Принципы и методы формирования команды проекта

Можно выделить два основных принципа формирования команды для управления проектом.

Первый принцип – ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика^[11]. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта^[12].

Второй принцип – для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности^[13].

Различают четыре основных метода формирования команды проекта: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-ориентированный. Целеполагающий подход позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта^[14]. Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды^[15]. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Развитие команды требует времени и часто следует обозначенным этапам, начиная с того, что команда является группой незнакомых друг другу людей и до образования сплоченной команды с общими целями. Согласно исследователю Брюсу Такмену и в групповой динамике и в четырех стадиях развития команды, которые он популяризировал (формирование, столкновение, нормализация, выполнение), лидеры должны поддерживать мотивацию членов команды для того, чтобы успешно преодолеть проблемы, возникающие на этапах столкновения и нормализации (рис. 1).

Этап формирования представляет начало всего, можно сказать, что это период медового месяца; большие надежды полагаются на всех членов команды. Взаимоотношения развиваются, цель ясна, а основные правила установлены. Этап столкновения возникает, как только члены команды начинают бороться за позиции, ошибаются из-за путаницы, спорят относительно лидерства, стратегии и целей. В это время командное лидерство становится крайне необходимым^[16]. Лидер должен преуспеть в поддержании мотивации команды, решении всех проблем и разъяснении целей и задач. Как только этап столкновения будет преодолен, команда готова к установлению открытых коммуникаций, твердых позиций и норм – это этап нормализации. Наконец-то приобретено доверие, а «когда уровень доверия является высоким, то и связи являются простыми, мгновенными и эффективными». Это является первыми шагами к сплоченности^[17]. Как только сплоченность достигнута, команды будут двигаться от нормализации к выполнению, а впоследствии к высокоэффективному выполнению задач.

Рисунок 1 - Этапы развития команды^[18]

Успешные бизнес-стратегии обычно выполняются эффективными командами с высоким уровнем командной сплоченности. Высоко сплоченные команды более привержены целям и мероприятиям, счастливы, когда команда преуспевает и чувствуют себя частью чего-то значительного, это все также повышает самооценку, что, в свою очередь, повышает производительность (рис. 2).

Рисунок 2 - От сплоченности к повышению производительности^[19]

Высокоэффективные команды – это ключ к успеху компании. Независимо от того, стоит ли задача создать инновационный продукт или услугу, или же спроектировать новый процесс или систему, на команду, а не на отдельных лиц, возлагается больше надежд, чем когда-либо прежде. Идеальная команда объединяет индивидуальные таланты и навыки в суперэффективное целое с возможностями, которые превосходят возможности даже самых талантливых ее членов^[20]. Высоко функциональные команды не являются результатом случайных событий. Они достигают более высоких уровней участия и сотрудничества благодаря тому, что их члены доверяют друг другу, отождествляют себя с командой, а также уверены в своих силах и эффективности. Такие команды обладают высоким уровнем командного эмоционального интеллекта (EI)^[21].

В общем, эмоциональный интеллект определяется как всеохватывающее осознание и понимание эмоций. Он применяется при принятии решений, регулировании и самоуправлении, что является очень важным аспектом командной работы^[22]. Исследования показали, что эмоциональный интеллект имеет позитивное влияние на командную работу, путем большего сплочения команды. Формирование эмоционального интеллекта команды требует развития эмоциональной компетентности всей группы как единого целого. Команды, обладающие высоким уровнем EI, установили нормы, которые направлены на укрепление доверия, групповой идентификации и эффективности. В результате этого, их члены более плотно сотрудничают друг с другом и объединяют свои силы более творчески для продвижения работы команды. Исследование, проведенное организационными экспертами по поведению Ванессой Драскет и Стивеном Вольфом, предлагает следующие три метода формирования EI команды^[23]:

1. Найдите время для членов команды, чтобы оценить навыки друг друга. Межличностное сопереживание имеет большое значение для доверия. Межличностное сопереживание формирует доверие между членами команды; как только достигнуто командное доверие, за ним следует индивидуальное доверие. Команда должна быть осведомлена о навыках и личности каждого члена команды. Люди, работающие в командах, где они узнали друг друга ближе, были более эффективны и выполнили больше работы.

Когда члены команды хорошо знают тех, с кем работают, они обретают другой уровень доверия друг к другу. Доверие способствует росту мотивации, а мотивация росту обязательства, если эти показатели существуют в команде, то вы достигли сплоченности, которая, в свою очередь, повышает эффективность^[24]. Тимбилдинг является прекрасным способом для осуществления практики формирования эмоционального интеллекта. Например, когда команда формируется в компании, следует организовать мероприятия по тимбилдингу, даже в нерабочее время и не на рабочем месте, так чтобы члены команды лучше узнали друг друга и проявили сочувствие. Планирование встреч за пределами рабочих мест формирует дух товарищества. Тимбилдинг также укрепляет приверженность организации, так как команда чувствует, что компания заботится об успехе команды в целом. Игры являются одним из способов привлечь членов команды и узнать о навыках друг друга на более личном уровне^[25].

2. Повысьте и управляйте эмоциональными проблемами, которые могут помогать либо мешать прогрессу команды. Очень важно установить удобный, одобренный командой способ выразить гнев, напряжение и разочарование, которые возникают при коллективной работе, и перенаправить эту энергия в нужное русло. И юмор, и шутливость могут стать полезным инструментом в разрешении конфликтов, а также снятии напряжения и стресса^[26]. Приведем несколько примеров хорошо известных компаний.

В инновационной консалтинговой компании IDEO, члены команды кидали мягкие игрушки в стены комнаты, когда страсти накалялись. Кроме улучшения настроения, эти действия служили напоминанием того, что группа имеет установленные нормы для выражения трудных эмоций, тем самым заставляя их чувствовать себя менее опасными для людей и группы в целом. Компания Xerox имела другой подход, члены команды записывали свои претензии и обрезали их по размеру купюры от $1 до $100 в зависимости от того, насколько серьезной они считали проблему и бросали ее в банку «возможностей».

3. Празднуйте успех. Формирование эмоционального интеллекта команды также требует выражения позитивных эмоций, таких как благодарность и восхищение при превышении всех ожиданий. Признание индивидуальных и командных достижений не только укрепляет индивидуальность команды, но также проявляет ее эффективность и коллективное стремление к совершенству. Совместные ужины команды после успешного завершения проекта, являются примером типичного празднования. Вся команда отправляется в ресторан для празднования их успеха и тяжелого труда. Другой пример – это благодарность за достижения команды в ежемесячном информационном бюллетене от генерального директора, таким образом, вся компания знакомится с тем, что было достигнуто^[27].

Хотя сплоченность является важным и определяющим фактором командной эффективности, наличие одной сплоченности не будет гарантировать успеха без организационной приверженности^[28]. Члены команды могут чувствовать сплоченность со своими товарищами по команде, но быть полностью отделены от организационных ценностей и наоборот. Высокоэффективные команды должны обладать командным духом и восприятием поддержки организацией, но командный дух должен быть сильнее восприятия организационной поддержки^[29].

Командный дух может быть определен как степень, в которой команда ценит вклад членов команды проекта и заботится об их благополучии. Восприятие организационной поддержки определяется как мера, с которой, по мнению сотрудников, организация ценит их вклад и заботится об их благосостоянии. Кроме сплоченности существует и ряд других факторов, которые важны при развитии команды для выполнения ее работы, что показано на рис. 3:

четкий набор задач, которые ясно обозначены руководством;
показатели, позволяющие членам команды оценить свою эффективность и связь между работой команды и ключевыми показателями бизнеса;
постоянное обучение;
право принимать решения важно для достижения бизнес-целей;
оценка и вознаграждение команды, а не только отдельные стимулы;
открытая культура с простым доступом к необходимой информации и высшему руководству в случае необходимости^[30].

Рисунок 3 - Факторы, влияющие на развитие команды^[31]

Команды управляют успехом организации, хотя создание и руководство высокоэффективными командами является одой из наиболее сложных задач, которая стоит перед любым лидером в условиях текущей конкуренции. Сплоченность является ключевым фактором при функционировании эффективных, высокопроизводительных команд^[32]. Эмоциональный интеллект также играет важную роль при создании таких команд, при этом эмоциональный интеллект способствует сплоченности. Управление эмоциями – это то, как вы строите команду^[33]. Это возможность вдохновить членов команды. Лидеры должны понимать, как работает командная сплоченность, и как единство дает энергию для команды.

Лидеры должны вдохновлять членов команды посредством укрепления чувства принадлежности, сопереживания и взаимоуважения, а кроме этого давать людям возможность выбора и власти над тем, что они могут сделать. Как только это ощущение поддержки, эта основа, создана, результатом является безграничная креативность^[34].

Выводы по главе

Для реализации проекта создается команда, то есть группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей проекта.

При формировании команды для управления проектом учитывают два главных принципа: во-первых, ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта от заказчика и подрядчика; во-вторых, для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта.

Основными методами формирования команды проекта являются: целеполагающий (позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта); межличностный (сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды); ролевой (проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей); проблемно-ориентированный (предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели).

Для оценки эффективности команды проекта используют метод оценки KPI (применение метода построено на использовании таких критериев как прибыль, рентабельность, капитализация), а также метод оценки компетенций.

Глава 2. Основы формирования и управления командой проекта в ООО «СТАЛЬ-ПРО»

2.1. Анализ деятельности ООО «СТАЛЬ-ПРО»

Общество с ограниченной ответственностью «СТАЛЬ-ПРО» организовано в 2006 г.

Предприятие зарегистрировано по адресу: Москва, Нововпадыкинский проезд, 8, строение 5.

ООО «СТАЛЬ-ПРО» предлагает свои услуги в области поставок: черного металлопроката; нержавеющего металлопроката; оцинкованного металлопроката; алюминиевого металлопроката; сэндвич-панелей; профнастила; трубопроводной арматуры.

В 2005 г. советом директоров было принято решение о диверсификации деятельности компании «СТАЛЬ-ПРО». Департамент продаж насчитывает более 40 сотрудников. Отдел логистики — это более 20 профессионально-обученных водителей-экспедиторов.

Визитной карточкой компании «СТАЛЬ-ПРО» является услуга «горящий металл». Если ввиду независящих от покупателя причин поставка материалов на объект срывается, компания «СТАЛЬ-ПРО» поставляет необходимые материалы.

В стадии разработки, на сегодняшний день находятся сразу несколько новых проектов. Один из них: производство и монтаж дорожных
и мостовых ограждений барьерного типа.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 4.

Под руководством директора предприятия осуществляют свою деятельность заместитель директора по продажам, заместитель директора по снабжению, главный бухгалтер.

Заместитель директора по продажам руководит работой менеджеров по продажам.

Заместитель директора по снабжению руководит работой начальника отдела маркетинга, заведующего складом и менеджеров по снабжению. В подчинении заведующего отделом маркетинга находятся маркетологи. Заведующему складом подчиняются кладовщики и водители.

Директор предприятия

Заместитель директора по продажам

Заместитель директора по снабжению

Главный бухгалтер

Начальник отдела маркетинга

Отдел логистики

Заместитель главного бухгалтера

Менеджеры по продажам

Менеджеры по снабжению

Маркетологи

Бухгалтеры-кассиры

Кладовщики

Водители

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «СТАЛЬ-ПРО»^[35]

Основные показатели деятельности предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «СТАЛЬ-ПРО»

за 2014 – 2016 гг.^[36]

Показатели	2014г	2015г	2016г	Отклонения
				2015г к 2014г		2016 г к 2015 г
				тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка, тыс. руб.	51600	68444	76650	16844	32,64	8206	11,99
Себестоимость продаж, тыс. руб.	36280	51690	56100	15410	42,48	4410	8,53

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6	7	8
Валовая прибыль, тыс. руб.	15320	16754	20550	11434	74,63	3796	22,66
Коммерческие расходы, тыс. руб.	3860	4440	6200	580	15,03	1760	39,64
Управленческие расходы, тыс. руб.	11225	12100	13890	875	7,80	1790	14,79
Прибыль от продаж, тыс. руб.	415	214	460	-201	-48,43	246	114,95
Стоимость основных средств, тыс. руб.	320	411	408	91	28,44	-3	7,30
Численность работников, чел.	46	48	54	2	4,35	6	12,50
Общая стоимость имущества, тыс.руб.	2402	2493	3102	91	3,79	668	26,80
Собственный капитал, тыс. руб.	329	460	658	131	39,82	198	43,04
Заемный капитал, тыс. руб.	2073	2033	2444	-40	-1,93	411	20,22
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	1242	1045	1558	-197	-15,86	513	49,09
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	1701	1799	2312	98	5,76	513	28,52

Валюта баланса в 2015 г. увеличилась по сравнению с 2014 г. на 3,79 %, а в 2016 г. темп роста валюты баланса составил 126,80%, что говорит о постоянном развитии предприятия.

Из данных таблицы 1 видно, что выручка предприятия постоянно возрастала: если в 2014 г. она составила 51 600 тыс. руб., то в 2015 г. она возросла на 16 844 тыс. руб. или на 32,64 %. В 2016 г. темп роста выручки снизился, однако выручка возросла на 8206 тыс. руб. или на 11,99 % по сравнению с показателем 2015 г.

Темп роста себестоимости продаж товаров в 2015 г. совпал с темпом роста выручки предприятия, что говорит о стабильной структуре выручки. Себестоимость проданных товаров в 2014 г. составляла 46 280 тыс. руб., в 2015 г. возросла до 61 690 тыс. руб., а в 2016 г. темп роста себестоимости проданных товаров снизился и составил 108,53 % по сравнению с 2015 г. и в сумме себестоимость проданных товаров составила 66 100 тыс. руб.

Валовая прибыль предприятия также из года в год возрастала. Если в 2015 г. валовая прибыль предприятия составила 16 754 тыс. руб., что было на 11 434 тыс. руб., или на 74,63 % выше показателя прошлого года, то в 2016 г. темп роста валовой прибыли составил лишь 22,66 % или она увеличилась на 3796 тыс. руб.

Темп роста валовой прибыли в 2016 г. опережал темп роста товарооборота, что свидетельствует об эффективной работе предприятия.

В составе расходов организации выделены коммерческие и управленческие расходы. Рост коммерческих расходов в 2015 г. на 580 тыс. руб. по сравнению с показателем 2014 г. обусловлен расширением торговых площадей, ростом персонала торговых залов, увеличением объема рекламы, ростом платежей за аренду помещений и коммунальные услуги. По тем же причинам возросли коммерческие расходы в 2016 г. на 1 760 тыс. руб., темп роста коммерческих расходов по сравнению с предыдущим годом возрос и составил 139,64 %.

Управленческие расходы организации включают в себя расходы по содержанию аппарата управления, командировочные расходы управленческого персонала, расходы на содержание офисных помещений. Темп роста управленческих расходов составил в 2015 г. 107,80 %. Рост обусловлен содержанием дополнительных офисных площадей, наличием роста управленческого персонала. Сумма управленческих расходов в 2016 г. возросла на 1 790 тыс. руб., что больше показателя 2014 г. (13 890 тыс. руб.).

Если в 2014 г. сумма прибыли от продаж составляла 415 тыс. рублей, то в 2015 г. она снизилась на 201 тыс. руб. и составила 214 тыс. руб., что на 48,43 % меньше показателя 2014 г. В 2016 г. прибыль от продаж составила 460 тыс. руб. или на 246 тыс. руб. выше показателя 2015 г.

В результате проведенного анализа основных показателей финансово-экономической деятельности можно сделать вывод о том, что предприятие постоянно из года в год развивалось и на данный момент располагает собственными средствами для дальнейшего развития.

2.2. Анализ процессов формирования и управления командой проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО»

В настоящее время в ООО «СТАЛЬ-ПРО» в реализации находится проект по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа.

Для реализации проекта в компании сформирована команда проекта.

Этапы формирования команды проекта представлены в таблице 2.

Таблица 2

Этапы формирования команды проекта^[37]

Стадия формирования команды проекта	Описание	Ответственный
Анализ требуемых ресурсов	Определить набор требований к квалификации и профессиональным качествам персонала, необходимым для выполнения проекта.	Менеджер проекта
Анализ требуемых ресурсов		Менеджер проекта
Анализ имеющихся ресурсов (исполнителей)	Отобразить требования, полученные на предыдущем шаге, к текущему состоянию персонала.	Менеджер проекта совместно с руководством компании
Выработка решений для заполнения вакантных ролей	Заключение необходимых контрактов или перераспределение ресурсов.	Менеджер проекта совместно с руководством компании
Планирование работы команды	Познакомить членов команды с планом внедрения, определить задачи и ответственность каждого и согласовать сроки выполнения работ.	Менеджер проекта

Менеджером проекта является директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа.

Матрица ответственности членов команды проекта представлена в таблице 3.

Список условных обозначений, которые символизируют те или иные аспекты деятельности по осуществлению функций управления, следующий:

Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью);

! - персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решений (с подписью);

Р - участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи;

П - планирование;

О - организация;

К - контроль;

Х - координация совместных усилий участников процесса;

А – активизация;

С - согласование, визирование;

Т - исполнительство;

М - подготовка предложений;

+ - расчетные операции, необходимые для осуществления функции (задачи);

- - в работе не участвует.

Таблица 3

Матрица ответственности членов команды проекта^[38]

Наименование, содержание работы	Специалисты консалтингового агентства	Директор ООО «СТАЛЬ-ПРО»	Директор производства дорожных и мостовых ограждений	Главный бухгалтер	Представители фирмы-поставщика оборудования	Начальник отдела кадров ООО «СТАЛЬ-ПРО»	Рекламное агентство
Составление бизнес-плана	О	!РКХА	-	РПМ	-	М	-
Подготовка производственных площадей	-	Я!ПОКАС	-	РСМ+	-	-	-
Заключение договора с поставщиком оборудования. Приобретение оборудования	-	Я!ПОКАС	РПОКХАМ	РСМ+	СМ	-	-
Приемка работ по установке оборудования	-	КСМ	!К	СК	С	-	-
Найм персонала	-	КСМ	!ПКХА	СМ	-	РПОСТМ	-
Реклама	-	К	!ПОКАСМ	+М	-	-	Т
Открытие производства		Я	!ПОКАСМ	М	-	М	-

Кроме работников ООО «СТАЛЬ-ПРО» в реализации проекта будут принимать участие привлеченные работники: представители консалтинговой компании (разработка бизнес-плана), представители поставщика оборудования (поставка оборудования, монтаж); представители рекламного агентства.

Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений, характеристики которых представлены в таблице 4.

Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель (директор) компании, руководитель (менеджер) проекта – директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа, проектный офис и спонсор проекта. Основные характеристики и иерархическое соотнесение этих позиций иллюстрируют таблица 14 и рисунок 4.

Таблица 4

Стратегии формирования команды проекта^[39]

Стратегия	Содержание стратегии
1	2
Подбор специалистов	Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает: 1. определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены. 2. определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику. 3. проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование проведение оценки претендентов на базе психодиагностических? методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики
Адаптация	Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

Продолжение таблицы 4

1	2
Кадровый мониторинг	Предполагает проведение аттестации и планирования карьеры. Позволяет руководству проекта получить несколько результатов: «будоражащий» эффект; возможность объективно оценить персонал; получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными; поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие; сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности
Обучение и развитие	Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов. В проекте используются два варианта обучения и развития: 1) постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта; 2) совокупность краткосрочных обучающих программ.
Мотивация и стимулиро-вание	Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с: результатами деятельности; стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта; статусом
Обеспечение взаимодейст-вия	Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки
Стабилизация персонала	Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу

Как видно из рисунка 5, специфика проектной деятельности связана с двойным подчинением сотрудников: они сохраняют подчинение директору ООО «СТАЛЬ-ПРО» (например, начальник отдела кадров, главный бухгалтер), в тоже время функционально на период проекта подчиняются менеджеру проекта. Такое разделение приводит к необходимости решения целого ряда задач в области административного управления и управления персоналом.

Руководитель - директор ООО «СТАЛЬ-ПРО»

Директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа

Спонсор проекта – учредители ООО «СТАЛЬ-ПРО»

Команда проекта

Проектный офис

Рисунок 5 - Организационная структура проекта

В связи с этим необходимо определить, кого из сотрудников ООО «СТАЛЬ-ПРО» делегировать на проект, понять за счет каких временных и организационных ресурсов это будет сделано, освободить его от ряда текущих задач, перераспределить эти задачи внутри подразделения, информировать сотрудников о проекте, скомплектовать проектную группу, позиционировать ее участников, организовать коммуникацию внутри нее и между этой группой и другими контрагентами внутри и вне организации, простроить непротиворечивую систему мотивации и оплаты труда.

Проведем анализ ситуации в команде проекта. С этой целью воспользуемся методикой, разработанной «Экономико–правовой школой ФБК»^[40]. Данный метод предполагает рассмотрение трех основных проблем, которые могут возникнуть в команде проекта, на основе чего будут разрабатываться механизмы совершенствования системы управления проектной командой. Речь идет о следующих проблемах^[41]:

Проблема 1. Низкие результаты работы. Руководство компании считает, что группа не заинтересована в решении проблемы и ее члены не способны работать вместе.

Таблица 5

Причины низкой заинтересованности проектной команды в решении проблем и слабой сплоченности команды и пути решения проблем^[42]

Причина

Возможные способы коррекции

Члены группы не могут достичь согласия по поводу задачи группы; задача группы в отношении результата и ресурсов была поставлена нечетко; менеджеры не справляются с работой; руководитель проектной группы не имеет соответствующих полномочий или лидерских качеств; члены группы не обладают достаточными техническими и функциональными качествами.

Более четко сформулировать задачу группы; прояснить разделение функций и подотчетность в группе; организовать тренинг руководителю группы по лидерству; провести тренинг для членов группы по техническим и функциональным навыкам.

Проблема 2. Личностные конфликты в группе. В команде проекта существуют очень сильные противоречия.

Таблица 6

Причины личностных конфликтов в проектной команде и пути решения проблем^[43]

Причина	Возможные способы коррекции
Члены группы уверены в том, что именно они, а не менеджер, несут полную ответственность за результаты работы группы; руководитель группы не распределил задания и ответственность между членами группы.	Дать понять членам группы, что руководитель отвечает за результат ее работы; объяснить каждому сотруднику круг его обязанностей и ответственности и провести общее собрание для разрешения возникших конфликтов.

Проблема 3. Члены группы не могут работать как одна команда. Одна из наиболее распространенных проблем, как в функциональных, так и в проектных группах.

Таблица 7

Проблемы несовместимости членов команды и пути решения проблем^[44]

Причина	Возможные способы коррекции
Руководители не могут прийти к согласию по поводу конкретной задачи группы и подотчетности; задача группы была поставлена нечетко с точки зрения результата и ресурсов.	Проконсультировать топ-менеджмент по поводу распределения между ними полномочий и ответственности.

Таким образом, ситуацию в команде проекта по открытию производства и монтажа дорожных и мостовых ограждений барьерного типа можно оценить как сложную. По всем направлениям анализа команды были выявлены проблемы. В качестве основных проблем, препятствующих эффективной работе команды проекта, выделим следующие:

1. Неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе.
2. Низкий уровень групповой сплоченности.

В ООО «СТАЛЬ-ПРО» для материального поощрения проектной команды применяется премиальная система на базе учета рабочего времени. Для такой системы, характерна проектно-ориентированная система учета результатов, основанная, в свою очередь, на учете рабочего времени всех участников. Однако выделить индивидуальный результат каждого участника при таком способе «котлового» учета сложно. Поэтому индивидуальный вклад каждого участника проекта определяется либо на основании табельного времени сотрудника при реализации проекта, либо на основании учета трудоемкости выполняемых работ в рамках различных операций.

Помимо отработанного времени в проекте ООО «СТАЛЬ-ПРО» применяется обобщенный показатель эффективности участника проекта, в зависимости от степени сложности реализации проекта и величины проектного бюджета. Однако применимость обобщенного показателя эффективности участника проекта ограничивается менеджерами и руководителями проектных групп, между тем, как в составе проектных групп могут участвовать и специалисты достаточно узкого профиля, не несущих полной ответственности за бюджет или же за конечный результат в целом. Не меньшую сложность представляет и процесс организации табельного учета участников проекта, поскольку они, в таком случае, помимо работ над проектом, еще и работают над конкретными задачами в рамках своих прямых функциональных обязанностей в своих структурных подразделениях. Серьезные затруднения возникают и с нормативной базой учета трудозатрат на выполнение конкретных проектных операций в тех или иных областях деятельности (маркетинг, производство, технический контроль, поставки, комплектация заказов).

Размер премии каждого сотрудника определяется следующим образом:

П = Тпр * Квб (1)

Где П - индивидуальная премия участника проекта за отчетный период;

Тпр - суммарная трудоемкость разработки и реализации проекта;

Квб – коэффициент выполнения бюджета проекта за отчетный месяц, %.

Таким образом, формирование фонда материального вознаграждения
зависит от четкого ежемесячного плана реализации проекта в разрезе стадий его выполнения, работ, распределенных ежемесячно по участникам проекта с разбивкой по нормативной трудоемкости выполнения операций. Расходы на суммарный фонд материального вознаграждения учитываются нормативом его образования пропорционально степени выполнения (невыполнения) проектного бюджета. Источником образования фонда материального вознаграждения служит достигнутый финансовый результат, который имеет выражение в прибыли от реализации проекта.

Здесь надо учитывать, что прибыль от реализации проекта должна всегда четко отражаться в системе учета как выделенный показатель и рассчитываться оперативно и точно в срок. При этом также необходимо понимать, что выполнение проектного плана и плана поступления денежных средств на счет не имеют четкой привязки друг к другу, поэтому расчет прибыли должен вестись дифференцированно и увязываться с этапами выполнения проекта, поскольку премия в условиях организации системы проектного премирования по первому типу формируется ежемесячно.

Выводы по главе 2

ООО «СТАЛЬ-ПРО» - торговое предприятие, занимающееся поставками черного металлопроката; нержавеющего металлопроката; оцинкованного металлопроката; алюминиевого металлопроката; сэндвич-панелей; профнастила; трубопроводной арматуры.

Предприятие достаточно успешно развивается и на данный момент располагает собственными средствами для дальнейшего развития.

С учетом специфики деятельности ООО «СТАЛЬ-ПРО» эффективность его деятельности во многом определяется ситуацией в строительной отрасли. В 2016 г. строительный сектор России находился в состоянии рецессии, то есть наблюдается умеренный спад и замедление темпов роста, развития отрасли. В 2016 г. темп роста по строительству составил практически 91%. Этот показатель ниже аналогичного в 2015 г. на десять процентов. Спад обусловлен в первую очередь ухудшением инвестиционного, потребительского спроса. Существенное падение спроса и заказов на строительные объекты наблюдается из-за снижения курса рубля и подорожания специализированного оборудования. Безусловно, российский рынок предлагает отечественные машины, но они значительно уступают по качеству и функциональности иностранным аналогам. Замедление и снижение темпов роста не носят обвальный негативный характер, но положительных изменений в 2017 г. не ожидается.

В настоящее время в ООО «СТАЛЬ-ПРО» в реализации находится проект по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа. Цель проекта – увеличение прибыли предприятия, снижение рисков на основе диверсификации деятельности.

Заказчик проекта: руководство ООО «СТАЛЬ-ПРО». Исполнитель проекта: команда проекта, образованная из работников ООО «СТАЛЬ-ПРО» и привлеченных специалистов.

Этапы формирования команды проекта следующие: 1) анализ требуемых исполнителей проекта; 2) анализ имеющихся исполнителей проекта; 3) разработка решений по заполнению вакантных ролей; 4) планирование работы команды проекта.

Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель (директор) ООО «СТАЛЬ-ПРО», руководитель (менеджер) проекта – директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа, проектный офис и спонсор проекта.

Анализ ситуации в команде проекта выявил:

1. Основные проблемы, препятствующие эффективному взаимодействию членов команды проекта, это: неэффективное распределение ролей, неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе, низкий уровень групповой сплоченности;
2. Причины выявленных проблем в системе управления командой проекта кроятся в ошибках менеджера проекта, недостаточно эффективной системы мотивации персонала проекта, отсутствие практики участия персонала проекта в программах (тренингах и семинарах по командообразованию).

Проблемы в управлении командой проекта, по нашему мнению, препятствуют эффективному развитию проекта, оказывают негативное влияние на производительность труда, снижают прибыльность деятельности.

Глава 3. Рекомендации по формированию проектной команды на ООО «СТАЛЬ-ПРО»

Как показало проведенное в первой главе работы исследование, команда проекта - это временная малочисленная группа людей, объединенная общей целью, члены которой осознают рискованность деятельности, но которые нацелены на достижение максимального результата в сжатые сроки. Университет взаимодействия всех членов команды выступает движущей силой для развития проекта и воплощения его из идеи в реальный продукт.

Однако, в результате исследования, проведенного во второй главе работы, выявлено, что в команде проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО» имеет место проблема слабой сплоченности. Отсутствие у членов команды знаний и компетенций в области управления является основным недостатком проектов. Сильная команда может реализовать и не самый яркий проект, а слабая команда однозначно провалит самый перспективный.

В связи с этим представим рекомендации, направленные на решение этой проблемы. В настоящее время существует достаточно много форматов проведения мероприятий, направленных на формирование команд проектов. Так, некоторые из них являются узкоспециализированными, какие-то рассчитаны на широкий круг лиц. На наш взгляд, наиболее эффективными являются мероприятия, имеющие игровой формат. Подобные мероприятия дают возможность участникам, объединившись в команды, пройти на практике все этапы развития проекта на примере реальных кейсов, в тестовом режиме решать проблемы, связанные как непосредственно с проектом, так и с деловыми взаимоотношениями людей внутри команды.

Такие мероприятия помогают участникам понять, на что им стоит обратить внимание при работе над своим проектом и какие меры поддержки они могут использовать на разных стадиях его развития. Итогом игры являются сформированные команды с проработанными проектами с перспективами дальнейшей коммерциализации.

Одним из примеров такого мероприятия является игра «Innovation Quest», которая проводится в четыре этапа (рис. 6).

Рисунок 6 – Технология проведения игры^[45]

Три из четырех этапов игры проводятся удаленно через интернет-
площадку, а четвертый этап является очным. На первом этапе, который длится четыре недели, проводятся подбор и регистрация команд. На этом этапе каждому участнику необходимо пройти тестирование для определения уровня основных навыков, а также приложить информацию о своих научных или иных компетенциях. По итогам тестов происходит оценка лидерских качеств, управленческих навыков, умения презентовать и продавать свой продукт, а также дается оценка базовых знаний по основным направлениям (маркетинг, реклама, финансы, техническая часть). По уровню развития каждой компетенции участнику присваиваются баллы, на основании которых формируется рейтинг.

На втором этапе игры определяются лидеры рейтинга, которым предоставляется доступ в личный кабинет, открытые профили всех зарегистрированных участников и список проблем, над одной из которых команда будет работать. Лидер выбирает проблему и формирует команду для своего проекта. При этом перечень проблем разрабатывается на базе реальных запросов крупных предприятий или на базе запросов инвесторов, которые ищут команды под реализацию конкретных проектов. Гармонично сбалансированная команда включает в себя несколько основных ролей. Пользуясь обычной корпоративной терминологией, можно представить, кто в ней должен быть:

1) руководитель проекта;

2) технический директор;

3) маркетолог;

4) финансист.

В течение третьего этапа, который длится четыре недели, команда гот овит свой проект к финальной части соревнований изучается выбранная проблема (рынок, потребители, гипотезы), создается презентация для найденного решения проблемы.

Команды, удовлетворяющие критериям проработанности проекта, приглашаются для участия в четвертом, очном, этапе игры. Четвертый этап занимает два дня. Задания финальной стадии соответствуют этапам развития инновационного проекта и проходят на площадках институтов инфраструктурной поддержки.

В первый день командам необходимо «пройти» этапы генерации знаний и предпосевную стадию. Командам нужно будет протестировать свои идеи, выявить целевую аудиторию проекта, описать работоспособную бизнес-модель и начать взаимодействие с потенциальными клиентами. Для этого в начале этапа сотрудниками инфраструктурных организаций проводятся образовательные семинары и мастер-классы. Информационная и методологическая поддержка оказывается в течение всего мероприятия.

Второй день посвящен имитации прохождения посевной стадии инновационного процесса. Команды имеют возможность воспользоваться всеми условиям и технопарков и инжиниринговых центров, могут сделать прототип или минимально жизнеспособный продукт, сверстать и распечатать буклеты продукта, а также, при необходимости, записать видеоролик для презентации и размещения на краудфандинговых платформах.

Победитель определяется жюри, в которое входят бизнес-ангелы, венчурные инвесторы, представители государственных органов и институтов инфраструктурной поддержки из всех регионов Российской Федерации. Комиссия оценивает объем инвестиций в виртуальной валюте, собранных командой в ходе игры, скорость выполнения заданий и качество продукта.

В результате проведения данной игры происходит:

увеличение числа команд с проработанными инновационными проектами с перспективами дальнейшей коммерциализации;
повышение осведомленности целевой аудитории о мерах государственной поддержки команд и инициаторов инновационных проектов;
получение институтами инфраструктурной поддержки инноваций обратной связи с целевой аудиторией, что позволяет оптимизировать работу
в соответствии с «пользовательскими запросами».

Вторая рекомендация касается повышения эффективности мотивации членов команды проекта.

Процесс мотивации и материального стимулирования участников
проектных команд имеет ряд отличительных, характерных только для них,
свойств. Главное требование к организации системы премирования в данном
случае является четкая адресность мотивирующих воздействий, прозрачность
поощрений и наказаний, выполнимость необходимых норм и требований к
премиальным показателям, мобилизационные свойства личности, учет которых
необходим в условиях повышенных требований к качеству результата и
скорости его достижения. Это, в свою очередь, определяет набор необходимых
требований к свойствам премиальных систем проектных команд. К их числу, по
нашему мнению, следует отнести:

1. Премиальная система должна в полной мере обеспечивать получение
фиксированного результата в заданный срок при достаточно высоком уровне качества.

2. Премиальная система всегда должна учитывать разную степень вовлеченности сотрудников в проектную деятельность, их индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки.

3. Премиальная система всегда должна носить всеохватывающий характер, проявляющийся в том, что все сотрудники, даже не вовлеченные полностью в проект, вне зависимости от их должности или статуса в организации, должны быть также мотивированы на достижение проектных целей, как и прямые участники проектных команд.

В целях совершенствования материального поощрения членов проектной команды ООО «СТАЛЬ-ПРО» предлагается распределение полученной прибыли от реализации проекта пропорционально установленным нормативам фондообразования предприятия.

Рассмотрим порядок распределения премий по итогам реализации проекта по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа.

1. Предполагаемый чистый доход от закрытия этапа проекта составит 1 000 000 руб., что составляет 105% выполнения данного показателя за период.

2. Тогда фонд материального поощрения по нормативу от чистого дохода проекта составит:

1 000 000 * 0,1 = 100 000 руб.

Таблица 8

Расчет премии участников проекта по ключевым показателям

эффективности труда^[46]

Проектная должность	Нормативная балльная оценка сотрудника	Фактическая балльная оценка сотрудника	Базовый процент вклада, %	Фактический процент вклада, %	Расчет премии, руб.	Расчет премии с учетом выполнения плана по доходу, руб.
Менеджер проекта	60	55	50	45	45000	47250
Бухгалтер	50	55	40	45	45000	47250
Специалист	40	40	10	10	10000	10500

Предложенный метод реализации мотивации и материального стимулирования на основе выполнения сотрудниками ключевых показателей
эффективности труда, позволит ООО «СТАЛЬ-ПРО», во-первых, использовать метод образования фонда материального вознаграждения участников проектных команд для обеспечения роста их материальной заинтересованности в конечных результатах проектной команды. Во-вторых, использовать различные формы оценки эффективности труда для реализации принципа премирования за результат.

В-третьих, обеспечить простоту, четкость и эффективность системы
премирования участников проектных команд, а также должностных лиц,
непосредственно в них не участвующих, но заинтересованных в конечном результате. В-четвертых, максимально учесть индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для реализации проекта.

Влияние всех вышеперечисленных факторов определяет значимость, актуальность, эффективность и важность решаемых проблем, связанных с повышением результативности проектных команд и производительностью труда конкретных сотрудников.

Заключение

В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте выделяют три типа проектных команд:

команда проекта - организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей;
команда управления проектом - организационная структура, включающая тех членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе - представителей отдельных участников проекта и технический персонал. Задачей команды управления проектом является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления;
команда менеджмента проекта - организационная структура, возглавляемая управляющим проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического менеджмента.

Критериями эффективности команды проекта являются: удовлетворение от работы, вклад в командную культуру, чувство гордости за команду, вовлеченность в деятельность, лояльность по отношению к членам команды, согласие и гармония, ориентация на результат.

Анализ ситуации в команде проекта выявил:

1. Основные проблемы, препятствующие эффективному взаимодействию членов команды проекта, это: неэффективное распределение ролей, неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе, низкий уровень групповой сплоченности;
2. Причины выявленных проблем в системе управления командой проекта кроятся в ошибках менеджера проекта, недостаточно эффективной системы мотивации персонала проекта, отсутствие практики участия персонала проекта в программах (тренингах и семинарах по командообразованию).

В целях формирования команд и развития компетенций ее членов ООО «СТАЛЬ-ПРО» рекомендовано направить участников команды проекта на межрегиональную деловую игру «Innovation Quest». Это позволит участникам команды получить возможность существенно расширить свои компетенции.

В целях поощрения членов команды проекта рекомендована система, основанная на ключевых показателях. Это обеспечит рост материальной заинтересованности членов команды в конечных результатах проектной деятельности; позволит использовать различные формы оценки эффективности труда для реализации принципа премирования за результат; обеспечит простоту, четкость и эффективность системы премирования участников проектных команд, а также должностных лиц, непосредственно в них не участвующих, но заинтересованных в конечном результате; максимально учесть индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для реализации проекта.

Список литературы

Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. - 2010. - Т. 41. - № 3. - С. 54-56.

Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Войку И. П. Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский государственный университет, 2012.

Горбунов Д. В., Иванов Д. Ю. Инфраструктурная модель бюджетной поддержки реализации инновационный проектов (на примере Самарской области) // Экономические науки. 2014. - №6(115). – С. 107-115.

Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. - СПб.: Речь, 2012.С.36.

Калинина Н.Ю. Подходы к определению комплексной оценки компетенций персонала при формировании команд управления проектами // Научный вестник Воронежского государственного архитектурно-строительного университета. Серия: Управление строительством. 2013. № 1 (4). С. 228-232.

Королев Д. Эффективное управление проектами. - М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2010. - С. 67.

Л.А. Каткова – Формирование и управление деятельностью команды проекта // Вестник алтайской академии экономики и права. – 2016. – № 1 (43). – С. 105-108.

Ленсиони П. Пять пороков команды. Притчи о лидерстве. - М.: Манн, Иванов, Фербер, 2011. - 192 с.

Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2010. – С. 118.

Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 574 с

Мид К. Управление проектами. Без мистики. – М.: Гиппо, 2010. – С. 104.

Папонова Н.Е. Основные правила и принципы создания команды//Кадры предприятия.№3.2012.С.25.

Петров К. Как разработать бизнес-план. Практическое пособие с примерами и шаблонами. – М.: Вильямс, Диалектика, 2011. – С. 112.
Пятенко С. В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления [Электронный ресурс] URL: http://iteam.ru/publications/project/section_35/article_2808 (дата обращения: 04.10.2017).

Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрай, 2013. — 383 с.

Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор информационной службы. 2014. № 8. С. 40.

Хвалев Е. Практика формирования команды проекта [Электронный ресурс] URL: http://proitclub.ru.

Шушков Ю.Г. Поддержка процесса формирования команды для разработки внешнего проекта // Известия Волгоградского государственного технического университета. - 2013. Т. 8. - № 5. - С. 124-126.

Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. - М.: Путь, 2011 - С. 43.

Якашева О. Н. Команда как источник инноваций // Системное управление. – 2013 выпуск 4 (22) – 2013. – URL: Режим доступа: http: // sisupr.mrsu.ru / 2013 - 4 / PDF / yakasheva _ o _ n _ .pdf

Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрай, 2013. — 383 с. ↑
Л.А. Каткова – Формирование и управление деятельностью команды проекта // Вестник алтайской академии экономики и права. – 2016. – № 1 (43). – С. 105-108. ↑
Ленсиони П. Пять пороков команды. Притчи о лидерстве. - М.: Манн, Иванов, Фербер, 2011. - 192 с. ↑
Якашева О. Н. Команда как источник инноваций // Системное управление. – 2013 выпуск 4 (22) – 2013. – URL: Режим доступа: http: // sisupr.mrsu.ru / 2013 - 4 / PDF / yakasheva _ o _ n _ .pdf ↑
Войку И. П. В65 Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский государственный университет, 2012. – С. 45. ↑
Л.А. Каткова – Формирование и управление деятельностью команды проекта // Вестник алтайской академии экономики и права. – 2016. – № 1 (43). – С. 105-108. ↑
Шушков Ю.Г. Поддержка процесса формирования команды для разработки внешнего проекта // Известия Волгоградского государственного технического университета. - 2013. Т. 8. - № 5. - С. 124-126. ↑
Хвалев Е. Практика формирования команды проекта [Электронный ресурс] URL: http://proitclub.ru. ↑
Папонова Н.Е. Основные правила и принципы создания команды//Кадры предприятия.№3.2012.С.25. ↑
Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. - СПб.: Речь, 2012.С.36. ↑
Петров К. Как разработать бизнес-план. Практическое пособие с примерами и шаблонами. – М.: Вильямс, Диалектика, 2011. – С. 112. ↑
Мид К. Управление проектами. Без мистики. – М.: Гиппо, 2010. – С. 104. ↑
Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2010. – С. 118. ↑
Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. - М.: Путь, 2011 - С. 43. ↑
Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 574 с ↑
Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2010. – С. 121. ↑
Войку И. П. Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский государственный университет, 2012. ↑
Составлено по: Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2010. – С. 123. ↑
Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2010. – С. 123. ↑
Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор информационной службы. 2014. № 8. С. 40. ↑
Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 574 с. ↑
Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2010. – С. 115. ↑
Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. - 2010. - Т. 41. - № 3. - С. 54-56. ↑
Королев Д. Эффективное управление проектами. - М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2010. - С. 67. ↑
Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. - 2010. - Т. 41. - № 3. - С. 54-56. ↑
Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 574 с. ↑
Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2010. – С. 116. ↑
Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. - 2010. - Т. 41. - № 3. - С. 54-56. ↑
Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. ↑
Шушков Ю.Г. Поддержка процесса формирования команды для разработки внешнего проекта // Известия Волгоградского государственного технического университета. - 2013. Т. 8. - № 5. - С. 124-126. ↑
Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. - 2010. - Т. 41. - № 3. - С. 54-56. ↑
Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 574 с. ↑
Шушков Ю.Г. Поддержка процесса формирования команды для разработки внешнего проекта // Известия Волгоградского государственного технического университета. - 2013. Т. 8. - № 5. - С. 124-126 ↑
Калинина Н.Ю. Подходы к определению комплексной оценки компетенций персонала при формировании команд управления проектами // Научный вестник Воронежского государственного архитектурно-строительного университета. Серия: Управление строительством. 2013. № 1 (4). С. 228-232. ↑
Составлено на основе штатного расписания. ↑
Составлено на основе финансовой отчетности. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Пятенко С. В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления [Электронный ресурс] URL: http://iteam.ru/publications/project/section_35/article_2808 (дата обращения: 04.10.2017). ↑
Пятенко С. В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления [Электронный ресурс] URL: http://iteam.ru/publications/project/section_35/article_2808 (дата обращения: 04.10.2017). ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Горбунов Д. В., Иванов Д. Ю. Инфраструктурная модель бюджетной поддержки реализации инновационный проектов (на примере Самарской области) // Экономические науки. 2014. - №6(115). – С. 107-115. ↑
Составлено автором. ↑