«Особенности политики развития персонала корпораций.»

Содержание:

Введение

Каждое предприятие, в независимости от формы собственности, масштабов и структуры, стремится к повышению эффективности своей деятельности. Особорую роль в повышение эффективности работы любого предприятия играет персонал предприятия. Необходим максимально эффективно использовать кадровый потенциал предприятия, а это возможно только при развитой эффективной кадровой политики предприятия.

Выбор данной темы обусловлен тем, что в настоящее время большинство руководителей организации и кадровых менеджеров не обладают достаточными знаниями для оценки и разработки грамотной кадровой политики на предприятие.

Благодаря эффективной кадровой политики предприятия можно добиться высоких результатов труда, роста кадрового потенциала предприятия и как следствие увеличения прибыли и рентабельности бизнеса.

В условиях нестабильного положения экономики России рост кадрового потенциала является внутренним резервом предприятий все форм собственности, а особенно таких масштабных как корпорация. Применение современных подходов к управлению персоналом позволяет предприятиям оставаться рентабельными и конкурентоспособными. Это обусловливает актуальность темы проведенного исследования.

Целью курсовой работы является – изучить особенности политики развития персонала корпорации.

Для достижения поставленной цели курсовой работы следует решить следующие задачи:

- изучить сущность понятия кадровой политики;

-рассмотреть основные формы и методы формирования кадровой политики корпорации;

-провести оценку эффективности кадровой политики корпорации;

- рассмотреть основные направления совершенствованию кадровой политики корпорации.

Объектом исследования данной работы является кадровая политика ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея».

Предметом исследования является – формы и методы оценки эффективности кадровой политики корпорации.

Период исследования – 2013-2015 гг.

Источником исследования послужили законодательные и нормативно-правовые акты по вопросам управления персоналом.

Информационная основа исследования: данная проблема исследуется в работах В.М. Цветаева., В.А. Спивак, Н.А. Горелова, О.С. Виханского и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набор правил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.

В процессе исследования использовались в качестве исходных материалов, бухгалтерская отчетность и оперативная ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея».

Для обработки первичной информации использовались общенаучные и специальные методы исследования: диалектический, монографический, абстрактно-логический, экономико-статистический, системный анализ.

Практическая значимость исследования заключается в том, что предложенные направления совершенствования кадровой политики на предприятии позволят повысить эффективность управления персоналом ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея».

1. Теоретические аспекты политики развития персонала корпораций

1.1 Сущность понятия кадров и кадрового потенциала

В самом общем виде потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели.

Существуют несколько точек зрения на раскрытие сущности категории «потенциал персонала». Так, например, В.В. Гончаров отождествляет понятия «персонал предприятия» и «кадры» и считает, что «кадровый потенциал - это способность кадров решать стоящие перед ними текущие и перспективные задачи. Он определяется численностью кадров, их образовательным уровнем, личностными качествами, профессионально-квалификационной, половозрастной структурой, характеристиками трудовой и творческой активности»^[1].

Н. А. Горелов разделяет понятия «персонал» и «кадры» и под кадровым потенциалом понимает «интегральную характеристику персонала, представляющую собой его максимальные возможности по достижению целей предприятия».^[2]

Другие авторы под потенциалом персонала понимают сложное сочетание физических и творческих способностей, знаний, навыков, опыта, духовных и нравственных ценностей, культурных установок и традиций работников.

Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры», так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.^[3]

Категория «кадровый потенциал» предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина» людские (трудовые) ресурсы», приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Этим подчёркивается, что главное в организации - не потенциалы отдельных работников. А её единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе - не сами элементы, а взаимодействие между ними. Поэтому кадровый менеджмент важно рассматривать во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации.^[4]

По мнению Н.П. Беляцкого, Н.И. Кабушкина, Р.С. Седегова и В.И. Шкатуллы, «под оценкой персонала следует понимать запланированную, строго формализованную и стандартизированную оценку сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности. Ученые В.К. Скляренко и О.И. Волков считают, что оценка персонала - это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и реализации целей организации».^[5]

Согласно Е.В. Маслову, «под оценкой работников понимается процедура, проводимая с целью выявления степени соответствия личностных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям». П.В. Журавлев отмечает, что «оценка деятельности людей - «альфа и омега» социального управления, на основе которой в управленческом процессе соблюдаются стандарты деятельности и поведения, а в соответствии с этими формальными и неформальными стандартами оценивается фактическое положение дел».^[6] А.Я. Кибанов ввел термин «деловая оценка персонала», под которым понимал целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям, предъявляемым к должности или рабочему месту.^[7] По мнению В.А. Спивак, «оценка степени эффективности труда каждого работника - обязательный элемент системы контроля любой организации, одна из важнейших функций каждого руководителя, работников отдела кадров».^[8]

Экономист А.П. Ерошина определяет оценку результатов деятельности «как один из этапов в управлении трудовыми ресурсами, включающий 4 основных момента: постоянное осуществление оценки результатов деятельности; наличие ясных каждому работнику стандартов; позитивную направленность оценки результатов; оценочную деятельность как процедуру определения цены, ценности, как деятельность субъектов, направленную на установление в отношении объектов оценки рыночной или иной стоимости».^[9]

Экономист Л.И. Лукичева ввела термин «оценка качества труда», под которым понимается способ определения качественных результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных исполнителей с целью сравнения результатов их работы, материального и морального стимулирования. «Данная оценка, по их мнению, характеризуется комплексностью, объективностью, периодичностью, сравнимостью, гласностью.»^[10]

Кадровый состав предприятия можно оценить при помощи определённых количественных, качественных характеристик и показателей эффективности. Основными количественными характеристиками персонала предприятия являются списочная, явочная и среднесписочная численность работников предприятия, а также структура работников.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической.^[11]

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. «Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например, «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д.»^[12]

Рассмотрим более подробно основные признаки структурирования персонала предприятия:

Таблица 1 - Классификация персонала

Признак	Характеристика
1) по характеру участия в производственной деятельности	-промышленно-производственный персонал; персонал непромышленных подразделений, состоящих на балансе предприятия;
2) по характеру выполняемых функций	- рабочие; служащие: руководители, специалисты, прочие служащие
3) в зависимости от характера участия в производственном процессе	-основные; вспомогательные

Таблица составлена по данным учебника Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. М., 2014. – 260с.

Промышленно-производственный персонал - это персонал, занятый непосредственно производством продукции и обслуживанием производства, а работники социальной инфраструктуры - персонал непромышленных подразделений. «К непромышленному персоналу относятся работники, занятые в учреждениях и организациях, состоящих на балансе предприятия: торговли и общественного питания, жилищно-коммунального хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры.»^[13]

Рабочие - это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники.^[14]

По характеру производства, на котором рабочие заняты, различают рабочих, занятых в основных и вспомогательных цехах.^[15]

Руководители - это работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (директора, управляющие, мастера, главные специалисты и др.). Они распоряжаются ресурсами предприятия, принимают решения об их использовании, разрабатывают стратегию и тактику развития предприятия. «В зависимости от уровня управления все руководители могут быть отнесены к высшему, среднему и низшему звеньям организации.»^[16]

К руководителям высшего звена относятся, в большинстве случаев, председатель Совета директоров, президент или вице-президент фирмы, члены Совета директоров и другие категории менеджеров, определяющие общую политику и стратегию развития организации.

В категорию управляющих среднего звена включаются директора фирм, их заместители и другие руководители производственных подразделений и функциональных служб предприятия.

К низшему звену управления относятся руководители цехов, производственных участков, начальники отделов, секторов и служб в функциональных органах управления предприятия.

Специалисты - это работники, занятые инженерно-техническими, экономическими работами (инженеры, экономисты, агрономы, диспетчеры и др.).» Они не принимают самостоятельных решений, но обеспечивают руководителей и менеджеров различных уровней управления необходимыми для принятия решений материалами, расчётами, рекомендациями и другой производственной информацией, без которой невозможно компетентное руководство сложным современным производством.»^[17]

Другие служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учёт и контроль, хозяйственное обслуживание (кассиры, агенты, делопроизводители, статистики и др.).^[18]

Качественная характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для достижения целей предприятия.

Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.

Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. «Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.»^[19]

«Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более».^[20]

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.^[21]

Понятие кадрового потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления, значимость деловых качеств, т.е. речь идет о потенциале отдельных сотрудников.

«Потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.»^[22]

Таким образом, кадровый потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. По каждой конкретной должности потенциал персонала фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для выполнения соответствующих функций, наделения правами и несения ответственности.

Для того чтобы определить, способен ли работник выполнять управленческие функции, следует осуществлять процесс оценки сотрудника с момента приема работника на работу, используя различные методы. При оценке работников необходимо обеспечить максимальный учет их опыта, знаний, умений для выработки рекомендаций о профессиональном росте. Что требует изучения основных форм и методов оценки кадрового потенциала организации.

1.2 Кадровая политика предприятия, методы ее оценки

Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели.^[23]

Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.

Кадровое планирование представляет собой процесс разработки комплекса мероприятий, с помощью которых может быть реализована кадровая политика, теми методами, которые определены в кадровой стратегии.

«С точки зрения продолжительности периода, на который разрабатываются программы по работе с персоналом, кадровое планирование можно разделить на долгосрочное (стратегическое), среднесрочное (тактическое) и краткосрочное (оперативное). ^[24]

Таким образом, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов.^[25]

Принципы кадровой политики:

1.Стратегическая направленность. Кадровая политика должна учитывать не только краткосрочные эффекты, но и последствия, к которым приведут те или иные и решения, принимаемые на ее основе, в долгосрочной перспективе. «Например, политика «жесткого управления», построенная на ограничениях и санкциях, обеспечивает соблюдение работниками трудовой дисциплины, но в итоге приводит к селекции на предприятии исполнительных и дисциплинированных посредственностей, согласных с запретами и наказаниями, что, в конечном счете, снижает эффективность деятельности предприятия.»^[26]

2.Комплексность. «Кадровая политика должна сочетаться с другими стратегиями предприятия (с продуктово-маркетинговой стратегией и стратегией развития предприятия, с производственной и финансовой стратегиями и др.) таким образом, чтобы их взаимодействие способствовало достижению необходимого результата хозяйственной деятельности.»^[27]

3.Системность. Руководители нередко забывают о том, что управление персоналом требует системного подхода, в результате чего их «лоскутные» изменения не дают желаемого эффекта. Например, предприятие реорганизует свою организационную структуру для того, чтобы освободить руководителей от рутинных функций, и дать им возможность реализовать свой предпринимательский потенциал.

4.Последовательность. «Принципы и методы работы с кадровым ресурсом предприятия, описанные в кадровой политике, во-первых, не должны противоречить друг другу; во-вторых, им необходимо неукоснительно следовать в практической деятельности; в-третьих, нужно соблюдать определенную последовательность их применения, обеспечивающую ожидаемый результат.»^[28]

5.Экономическая обоснованность. Задача, которую решает система управления персоналом – использовать потенциал как каждого отдельно взятого работника, так и потенциал всего коллектива предприятия максимально эффективно, то есть реализовать цели бизнеса с оптимальным соотношением полученного результата к вложенным в сотрудников ресурсам, а рассуждения вроде «почему бы не сделать приятное сотрудникам» – не могут быть аргументами при принятии кадровых решений.» ^[29]Для эффективного производственного процесса необходим баланс качества трудового ресурса и его стоимости. Использовать ресурс более высокого качества, соответственно имеющий большую стоимость, также нерационально, как и дешевый ресурс, дающий более низкий результат».^[30]

6.Законность. Некоторые руководители (в основном частных предприятий) считают, что трудовое законодательство на их предприятие не распространяется, и они могут поступать с работниками так, как им вздумается. «Кадровая политика, прежде всего, должна быть нацелена на достижение производственных целей предприятия, а ее законность должна быть всего лишь формой, обеспечивающей безопасность организации.»^[31]

7.Гибкость. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди - кадровый ресурс предприятия, одним из важнейших требований, предъявляемых к кадровой политике, является ее возможность способствовать быстрому внедрению инноваций, обеспечивающих соответствие организации условиям внешней среды.

«Поэтому разработка и внедрение кадровой политики - это эволюционный процесс. Кадровая политика может дорабатываться по мере реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.»^[32]

8.Научная обоснованность. При разработке кадровой политики предприятия, необходимо учитывать не только профессиональный опыт ее разработчиков, но и результаты передовых исследований в этой сфере.
При разработке кадровой политики необходимо учитывать как внешние, так и внутренние факторы, оказывающие влияние на деятельность предприятия (их нынешнее состояние, а также прогноз их изменения).

К показателям, характеризующим уровень организации труда персонала и качество трудовой жизни в организации, можно отнести:

1. Общеэкономические показатели:^[33]

• объем производства;
• производительность труда;
• эффективность труда и оценки реальных перспектив организации на выживание;
• численность;
• показатели балансовой прибыли и использование ее (на потребление и накопление);
• себестоимость продукции;
• использование основных фондов.

2. Показатели, характеризующие количество занятых, степень использовании рабочего времени, движение и подготовку кадров:^[34]

• изменение численности по различным категориям и социально-возрастным группам (в частности, по пенсионерам);
• текучесть кадров, увольнение за нарушение трудовой дисциплины и в связи с сокращением персонала;
• масштабы, характер и направление движения скрытой безработицы;
• соотношение занятых и незанятых рабочих мест, увеличение количества новых рабочих мест.^[35]

3. Показатели, характеризующие условия и охрану труда, льготы и компенсации за работу в неблагоприятных условиях:

• численность работников организации, занятых на работах, не отвечающих санитарно-гигиеническим нормам, и занятых тяжелым физическим трудом;
• численность работников, занятых на оборудовании, не отвечающем требованиям безопасности;
• коэффициент частоты и тяжести производственного травматизма.

4. Показатели, характеризующие фонд потребления и фонд оплаты труда:

• удельный вес тарифа в общем фонде заработной платы;
• среднемесячная заработная плата по отдельным категориям трудящихся: руководителям, специалистам, служащим, рабочим и ее динамика;

показатели дифференциации заработной платы. ^[36]

Существование подробно проработанной и детально описанной кадровой политики само по себе еще не обеспечивает эффективного управления персоналом. Важно, также, чтобы они были реализованы в практической деятельности через действенную систему управления персоналом. Действия управляющих корпорации должно быть направлено на формирование благоприятного климата в коллективе и основано на индивидуальном подходе к каждому работнику.

1.3 Основные пути развития кадровой политики современной организации

Одним из основных элементов развития персонала является его обучение.

«Обучение персонала – это целенаправленный, планомерный, систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей.»^[37]

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов.

С учетом стратегии развития предприятия и потребности в обучении разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в его основу закладываются принципы непрерывности обучения каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме.^[38]

Процесс организации обучения начинается с определения потребности в обучении, которое может осуществляться на нескольких уровнях.

«Первый уровень – потребность организации в целом. Данная потребность должна быть проанализирована специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями предприятия и кадровой политикой организации и при участии линейных менеджеров.»^[39]

Второй уровень – потребность в обучении отдела или подразделения. Эта потребность лучше всего может быть определена менеджером этого подразделения при участии специалиста по обучению. Здесь необходимо провести дополнительный анализ: проанализировать текущую ситуацию в отделе.

Третий уровень – уровень выполняемых работ. Основное требование здесь – определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. «Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок линейных руководителей и самих работников, путем опроса (анкетирования), тестирования сотрудников.»^[40]

Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сфере производства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней.

«Повышение квалификации, которое занимает особое место в обучении персонала предприятия как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики.»^[41]

Еще одним из путей развития кадрового потенциала организации является аттестация. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

Задачи аттестации:

- определить и оценить знания, умения и качества работника;

- высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

- определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

- установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

- оценить нормальное состояние персонала.^[42]

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. «Заседание аттестационной комиссии оформляется протокол, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.»^[43]

Таким образом, можно сделать следующий вывод. Содержание кадровой политики раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника (или всех членов коллектива предприятия) в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой - характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития его (их) способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

Используя теоретический материал, проведем исследования формирования и развития кадровой политики ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея».

2 особенности политики развития персонала в ОАО «БЛАГОВЕЩЕНСКАЯ КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА «ЗЕЯ»

2.1 Характеристика деятельности ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»

ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» работает в области изготовления кондитерских изделий.

Юридический адрес: 675002, Амурская область, г. Благовещенск, ул. Ленина, 18.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, личное имущество, расчетный и иные счета в учреждениях банка, в том числе и внешнеэкономических банках для хранения денежных средств, круглую печать и штамп, бланки со своим наименованием, собственный фирменный и товарный знак.

ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» одно из крупнейших производителей сладкой продукции на Дальнем Востоке.

Имущество предприятия состоит из основных и оборотных средств, а также ценностей, стоимость которых отражена в балансе Общества.

Целью деятельности предприятия является насыщение внутреннего рынка высококачественной продукцией, а также получение прибыли от осуществления финансово-хозяйственной деятельности в интересах участников и обеспечения высокого уровня жизни и работы акционеров общества.

Основные задачи ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»: обеспечения населения кондитерскими изделиями; оптовая торговля, предоставление услуг в области общественного питания; транспортно-экспедиционное обслуживание юридических и физических лиц и др.

Предметом деятельности предприятия являются: конфеты; печенье; рулеты; кондитерские изделия.

На предприятии систематически проводится работа по обновлению ассортимента и улучшению потребительских свойств продукции.

Организационная структура ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» (см. рис. 1.)

Пекари

Кондитеры

Бухгалтер

Оператор ПК

Отдел материально технического снабжения

Заместитель директора по производству

Главный

бухгалтер

Отдел сбыта

Генеральный директор

Технолог

Бригадир

Бригадир

Бригадир

Бригада 1

Бригада 2

Бригада 3

Начальник отдела поставки

Менеджер по поставкам

закупкам

Начальник отдела снабжения

Менеджер

Логист

Заведующий складом

Кладовщик

Водитель

Бригадир

Бригада 4

Уборщики

Тестомесы

Пекари

Тестомесы

Пекари

Пекари

Кондитеры

Рис. 1. Организационная структура ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»

Основные технико-экономические показатели представлены в табл. 2.

Таблица 2 - Основные результаты деятельности ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» в 2013-2015

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Изменения, %		Изменения %
				2013-2014г	2014- 2015г	2013-2015г
1	2	3	4	5	6	7
1. Выручка от реализации, млн. руб.	3868,5	4256,2	5022,4	10,0	18,0	29,8
2. Себестоимость проданной продукции, млн. руб.	2463,2	2809,8	3127,1	14,1	11,3	27,0
3. Полная себестоимость продукции, млн. руб.	3401,8	3916,0	4636,0	15,1	18,4	36,3
4. Прибыль от продаж: стр.1-стр.3, млн. руб.	466,6	340,2	386,4	-27,1	13,6	-17,2
5. Чистая прибыль, млн. руб.	319,9	157,7	174,3	-50,7	10,5	-45,5
6. Производительность труда (среднегодовая выработка одного работника), тыс. руб./чел.	1674,7	1741,5	2030,1	4,0	16,6	21,2
7. Объем реализации продукции, тыс. шт.	22811	246108	290020	7,7	17,7	26,9
8. Среднегодовая стоимость ос новных средств, млн. руб.	1761,0	1796,2	1843,5	2,0	2,6	4,7
9. Среднегодовая стоимость продукции, руб./шт: стр.1/стр.7	16,9	17,8	21,1	13,2	18,5	34,2
10. Фондоотдача, руб./руб.: стр.1/стр.8	2,20	2,37	2,72	7,9	15,0	24,0
10. Рентабельность продукции, % стр.4/стр.3·100%	13,7	8,7	8,3	-36,7	-4,1	-39,2
11. Рентабельность продаж, % стр.4/стр.1∙100%	8,3	3,7	3,5	-55,2	-6,3	-58,0
12. Рентабельность производства, % стр.2/стр.1∙100%	63,7	66,0	62,3	3,7	-5,7	-2,2

Таблица составлена по данным предприятия ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея».

Выручка от продажи продукции предприятия имеет устойчивый рост: в 2014 году данный показатель вырос на 10 %, а в 2015 году – на 18 %. В целом за два года выручка от продаж выросла на 29,8 %.

Объем реализации продукции при этом возрастал: в 2014 году на 7,7 %, а в 2015 году на 17,7 %, в целом за два года на 26,9 %. А средняя стоимость продукции увеличилась в 2014 году на 13,2 %, а в 2015 году на 18,5 % (на 34,2 % за два года). Таким образом, фактором роста выручки от продажи является рост цен на продукцию предприятия.

В целом можно заключить, что деятельность ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» достаточно успешна, однако в 2014 году на результаты компании в значительной степени оказал влияние финансовый кризис, в связи, с чем прибыль компании снизилась.

Анализ финансовой устойчивости компании ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» проведен в табл. 3

Таблица 3 - Анализ финансовой устойчивости ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» в 2013-2015 годах

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.
1	2	3	4
1. Собственный капитал, млн. руб.	2426,1	2480,2	2331,3
2. Внеоборотные активы, млн. руб.	1729,3	1863,1	1823,8
3. Собственные оборотные средства, млн. руб.	696,8	617,1	507,5
4. Долгосрочные кредиты и заемные средства, млн. руб.	204,5	124,3	313,9
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (СД), млн. руб.	901,3	741,4	821,4
6. Краткосрочные кредиты и заемные средства, млн. руб.	124,7	450,7	551,9
7. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (ОИ) (стр.5+стр.6), млн. руб.	1026,0	1192,1	1373,3
8. Величина запасов и затрат, млн. руб.	890,1	1087,7	1284,4
9. ΔСОС	-193,3	-470,6	-777,0
10. ΔСД	11,2	-346,3	-463,1
11. ΔОИ	135,9	104,4	88,9
Тип финансового состояния	Нормальное устойчивое	Неустойчивое

Таблица составлена по данным предприятия ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея».

Анализ показал, что компания ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» имела нормальное устойчивое состояние только в 2013 году. В 2014 и 2015 годах ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» обладала неустойчивым финансовым состоянием, когда запасы и затраты финансируются только за счет общей величины основных источников. Относительные показатели финансовой устойчивости ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» рассчитаны в табл. 4.

Таблица 4 - Расчет и анализ показателей финансовой устойчивости ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»

Показатели	2013 г.	2014г.	2015г.	Изменение
				2014 г. к 2013 г.	2015г. к 2014 г.	2013-2015г
1. Величина имущества, млн. руб.	3001,8	3476,7	3903,9	474,9	427,2	902,1
2. Собственный капитал, млн. руб.	2426,1	2480,2	2331,3	54,1	-148,9	-94,8
3. СОС, млн. руб.	696,7	617,1	507,5	-79,7	-109,6	-189,2
4. Оборотные активы, млн. руб.	1272,5	1613,6	2080,0	341,1	466,5	807,5
5. Долгосрочные обязательства, млн. руб.	204,5	124,3	313,9	-80,2	189,6	109,4
6. Краткосрочные обязательства, млн. руб.	371,2	872,2	1258,7	500,9	386,5	887,5
Коэффициент автономии	0,81	0,71	0,60	-0,09	-0,12	-0,21
Коэффициент фин.зависимости	0,19	0,29	0,40	0,09	0,12	0,21
Коэффициент обеспечения СОС	0,55	0,38	0,24	-0,17	-0,14	-0,31
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	4,21	2,49	1,48	-1,72	-1,01	-2,73

Таблица составлена по данным предприятия ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея».

Анализ рассчитанных коэффициентов финансовой устойчивости позволяет сказать, что финансовая устойчивость предприятия в исследуемом периоде ухудшилась, так как показатели финансовой устойчивости снизились.

Коэффициент автономии на предприятии больше нормативного уровня, в стоимости имущества в 2013 году 81% – стоимость собственного капитала. Заемный капитал в 2015 года составляет 40 %, о чем свидетельствует коэффициент финансовой зависимости, принимая свое максимальное значение. Данный коэффициент за данный период уменьшается, однако находится в пределах нормативного значения. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2013 году составлял 0,55 (максимальное значение), а к 2015 года снизился до 0,24, что удовлетворяет нормативному значению (больше 0,1). Коэффициент соотношения собственных и заемных средств составлял 1,48 в 2015 году, это значит, что собственных средств у предприятия примерно в 1,5 раза больше, чем заемных. Данный коэффициент выше допустимого значения, что указывает на зависимость предприятия от заемных источников. Проведем анализ ликвидности баланса компании ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея». Полученные данные представим в табл. 5.

Таблица 5- Анализ ликвидности баланса ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» в 2013-2015 гг.,

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.
1	2	3	4
Наиболее ликвидные активы (А1), млн. руб.	121,8	27,2	38,2
Быстро реализуемые активы (А2), млн. руб.	260,6	486,2	748,6
Медленно реализуемые активы (А3), млн. руб.	890,1	1100,2	1293,3
Трудно реализуемые активы (А4), млн. руб.	1729,3	1863,1	1823,8
Наиболее срочные обязательства (П1), млн. руб.	246,5	421,5	706,8
Краткосрочные пассивы (П2), млн. руб.	124,7	450,7	551,9
Долгосрочные пассивы (П3), млн. руб.	204,5	124,3	313,9
Постоянные пассивы (П4), млн. руб.	2426,1	2480,2	2331,3
А1-П1, млн. руб.	-124,8	-394,3	-668,6
А2-П2, млн. руб.	135,9	35,5	196,6
А3-П3, млн. руб.	685,6	975,9	979,4
А4-П4, млн. руб.	-696,7	-617,1	-507,5

Таблица составлена по данным предприятия ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея».

Проведенный анализ показал, что баланс ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» в исследуемом периоде не являлся ликвидным, так как не соблюдается условие А1≥П1. Причиной этого является то, что в условиях кризиса и недостатка финансирования предприятие было вынуждено увеличивать кредиторскую задолженность.

Для повышения ликвидности компании следует увеличить наиболее ликвидные активы, снизив при этом кредиторскую задолженность.

Коэффициенты ликвидности ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея», приведены в табл. 6.

Таблица 6 - Анализ коэффициентов ликвидности ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея», млн. руб.

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Изменение (+,-)
				2013- 2014	2014- 2015	2013- 2015
1. Оборотные активы.	1272,5	1613,6	2080,0	341,1	466,4	807,5
2. Быстро реализуемые активы	260,6	486,2	748,6	225,6	262,4	488
3. Наиболее ликвидные активы	121,8	27,2	38,2	-94,6	11,0	-83,6
4. Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	371,2	872,2	1258,7	500,9	386,5	887,5
5. Коэффициент общей ликвидности	3,43	1,85	1,65	-1,58	-0,20	-1,78
6. Коэффициент кр. ликвидности	1,03	0,59	0,63	-0,44	0,04	-0,4
7.Коэффициент абс.ликвидности	0,33	0,03	0,03	-0,30	0,00	-0,3

Таблица составлена по данным предприятия ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея».

Коэффициент общей ликвидности в анализируемом периоде достигает оптимального значения на начало 2013, а затем данный показатель снизился ниже нормативного уровня.

При этом отсутствует долгосрочная дебиторская задолженность, что благоприятно для предприятия.

Коэффициент критической ликвидности достигал рекомендуемых значений только в 2013 года.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2014 года снизился ниже рекомендуемых значений.

Анализ деловой активности предприятия отражен в табл. 7.

Таблица 7 -Анализ деловой активности ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» за 2013-2015 гг.

Наименование показателя	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абсолютное изменение (+,-)
				2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.
Коэффициент общей оборачиваемости активов	1,28	1,22	1,28	-0,6	0,6
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	5,55	6,89	7,3	1,34	0,41
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	1,59	1,71	2,15	0,12	0,44
Оборачиваемость нематериальных средств	7667,8	10640,5	10044	2972,7	-596,5
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	14,87	11,21	7,99	-3,66	-3,22
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	7,72	12,76	8,91	5,04	-3,85
Коэффициент оборачиваемости материальных средств	4,72	2,23	4,42	-2,49	2,19
Коэффициент оборачиваемости готовой продукции	9,46	9,03	7,96	-0,43	-1,07

Таблица составлена по данным предприятия ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея».

Анализ деловой активности позволяет выявить, насколько эффективно предприятие использует свои средства.

1. Коэффициент общей оборачиваемости активов.

За 2013 год данный коэффициент равен 1,28, за 2014 год равен 1,22, а за 2015 год коэффициент общей оборачиваемости активов равен 1,28, исходя из вышеперечисленных данных, мы можем увидеть сколько раз за период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий доход.

1. Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала.

За 2013 год данный коэффициент равен 5,55, за 2014 год равен 6,89, а за 2015 год коэффициент оборачиваемости оборотного капитала 7,3, данный коэффициент показывает скорость оборота материальных и денежных ресурсов предприятия за период. Мы можем увидеть, что скорость оборота имела положительную динамику на протяжении периода 2013-2015 гг., что свидетельствует о рациональной организации работы предприятия. Данный показатель находится в пределах нормативного значения и отражает хорошее состояние предприятия.

1. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала.

За 2013 год данный коэффициент равен 1,59, за 2014 год равен 1,71, а за 2015 год коэффициент оборачиваемости собственного капитала равен 2, 15.

Этот показатель характеризует различные аспекты деятельности:

- с коммерческой точки зрения он определяет либо излишки продаж, либо их недостаточность;

- с финансовой – скорость оборота вложенного собственного капитала;

- с экономической –активность денежных средств.

По итогам можно увидеть, происходит увеличение данного коэффициента, следовательно, в компании ожидается повышение активности денежных средств.

Данный коэффициент находится в пределах нормативного значения, однако соответствует удовлетворительному показателю.

1. Коэффициент оборачиваемости использования нематериальных активов предприятия.

За 2013 год данный коэффициент равен 7667,8, за 2014 год равен 10640,5, а за 2015 год коэффициент оборачиваемости использования нематериальных активов предприятия 10044, увеличение данного коэффициента свидетельствует о том, что предприятие эффективно использует свои нематериальные активы, хотя в 2015 г. было небольшое снижение данного показателя.

1. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

За 2013 год данный коэффициент равен 14,87, за 2014 год равен 11,21, а за 2015 год коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности равен 7,99. Данный коэффициент показывает количество оборотов средств в дебиторской задолженности за анализируемый период, а также характеризует рост или снижение срока погашения дебиторской задолженности.

Можно увидеть, что данный коэффициент с 2013 по 2015 годы снижается, что свидетельствует о снижении срока погашения дебиторской задолженности.

1. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

За 2013 год данный коэффициент равен 7,72, за 2014 год равен 12,76, а за 2015 год коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности равен 8,91. Данный коэффициент показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставленному предприятию.

С 2013 года по 2014 год происходит рост данного коэффициента, что означает увеличение скорости оплаты задолженности, а с 2014 к 2015 году снижение, следовательно, происходит рост покупок в кредит.

1. Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств

За 2013 год данный коэффициент равен 4,72, за 2014 год равен 2,23, а за 2015 год коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств 4,42. Данный коэффициент отражает число оборотов запасов и затрат. можно увидеть понижение данного коэффициента с 2013 года по 2014 год, что свидетельствует об увеличение производственных запасов и незавершенного производства, и повышение с 2014 г. по 2015 г., что говорит об уменьшении производственных запасов.

1. Коэффициент оборачиваемости готовой продукции.

За 2013 год данный коэффициент равен 9,46, за 2014 год равен 9,03, а за 2015 год коэффициент оборачиваемости готовой продукции 7,96. Данный коэффициент показывает скорость оборота ГП. На протяжении 2013, 2014 и 2015 годов можно отметить уменьшение данного коэффициента, что свидетельствует о снижении спроса на продукцию.

Баланс компании ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» в исследуемом периоде не являлся ликвидным, так как кредиторская задолженность значительно превышает наиболее ликвидные обязательства (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения).

2.2 Анализ кадровой политики ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»

Корпоративное управление в Обществе основывается на следующих принципах:

1. Справедливость - Общество обязуется защищать права акционеров и обеспечивать равное отношение ко всем акционерам, а также предоставляет всем акционерам возможность получения эффективной защиты в случае нарушения их прав.

2. Прозрачность - Общество обеспечивает своевременное раскрытие достоверной информации обо всех существенных фактах, касающихся его деятельности, в том числе о его финансовом положении, социально-экономических показателях, результатах деятельности, структуре собственности и управления Обществом, в соответствии с действующим законодательством и требованиями нормативных актов.

3. Ответственность - Общество признает права всех заинтересованных лиц, предусмотренных действующим законодательством, и стремится к сотрудничеству с такими лицами в целях своего развития и обеспечения финансовой устойчивости.

Кадровая политика ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» направлено на обеспечение Общества персоналом, способным реализовать стратегические цели и задачи организации, которая также определяет требования и принципы в области управления персоналом, его основные направления, формы и методы работы.

Реализация корпоративных задач осуществляется через систему управления персоналом, направленную на решение главных целей кадровой политики:

• развитие корпоративной культуры Общества и мотивацию работников к эффективному труду;
• оптимизация численности и улучшение качественного состава персонала;
• прогнозирование и планирование потребности в персонале, формирование эффективного кадрового резерва;
• удержание квалифицированных специалистов и привлечение работников дефицитных для Общества специальностей;
• повышение квалификации, обучение персонала новым направлениям деятельности;
• совершенствование организации оплаты труда и стимулирования работников;
• обеспечение профессионального и карьерного роста персонала.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, действующая в ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»осуществляется на основании Положения «Об обучении персонала».

Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки, повышения квалификации, формирования у работников Общества высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях.

При этом на практике действия положения не выполняются. Сотрудников очень давно не проводили обучение и не посылали на курсы повышения квалификации. Руководство Общества не уделяет должное внимание подготовке кадров в современных условиях.

Далее проанализируем численность и структуру работающих в ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»по категориям в сравнении с планом. Анализ трудовых ресурсов предприятия представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Трудовые ресурсы предприятия ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»

Категории работающих	Численность, чел				Структура, %
	2013	2014	2015	Отклонение 2015 от 2013 г.	2013	2014	2015	Отклонение 2015 от 2013 г
Весь персонал, в т.ч.	95	95	106	11	100	100	100	-
1) ППП, в т.ч.	73	73	79	6	76,84	76,84	74,53	-2,39
1.1. рабочие	50	50	56	67	68,49	68,49	70,89	-3,66
1.2. служащие, в т.ч.	23	23	23	0	31,51	31,51	29,11	-2,4
1.2.1 руководители	10	10	10	0	43,48	43,48	43,48	0
1.2.2. специалисты	13	13	13	0	-	56,52	56,52	0
2) НПП	22	22	27	5	-	23,16	25,47	2,31

Таблица составлена по данным предприятия ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея».

Результаты анализа показывают, что состав работающих по категориям персонала значительно не изменился.

Как видно по данным таблицы, численность ППП в отчетном году по сравнению с прошлым увеличилась и составила в абсолютном выражении 79 человек.

Из таблицы также видно, что удельный вес рабочих в общей численности работников предприятия увеличился, удельный вес специалистов и руководителей по факту не изменился. Увеличилась доля непроизводственного персонала.

Далее проанализируем движение рабочей силы по предприятию (табл. 9).

Таблица 9 - Движение рабочей силы по предприятию ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»

Показатели	2013	2014	2015	Отклонение 2015 . от 2013 г.
Среднесписочная численность работников, чел	95	95	106	11
Количество принятых на работу, чел	15	15	16	1
Количество выбывших (уволенных), чел Из них	4	4	5	1
По собственному желанию, чел	4	4	4	0
За нарушение трудовой дисциплины, чел	0	0	1	1
Количество работников, проработавших весь период, чел	76	76	85	9
Коэффициент оборота по приему, %	15,79	15,79	15,09	-0,61
Коэффициент оборота по выбытию, %	4,21	4,21	4,72	0,51
Коэффициент текучести кадров, %	4,21	4,21	3,77	-0,44
Коэффициент постоянства кадров, %	80,00	80,00	80,19	0,19
Коэффициент общего оборота, %	20	20	19,81	-0,19

Таблица составлена по данным предприятия ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея».

Коэффициент оборота по приему 2014 г =15/95*100=15,79

Коэффициент оборота по приему 2015 г =16/106*100 = 15,09

Коэффициент оборота по выбытию 2014=4/95*100 = 4,21

Коэффициент оборота по выбытию 2015 =5/106*100 = 4,72

Коэффициент текучести кадров 2014 = 4-0/95*100 = 4,21

Коэффициент текучести кадров 2015 =5-1/106*100 = 3,77

Коэффициент постоянства кадров 2014 =76/95*100 = 80,00

Коэффициент постоянства кадров 2015 =85/106*100 = 80,19

Коэффициент общего оборота 2014 =(15+4)/95*100 = 20,0

Коэффициент общего оборота 2015 =(16+5)/106*100 = 19,81

Из проведенного анализа видно, что коэффициент общего оборота снизился на 0,19%. Коэффициент оборота по приему выше коэффициента оборота по выбытию (эта тенденция наблюдается и по 2014 и по 2015 г). Коэффициент текучести кадров по сравнению с 2014 г снизился на 0,44%. Коэффициент постоянства кадров также снизился возрос на 0,19%. Это может говорить о том, в общем и целом работники предприятия довольны условиями и оплатой своей работы.

Отношения в коллективе - важная составляющая удовлетворенности в работе каждого человека. От того, какая ситуация сложится на работе и в какой коллектив человек попадет, зависит его спокойствие, уравновешенность и хорошее настроение.

В целях изучения корпоративной культуры организации предлагается провести исследование с помощью следующих предлагаемых методик.

1. Методика «Рейтинг ценностно-потребностных ориентаций персонала»Инструкция: Предлагаем ответить на нижеследующие вопросы, которые объединены в три группы (табл. 10). При ответе на вопросы первой группы необходимо выполнить два задания .Задание 1. Внимательно ознакомьтесь, пожалуйста, с перечнем, включающим 25 утверждений. Выберите наиболее значимое для Вас и оцените высшим баллом - 25 баллов. Занесите оценку в графу Н. Из оставшихся 24 утверждений вновь выберите наиболее значимое для Вас и дайте ему оценку, но уже в 24 балла. Оценку также занесите в графу Н. Проведите это последовательно по всем утверждениям. Последнее будет оценено Вами в 1 балл. Задание 1 выполнено.

Задание 2. Загните, пожалуйста, опросный лист с ле­вой стороны сверху вниз на расстоянии 3,5 см так, чтобы не было видно показателей в графе Н. Теперь оцените, пожалуйста, какая из 25 Ваших потребностей удовлетворяется в настоящее время лучше и больше чем все остальные. Оцените ее 25 баллами, а результат занесите в графу HI. Из оставшихся 24 потребностей оцените высшим баллом (24 балла) ту, которая удовлетворена сейчас в большей степени. И так до конца. Последняя – 1 балл.

Таблица 10 – Опросный лист

Н	Утверждения	Н1	Д	Д
24	Благополучие в семейных отношениях	12	2
11	Удовлетворенность во взаимоотношениях с сотрудникам	13	2
25	Личная комфортность и удовлетворенность в жизни	8	7
4	Психическая стабильность и отсутствие постоянной неудовлетворенности работой	14	-10
12	Защищенность в социальной среде: на работе и вне ее	9	3
10	Удовлетворенность Вашим статусом в коллективе	3	7
5	Свобода выбора и смены вида профессиональной деятельности	15	-12
3	Удовлетворенность взаимоотношениями со всеми вышестоящими руководителями	7	4
19	Возможность для самосовершенствования и самореализации вне работы при обеспечении законных гарантий		2
15	Комфортность условий труда	22	7
6	Наличие авторитета среди сотрудников	10	4
21	Спокойствие и уверенность в благополучии и обеспеченность семьи в настоящем и будущем	16	5
23	Материальная достаточность и удовлетворенность денежным содержанием	23	0
16	Высокие результаты труда и их признание	24	-8
8	Соответствие позиции лидера реальному статусу	6	2
13	Степень совпадения личных и служебных интересов	17	-4
2	Наличие авторитета среди вышестоящего начальства	11	-9
17	Удовлетворенность взаимоотношениями на работе	5	12
1	Признание руководством личных усилий и их оптимальности в достижении результатов труда	4	-3
14	Более престижная и оплачиваемая профессиональная деятельность	25	-1
18	Удовлетворенность результатами самосовершенствования и самореализации в избранном виде деятельности	20	-2
7	Удовлетворенность престижностью	1	6
1	Удовлетворенность Вашей профессией, статусом и реальным положением в обществе	7	-6
9	Удовлетворенность взаимоотношениями с непосредственным начальником	2	7
10	Преобладание хорошего, приподнятого настроения	3	7
20	Мотивация профессиональной деятельности и удовлетворенность личным участием в ней	19	-1
22	Забота о личном здоровье и здоровье семьи	18	4

Таблица составлена по данным предприятия ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея».

Далее проведем обработку результатов на основе методики:

1. Определение рейтинга ценностей и потребностей: Рей­тинг ценностей оценивается по результатам, занесенным в графу Н; рейтинг степени удовлетворения потребностей –по результатам, занесенным в графу H1. По данным проведенных исследований можно сделать вывод, что наиболее ценным для сотрудников являются: семейные ценности, материальное благополучие и положение коллективе. На основе проведения исследования степени удовлетворённости потребностей можно сделать вывод: что большей частью сотрудники не удовлетворены.
2. Определение уровня соответствия ценностей и степе­ни удовлетворения потребностей Д = Н – H1. По данным определения уровня соответствия ценностей и степе­ни удовлетворения потребностей, можно сказать, что преобладает несоответствие рейтинга ценностей и рейтинга степени удовлетворенности потребностей.
3. Измерение уровня психической напряженности, обусловленного несоответствием личностных притяза­ний реальному их удовлетворению: Д1 + Д2 ...+ Д25 = Дп. Суммируются все положительные (+) значения Д (Н–Н1 > 0). Просуммирую все положительные показатели Д получем значение – 95 , можно сделать вывод, что: 31 < Дп < 100 – удовлетворительное психическое состояние.

Таким образом, большинство респондентов устраивает коллектив.

Таким образом, на предприятии выявлен средний уровень организационной культуры. В целом по шкале преобладает мажорное состояние, временами унылое.

Набор персонала традиционно делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах и торговых точках, агентства по трудоустройству.

Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»практически не обращается к специалистам – службам занятости, рекрутинговым фирмам, а осуществляет набор преимущественно из объявлений в газетах. Таким образом, необходимо отметить, что в организации отсутствует четкая, эффективная система подбора персонала.

Процесс набора персонала в ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» осуществляется в два этапа: первый этап – ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления, содержащего; второй этап – личное собеседование с сотрудником отдела кадров.

Данная система недостаточно эффективна, так как она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, при такой высокой текучести кадров необходимо, чтобы процесс подбора контролировался непосредственно директорским составом. При данном подходе процесс проходит более рационализировано – отдел кадров принимает и рассматривает заявление, директорский состав проводит личное собеседование.

3 Совершенствование кадровой политики в ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»

3.1 Основные направления управления развитием персоналом

Совершенствование политики управления развития персонала можно реализовать по следующим направлениям:

- Оценка наличных ресурсов.

- Оценка будущих потребностей.

- Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Управление кадровым резервом – это неотъемлемая часть формирования и использования кадрового потенциала на современном предприятии.

Цели создания и управления кадровым резервом в ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»

• обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала;
• формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании.

При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового резерва. Наиболее оптимальным является выделение следующих категорий кадрового резерва, которое позволяет объединить все достоинства планирования замещений, планирования преемственности и управления талантами.

Для ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»в настоящий момент времени можно использовать стратегию наилучшего развития и применения личностного потенциала сотрудников, которая применяется для управления стратегическим кадровым резервом. Компания должна выбрать два пути управления:

1. Выявить талант кандидата на входе в компанию, подбирая позицию под талант человека.
2. Определить, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и переместить их на лучшую для них должность.

Политика приема на работу.

Первым направлением повышения эффективности кадровой политики является планирование и отбор кадров.

Для решения проблемы по подбору персонала нужно сначала усовершенствовать процедуру планирования персонала.

Планирование персонала в ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»должно осуществляться в три этапа:

1. Прогноз потребности в персонале через сбор информации о качественной и количественной потребности с учетом фактора времени;
2. Планирование наличия персонала, то есть выявление фактического наличия персонала с учетом их качественных и количественных характеристик;
3. Планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия персонала через выяснение недостатка или избытка персонала предприятия во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению персоналом, высвобождению персонала, повышению квалификации персонала.

Поскольку по результатам анализа формирования и использования кадрового потенциала предприятия можно сделать вывод о высокой текучести кадров, ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»испытывает нехватку кадров, поэтому задачи планирования и подбора (в том числе формирование резерва) необходимо прежде всего направить на совершенствование процедуры подбора кадров, как внешнего, так и внутреннего.

На вновь поступивших на работу руководителей и специалистов собирается информация, которая заносится в кадровый банк данных. Так же были совершенствованы подходы к кадровому делопроизводству. Личное дело должно нести информацию о личности, его целях, ценностных ориентациях, отражать соответствие профессионального роста и эволюции личности с учетом образования, практических знаний, способности адаптироваться к новым условиям. Для эффективности подбора персонала ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»необходимо наладить сотрудничество с кадровыми агентствами г. Благовещенска и Центром занятости.

Ротация, планирование карьеры

Основным направлением совершенствования эффективности использования кадрового потенциала является устранение текучести кадров. Комплексное воздействие факторов, вызывающих текучесть, требует такого же комплексного воздействия на нее. Одним из способов, снимающих остроту проблемы текучести среди компетентных работников, является использование возможностей внутреннего перемещения в рамках организации (кадровая ротация). Существуют варианты изменения работы, которые способствовали бы увеличению творческого элемента в работе и препятствовали бы уходу сотрудника:

1. горизонтальное перемещение между существующими должностями (например, продавец – кассир – мерчендайзер – кладовщик – экспедитор);
2. конструирование позиций так, чтобы новая работа требовала новых знаний и навыков;
3. передвижение технических экспертов на позиции, предусматривающие руководство другими техническими работниками;
4. использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях организации.

Таким образом, не позволяя сотруднику уйти и не повышая его, можно уменьшить напряжение и увеличить отдачу работника.

Одним из способов мотивации молодых руководителей и сотрудников является планирование карьеры. Для совершенствования социально-психологических методов работы предприятий необходимо постоянно отслеживать индивидуальные качества и достижения работников предприятий, не ограничиваться информацией, имеющейся на момент поступления на работу, следить за успехами и планировать профессиональную карьеру каждого способного специалиста. Необходимо также повышать уровень знаний руководителей, особенно молодых в области психологии управления и делового общения.

Улучшение параметров работы – одно из мотивирующих мероприятий.

Основные методы улучшения параметров работы сводятся к следующему:

1. Повышение разнообразия умений и навыков – ротация кадров, карьерное планирование, помощь сотрудника в качестве наставника и консультанта-эксперта, материальное поощрение, соревновательные мероприятия. Также нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника, это стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.
2. Повышение целостности работы – может быть достигнуто за счет добавления каких-либо связанных с ней задач (подготовительных или заключительных операций, контроля). Работник испытывает большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Объединение нескольких операций в одну улучшит многие показатели работы – от временных до стимуляционных.
3. Повышение важности работы – при формулировке абсолютного любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы.
4. Увеличение автономии – передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение. К таким вопросам как правило относятся темп и время выполнения работы, инструменты, материалы, оборудование.
5. Усиление обратной связи – постановка конкретных и четких целей, введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. Внешняя обратная связь заключается в том, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Экономическая мотивация

Существует несколько основных положений о премиях, которые являются универсальными для любой фирмы:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная и групповая работа;

- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

- работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Также предлагается внедрение проекта «Проведение учебно-психологического тренинга «Общение при производственной деятельности» и его практические результаты

Данный тренинг предусматривает обучение навыкам общения при производственной деятельности руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Основные цели тренинга заключаются в следующем:

а) обучение приемам, способам эффективного общения при производственной деятельности;

б) активация учебного процесса в системе непрерывного образования, а также при проведении семинаров, совещаний и т.п.

в) формирование социально-психологической позиции участника тренинга;

Тренинг рассчитан на поэтапное проведение в течение 2-4 часов.

Особое внимание необходимо обратить на подготовку проведения тренинга, которая заключается в следующем:

- оформление помещения;

- обеспечение раздаточными материалами и техническими средствами (анкеты, ручки, экран и проектор);

- формирование групп.

Помещение для тренинга должно быть светлым, просторным, по возможности изолированным от внешнего шума и других помех (телефонные звонки и т.п.). Для организации тренинга использовалось арендованное помещение – актовый зал.

В центре зала находился стол для ведущего тренинга и экран с проектором для наглядной демонстрации материала. Столы участников тренинга были расположены вокруг ведущего, таким образом, чтобы участники сидели парами. Ведущий тренинга – специалист по социологии и психологии, кандидат психологических наук Варвина О.А.

Финансирование тренинга проводилось средствами предприятия ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея».

Общая сумма финансирования составила около 14 000 руб.

После проведения тренинга через неделю были вновь проведены личностные тесты для участников тренинга, а также экспертная оценка повышения деловых, личностных качеств и навыков делового общения. Результаты анализа следующие:

Средняя оценка сотрудников (методом Дельфи) по личностным, деловым характеристикам и навыкам делового общения приведена в табл.11 (оценка по десятибалльной шкале).

Таблица 11 - Средняя оценка сотрудников (методом Дельфи) по личностным, деловым характеристикам и навыкам делового общения

Качества сотрудников	Рабочие профессии		Руководители
	до тренинга	после тренинга	до тренинга	после тренинга
Профессионализм	6,1	6,2	6,0	6,2
Обучаемость	4,0	4,1	5,2	5,3
Толерантность	3,9	3,9	3,6	3,7
Качество работы	5,2	5,3	5,3	5,8
Нервно-психическая устойчивость	3,2	3,3	3,3	3,7
Личностная тревожность	3,0	3,0	3,0	3,2
Склонность к риску	2,9	3,1	3,2	3,3
Волевой самоконтроль	3,6	3,8	3,6	3,7
Конфликтность	2,9	3,6	3,5	3,9
Способность к самоконтролю	3,6	3,9	3,9	4,2
Самооценка	5,0	5,2	6,0	5,9
Уровень интеллектуального развития	3,8	3,9	4,2	4,3
Навыки делового общения	3,2	5,2	4,3	5,0
Вежливость	3,9	4,6	3,3	3,9
Этичность	4,2	6,0	3,9	4,6
Средний результат	3,9	4,34	4,15	4,45

Таблица составлена по данным проведенного анализа.

Можно заметить, что все показатели улучшились, хоть и незначительно. Повысился уровень делового общения, вежливость, устойчивость конфликта. В неделю после проведения тренинга опрашиваемыми работниками и руководителями было замечено стойкое улучшение психологического и рабочего климата в коллективе, стали незначительными конфликтные ситуации между работниками, а также между работниками и руководителями. Общение стало более продуктивным и вежливым.

Таким образом, можно сделать вывод, что учебно-психологическую деятельность на предприятии необходимо проводить периодически. Финансовые затраты предприятия окупаются более продуктивной работой и повышением деловой и корпоративной культуры общения.

3.2 Оценка эффективности внедрения предложений

Результаты оценки эффективности управления персоналом на предприятии ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» по предложенной методики до и после рекомендаций выглядят следующим образом (рисунок 2).

Рис.2 Результаты оценки эффективности управления персоналом

Оценка эффективности кадрового потенциала с помощью предложенной методики помогает сократить время и ресурсы, затраченное на обнаружение недостатков. Быстрое реагирование на негативную ситуацию в системе управления персоналом позволит организации выйти на новый уровень развития и повысить общий уровень благосостояния.

До внедрения предложенных мероприятий эффективность системы УП оценивается отрицательно – «минус три балла». В случае выполнения предложенных рекомендаций - положительно с оценкой «плюс четыре балла».

Рейтинг предлагается оценивать по следующей шкале:

от «0» до « - 3» баллов - «неудовлетворительная работа»;

от « - 3» до « - 8» баллов - «крайне удовлетворительная работа»;

от « - 8» и более баллов - «опасная ситуация»;

от «0» до «+ 3» баллов - «удовлетворительная работа»;

от «+ 3» до «+ 8» баллов - «хорошая работа»;

от «+ 8» и более баллов - «отличная работа».

Таким образом, до внедрения мероприятий деятельность по управлению развития персоналом организации на предприятии можно оценить как неудовлетворительную работу в области управления персоналом, а с внедрением предложенных рекомендаций эффективность управления кадрами значительно улучшилась.

Заключение

В курсовой работе рассмотрены особенности политики развития персонала корпораций на примере ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» и предложены направления по совершенствованию деятельности данного предприятия по исследуемому направлению.

Подводя итоги анализа деятельности ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» можно сделать следующие выводы.

• в структуре активов большую долю занимает дебиторская задолженность, в 2014-2015 отмечен значительный рост данного показателя;
• компания ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» обладает неустойчивым финансовым состоянием, когда запасы и затраты финансируются только за счет общей величины основных источников;
• баланс компании ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» в исследуемом периоде не являлся ликвидным, так как кредиторская задолженность значительно превышает наиболее ликвидные обязательства (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения);
• коэффициенты финансовой устойчивости снизились, хотя и продолжили удовлетворять нормативным значениям;
• коэффициенты ликвидности в исследуемом периоде также снизились, но уже ниже уровня рекомендуемых значений;
• показатели рентабельности в 2014 и 2015 годах значительно снизились по сравнению с 2013 годом.

В целом можно заключить, что компания ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» в 2015 году стала постепенно справляться с последствиями финансового кризиса, однако при этом ее финансовое состояние нуждается в улучшении.

Анализ деятельности ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея»выявил только одну острую проблему управления организацией – проблема управления кадрами и организации эффективности использования трудовых ресурсов. В заключительной главе дипломного проекта эта проблема была рассмотрена более подробно и показаны возможные проблемы ее решения и совершенствования кадровой политики с точки зрения менеджмента организации и в соответствии с ее основными целями.

Основными направлениями повышения эффективности управления развитием персонала в исследуемой организации выбраны следующие направления: стратегия планирования кадрового резерва, совершенствование условий отбора кадров, снижение текучести кадров, повышение мотивации, улучшение параметров и состава работы, повышение корпоративной культуры.

До внедрения мероприятий деятельность по управлению развития персоналом организации на предприятии можно оценить как неудовлетворительную работу в области управления персоналом, а с внедрением предложенных рекомендаций эффективность управления кадрами значительно улучшилась.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации: принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 года. // Рос. газета. – 1993. – 25 декабря.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая, третья и четвертая) (с изм. и доп. от 30 декабря 2006 г.).
3. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2015.- 102с.
4. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. М.: ГЕЛАН, 2015.- 213с.
5. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2015.- 68с
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Институт международного права и экономики им.А.С.Грибоедова, 2015.- 480с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2014. - 143с.
8. Войтик И.М. Основы оценки персонала: Учеб. пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2015.- 48с.
9. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятий: курс лекций. М.: Инфра – М, 2014.- 280 с.
10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2015.-205с.
11. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учебник для вузов.-М.:НОРМА-ИНФРА-М,2016.- 107с.
12. Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. – М.: Инфра-М, 2015.- 57с.
13. Доронина И.В., Черноскутов В.Е. Стимулирование и развитие персонала: Учеб.-метод.комплекс. - Новосибирск: СибАГС, 2015.- 67с.
14. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 2015.- 67с.
15. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2016.- 48с.
16. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. – М.: Экзамен, 2016. - 74с.
17. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело,2014.- 85с.
18. Кафидов В.В. Управление персоналом:Учебное пособие.- СПб.: Питер, 2015.- 173с.
19. Кохно П.А. и др. Менеджмент/ П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров.– М.: Финансы и статистика, 2011.- 37с.
20. Кибанова А.Я. Правовое обеспечение Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 146с.
21. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2015.- 76с.
22. Магура М.И., Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»«, 2015.- 450с.
23. Маслов Е.В.. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2015 г., - 350 с.
24. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2015. – 280с.
25. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2015. - 260с.
26. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. М., 2014. – 260с.
27. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2013.- 28с.
28. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2016.- 67с.
29. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2015.- 78с.
30. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2013. - 620 с.
31. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. М.: Перспектива, 2014 г. – 405 с.
32. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2015.- 406с.
33. Удальцова М. В. Аверченко Л.К. Социология и психология управления: Учебное пособие. - Новосибирск: «Сибирское соглашение», 2011. – 200
34.  Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2015. – 120 с.
35. Экономика предприятия [Текст]: учеб.; рек. Мин. образ. РФ / под ред. В.Я. Горфинкеля.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.- 767, с.
36. Экономика промышленного предприятия [Текст]: учеб.; доп. УМО по образ. / под ред.: Е.Л. Кантора, Г.А. Маховиковой.- Ростов н/Д: Феникс; МарТ, 2015.- 864 с.
37. Экономика фирмы : учебник для бакалавров [Текст] : учебник; рек. УМО по образованию / под ред. В. Я. Горфинкеля; Всероссийский заочный финансово-экономический институт. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Юрайт, 2013. – 687 с.
38. Экономика, организация и управление на предприятии [Текст] : учеб. пособие; рек. УМО по образ. / под ред. М. А. Боровской. – Ростов н/Д : Феникс, 2014. – 475, с.
39. Яновская Ю.М. Разработка и реализация индивидуального плана развития карьеры сотрудника. // Справочник по управлению персоналом. 2015. №5. – 230с.

1. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2015.-205с. ↑

2. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учебник для вузов.-М.:НОРМА-ИНФРА-М,2016.- 107с ↑

3. Доронина И.В., Черноскутов В.Е. Стимулирование и развитие персонала: Учеб.-метод.комплекс. - Новосибирск: СибАГС, 2015.- 67с. ↑

4. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2016.- 48с. ↑

5. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятий: курс лекций. М.: Инфра – М, 2014.- 280 с. ↑

6. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. – М.: Экзамен, 2016. - 74с. ↑

7. Кибанова А.Я. Правовое обеспечение Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 146с. ↑

8. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2013. - 620 с. ↑

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2016.- 48с. ↑

10. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2015.- 76с. ↑

11. Маслов Е.В.. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2015 г., - 350 с. ↑

12. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2015. – 280с. ↑

13. Экономика предприятия [Текст]: учеб.; рек. Мин. образ. РФ / под ред. В.Я. Горфинкеля.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.- 767, с. ↑

14. Экономика промышленного предприятия [Текст]: учеб.; доп. УМО по образ. / под ред.: Е.Л. Кантора, Г.А. Маховиковой.- Ростов н/Д: Феникс; МарТ, 2015.- 864 с. ↑

15. Экономика, организация и управление на предприятии [Текст] : учеб. пособие; рек. УМО по образ. / под ред. М. А. Боровской. – Ростов н/Д : Феникс, 2014. – 475, с. ↑

16. Яновская Ю.М. Разработка и реализация индивидуального плана развития карьеры сотрудника. // Справочник по управлению персоналом. 2015. №5. – 230с. ↑

17. Экономика фирмы : учебник для бакалавров [Текст] : учебник; рек. УМО по образованию / под ред. В. Я. Горфинкеля; Всероссийский заочный финансово-экономический институт. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Юрайт, 2013. – 687 с. ↑

18. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2015.- 406с. ↑

19. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2016.- 67с. ↑

20. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2015.- 78с. ↑

21. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2013.- 28с. ↑

22. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2015.- 102с. ↑

23. Менеджмент организации: учебник для вузов/Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. -М.: Изд-во ИНФРА-М, 2016 – 378 с. ↑

24. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2015. - 260с. ↑

25. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя/ Т.Бойдел. - М.: Изд-во АО "Ассиана", 2007. - 186 с. ↑

26. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2015.- 68с ↑

27. Доронина И.В., Черноскутов В.Е. Стимулирование и развитие персонала: Учеб.-метод.комплекс. - Новосибирск: СибАГС, 2015.- 67с. ↑

28. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Институт международного права и экономики им.А.С.Грибоедова, 2015.- 480с. ↑

29. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2015.- 76с. ↑

30. Войтик И.М. Основы оценки персонала: Учеб. пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2015.- 48с. ↑

31. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2015.-205с. ↑

32. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело,2014.- 85с. ↑

33. Кохно П.А. и др. Менеджмент/ П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров.– М.: Финансы и статистика, 2011.- 37с. ↑

34. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2015. – 280с. ↑

35. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2013.- 28с. ↑

36. Яновская Ю.М. Разработка и реализация индивидуального плана развития карьеры сотрудника. // Справочник по управлению персоналом. 2015. №5. – 230с. ↑

37. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2016.- 48с. ↑

38. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 2015.- 67с. ↑

39. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. М.: ГЕЛАН, 2015.- 213с. ↑

40. Кафидов В.В. Управление персоналом:Учебное пособие.- СПб.: Питер, 2015.- 173с. ↑

41. Удальцова М. В. Аверченко Л.К. Социология и психология управления: Учебное пособие. - Новосибирск: «Сибирское соглашение», 2011. – 200 ↑

42. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. М.: Перспектива, 2014 г. – 405 с. ↑

43. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2015.- 78с. ↑