Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности фирмы

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Вхождение Российской экономики в рыночные условия создало объективные предпосылки для ориентации отечественных предприятий и организаций различных сфер и направлений бизнеса на интенсивные методы работы и достижение соответствующего мировым стандартам качества продукции. В этих условиях резко возрастает значение вопросов совершенствования управления персоналом, направленных на активизацию личностного потенциала организации.

Применяемые методы управления человеческими ресурсами в новых условиях хозяйствования стали неэффективными и в определенной степени тормозят не только процесс развития кадрового менеджмента, но и всей экономической жизни в целом. Это можно объяснить в первую очередь тем, что человек из фактора производства в традиционной организации стал основой и источником ее успеха в условиях рыночных отношений. Однако слабая изученность и обусловленный этим недостаточный учет специфики процессов управления человеческими ресурсами в современных условиях приводят к тому, что потребности предприятий в необходимом кадровом потенциале полностью не удовлетворяются, что снижает эффективность их работы.

Можно утверждать, что в настоящее время в России идет активный процесс становления новой концепции управления персоналом. Путь этот во многом эмпирический и зависит не только от мирового уровня теории и практики управления персоналом, но и от того, насколько интенсивно будут осуществляться экономические реформы в России, а также, что немаловажно, от национальных особенностей российской экономики.

Цель исследования состоит в том, чтобы на основе изучения и обобщения отечественной и зарубежной теории и практики сформулировать основные положения по развитию системы управления персоналом.

Для реализации поставленной цели в работе предполагалось решить следующие задачи:

рассмотреть понятие и факторы мотивации;
изучить значение мотивации персонала в стратегическом развитии организации;
рассмотреть методы стимулирования персонала;
обосновать концептуальные подходы к поэтапному формированию системы мотивации персонала и раскрыть приоритетные стратегические направления и первоочередные задачи предприятия в области мотивации персонала;
изучить системы мотивации персонала на примере конкретной организации и предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала.

Объектом исследования являются социально-экономический механизм управления мотивацией персонала.

Предметом исследования выступают управленческие социально-трудовые отношения, связанные с организационной деятельностью предприятия.

Теоретической и методологической базой исследования служат фундаментальные положения трудов, ведущих ученых и специалистов в области экономики и социологии труда, социально-экономических отношений и социального партнерства.

При решении поставленных задач применялись методы: сравнительного анализа, монографический, абстрактно-логический, экономико-статистический, графический, анкетный опрос, интервьюирование, а также другие методы социально-трудовых исследований.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1.Теоретические основы политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением

1.1. Значение мотивации в стратегическом развитии организации

Ресурсы любой организации можно разбить на несколько видов: материальные, финансовые, информационные, человеческие. Уникальность человеческих ресурсов обусловлена тем, что результаты воздействия на людей в значительной степени непредсказуемы.

Наступивший XXI век «порадовал» нас кризисными явлениями в экономике, а заодно и сопутствующими тенденциями в области кадрового менеджмента - они особенно заметны в сфере мотивации трудовой деятельности. Ведь, по определению М.Амстронга, «мотив» - это причина для того, чтобы что-то сделать [1.C.21]. Какими могут быть причины что-то делать для среднестатистического современного молодого европейца, имеющего обеспеченных родителей, комфортное жилье, средства для передвижения и путешествий, а также свой виртуальный мир, где у него масса друзей и удовольствий?

Мотивация связана с факторами, которые заставляют людей вести себя определенным, целенаправленным образом. А каковы сейчас эти факторы? Объективная реальность такова, что будущим специалистам по персоналу и руководителям все труднее мотивировать людей, убеждать их двигаться в желательном направлении для достижения определенных целей компании или подразделения. Поэтому необходимо разработать и применить новые мотивационные стратегии в управлении персоналом. [8.C.38]

Для корректировки трудового поведения персонала менеджмент придумал самые разные стимулы - факторы воздействия, инструменты. Стимулирование как метод управления трудовым поведением работника или группы, безусловно, влияет на условия их жизнедеятельности, так как задействует мотивы, направляющие эту деятельность [13C.36]. Но таких мотивов в современном обществе становится все меньше и меньше.

В рамках мотивационной теории «экономического человека» работник мыслил логично, с использованием рациональных вычислений [9.C.6], осознавая необходимость компенсации за особо трудные условия труда и влияние усталости [7.C.3]. Основной мотивирующий фактор был таким: заработать максимум денег (с добавлением периодов отдыха). В теориях, связанных с удовлетворением потребностей, (например, Маслоу А.Г. [6.C.7], Герцберг Ф. [11.C.4], Мак-Клелланд Д. [10.C.21]) акцент делался на такие мотивационные факторы, как:

- отношение к работнику;

- содержание труда;

- возможности для удовлетворения потребности в достижении, социальной реализации, развитии, статусе.

По теории ожиданий (Врум, [14.C.31]), было важно, чтобы работник верил в возможность улучшения и в то, что увеличение усилий приведет к повышению производительности труда. Это повышение обязательно должно быть замечено и поощрено такой наградой, которая работнику нравится (является для него ценностью).

В рамках теории достижения целей оплата труда обязательно связана с достижением целей подразделения или компании в целом, принятых и разделенных всеми сотрудниками.

Этот краткий экскурс показывает, что для середины XX в. была характерна мотивация сохранения жизни, безопасности (военные и послевоенные годы).

Период со второй половины до конца XX в. характеризовался мотивацией достижения: люди стремились приумножить материальное состояние, сделать условия жизни максимально комфортными. Сейчас начало XXI в., и очевидной становится мотивация... времяпрепровождения, поиска себя, самореализации.

В западных источниках приводятся результаты исследований, посвященных причинам неэффективности современных систем поощрений.[8.C.5]:

- большинство руководителей слишком верят в спасительную силу вознаграждений (бихевиоризм);

- вознаграждения не способствуют формированию устойчивой приверженности делу, позволяя добиться лишь временного подчинения;

- поощрения наказывают.[23.C.33] Это две стороны одной медали: поощрение, как и подкуп, обладает карательным эффектом, поскольку является способом манипулирования людьми: «Сделай это и получишь что-либо» - «Сделай это, иначе увидишь, что с тобой будет»;

- поощрения разрушают взаимоотношения, уничтожают сотрудничество;

- вознаграждения не вдохновляют на риск, инновации.

Стимулируют ли людей поощрительные вознаграждения? Фактически только к тому, чтобы добиваться поощрения. А современные молодые люди все реже хотят «добиваться». Таким образом, любая система материального стимулирования способна подорвать внутреннюю мотивацию [16.C.200].

В таком случае уместно будет вспомнить два важных тезиса теорий мотивации.

1. Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям (см., например, теорию В.И. Герчикова [2.C.6]). Это позволяет выстраивать индивидуализированные мотивационные системы в зависимости от того, какие типы сотрудников работают в компании.

Являются ли они «достиженцами» и по старинке ориентированы на то, чтобы «завоевывать Москву (Лондон, Париж)» и штурмовать капиталистические высоты? Или они «профессионалы» и «грызут гранит» перфекционистских подходов к делу? Либо они избегают всяческого напряжения и трудностей и работают только по правилам? А может быть, они хотят процветания своей страны, отрасли, компании? Конечно, все это сложно учесть в рамках одной системы мотивации компании, но данный подход представляется реалистичным и перспективным. [20.C.150]

2. Теории удовлетворенности работой акцентированы на факторах, побуждающих к деятельности и стимулирующих ее. Но таких побудителей остается все меньше и меньше. А вот второй тип мотивационных теорий - теории процесса - сосредоточены на выборе поведения, способного привести к желательным результатам. И выбор этого поведения в рамках конкретного индивида бесконечен. [22.C.43]

В связи с этим развитие систем мотивации в компании становится предметом серьезных, а не поверхностных размышлений.

Исследования Локка и его коллег [18.C.6], проведенные еще в 80-е гг. прошлого века, показали, что даже четыре основных метода стимулирования - денежный, целевой, партисипативный (участие в управлении) и обогащения труда - дают разные результаты воздействия на эффективность и производительность труда организаций. Вместе с тем специалисты по персоналу и руководители используют далеко не все указанные стимулирующие методы.

Это еще раз заставляет задуматься о том, что для мотивации персонала в будущем нельзя ориентироваться только на уже известные и проверенные методы. Надо искать оригинальные варианты воздействия и все более «изысканные» стимулы. [18.C.50]

1.2. Системы стимулирования и компенсации

Стимулирование - внешнее воздействие со стороны управленцев на работников (отдельного человека или группы) с целью побуждения их к деятельности, направленной на достижение главных целей организации. Стимул - конкретный вид блага или наказания, который применяется к работникам. [15]

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя и как личность, и как работника одновременно. [14.C.7]

Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к ее организации [12.C.45].

1. Комплексность. Подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, а также антистимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организации. [8]

2. Дифференцированность. Означает индивидуальный подход к стимулированию различных слоев и групп работников. Различными должны быть подходы к опытным и молодым работникам; к обеспеченным и малообеспеченным. [8]

3. Гибкость и оперативность. Проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе. [12.C.56]

4. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

5. Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. [21.C.11]

6. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. [19.C.13]

7. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Одномоментность действия стимула замечена давно. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа. Учащение вознаграждения, четкая связь его с результатом труда - сильный мотиватор. [23.C.77]

8. Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. К пятидесяти годам значимость моральных и материальных стимулов при нормальном развитии экономики уравнивается.

9. Сочетание стимулов и антистимулов. Опыт ведущих, экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию стимулов от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов, традиций. Необходимую корректировку надо делать с учетом истории организации, рода ее деятельности, уровня квалификации, профессиональной подготовки и социального состава работников. Изначально можно утверждать, что уровень стимулов и антистимулов в коллективе стройки, атомной электростанции, банка или научно-исследовательского центра будет различен.[22.C.41]

В современном мире чем меньше человек зарабатывает, тем важнее для него размер зарплаты. Справедливо и другое утверждение: чем больше люди зарабатывают и чем больше они увлечены тем, чем занимаются, тем меньше их интересуют деньги. Поскольку конкуренция высоквалифицированного персонала становится все более острой, одни материальные стимулы не могут обеспечить приток на работу необходимых специалистов. Если человек не стеснен в средствах, то чувство благополучия для него более важно, чем деньги. На его благополучие больше влияют человеческие отношения, взаимное доверие и ощущение, что его ценят и относятся к нему справедливо [15.C.33].

Материальные составляющие повышения эффективности труда в организации также называют компенсацией за такой труд или вознаграждением и, соответственно, управление этим процессом - системой компенсации.[21.C.31]

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать деловое поведение сотрудников организации, направив его на достижение стоящих перед ней задач выполнения основных функций.

Стратегия вознаграждения определяет конкретные направления создания и развития организационных программ, обеспечивающих вознаграждение тех типов поведения и уровня эффективности, которые способствуют достижению главных организационных целей.

Существуют четыре основных признака неэффективности компенсационного пакета организации [4.C.52]:

1) Возрастает текучесть, при этом в первую очередь увольняются наиболее компетентные и опытные специалисты (затронуты их интересы).

2) В оплате труда преобладает уравниловка. Освобождающиеся места занимают взятые с рынка работники, как правило более низкой компетенции. Их устраивает уровень оплаты и уравниловка.

3) Показатели, характеризующие деятельность организации, ухудшаются. Снижаются производительность труда, эффективность работы. Меняются и косвенные показатели, например, удовлетворенность высшего руководства, или появляются жалобы клиентов. [20.C.21]

4) Ухудшается морально-психологический климат. Начинается «подсиживание», неформальные лидеры открыто призывают к саботажу, разрушают имидж организации в глазах общества.

Таким образом, компенсационный пакет - это единственный и универсальный инструмент, с помощью которого решаются основные задачи эффективной работы персонала: увеличивается производительность труда; повышается эффективность инвестиций в персонал, в результате чего происходит снижение зарплатоемкости; улучшается моральнопсихологический климат в коллективе, что оказывает положительное влияние на трудовую дисциплину, и т.д. [16.C.40]

Каждая организация использует собственную систему компенсации работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. До середины прошлого века руководители предприятий самостоятельно создавали системы компенсации, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. [13.C.300]

По мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждения начал принимать научный характер благодаря обобщению опыта большого числа компаний и разработке универсальных рекомендаций. [11.C.39]

На сегодняшний день существует несколько базовых моделей систем компенсации, на основе которых организации могут строить свои собственные системы стимулирования, исходя из требований и предпосылок каждой конкретной структуры.

1.3. Антикризисные мотивационные стратегии

Кризис заставил организации мотивировать в основном тех, кто способен в сегодняшних условиях дать быстрый результат. часто основным мотиватором в антикризисном управлении становятся деньги. При этом системы долгосрочной мотивации управленческого персонала, такие как опционные программы и долгосрочные бонусы, рассчитанные на период от шести лет, при кризисе малоэффективны. [14.C.76]

В условиях нестабильности предпочтительны краткосрочные системы мотивации (от трех до шести месяцев), направленные на достижение оперативных целей обеспечения жизнеспособности организации. Они должны отвечать следующим критериям: быть достижимыми, быть измеримыми и быть приемлемыми для сотрудников. Для руководителей важны также круг полномочий, уровень ответственности, возможность участия в принятии стратегических решений, участие в планировании перспектив развития организации.[11.C.28]

В этих условиях должна меняться мотивационная стратегия организации. Рассмотрим возможные направления этих изменений.

1. Базовым мотиватором в кризисных условиях является сам факт сохранения сотрудником работы. Каждый отработанный (и оплаченный!) день для любого специалиста становится существенным, поскольку в кризисный период многие теряют работу и не имеют серьезных шансов быстро трудоустроиться. [11.C.75]

2. Весьма эффективным мотиватором в кризисной ситуации является фактическое сохранение заработной платы сотрудника на прежнем уровне. На фоне того, что в других организациях (или иным группам сотрудников в данной компании) снижают зарплату, простое ее сохранение выглядит серьезным достижением. [5.C.30]

3. Важным мотивирующим фактором является сохранение сроков пересмотра зарплаты (и, соответственно, сроков аттестации). Организации, которые следуют ранее утвержденным планам и увеличивают оклады в тяжелых условиях, могут рассчитывать на высокий уровень лояльности со стороны своих сотрудников.

4. Разные льготы и бенефиты в тяжелых экономических условиях для большинства организаций оказываются слишком дорогостоящими, и от этого мотиватора чаще всего отказываются. Вместе с тем сотрудники понимают, что требовать сейчас сохранения «социального пакета» в полном объеме несвоевременно. [23.C.54]

5. Организации, испытывающие реальные финансовые трудности, могут использовать повышение стратегически значимых специалистов в должности с минимальным (символическим) увеличением зарплаты или, в крайнем случае, вовсе без ее повышения - с обещанием существенной прибавки к окладу при улучшении экономической ситуации. В этом случае сотрудник воспринимает свою новую должность как гарантию сохранения рабочего места и залог увеличения уровня дохода.

6. Доступным любой организации средством мотивации является предоставление персоналу дополнительного времени отпуска. Большинство сотрудников будет обрадовано увеличением свободного времени. [14.C.10]

7. Для отдельных категорий специалистов, более или менее связанных с творческим или научным процессом, могут применяться так называемые «библиотечные дни», а также общее смягчение режима труда, например возможность раньше покидать рабочее место при выполнении необходимой работы (естественно, с разрешения руководства).

В целом очевидно, что экономический кризис существенно облегчает организации решение задачи мотивации сотрудников, которая упрощается и обходится дешевле.

Кроме того, кризис - это еще и время кадрового резерва. Вполне оправданна замена высокооплачиваемых и нерентабельных сотрудников молодыми специалистами из кадрового резерва, которых можно мотивировать реальными карьерными перспективами внутри организации. Но для этого первоначально требуется вложить значительные средства в повышение их квалификации, передав им опыт старших и более опытных коллег, а также привлекая внешних специалистов для обучения. [22.C.67]

1.4.Критерии эффективности работы системы стимулирования

I. Самый основной и очевидный критерий - производительность труда. Иногда этот показатель называют также эффективностью (результаты работы на единицу рабочего времени). Если новые методы стимулирования улучшили настроение людей, но снизили эффективность работы - значит, система недостаточно сбалансирована, т.е. цели сотрудников не совпадают с целями организации. Отсюда могут возникнуть элементы коррумпированного поведения служащих.

II. Стабильность состава. Если сотрудников не устраивают работа, система стимулирования в организации, они оттуда будут уходить. Текучесть кадров - показатель не очень хороший, и чаще всего он объясняется именно плохим качеством стимулирования труда. [6.C.71]

III. Есть еще один очень важный критерий, о котором редко говорят, но он имеет большое значение. Стимулирование труда направлено не только на то, чтобы люди хорошо работали, но и на то, чтобы из организации уходили слабые сотрудники, которые не реализуют необходимого для организации поведения и не решают необходимых организационных задач. А сильные должны при этом оставаться. К сожалению, часто мы наблюдаем обратный процесс: уходят самые сильные сотрудники, которых организация обучала, в которых вкладывала средства. [22.C.78]

IV. Следующий критерий - это то, насколько легко и эффективно заполняются вакансии. Если у отдела кадров организации есть список желающих работать в ней, значит, система стимулирования адекватна, а организация имеет хорошую репутацию как работодатель на рынке труда. А вот если департамент персонала не может заполнить важные вакансии несколько месяцев, значит, не все в порядке с системой стимулирования.

V. Последний фактор, о котором не очень принято говорить. Это злоупотребления, а иногда и хищения работников организации. Существует поговорка еще с советских времен: «Они воруют то, что им недоплачивают». Как правило, ущерб от таких злоупотреблений намного перекрывает экономию на оплате труда и других видах стимулирования. Также порой важно обратить внимание на число больничных листов. Если их слишком много - это определенно плохой сигнал. [23.C.100]

В современном мире технологии, информационные, финансовые ресурсы постепенно выравниваются, они становятся более общедоступными. А наиболее значимым фактором остаются человеческие ресурсы организации. Эффективная система стимулирования может сыграть решающую роль в функционировании любой организации, стать главным преимуществом; в то же время некорректно построенная система может демотивировать сотрудников организации, и тогда никакие другие показатели не спасут положения дел.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала, но при всей значимости заработная плата в большинстве организационных структур не превышает 70% дохода работника. [23.C.71]

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отметить премии и бонусы, участие в долговременных финансовых программах, которые постепенно входят в практику многих организаций. Возрастающее значение нематериальных стимулов, льгот и бенефитов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью минимизировать налоги. Таким образом, гармонично построенные системы мотивации, стимулирования и компенсации создают хороший фон для развития организации. [15]

Выводы:

На персонал оказывают воздействие несколько мотивационных факторов: собственно, деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.

Материальное стимулирование способно заставить работника за 20 минут поменять точку зрения на противоположную, причем вполне искренне. С изменением стимулов люди «вдруг» начинают принимать в расчет обстоятельства, которые раньше игнорировали.

Системы материального стимулирования в российских организациях - это чаще всего либо «исторический» продукт, либо творчество руководителей. Наиболее распространены три подхода к заработной плате.

На практике разработка и ввод новых систем стимулирования затруднены тем, что в организациях отсутствуют необходимые для этого ресурсы. Важнейший инструмент мотивации изобретают руководители методом проб и ошибок и получают в результате кособокий садовый «сарайчик» вместо ожидаемого «коттеджа».

Особенно существенно изменение мотивационной стратегии и проведение грамотной «настройки» системы стимулирования в кризисный период. Руководство имеет высокие шансы преодолеть кризис без серьезных кадровых потерь, если предпримет комплекс мер по мотивации персонала, включающий:

- сохранение для ключевых сотрудников премий и бонусов (целиком или какой-то части) даже при существующем снижении темпов роста или бюджетных вливаний;

- предоставление новых возможностей для карьерного и/или профессионального роста;

- краткосрочные системы мотивации.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ персонала ООО «ОКНА ПЛЮС»

2.1. Общая характеристика организации

Компания ООО «Окна плюс» была основана в 2007 году в Москве. Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Окна плюс».

Организация имеет уставной капитал, законченную систему учета и отчетности, самостоятельный бухгалтерский баланс, расчетный счет, печать с собственным наименованием и товарный знак (марку).

Главной целью компании является получение максимальной прибыли за счет реализации потребителям товаров и оказания услуг.

Деятельность организации строиться на основе поиска клиентов, заключения с ними договоров купли-продажи материалов, товаров, их поставки, а также договоров подряда. Организация самостоятельно планирует свою деятельность согласно уровню спроса покупателей на товары, материалы и услуги, а также определяет приоритеты развития.

В организации ООО «Окна плюс» осуществляются следующие виды деятельности:

Оптовая и розничная реализация следующих видов товаров:

- ПВХ конструкции (окна, двери, входные группы, перегородки, витражи);

- алюминиевые конструкции (балконы, фасадное остекление, входные группы)

- стальные и противопожарные двери;

- межкомнатные двери;

- автоматические ворота;

- напольные покрытия;

- жалюзи и рулонные шторы;

- натяжные потолки;

- строительные материалы.

2. Монтажный работы:

- монтаж алюминиевых и ПВХ конструкций;

- установка межкомнатных и сейф-дверей, а также входных групп;

- установка натяжных потолков и напольных покрытий;

Структура управления ООО «Окна плюс»

Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это просто структура власти, или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше – или нижерасположенными частями.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации.

OOO « Окна плюс» имеет многоуровневую иерархию:

Генеральный директор
Директор по строительству
Начальники отделов
Руководители групп
Рядовые сотрудники – инженеры, специалисты

Среднесписочная численность сотрудников составляет: ИТР- 130 человек, рабочие- 280 человек.

Организационная структура ООО «Окна плюс» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1

Организационная структура ООО «Окна плюс»

2.2. Анализ системы управления персоналом

Для того, чтобы провести анализ действующей системы стимулирования и мотивации в компании, было проведено исследование с использованием методов включенного наблюдения и анализа нормативной документации, регламентирующей системы стимулирования сотрудников ООО «Окна плюс». При проведении анализа документов были изучены следующие внутренние нормативные акты: положение о системе оплаты труда, положение о мотивационной системе, должностные инструкции сотрудников, приказы, штатное расписание.

Хотелось бы отметить, поскольку компания достаточно крупная все новые сотрудники проходят курс введения в организацию. Ввод новых сотрудников проходит в двух направлениях: корпоративная адаптация (введение в организацию) и профессиональная адаптация (введение в специальность). Корпоративную адаптацию нового сотрудника проводит Менеджер по адаптации. Профессиональная адаптация проходит в его структурном подразделении. Менеджер по адаптации помогает сотруднику пройти процедуру первичного оформления. После заполнения всех документов и прохождения собеседования менеджер по адаптации проводит ознакомительную экскурсию по офису, кратко рассказывает об истории фирмы, основных направлениях деятельности компании, организационной структуре, содержание социальных программ компании. Также предоставляется сотруднику «памятка новому сотруднику». План мероприятий по вводу в должность и знакомит нового сотрудника с его непосредственным руководителем, который, в свою очередь, знакомит этого сотрудника с рабочим местом и куратором. Введение в специальность проводится в профильных структурных подразделениях. Содержание программы «введение в специальность» определяется непосредственным руководителем в зависимости от специфики должности нового сотрудника. Мероприятия по введению в специальность проводят куратор и руководитель структурного подразделения. Куратор осуществляет вводное обучение сотрудника, оказывает консультативную помощь при выполнении работы на протяжении всего испытательного срока. Все эти мероприятия помогают сотруднику быстрее адаптироваться в компании и спокойно выполнять работу.

Основной акцент в системе стимулирования и мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования. Оплата труда состоит из гарантированной и стимулирующей частей.

Заработная плата складывается из:

- оклада (фиксированная часть)

- исполнительская часть (является стимулирующей выплатой)

Расчетная величина исполнительской части заработной платы устанавливается Генеральным директором с учетом категории сотрудника.

Для расчета базовых окладов и разработки всей компенсационной системы в целом все сотрудники компании были разделены на категории. Основные категории сотрудников представлены в виде таблицы 3.

Исполнительскую часть согласовывает, непосредственно, начальник. Он вправе на свое усмотрение депремировать сотрудника в полной мере или частично. Основанием для этого являются следующие обстоятельства:

- неисполнение или ненадлежащее исполнение сотрудником трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- опоздание на работу;

- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Таблица 2.1.

Основные категории сотрудников

№ п/п	Категория	Должностная позиция	Расчетная величина исполнительской части з/пл в % от оклада
1	1 категория	Генеральный директор, Директор по строительству, Главный бухгалтер, Финансовый директор	Устанавливается индивидуально и настоящим Положением не регламентируеся
2	2 категория	Руководители отделов, руководители проектов	До 50% от оклада
3	3 категория	Заместители руководителей отделов, руководители групп	До 40% от оклада
4	4 категория	Позиции специалистов	До 30% от оклада
5	5 категория	Рабочие профессии	Исполнительская часть заработной платы не начисляется

К должностным окладам работников компании установлены следующие доплаты:

- доплата за работу в вечерние и ночные часы ( в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде);

- доплата за выходные и праздничные дни;

- доплата за совмещение должностей.

Премирование работников осуществляется в виде разовой выплаты денежной суммы. Основным условием начисления премий работникам является:

- своевременное и качественное выполнение поручений, выходящих за рамки должностных обязанностей;

- наставническая деятельность или кураторство;

- участие в ярмарках, презентациях.

Размер премий определяется для каждого сотрудника индивидуально по представлению начальника отдела и решению директора профильного направления в твердой сумме или процентах от оклада и не лимитируетися.

Премиальный фонд определяется на 1 января на основании утвержденного Генеральным директором штатного расписания и формируется сроком на 12 месяцев в размере 20 % от фонда оплаты труда сотрудников подразделения. Фонд формируется нарастающим итогом в пределах определенного годового премиального фонда отдела, корректироваться же он может только 2 раза в год (в январе и в июле) на основании пересмотра штатного расписания.

Мотивационная система на предприятии включает в себя:

Корпоративный пакет- включает в себя все дополнительные льготы и социальные гарантии, которые компания в добровольном порядке и по собственной инициативе предлагает сотрудникам.

Компенсационный пакет- включает в себя все выплаты за использование имущества сотрудника в производственных целях и предоставляемые сотруднику дополнительные материальные ценности или услуги в связи с производственной необходимостью.

Размер и содержание компенсационного пакета сотрудника зависит от:

- производимой сотрудником деятельности;

- категории сотрудника;

- стажа работы в компании.

Компенсационный пакет используется для покрытия следующих видов расходов сотрудников:

- командировочные расходы (для проезда в аэропорт или на вокзал сотрудник имеет право воспользоваться услугами такси организации или физических лиц, с которыми компания имеет договорные отношения)

- проезд (в случаях производственной необходимости, сотрудник имеет право воспользоваться услугами такси организации или физических лиц, с которыми компания имеет договорные отношения)

- покрытие расходов на техническое обслуживание транспортного средства (компания производит покрытие расходов на эксплуатационные затраты личного автомобиля в случае использования его в служебных целях)

- форменная одежда (в случае производственной необходимости сотрудники снабжаются форменной одеждой, она выдается сотруднику в постоянное пользование)

Корпоративный пакет включает в себя:

Страхование (компания поощряет заботу сотрудников о своем здоровье. Предоставляет добровольное медицинское страхование сотрудникам после прохождения испытательного срока. Вид страхового полиса зависит от категории сотрудника, стажа работы в компании)
Корпоративные мероприятия
- корпоративные праздники;
- деловые мероприятия (конференции, семинары);
- программы выходного дня с выездом на природу

Отношение ко времени и его ценности соблюдается очень строго. Время- важнейший ресурс и тратить его зря- недопустимая роскошь. Временные параметры организационной деятельности тщательно соблюдаются персоналом.

Следует отметить, что в компании развита информационная открытость. Еженедельно компания проводит рассылку по электронной почте о том, что происходит с компанией на данный период.

Важно отметить, что условия самой работы тоже оказывают влияние на трудовую мотивацию. В компании этому уделяют очень большое внимание. Организацией рабочего места, обеспечением оборудования, оргтехникой занимаются отдел снабжения и отдел информационных технологий.

Правильная организация труда помогает сотрудникам не отвлекаться от своих обязанностей, каждый занимается своим делом.

В ходе включенного наблюдения действующей системы мотивации и стимулирования выяснилось, что компания не предусматривает помощь сотрудникам по развитию карьеры. Фирма больше отдает предпочтение найму вне организации, чем развитию своих сотрудников.

Также в компании не предусмотрено обучение сотрудников. Это очень демотивирут сотрудников, которые не видят перспектив развития.

2.3. Разработка мероприятий по повышению мотивации персонала

2.3.1. Материальное стимулирование сотрудников отдела снабжения

Одной из проблем в деятельности ООО «Окна плюс», как и практически в любой компании строительного профиля, является проблема существования «откатов» при закупках строительных материалов.

Это во многом (хотя не полностью) обусловлено низкой мотивацией сотрудников, отвечающих за закупки, к тому, чтобы экономить средства компании.

На сегодняшний день, по существующим приблизительным оценкам руководства ООО «Окна плюс», «откаты» составляют до 10% стоимости закупаемых материалов.

Для того чтобы устранить эту проблему и одновременно с этим повысить мотивацию менеджеров по снабжению, необходимо разработать специальную программу для сотрудников отдела снабжения.

Прежде чем обратиться к разработке программы повышения мотивации менеджеров по снабжению, приведём структуру отдела снабжения

Рисунок 2.1. Организационная структура отдела снабжения ООО «Окна плюс»

Приведённая диаграмма свидетельствует о том, что менеджеры в структуре отдела распределены по функциональным областям деятельности, в связи с чем необходимо дифференцировать для них критерии, на основании которых будет приниматься решение о материальном стимулировании.

Критериями для оценки эффективности работы менеджера в направлении экономии средств компании будут следующие:

менеджер по закупке строительных материалов: размер экономии по сравнению с плановой стоимостью закупок за анализируемый период;
менеджер по работе с транспортно-экспедиторскими компаниями: размер экономии по сравнению с плановой стоимостью транспортно-экспедиторских услуг за анализируемый период;
менеджер по работе с подрядчиками: размер экономии по сравнению с плановой стоимостью транспортно-экспедиторских услуг за анализируемый период.

Общая сумма экономии средств будет распределяться следующим образом.

Рисунок 2.2. Направления использования сэкономленных отделом снабжения ООО « Окна плюс» средств

Таким образом, 60% сэкономленных средств будет поступать в распоряжение компании, а 40% сэкономленных средств будет направляться на премирование отдела. При этом 10% будет составлять премия руководителю отдела, а остальные 30% будут распределяться между менеджерами в соответствии со следующей шкалой.

Таблица 2.2

Шкала распределения премиального фонда между менеджерами отдела снабжения

Размер экономии	Коэффициент начисления премии
в пределах 5%	1,00
5-10%	1,10
10-15%	1,15
более 15%	1,20

Важным моментом в предлагаемой системе премирования является определение плановой стоимости закупаемых материалов и услуг.

Рисунок 2.3. Определение стоимости закупок

Определением плановой стоимости закупок на текущий период (в качестве которого будет выбран квартал) будет заниматься руководитель отдела снабжения на основе информации, предоставленной менеджерами. Процесс определения плановой стоимости будет следующим (рис.2.3).

Как видно из приведённой схемы, процесс будет состоять из 7 этапов, при этом важным моментом является то, что плановая стоимость закупок будет осуществляться руководителем отдела снабжения не только на основе информации, собранной менеджерами, но и на основе имеющейся независимой информации, что сократить вероятность субъективных оценок и ошибок. Процесс определения плановой стоимости закупок представлен на рисунке 2.3.

Рассмотрим на конкретном примере распределение премий для сотрудников отдела снабжения по результатам квартала. Предположим, что имеются следующие данные относительно достигнутых результатов экономии.

Таблица 2.3

Результаты работы сотрудников отдела снабжения ООО «Окна плюс» за квартал

	План закупок, тыс.руб.	Фактические закупки, тыс.руб.	Экономия, тыс.руб.	Экономия, %
Менеджер по закупке строительных материалов	16280	15730	550	3,4%
Менеджер по работе с транспортно-экспедиторскими компаниями	7651	7115	536	7,0%
Менеджер по работе с подрядчиками	15303	14904	399	2,6%

На основе приведённых данных рассчитаем премиальный фонд.

Таблица 2.4

Расчёт премиального фонда отдела снабжения за достижение экономии

Экономия, тыс.руб.	1485,0
Средства, поступающие в распоряжение компании, тыс.руб.	891,0
Премиальный фонд отдела снабжения, тыс.руб.	594,0
Премия руководителя отдела снабжения, тыс.руб.	148,5
Премиальный коэффициент менеджера по закупке строительных материалов	1,00
Премиальный коэффициент менеджера по работе с транспортно-экспедиторскими компаниями	1,10
Премиальный коэффициент менеджера по работе с подрядчиками	1,00
Премии, тыс.руб.	445,5
премия с коэффициентом 1,00	143,7
менеджер по закупке строительных материалов	143,7
менеджер по работе с транспортно-экспедиторскими компаниями	158,1
менеджер по работе с подрядчиками	143,7

Проиллюстрируем структуру полученной ООО «Окна плюс» экономии следующей диаграммой.

Рисунок 2.4 Структура полученной ООО «Окна плюс» экономии

Наибольшую премию получит менеджер по работе с транспортно-экспедиторскими компаниями, который показал наилучший результат по экономии средств.

2.3.2. Расширение социального пакета для сотрудников компании

Важным элементом нематериального стимулирования является расширение социального пакета. В действующий состав социального пакета входят следующие элементы:

Питание.
Страхование (ДМС).
Оплата больничных листов.
Оплата отпусков.
Покрытие расходов на техническое обслуживание транспортного средства.
Оплата командировочных расходов.
Предоставление служебного автомобиля в рабочее время (по рабочим вопросам).

В добавление к уже имеющимся элементам социального пакета планируется добавить следующее:

для ИТР: оплата мобильных разговоров;
для рабочих: оплата проезда к месту работы.

Оплата мобильных разговоров будет осуществляться в соответствии с принятым делением по группам трафика для различных сотрудников ИТР.

Таблица 2.5

Группы трафика для компенсации мобильной связи

Вид трафика	Категория	Размер компенсации в месяц
Трафик 1	1 категория	1400 рублей
Трафик 2	2 категория	700 рублей
Трафик 3	3 категория	400 рублей
Трафик 4	4 категория	280 рублей

Распределение ИТР по группам мобильного трафика будет следующим.

Рисунок 2.5. Распределение ИТР в ООО « Окна плюс» по группам мобильного трафика

В соответствии с приведённой структурой расходы на реализацию программы на год составят следующую сумму.

Таблица 2.6

Расходы на компенсацию мобильной связи в ООО «Окна плюс» в расчёте на год

	Количество чел.	Сумма, руб.	Расходы за год, тыс.руб.
Категория 1	15	1400	252,0
Категория 2	50	700	420,0
Категория 3	40	400	192,0
Категория 4	25	280	84
ИТОГО			948,0

Компенсация за пользование мобильного телефона начисляется только в случае подключения сотрудником личного телефона системы (данного оператора) к корпоративному тарифу. Правом пользования корпоративным тарифом обладают лица: успешно прошедшие испытательный срок.

Круг конкретных сотрудников которым осуществляется компенсация мобильной связи определяется директором профильного направления.

Для подключения к корпоративному тарифу сотрудники представляют в службу управления персоналом заявление на подключение к корпоративному тарифу согласованное с начальником соответствующего отдела, а также с директором соответствующего направления.

Сумма лимита устанавливается исходя из характера должностных обязанностей, выполняемых соответствующим работником, с учетом категории работника.

Пересмотр лимитов переговоров может производится, один раз в три месяца. Разговоры сверх утвержденных приказом генерального директора компании лимитов признаются разговорами в личных целях и подлежат возмещению ООО «Окна плюс».

Для рабочих будет предусмотрена компенсация расходов на проезд до места работы и обратно в соответствии со следующими категориями.

Таблица 2.7

Группы рабочих по компенсации проезда

	Категория	Сумма в месяц, руб.
Имеющие личный автомобиль	Категория 1	2000
Пользующиеся общественным транспортом	Категория 2	1000

Распределение рабочих (280 человек) по данным категориям представлено на следующей диаграмме.

Рисунок 2.6 Структура рабочих по компенсации проезда

В соответствии с приведённой структурой расходы на компенсацию проезда до места работы и обратно будут следующими.

Таблица 2.8

Расходы на компенсацию проезда в ООО «Окна плюс» в расчёте на год

Категория	Сумма в месяц, руб.	Численность, чел.	Расходы за год, тыс.руб.
Категория 1	2000	110	2640
Категория 2	1000	170	2040
ИТОГО			4680

Общие расходы на расширение социального пакета будут следующими.

Таблица 2.9

Расходы на расширение социального пакета в ООО «Окна плюс»

Категория	Численность, чел.	Вид расходов	Сумма, тыс.руб.
ИТР	130	компенсация мобильных разговоров	948,0
Рабочие	280	компенсация проезда	4680,0
ИТОГО	410		5628,0

2.3.3. Внедрение программы карьерного роста

В целях повышения мотивации сотрудников компании предлагается разработать и внедрить программу карьерного роста, которая будет следующей соответственно для рабочих и ИТР.

Для ИТР, как видим из приведённой схемы, возможно повышение своего статуса вплоть до директора функционального направления.

Рисунок 2.7 Программа карьерного роста для ИТР

Возможность карьерного роста как для рабочих, так и для ИТР, приведёт к следующим последствиям:

снизится текучесть кадров;
вырастет производительность труда.

Продвижение по карьерной лестнице будет осуществляться следующим образом:

в случае освобождения более высокой вакантной должности сотрудник, занимающий более низкое положение, может подать своё резюме на вакансию, чтобы его рассматривали наравне с другими кандидатами;
отдел управления персоналом рассматривает все поступившие резюме на открытую вакансию, отдавая при этом предпочтение собственным сотрудникам в случае, если остальные значимые для должности параметры не хуже или незначительно хуже, чем у внешних кандидатов.

Рисунок 2.8 Программа карьерного роста для рабочего

Кроме того, целесообразно в качестве практики также принять возможность выдвижения на вакантные должности уже существующих сотрудников со стороны их непосредственных руководителей. В случае, если квалификация сотрудника компании недостаточна для занятия вакантной должности, представляется целесообразным предлагать им бесплатные курсы повышения квалификации и обучения на рабочем месте.

Для реализации комплексной программы карьерного роста и отслеживания прохождения отдельных ступеней карьерной лестницы каждым из сотрудников компании необходимо создать специальный кадровый центр, который будет заниматься этими аспектами управления персоналом.

Рисунок 2.9. Кадровый центр в структуре отдела управления персоналом в ООО «Окна плюс»

Таким образом, в структуре Кадрового центра будут выделены два направления: направление обучения и тренингов, возглавляемое руководителем Центра, а также управление карьерным ростом, реализуемое менеджером по управлению карьерным ростом.

Таблица 2.7

Штатное расписание Кадрового центра

Должность	Численность, чел.
Руководитель Центра	1
Менеджер по управлению карьерным ростом	1
Сотрудник Департамента обучающих программ	2
Сотрудник Тренингового центра	2
ИТОГО	6

Затраты на создание и работу Кадрового центра в первый год будут следующими.

Таблица 2.8

Затраты на создание и функционирование Кадрового центра в течение года

	Сумма, тыс.руб.
Помещение	250
Оборудование и мебель	550
ИТОГО	800
Заработная плата
Руководитель Центра	604,8
Менеджер по управлению карьерным ростом	453,6
Департамент обучающих программ	907,2
Тренинговый центр	907,2
ИТОГО ФОТ, тыс.руб.	2872,8
ОБЩИЕ ЗАТРАТЫ, ТЫС.РУБ.	3672,8

Основным результатом создания Кадрового центра также будет повышение производительности труда в компании.

Выводы:

Сравнительный анализ существующей системы мотивации в компании ООО «Окна плюс» позволил выявить основные недостатки и достоинства методов стимулирования и мотивации сотрудников в рассматриваемой компании.

В частности, система премирования, которая по сути своей должна использоваться как основной инструмент стимулирования, на практике таковой не является.

Наблюдение показало, что исполнительская часть суммы используется в качестве гарантированной премии. Больше установленной суммы, вне зависимости от результатов работы сотрудник получить не может.

Индивидуальное и коллективное премирование используется крайне редко. В первую очередь это связано с зачастую завышенными условиями выплат. В то же время не происходит учет специфики работы того или иного подразделения в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Следует отметить, что премирование в виде разовых выплат денежных сумм на уровне рядовых сотрудников является сугубо номинальным. В первую очередь это связано с отсутствием грамотно разработанной и документально прописанной системы индивидуального премирования. На данный момент решение об индивидуальном премировании сотрудника принимается его непосредственным начальником, а, следовательно, во многом зависит от его субъективной оценки деятельности сотрудника, а также сложившихся взаимоотношений между начальником и подчиненным.

Таким образом существующая система премирования де-факто не является эффективным инструментом мотивации.

Основным же инструментом мотивации сотрудников компании на данный момент является компенсационный пакет и хорошие условия труда. Данный пакет включает в себя наиболее расширенный и актуальный перечень затрат сотрудников. Однако, существует опасность, что данный пакет постепенно утратит эту роль, так как не будет в полной мере отображать текущие потребности сотрудников. Это связано с отсутствием обратной связи между управлением персонала и сотрудниками. Также было выявлено, что компания не предусматривает возможность развития своих сотрудников, она больше использует найм сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Без мотивированных и квалифицированных сотрудников ни одна организация не в состоянии создать хорошо работающие системы маркетинга, продаж, финансов, бухгалтерского учета. Знания и навыки сотрудников становятся главным источником процветания любой компании. В этих условиях поиск новых, более совершенных моделей управления людьми на предприятиях и в организациях предполагает:

во-первых, достижение более высокой экономической эффективности результатов деятельности организации в целом и деятельности по управлению персоналом в частности;
во-вторых, консолидацию персонала независимо от занимаемой должности вокруг общей цели организации и создание условий для корпоративной солидарности работающих.
в-третьих, создание условий для раскрытия творческих способностей и карьерного роста каждого сотрудника, обеспечивающих наиболее эффективное выполнение поставленных задач.

Таким образом существующая система премирования де-факто не является эффективным инструментом мотивации.

Для ООО «Окна плюс» в рамках улучшения системы мотивации персонала определяющими факторами будет система материального стимулирования, программа по расширению социального пакета и внедрение программы карьерного роста.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2004. 824 с. С. 154-155.
Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. - M. : Изд-во ГУ-ВШЭ, 2003.
Гончарук В.А. Практика материального стимулирования. Электронный ресурс: http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_818.
Жучков Ю.Г. Компенсационный пакет как модель инвестирования в персонал организации. - Материалы практического семинара. - 2007-2009.
Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - С. 190.
Маслоу А.Г. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 2003. - С. 392.
Мейо Э. Школа человеческих отношений. Электронный ресурс: http:// revolution.allbest.ru/management/00000233_0.html.
Системы оплаты труда: Пер. с англ. - М.: ООО «Юнайтед Пресс, 2009. -С. 212. - С. 38-58.
Слепцова А. С. Психодиагностика персонала; Книжкин дом - Москва, 2014. - 320 c.
Слепцова А. С. Психодиагностика персонала; Феникс - Москва, 2012. - 320 c.
Соломин И. Л. Экспресс-диагностика персонала; Речь - Москва, 2013. - 296 c.
Уайтли Филип Мотивация; Вильямс - Москва, 2012. - 160 c.
Улуханов И. С. Мотивация в словообразовательной системе русского языка; Азбуковник - Москва, 2014. - 320 c.
Улуханов, И.С. Мотивация в словообразовательной системе русского языка; М.: Азбуковник - Москва, 2014. - 314 c.
Филина Ф.Н. Теория ожидания Врума и модель мотивации Черчилля, Форда и Уолкера. Электронный ресурс: http://www.rosbuh.ru/article.asp?rba_ id=1194&rbac_id=3277.
Хагеманн Г. Руководство по мотивации / Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2004. -С. 208.
Хекхаузен, Хайнц Мотивация и деятельность; М.: Педагогика - Москва, 2013. - 800 c.
Цыбульский Кшиштоф Управление отделом продаж. Прогноз, организация, мотивация, контроль; Гуманитарный центр - Москва, 2013. - 380 c.
Чемеков В.П. Грейдинг как система управления персоналом. - М.: Вершина, 2007. - С. 208.
Шапиро С. А. Мотивация; ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2014. - 224 c.
Шмидт В. Р. Проблемы и технологии оценки персонала; Речь - Москва, 2013. - 160 c.
Эггерт Макс Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе; Гиппо - Москва, 2012. - 144 c.
Эммонс Роберт Психология высших устремлений: мотивация и духовность личности; Смысл - Москва, 2014. - 416 c.