Показатели эффективности организационной структуры (Теоретические аспекты организационной структуры предприятия)

Содержание:

Введение

Организация, как и любая сложная система, строится по иерархическому, многоуровневому принципу. Уровень управления определяется элементами системы, одинаково удаленными от верхнего структурного звена и имеющими схожие права. Для реализации функций управления системы создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических ступеней управления. Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом.

Структура влияет и на технологию управления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров. Ошибки в структуре приводят к снижению не только эффективности системы управления, но и всей организационной системы в целом; структура следует за стратегией и должна чутко реагировать на ее изменения.

Структура – устойчивая характеристика си­стемы. Составляющие связи должны быть четкими, достаточно выраже­нными и сильными.

На действенность и эффективность стр­уктуры влияют:

1. действительные взаимосвязи, возн­икающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организаци­онных структур и в должностных обязанн­остях;
2. действующая политика руково­дства и методы, влияющие на человеческое поведе­ние;
3. полномочия и функции работ­ников организации на различных уровнях управления (низш­ий, средний, высший).

При умелом сочетании указан­ных трех факторов может быть создана такая рациональная структура, пр­и которой существует реальная и благоприятная возможность достиже­ния высокого уровня эффективности произв­одства.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что так как организационная структура является условием формирования поведения работников предприятия, определяет отношения между ними, решает проблему разделения решаемых задач, правомочий и их интеграции, является фактором, влияющим на эффективность коллективных действий, то своевременная корректировка структуры способствует повышению эффективности деятельности организации. Обоснованный выбор организационной структуры в значительной мере определяет стиль управления и качество трудовых процессов на предприятии.

Цель данной курсовой работы – рассмотреть показатели эффективности организационной структуры предприятия.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить понятие и показатели эффективности организационной структуры;

дать оценку организационной структуры Министерства транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области;

разработать предложения по совершенствованию организационной структуры Министерства транспорта Мурманской области.

Объектом курсовой работы является Министерство транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области. Предметом курсовой работы выступает оценка эффективности организационной структуры предприятия.

Методологической основой курсовой работы являются: системно-функциональный подход к анализу актуальных проблем совершенствования организационной структуры органов исполнительной власти, предполагающий рассмотрение исследуемого явления с точки зрения системно-функциональной организации его внутреннего строения, принципы обще-гуманитарного теоретико-методологического анализа общественных явлений, основывающиеся на современных научных знаниях и идеях.

Общетеоретическую основу исследования составляют современные исследовательские материалы, научные монографии, диссертационные исследования, научные статьи отечественных исследователей, материалы научных семинаров, имеющих отношение к рассматриваемой проблеме.

Теоретическая значимость исследовательской работы состоит в том, что были сформулированы и проанализированы актуальные проблемы и направления совершенствования организационной структуры Министерства транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области.

Практическая значимость исследования заключается в том, что полученные результаты могут быть востребованы в практической деятельности исследуемого учреждения. Материалы и результаты исследовательской работы могут быть полезны студентам, обучающимся по специальности «Менеджмент».

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы

Глава 1. Теоретические аспекты организационной структуры предприятия

1.1 Понятие, сущность организационной структуры

Структуры орга­низаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью раздел­ения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью ис­пользования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентра­лизации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие ре­шения).

Структурный подход при­меняется в организа­циях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимос­вязей между ними. Он предполагает использование раздел­ения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации. [5, С.43]

В организационных структурах используется несколько организационных оснований (типовых модулей) для создания всевозможных органов управления, с учетом конкретных субъективных и объективных условий и факторов способных успешно решать управленческие задачи, которые формируют соответствующие типы структур. В формировании определенного типа структуры управления используется несколько организационных оснований:

Линейное (или чисто линейное) основание создает строго формализованную структуру, при которой преобладает вертикальная, однонаправленная подчиненность, образующая в завершенном виде строгую иерархическую пирамиду с наличием строгого единоначалия и единства распорядительства. Одно лицо на каждом уровне вертикали сосредоточивает в своих руках ведение управленческих процессов в возглавляемом им предприятии, и единство распорядительства, когда исполнительные команды передаются строго от одного лица к другому [14, С.13] (рис.1).

Рис.1 Линейная структура управления

Линейный тип структуры жестко формализован и придает ей устойчивость, надежность, последовательность. Он благоприятен для исполнения, четкого проведения в жизнь властных требований. Но в нем слабо выражены обратные связи, наблюдается его узкая направленность - ограниченно представлено многообразие жизни, что снижает его универсальность и эффективность. [4, С.104]

Функциональное основание ведет к формированию организации, специально приспособленного к ведению конкретных функций управления (рис. 2). Это позволяет под каждую из реализуемых функций управления подобрать высокопрофессиональный аппарат специалистов. В то же время данное основание порождает очень сложную проблему межфункциональной координации, которая ограничивает достоинства специализированного ведения отдельных функций управления.

Рис.2 Функциональная система управления

Линейно-функциональное основание обеспечивает соединение достоинств линейного и функционального оснований и способствует созданию структуры, в которой одни органы принимают управленческие решения и властно проводят их в жизнь, а другие обеспечивают их информацией консультативного, статистического, планирующего, координационного и иного свойства (рис.3). В итоге повышается уровень государственного управления.

Рис. 3 Линейно-функциональная структура управления

Развитие самоуправленческих механизмов в управляемых объектах (в условиях демократии и рынка) заставляет искать новые организационные основания для структур управления. В последние десятилетия во многих странах все большее внимание привлекает программно-целевое основание, в соответствии с которым в основу организационной структуры закладывается какая-либо цель (либо сумма целей) или комплексная программа и им подчиняются соответствующие элементы и их взаимосвязи. Это способствует интеграции интеллектуальных, природных, производственных, информационных и иных ресурсов для решения актуальных общественных проблем. Можно полагать, что за программно-целевыми структурами управления, прежде всего государственного, большое будущее. [1, С.23]

Свою роль в этом отношении может сыграть так называемое матричное основание структур управления, совмещающее линейное и программно-целевое управление (рис.4). Использование матричных структур целесообразно при следующих условиях: когда разрабатываемые проекты уникальны; работа над ними не должна носить рутинный характер; когда имеет место частая смена ассортимента или технологии; работа группы над проектом должна вестись ограниченное время.

Рис.4 Матричная структура управления

Принятый тип структуры, связанный, как правило, с территориальным управлением, обеспечивающим комплексный подход к управленческим процессам на определенной территории, будучи дополненный программно-целевыми структурами, управляющими решением отдельных проблем, дает возможность гибкого, адаптационного подхода к развивающимся, динамическим управляемым объектам и умелой координации их многообразия.

Таким образом, в распоряжении проектировщиков организационной структуры предприятия или отдельных ее подсистем имеется немало организационных оснований (типовых модулей), которые при необходимой «привязке» их к объективным и субъективным условиям и факторам способны поддерживать эту структуру в гармоничном и действенном состоянии.

Как один из главных системных элементов, структура управления должна обеспечить не только жизнеспособность, но и развитие, синергический эффект взаимодействия иных элементов. Поэтому в процессе планирования либо реформирования организационной структуры необходимо учесть все факторы, которые будут влиять на организацию как с внешней стороны, так и изнутри, для того, чтобы обеспечить максимальное соответствие структуры управления среде ее функционирования.

Исследования позволяют выделить четыре группы ситуационных факторов, влияющих на формирование организационной структуры предприятия:

• внешняя среда;
• технология работы в организации;
• стратегический выбор руководства фирмы относительно ее целей;
• поведение работников.

Внешняя среда влияет на структуру организации своей сложностью и изменчивостью Чем больше факторов внешней среды оказывают свое влияние и чем чаще они изменяются, тем сложнее должна быть организационная структур, так как того, чтобы обеспечить лучшие адаптационные свойства. [15, С.26]

Содержание задач, которые приходится решать персоналу, а следовательно, широта полномочий их также зависят от силы воздействия внешней среды. Поэтому наиболее эффективной будет организационная структура, способная обеспечить оперативность принятия управленческих решений.

Принципиальная схема построения организационной структуры власти включает следующие структурные подразделения:

• руководство (например, министр, его заместители, коллегия министерства);
• отраслевые подразделения (например, главки министерств);
• функционально-отраслевые подразделения (например, управления и отделы министерств, государственных комитетов);
• вспомогательные и обслуживающие подразделения (например, секретариат, канцелярии, экспедиционные комиссии).

На выбор организационной структуры предприятия определенное влияние оказывает состояние и размещение (или положение в общественной системе) управляемых объектов. Традиционно по объекту в государственном управлении различают следующие органы управления:

• по управлению экономическими процессами;
• по управлению социально-культурными процессами;
• по управлению административно-политическими процессами.

Таким образом, конкретные очертания организационной структуры зависят от различных объективных и субъективных условий и факторов, в числе которых функции предприятия, внутренние условия и факторы самого управления (человеческий потенциал, информационное обеспечение, демократизм, стиль управления) и другие.

1.2 Показатели эффективности организационной структуры

Оценка эффективности организационных структур проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования [10, С.1274]. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления [11, С.28]. При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

1. показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции и т.п.;
2. показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.д.;
3. показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: разветвленность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления. Количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления [3, С.114].

Для этого используются следующие коэффициенты [3, С.82]:

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Кэ = Рп / Зу (1)

где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления;

Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

1. Коэффициент разветвленности организационной структуры управления:

Крзв = Пзвф / Пзво (2)

где Пзвф – количество звеньев существующей организационной структуры;

Пзво – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

1. Коэффициент территориальной концентрации:

Ктк = Ппрф / П (3)

где Ппрф – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации;

П – площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

1. Коэффициент дублирования функций:

Кд = Коз / Кн (4)

где Коз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

Кн – нормативное количество работ.

1. Коэффициент надежности системы управления:

Кнад = Кнер / Кобщ (5)

где Кнер – количество нереализованных решений;

Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении.

1. Коэффициент концентрации функций:

Квф = Фосн / Фф (6)

где Фосн – количество основных функций;

Фф – количество фактически выполняемых функций.

1. Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций:

Кнд = (Фс×n) / Фф (7)

где Фс – количество свойственных звену управления функций;

Фф – количество фактически выполняемых им функций;

n – количество звеньев управления.

Рассмотренные показатели эффективности [2, С.14] организационной структуры управления определяют направления совершенствования процесса управления организацией для оптимизации этих показателей:

1. Организационная структура управления должна быть оптимальна. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления [7, С.293]. Чем больше ступеней управления, тем менее эффективно управление.

2. Оперативность, управленческие решения необходимо принимать быстро. С учетом этого требования следует распределять полномочия и ответственность [13, С.25].

3. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления [9, С.225].

4. Экономичность – нужный эффект достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат [8, С.197]. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом. Достигается это требование путем оптимального разделения управленческого труда.

5. Гибкость организационной структуры управления – способность структуры изменяться в соответствии с изменениями внешней среды и стратегии развития предприятия.

6. Устойчивость структуры управления – неизменность ее основных свойств, при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы и ее элементов [6, С.223].

Таким образом, организационная структура управления – это система, имеющая связи и отношения между звеньями, направленными на наиболее эффективное достижение целей организации. Организационная структура управления на предприятии нуждается в обновлении, оптимизации, совершенствовании, так как отношения и связи ее звеньев обладают свойством динамизма.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ МИНИСТЕРСТВА ТРАНСПОРТА МУРМАНСКОЙ ОБЛАСТИ КАК ОРГАНА ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ

2.1 Общая характеристика деятельности Министерства транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области

Министерство транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области является исполнительным органом государственной власти Мурманской области, осуществляющим функции по формированию и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере транспорта (автомобильного, железнодорожного, водного (морского), воздушного), дорожной деятельности в отношении автомобильных дорог регионального или межмуниципального значения, а также функции по контролю (надзору) в пределах своей компетенции в указанных сферах.

Министерство является уполномоченным исполнительным органом государственной власти Мурманской области в сфере организации транспортного обслуживания населения на территории Мурманской области, а также по осуществлению регионального государственного надзора за сохранностью автомобильных дорог регионального или межмуниципального значения Мурманской области.

Министерство является юридическим лицом, имеет гербовую печать, иные печати, штампы и бланки установленного образца и счета, открываемые в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Место нахождения Министерства: 183025, г. Мурманск, ул. Карла Маркса, д. 25а.

Можно выделить следующие основные задачи деятельности Министерства транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области:

а) обеспечение формирования и реализации единой государственной политики в сфере транспорта (автомобильного, железнодорожного, водного (морского), воздушного), дорожной деятельности в отношении автомобильных дорог регионального или межмуниципального значения, направленной на социально-экономическое развитие Мурманской области;

б) обеспечение реализации системы мер государственного регулирования, соответствующих современным экономическим условиям и направленных на совершенствование организационных структур, форм и методов управления, повышение инвестиционной активности в сфере транспортного комплекса и дорожного хозяйства;

в) обеспечение полного и качественного удовлетворения потребностей населения Мурманской области в пассажирских перевозках на основе эффективной и безопасной работы предприятий автомобильного, железнодорожного, водного (морского), воздушного транспорта;

г) обеспечение создания условий для развития услуг транспорта на территории Мурманской области;

д) координация деятельности предприятий и организаций по реализации стратегических направлений развития региона в области транспортного комплекса и дорожного хозяйства, содействие их хозяйственной деятельности;

е) информирование органов государственной власти Мурманской области и населения по вопросам, относящимся к компетенции Министерства.

Министерство транспорта и дорожного хозяйства участвует в разработке и реализации федеральных программ, разрабатывает и реализует долгосрочные и ведомственные целевые программы по вопросам, входящим в компетенцию Министерства.

В процессе осуществления своей деятельности Министерство транспорта и дорожного хозяйства руководствуется следующими нормативными документами:

• • Конституция Российской Федерации,
  • международные договоры Российской Федерации,
  • федеральные законы,
  • акты Президента и Правительства Российской Федерации,
  • Устав Мурманской области,
  • договоры и законы Мурманской области,
  • акты Губернатора Мурманской области и Правительства Мурманской области,
  • иными правовыми актами.

Осуществляя свою деятельность, Минтранс взаимодействует с различными федеральными органами исполнительной власти, органами государственной власти Мурманской области, органами местного самоуправления, общественными объединениями и иными организациями.

Деятельность Министерства в рамках своих функций и полномочий направлена на достижение стратегической цели Правительства Мурманской области - обеспечение высокого качества жизни населения региона, обеспечение макроэкономической стабильности и повышение конкурентоспособности региональной экономики, формирование условий для социально-экономического развития на долгосрочную перспективу.

Министерство разрабатывает соответствующие разделы концепций, стратегий и программ развития области, принимает участие в их реализации, осуществляет содействие хозяйственной деятельности, структурной перестройке и реформированию предприятий и организаций транспортно-коммуникационного комплекса в целях повышения эффективности их деятельности, стабилизации социально-экономической и экологической ситуации в регионе и иные полномочия.

Для достижения стратегической цели Правительства Мурманской области - обеспечение высокого качества жизни населения региона, Министерством определены следующие направления деятельности:

а) Повышение безопасности населения региона.

б) Обеспечение комфортных условий проживания и транспортного обслуживания населения региона.

в) Обеспечение устойчивого экономического роста.

По каждому направлению определены тактические цели, тактические задачи, на достижение которых направлена деятельность Министерства.

Цели и задачи, стоящие перед Министерством, а также механизмы их реализации определены исходя из долгосрочных приоритетов, закрепленных в Стратегии социально-экономического развития Мурманской области до 2020 и на период до 2025 года, федеральных отраслевых стратегий и программ в сфере компетенции Министерства.

Финансирование расходов на содержание Министерства осуществляется за счет средств, предусмотренных в областном бюджете.

2.2 Организационно-управленческая структура Министерства транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области

Организационно – управленческая структура представляет собой совокупность вертикальных и горизонтальных связей, которая обеспечивает упорядоченность, координирование, регулирование деятельности организации в определенном направлении.

Система управления исследуемой организации включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Всю систему управления в Министерстве транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией.

Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности организации, постановки текущих задач, создания системы измерения проделанной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся:

• • обеспечение сотрудничества в коллективе,
  • кадровая политика,
  • обучение,
  • информирование,
  • мотивация персонала и другие составные части работы руководства.

Министерство транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области возглавляет министр, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Правительством Мурманской области. Он имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от должности также Правительством Мурманской области по предложению министра. Количество заместителей министра устанавливается Правительством Мурманской области.

Министр несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Министерство функций и реализацию государственной политики в установленных сферах деятельности.

Рассмотрим подробнее полномочия Министра как руководителя исследуемой организации.

В число ее функциональных обязанностей и полномочий входит:

• • Распределение обязанностей между своими заместителями.
  • Утверждение положения о структурных подразделениях Министерства.
  • Назначение на должность и освобождает от должности руководителей унитарных предприятий и учреждений, заключает, изменяет и расторжение трудовых договоров с этими руководителями по согласованию с Министерством имущественных отношений Мурманской области.
  • Утверждение в установленном порядке уставов подведомственных Министерству организаций по согласованию с Министерством имущественных отношений Мурманской области, согласование их штатных расписаний и утверждение смет расходов на содержание данных организаций в пределах выделенных ассигнований.
  • Назначение на должность и освобождение от должности работников Министерства, за исключением заместителей министра.
  • Решение в соответствии с законодательством Российской Федерации и законодательством Мурманской области о государственной гражданской службе вопросов, связанных с прохождением государственной гражданской службы в Министерстве.
  • Утверждение по согласованию с заместителем Губернатора Мурманской области - куратором структуры и штатного расписания Министерства в пределах установленной Правительством Мурманской области численности работников, сметы расходов на содержание Министерства в пределах утвержденных на соответствующий период ассигнований, предусмотренных в областном бюджете.
  • Утверждение ежегодного плана и прогнозных показателей деятельности подведомственных организаций, а также отчетов об их исполнении.
  • Внесение в Министерство финансов Мурманской области предложений по формированию областного бюджета в части финансового обеспечения деятельности Министерства и подведомственных Министерству организаций.
  • Предоставление Губернатору Мурманской области и Правительству Мурманской области докладов о достигнутых результатах деятельности Министерства в порядке и сроки, установленные Правительством Мурманской области, но не реже одного раза в год.
  • По согласованию с Министерством имущественных отношений Мурманской области, Министерством финансов Мурманской области и Министерством экономического развития Мурманской области представление в Правительство Мурманской области предложений о создании, реорганизации и ликвидации организаций, находящихся в ведении Министерства.
  • Издание постановлений (в случаях, установленных законодательством Российской Федерации), распоряжений, приказов в пределах своих полномочий.

Финансирование расходов на содержание Министерства осуществляется за счет средств, предусмотренных в областном бюджете.

В случае отсутствия министра в связи с отпуском, командировкой, периодом временной нетрудоспособности и т.п. замещает и в полном объеме осуществляет его полномочия первый заместитель министра. Заместитель министра действует без доверенности от имени Министерства в пределах прав и обязанностей, определяемых министром.

В случае временного отсутствия министра и первого заместителя министра выполнение обязанностей министра может быть возложено на другого заместителя министра на основании письменно оформленного приказа министра или первого заместителя министра.

Структурными подразделениями Министерства транспорта и дорожного хозяйства являются отделы а, которые в свою очередь могут состоять из секторов.

Организационная структура представляет собой количественный и качественный состав подразделений организации и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой.

Структура Министерства транспорта и дорожного хозяйства установлена исходя из объёма и содержания задач, решаемых учреждением, направленности и интенсивности, сложившихся информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Общая численность штата Министерства составляет 22 человека.

Схема организационной структуры Минтранса представлена на рисунке 5.

Министра транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области

Заместитель министра

Финансовый отдел

Отдел транспорта

Отдел развития инфраструктуры

Рис. 5. Схема организационной структуры Министерства транспорта и дорожного хозяйства

Подразделения Министерства выполняют широкий спектр функций в рамках своей компетенции, обладают необходимыми полномочиями для выполнения своих функций, каждое подразделение несет ответственность в рамках своей компетенции. При этом численность сотрудников некоторых отделов - часть подразделений нуждается в дополнительных кадрах, в то время как в других, возможно, необходимы сокращения численности персонала.

Из схемы видно, что организационная структура учреждения линейно-функциональная. Она обеспечивает связь организационных структур по функциям власти и ответственности.

Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации состоит в том, что в системе общего руководства каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Главная задача линейных руководителей - координация действующих функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Свои решения такие руководители проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб - исполнителей.

То есть линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления). Важными характеристиками в данном случае являются единоначалие и цепи команд.

Кроме линейных полномочий в основе подобных структур управления лежит принцип функциональной департаментализации  (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно - функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур, которые будут более подробно рассмотрены в следующем пункте.

Структура Министерства транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области закреплена в Положении о Министерстве транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области, где прописаны функции и задачи учреждения, его права и перечень полномочий. Организация деятельности подразделений практически не отражена в положении, что приводит к дублированию функций и нечеткости функционального разделения деятельности подразделений.

Как видно из схемы в состав Министерства входят только такой вид подразделений как отдел. Под отделами понимаются функциональные структурные подразделения, отвечающие за конкретное направление деятельности организации или за организационно-техническое обеспечение реализации одного или нескольких направлений деятельности организации. Управлений и секторов в министерстве нет.

Деятельность органов государственного управления, в том числе Министерства транспорта и дорожного хозяйства заключается в работе с документами. Порядок работы с контролируемыми документами определяется Регламентом Министерства транспорта и дорожного хозяйства. Регламент устанавливает единую систему контроля за исполнением распорядительных документов, порядок постановки документов на контроль в Министерстве, контроль за ходом исполнения документов, организацию контроля за исполнением документов в отделах Министерства.

Контроль за исполнением поручений, включая поручения Министра и заместителей Министра, обеспечивает заместитель Министра в соответствии с распределением обязанностей и начальники соответствующих отделов. Контроль исполнения включает:

• • внесение в документы подконтрольных пунктов;
  • учет служебных документов в аппарате Администрации;
  • доведение документов до исполнителей;
  • определение сроков представления информации о ходе исполнения;
  • контроль за сроками исполнения;
  • направление напоминаний об истечении сроков исполнения;
  • непосредственную проверку хода исполнения;
  • проверку качества исполнения;
  • учет и анализ результатов исполнения;
  • снятие документов с контроля;
  • подготовку информаций о состоянии контроля и исполнения.

Контроль за исполнением управленческий решений в Министерстве осуществляет Заместитель министра транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области и Отдел развития инфраструктуры. Во взаимодействии с другими отделами разрабатывает полугодовые планы основных организационных мероприятий, план - график проверок отделов в рамках своей компетенции, а также проекты приказов и распоряжений министра по вопросам, отнесенным к компетенции отдела. Разрабатывает предложения по совершенствованию организационно-управленческой деятельности и организует контроль за выполнением плановых мероприятий, решений вышестоящих органов. Совместно с другими отделами оценивает и обобщает результаты деятельности Министерства по реализации возложенных на него задач.

2.3 Оценка организационной структуры Министерства транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области

Проведем оценку организационной структуры Министерства транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области и эффективности ее функционирования.

Для министерства транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области как государственного учреждения характерно использование административных методов управления. Административные методы (организационные, организационно-распорядительные) выражаются в прямом воздействии на объект управления в целях побуждения его к принятию определенного решения. Администрирование означает, что любое предписание объекту управления является директивой, приказом, а не рекомендацией, то есть имеет принудительный характер.

Административные методы осуществляются двумя видами актов: нормативными и индивидуальными.

Нормативные акты управления содержат правила, относящиеся к определенному кругу вопросов и рассчитанные на применение в течение более или менее продолжительного времени (законы, нормы, стандарты и так далее).

Индивидуальные акты адресованы определенным субъектам и обычно содержат предписание на ограниченный отрезок времени (приказ, распоряжение).

Основными элементами отношений внутри организации являются общение и деятельность. Отношения между сотрудниками подразделений носят формальный характер, имеют целью достижение целей деятельности организации, основаны на административных принципах, определении рабочих мест, функциональных обязанностей, прав и полномочий. Сложности горизонтальных коммуникаций преодолимы в связи с тем, что подразделения малы по своему количеству и численности работников. Можно сформулировать общие принципы организационных отношений, действующие в исследуемой организации:

• • общая институциональная цель деятельности;
  • устойчивые нормативные связи между членами организации, установленные правила, порядок взаимодействий, сложившаяся организационная структура;
  • взаимодействие с внешней средой;
  • использование ресурсов для достижения целей.

Структура учреждения предопределяет и направления коммуникационных потоков, то есть, движения сообщений по различным каналам, между различными подразделениями и работниками организации:

• • вертикальные коммуникационные потоки идут от руководства к рядовым сотрудникам (приказ, постановка задач, убеждение, поддержка, контроль, кризисная коммуникация) и от рядовых сотрудников к руководству (отчет, запрос, служебная записка, собрание трудового коллектива);
  • горизонтальные коммуникационные потоки – между равными по рангу членами организации (межличностная коммуникация, обмен мнениями, собрание, беседа);
  • внешние коммуникационные потоки –любые сообщения, связанные с пересечением условной границы организации (статьи, интервью, выставки, презентации, пресс-конференции, пресс-релизы).

В процессе коммуникаций существует проблема несформированности единой инфраструктуры полноценного межотраслевого обмена данными в электронной форме, прежде всего – электронный документооборот, что ограничивает возможность эффективного применения автоматизированных систем поиска и аналитической обработки информации, содержащейся в различных системах, снижает экономическую эффективность создания и развития информационных систем. Это отрицательно сказывается оперативности и качестве административно-управленческих процессов в организации.

Результаты внедрения информационно-коммуникационных технологий в Министерство носят преимущественно отраслевой характер, что не позволяет значительно улучшить межотраслевое информационное взаимодействие и приводит к дублированию информационных ресурсов, потере актуальности и достоверности информации, значительным временным задержкам и в итоге отрицательно сказывается на оперативности и качестве предоставления организацией государственных услуг.

До настоящего времени не создана соответствующая информационно-технологическая и коммуникационная инфраструктура и не разработан единый регламент межотраслевого обмена данными в электронной форме, что ограничивает возможность эффективного применения автоматизированных систем поиска и аналитической обработки информации, содержащейся в различных межведомственных системах, снижает экономическую эффективность создания и развития информационных систем.

Говоря о системе мотивации и заинтересованности персонала учреждении в работе, можно отметить, что за период работы в Министерстве выработался ряд принципов, теоретически выполняющих функцию стимулирования персонала, но практика применения которых в настоящих условиях снижает гибкость и способность адаптивности госслужбы к быстро меняющейся внешней среде. В исследуемой организации отсутствуют реальные механизмы стимулирования производительности труда у персонала: денежные надбавки крайне низки, а продвижение по карьерной лестнице может определяться целым рядом неформальных факторов.

Также используется система дисциплинарных взысканий за неисполнение или ненадлежащее исполнение служащим возложенных на него обязанностей (должностные проступки). В частности, применяются следующие виды взысканий: замечание, выговор, строгий выговор, предупреждение о неполном служебном соответствии, увольнение.

Важным, но недооцененным фактором повышения трудовой мотивации остается карьерное продвижение, которое способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей.

Практически не используется такой стимул как престижность профессии, мотивы служения государству, альтруизм. Работа в государственном учреждении позволяет сотрудникам направить свои усилия на общественное благо. Это заставляет служащего думать, что он является частью чего-то очень важного. Однако актуальность и острота проблемы низкого престижа госслужбы остается постоянным предметом обсуждения.

Среди широких слоев населения и в средствах массовой информации воспроизводятся негативные стереотипные оценки государственной службы, распространяется мнение о том, что работники государственного аппарата некомпетентны, не знают законов либо знают, но не выполняют их; действия государственных служащих не оперативны и не эффективны; чиновники используют служебное положение в личных целях, а не для служения обществу и государству. Для существования такого мнения есть реальные предпосылки: госслужба на рынке труда неконкурентоспособна, коррумпирована, отсутствует отлаженный механизм доступа граждан к информации о деятельности органов власти, деятельность чиновников закрыта и для общества непрозрачна, качество обслуживания населения в органах власти крайне низкого уровня. Следствием этого становятся снижение уровня общественного престижа государственной службы, ее обесценивание, непривлекательность для образованных, высококвалифицированных, инициативных специалистов.

Кроме того, можно говорить о следующих кадровых проблемах: сотрудники часто не в состоянии решать задачи, которые ставит перед ними общество, особенно в условиях реформирования системы государственного управления. Это связано с тем, что сказывается недостаток профильного образования и опыта, им не хватает профессиональных знаний, умений и навыков. На низком уровне находится владение компьютерными технологиями и иностранными языками. Недостаточно сформированы необходимые личностно-деловые качества: навыки эффективной коммуникации, ответственность и самостоятельность в принятии решений, организаторские способности и пр.

Одним из основных направлений совершенствования системы государственного управления в Российской Федерации является повышение эффективности деятельности государственных структур, для чего ведется разработка и внедрение показателей эффективности и результативности деятельности органов государственной власти и государственных гражданских служащих. Данная проблема актуальна и для исследуемого учреждения.

В настоящее время в Министерстве транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области используется подход, при котором используются интегральные показатели эффективности и результативности, отражающие основные параметры деятельности государственного органа (например, протяженность автомобильных дорог, темпы роста объемов грузопереработки портов), которые затем декомпозируются на уровень структурных подразделений (например, количество разработанных и реализуемых проектов, наличие утвержденных нормативных правовых актов), и, наконец, доходят до уровня гражданских служащих (количество подготовленных аналитических материалов, количество зарегистрированных контрактов и договоров и так далее).

Однако ориентация на конечные результаты, которые выражаются в социальном и экономическом эффекте, приводит к сложности определения конечного вклада отдельно взятого государственного служащего в достигнутый результат, а для объективной оценки его деятельности необходимо сформировать как можно более четкие показатели. Также следует отметить, что показатели эффективности во многом зависят и от внешних эффектов, на которые государственной служащий не может оказать значительного влияния. На практике оказывается очень трудным оценить конечные результаты деятельности государственных служащих в чистом виде, без учета воздействия внешних факторов. Таким образом, необходимо сформулировать и выбрать такие показатели эффективности, которые максимально отражали бы «степень причастности и вклада» конкретного государственного служащего по отношению к определенному фактору

Необходимо установление прямой взаимосвязи между уровнем оплаты труда государственных гражданских служащих и результатами их профессиональной служебной деятельности, что будет способствовать повышению эффективности их деятельности.

В целом, оценить эффективность функционирования организационной структуры управления в исследуемом учреждении можно по следующим параметрам (таблица 1).

Таблица 1

Расчет показателей эффективности организационной структуры

Система направления оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
Достижение цели	1. Степень достижения цели. 2. Сохранение организации как целостности. 3. Соотношение децентрализации и централизации. 4. Рост гибкости организационной формы. 5. Соподчиненность дерева целей и уровня иерархии. 6. Эффективность текущей, обработанной информации, включая ее комплексность. 7. Скорость и точность выделения информации по специальным вопросам. 8. Надежность и безопасность информации. 9. Своевременность информации. 10. Наличие необходимой информации. 11. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.	0,7 0,6 0,3 0,2 0,6 0,6 0,4 0,6 0,6 0,7 0,5
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование. 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений. 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений.	0,5 0,4 0,3 0,6 0,6 0,7 0,5 0,3
Изменения в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения выполняемой работы.	0,3 0,5 0,7
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1. Способность стратегического анализа. 2. Наличие обоснованных целей. 3. Степень интеграционной поддержки.	0,5 0,7 0,6
	Сумма нормы 25 баллов	Итого: 13

Таким образом, эффективность организационной структуры составляет чуть более 50% от максимально возможного показателя.

Сильные и слабые стороны организационной структуры рассматриваемого учреждения можно сформулировать следующие образом (табл. 2).

К преимуществам сложившейся в учреждении линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

• • стимуляция деловой и профессиональной специализации,
  • уменьшение дублирования усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях,
  • хорошая координация в функциональных областях,
  • высокая компетентность функциональных руководителей,
  • формализация и стандартизация процессов,
  • высокий уровень использования ресурсов организации.

В целом, такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов организации и специфики основной деятельности. По каждой подсистеме формируется иерархия служб. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. Такая структура позволяет найти решение любой задачи, направленной в функциональное подразделение, а также потенциально обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками, их профессиональный рост. Однако у данной структуры существуют следующие недостатки:

• • отделы более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями,
  • замедленная реакция на внешние изменения,
  • проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.
  • чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений, ответственность за общие результаты только на высшем уровне,
  • проблемы межфункциональной координации,
  • чрезмерная централизация,
  • увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований,
  • ограничены масштабы инноваций.

Таблица 2

Сильные и слабые стороны организационной структуры Министерства транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области

Сильные стороны	Слабые стороны
Функциональные подразделения помогают решать возникающие в ходе деятельности проблемы высшему руководству	Каждый отдел в определенной мере заинтересован в достижении своих целей, а не общей цели всей организации
Стимуляция деловой и профессиональной специализации	На практике не всегда наблюдаются взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между функциональными подразделениями
Высокая компетентность функциональных руководителей	Замедленная реакция на внешние изменения
	Размытие «ответственности», проблемы межфункциональной координации
	Бюрократизация процессов
	Задержки в поступлении и обменом информацией
	Затруднения выбора критериев оценки эффективности деятельности

Проведенный анализ показывает, что организационная структура нуждается в совершенствовании в соответствии с требованиями времени, для более эффективного выполнения организацией целей своей деятельности и использования в полной мере организационно-управленческого потенциала.

Можно выделить следующие проблемы организационного управления для Министерства транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области, требующие решения:

• • использование не в полной мере организационно-управленческого потенциала;
  • неразвитость информационно-коммуникационных технологий и нерациональное использование современных информационных технологий;
  • отсутствие четкой нормативной правовой основы регулирования деятельности учреждения;
  • недостаточная заинтересованность сотрудников отдела в совершенствовании деятельности;
  • затруднения выбора критериев оценки эффективности деятельности;
  • недостаточное внимание к отслеживанию процесса выполнения стратегии и стратегическому планированию в области развития кадров;
  • не достаточное внимание к таким стратегическим аспектам как работа над имиджем учреждения, создание паблицитного капитала.

Рассмотрим направления совершенствования организационной структуры Министерства транспорта Мурманской области, которые будут способствовать повышению ее эффективности.

2.4 Предложения по совершенствованию организационной структуры Министерства транспорта Мурманской области

Проведенный анализ показал, что хотя организационная структура организации выстроена в соответствии со спецификой его деятельности, четко определена иерархия управления, выделение структурных подразделений осуществлено по функциональным признакам; структура нуждается в совершенствовании и рационализации. В первую очередь необходимо совершенствование информационно-коммуникационных технологий, создание комплексной нормативной правовой основы регулирования деятельности Министерства, работа над улучшением координации взаимосвязей.

Для обеспечения успешного функционирования и развития в долгосрочной перспективе в Министерстве транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внутренней среды и совершенствование организационной структуры и преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации (высококвалифицированного персонала, материально-технической базы, финансовых средств).

Необходимо улучшить качественные характеристики управленческого состава персонала, преимущественно за счет организации системы повышения квалификации персонала, в том числе совершенствование профессиональных качеств высшего руководства, и формирования корпоративной культуры, что создаст благоприятную среду для проявления инициативности сотрудниками, раскрытия их потенциала в интересах достижения целей организации.

Как было выявлено, взаимоотношения между рядовыми сотрудниками зачастую слишком формализованы, и, несмотря на бюрократичность, система взаимодействия нечетко работает, когда дело касается конкретного задания, отсюда сложности с контролем за выполнением мероприятий, связанных с учетом. Данные проблемы свидетельствуют о необходимости совершенствования организационной системы управления. При этом важно помнить, что структура и система исполнительной власти должна обеспечивать:

• • специализацию органов исполнительной власти;
  • организационное обособление функций, выполнение которых создает конфликт интересов;
  • внутреннюю управляемость исполнительной власти;
  • оперативную разработку и согласование политики между органами исполнительной власти.

При разработке предложений по оптимизации организационной структуры, можно выделить следующие факторы, влияющие на эффективность деятельности учреждения:

• • реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;
  • политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
  • полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности деятельности. Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам современных органов исполнительной власти.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение, каждый сотрудник учреждения (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации.

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы организации в целом.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу организации. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений.

Для достижения этих целей необходимо решение следующих задач:

• • внедрение принципов и процедур управления по результатам;
  • оптимизация функционирования и исключение дублирующих функций;
  • повышение эффективности взаимодействия Министерства как органа исполнительной власти и гражданского общества, а также повышение прозрачности деятельности учреждения;
  • модернизация системы информационного обеспечения;
  • разработка эффективных механизмов проведения кадровой политики в целях оптимизации кадрового состава.

Решение этих задач предусматривает реализацию мероприятий по следующим основным направлениям.

1) Внедрение принципов и процедур управления по результатам.

Целью реализации этого направления является внедрение методов и процедур управления, ориентированного на результат, и проектного управления в Министерстве транспорта и дорожного хозяйства.

В настоящее время Правительством Российской Федерации проводится комплексная работа по внедрению так называемого «особого порядка оплаты труда» государственных гражданских служащих в зависимости от достижения ими показателей результативности профессиональной служебной деятельности. Данный порядок направлен на установление прямой взаимосвязи между уровнем оплаты труда государственных гражданских служащих и результатами их профессиональной служебной деятельности, что будет способствовать повышению эффективности их деятельности.

Внедрение механизмов управления, ориентированных на результат, позволит:

• • более эффективно осуществлять контроль за исполнением решений Министерства и его структурных подразделений;
  • повысить эффективность использования материально-технических и кадровых ресурсов структурных подразделений.

По этому направлению необходимо обеспечить:

• • создание и внедрение комплексной системы планирования,
  • управления и контроля целей и результатов деятельности;
  • разработку соизмеримых показателей эффективности и результативности деятельности заместителей главы и руководителей структурных подразделений по основным направлениям их деятельности в соответствии со стратегическими целями;
  • проведение мониторинга, обеспечивающего контроль за достижением результатов и определение персональной ответственности руководителей и должностных лиц

2) Оптимизация функционирования и исключение дублирующих функций.

Деятельность органов государственной власти прежде всего направлена на исключение избыточных, дублирующих функций, организационное разделение правоустанавливающих функций, функций надзора, контроля, функций управления государственным имуществом, предоставление государственных услуг.

Актуальным является выделение следующих секторов: сектора инноваций и государственного заказа в отделе развития инфраструктуры и сектора безопасности дорожного движения в отделе транспорта (табл. 3).

Таблица 3

Функциональные обязанности новых отделов

Сектор	Функции
Сектор инноваций и государственного заказа	Мониторинг применения законодательства Российской Федерации в транспортном комплексе и дорожном хозяйстве в рамках своей компетенции. Разработка и организация реализации инновационных проектов и программ транспортного комплекса на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды. Организация взаимодействия с банками, инвестиционными компаниями и другими финансовыми институтами в части привлечения средств частных инвесторов для реализации инновационных проектов. Подготовка предложений для формирования заказа по проведению научно-исследовательских и опытно конструкторских работ, финансируемых Министерством из средств бюджетов всех уровней по вопросам, отнесенным к компетенции отдела. Обобщение и анализ информации по выполнению инновационных программ, подготовка предложений и принятие мер по обеспечению выполнения намеченных мероприятий.
Сектор безопасности дорожного движения	Взаимодействие с федеральными органами государственной власти, органами исполнительной власти Мурманской области, органами государственной власти иных субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления по вопросам безопасности дорожного движения; Мониторинг выполнения основных программных мероприятий в части обеспечения безопасности дорожного движения и прогнозирование их на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективы;
	Разработка проектов постановлений и распоряжений Правительства Ростовской области в части обеспечения безопасности дорожного движения.

Сбор и анализ необходимой государственной статистической отчетности по выполнению мероприятий в сфере безопасности дорожного движения;

Секторы как структурные подразделения государственных учреждений создаются в результате временного или постоянного деления более крупного структурного подразделения. Такое структурирование имеет место, когда в составе отдела для решения конкретной задачи или выполнения конкретного проекта выделяются два или более специалиста, возглавляемые главным или ведущим специалистом. Основными функциями постоянного сектора является реализация конкретного направления деятельности основного подразделения или решение определенного круга вопросов.

Выделение предложенных секторов в структуре организации будет способствовать исключению дублирующих функций у сотрудников отделов и повышению качества оказания государственных услуг за счет специализации деятельности.

Кроме того, в практике административной деятельности ряда государств широкое распространение в деле совершенствования приемов и технологии управленческого труда получила так называемая «система упрощения работ». Некоторые ее положения могут быть использованы в целях совершенствования управленческой деятельности министерства. Суть ее состоит в том, чтобы ликвидировать дублирующую или бесполезную информацию, исключить ненужные виды работ, расчленить работу на ряд этапов, более рационально распределить ее между исполнителями на основе специализации и кооперирования, разработать более совершенные методы выполнения работы и внедрить их в практическую деятельность.

Система упрощения работ включает в себя следующую сеть взаимосвязанных методов управленческой деятельности:

а) анализ распределения работ с целью создания более четкого представления обо всей структуре организации и выявления наиболее рациональных форм и видов информации с помощью методов и действий, способствующих равномерному распределению функций и ликвидации ненужных этапов работ (особенно важно на этапе отдачи предварительных распоряжений). Основным инструментом этого метода является план:

б) анализ объема работ, позволяющий установить на основе плана распределения работ правильное соотношение между объемом работ и числом занятых людей;

в) анализ последовательности работ. Основными критериями анализа являются важность, срочность и зависимость работ от других процессов или операций. Инструментом реализации этого метода может быть разработка ленточных и сетевых графиков работы органа управления;

г) анализ схемы движения информации в ходе решения управленческих задач, позволяющий установить рабочие приемы, с помощью которых достигается наилучший результат при минимальных усилиях;

д) анализ размещения приборов и оборудования, необходимых для выполнения работы;

е) определение цикличности и режима работы органа управления, что является важным фактором в отработке наиболее оптимальной технологии управленческого труда. Соблюдение установленной цикличности в деятельности органов управления позволяет более эффективно организовать их работу, избавляет от непроизводительных потерь времени, от ошибок и обеспечивает слаженность в работе органов управления. В учреждениях цикличность проявляется в типовой неделе, месяце, распорядке дня, графике работы и т.п.

3) Другим важным моментом совершенствования организационной структуры является создание комплексной нормативной правовой основы регулирования деятельности Министерства, а именно совершенствования Положения о министерстве транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области, где будет определен порядок создания подразделений, правовое и административное положение подразделений в структуре Министерства, задачи и функции подразделений, их права и взаимоотношения с другими подразделениями организации, ответственность подразделений в целом и их руководителей.

4) Повышение эффективности взаимодействия Министерства как органа исполнительной власти и гражданского общества, а также повышение прозрачности деятельности учреждения

Принцип открытости является основополагающей ценностью демократии. Такой подход предполагает создание механизмов прозрачности деятельности государственных органов и инструментов обратной связи, позволяющим гражданам взаимодействовать с органами власти.

5) Модернизация системы информационного обеспечения;

Важным направлением совершенствования является расширение применения информационных технологий в органах управления. Для этого необходимо:

а) Внедрение системы электронного документооборота в деятельность Министерства.

б) Развитие интегрированной информационной среды на базе единого информационного пространства, объединяющего информационные и телекоммуникационные ресурсы, системы и сети.

в) Окончательное формирование объединенной информационной системы органов управления в г.Мурманске.

г) Внедрение современных средств телекоммуникации (IP – телефония, видеоконференцсвязь) в деятельность Министерства.

Это будет способствовать повышению информационной открытости органов местного самоуправления, обеспечению равных возможностей для доступа граждан и юридических лиц к необходимым информационным ресурсам.

6) Разработка эффективных механизмов проведения кадровой политики в целях оптимизации кадрового состава.

Развитие персонала в плане карьеры направлено на развитие потенциала государственных служащих с целью повышения их навыков, подготовка персонала для взятия на себя более широкого круга полномочий в период карьерного роста на государственной службе.

Необходимо улучшить качественные характеристики управленческого состава персонала, преимущественно за счет организации системы повышения квалификации персонала, в том числе совершенствование профессиональных качеств высшего руководства, и формирования корпоративной культуры, что создаст благоприятную среду для проявления инициативности сотрудниками, раскрытия их потенциала в интересах достижения целей организации.

Для этого необходима реализация следующих мероприятий:

а) Участие муниципальных служащих, а именно руководителей структурных подразделений Министерства в обучающих семинарах, обучение их на курсах повышения квалификации.

б) Проведение мероприятий по работе с кадровым резервом:

• • определение потребности в кадрах и источников резерва;
  • определение возможных кандидатов (по результатам аттестации) в резерв по группам  муниципальных должностей.

Развитие персонала в плане карьеры направлено на развитие потенциала служащих Министерства с целью повышения их навыков, подготовка персонала для взятия на себя более широкого круга полномочий в период карьерного роста на государственной службе.

в) Проведение аттестации служащих (кадровые мероприятия, призванные оценивать соответствие уровня исполнения трудовой деятельности, а также качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы). Аттестации подлежат муниципальные служащие, замещающие высшие, главные, ведущие, старшие и младшие должности муниципальной службы.

В результате аттестации аттестационная комиссия даст муниципальному служащему одно из следующих оценок:

• • соответствует замещаемой муниципальной должности;
  • соответствует муниципальной должности при условии выполнения рекомендаций комиссии;
  • не соответствует замещаемой муниципальной должности.

Руководитель структурного подразделения вправе на основании рекомендаций аттестационной комиссии и с соблюдением действующего законодательства принять решение:

• • о повышении муниципального служащего в должности;
  • о включение в кадровый резерв на вышестоящую муниципальную должность;
  • о поощрении муниципального служащего;
  • об установлении, изменении или отмене надбавки к должностному окладу;
  • о понижении в должности или освобождении занимаемой должности.

Управленческий труд относится к категории умственного труда. Поэтому в каждом органе управления при организации циклов работы необходимо учитывать новейшие достижения науки в области психологии, физиологии и гигиены умственного труда.

Твердое исполнение распорядка дня, рациональное планирование времени для всех категорий управленческого персонала, четкая организация службы, безусловная исполнительность - все это может значительно интенсифицировать управленческий труд в рамках установленного бюджета времени.

В качестве методов стимулирования работников можно предложить следующие:

• • объявление благодарности,
  • выдача грамот, благодарственных писем, вручение ценных подарков,
  • формирование резерва и работа с ним
  • планирование должностного перемещения
  • индивидуальное профессиональное развитие работника,
  • улучшение условий труда,
  • общественное признание заслуг,
  • возможность повышения квалификации,
  • стажировки, командировки,
  • премии за выполнение особо важных и сложных заданий

7) Участие в формировании у населения г.Мурманска положительного образа государственного служащего. Для этого руководству учреждении необходимо регулярно:

а) анализировать публикуемые в средствах массовой информации и на сайте результатов опросы общественности, выступления руководителей предприятий, оценивающих деятельность Министерства и ее должностных лиц;

б) повышать эффективности работы с обращениями граждан (приемов по личным вопросам);

в) систематически выступать в средствах массовой информации по вопросам, касающимся деятельности министерства.

Таким образом, решение задачи по оптимизации структуры управления решено построить на увеличении скорости всех процедур сбора и обработки информации и создании такой организационной модели информационных потоков, которая позволит классифицировать сведения по различным параметрам, обеспечивая всю полноту информационного пространства. При этом важным условием существования такого единого информационного пространства является своевременность обновления его содержания

Реализация предложенных мероприятий создаст реальные предпосылки для повышения эффективности деятельности Министерства транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области, а значит и повысит эффективность управления социально-экономическим развитием города. Кроме того, данные использование данных рекомендаций в деятельности Министерства транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области будет способствовать созданию оптимальных условий для укомплектования Министерства высокопрофессиональными кадрами и формирования у населения положительного образа муниципального служащего.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщая проведенное исследование, можно сказать, что, выбор организационной структуры зависит от различных объективных и субъективных условий и факторов, в числе которых общественные функции государства и проводимая им государственная политика, внутренние условия и факторы самого управления (человеческий потенциал, информационное обеспечение, демократизм, стиль управления) и другие. При этом структура влияет и на технологию управления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров.

Оптимизацию организационной структуры можно рассматривать, как приведение структуры организации, ее взаимодействий с внешней средой и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Оптимизация оргструктуры корректирует методы обработки информации (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры.

Поскольку предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур.

В организации управления Министерства транспорта и дорожного хозяйства Мурманской области были выявлены следующие проблемы:

• • неразвитость информационно-коммуникационных технологий и нерациональное использование современных информационных технологий;
  • отсутствие четкой нормативной правовой основы регулирования деятельности учреждения;
  • недостаточная заинтересованность сотрудников отдела в совершенствовании деятельности;
  • затруднения выбора критериев оценки эффективности деятельности;
  • недостаточное внимание к отслеживанию процесса выполнения стратегии и стратегическому планированию в области развития кадров;
  • не достаточное внимание к таким стратегическим аспектам как работа над имиджем учреждения, создание паблицитного капитала.

Данные проблемы можно решить с помощью следующих направлений совершенствовании организационной структуры: внедрение принципов и процедур управления по результатам, оптимизация функционирования и исключение дублирующих функций, создание комплексной нормативной правовой основы регулирования деятельности Министерства, повышение эффективности взаимодействия Министерства как органа исполнительной власти и гражданского общества, а также повышение прозрачности деятельности учреждения, модернизация системы информационного обеспечения, разработка эффективных механизмов проведения кадровой политики в целях оптимизации кадрового состава.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баранников, А.Ф. Теория организаций / А.Ф. Баранников.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.- 700 с.
2. Зарубина, Е.М. Снижение себестоимости продукции использованием композитных материалов при ремонте оборудования / Е.М. Зарубина, О.А. Никитина // Глобальный научный потенциал. - 2016. - № 9 (66). - С. 13-16.
3. Коммуникационный менеджмент. Этика и культура управления / Т. Ю. Анопченко и др. Ростов н/Д: Феникс, 2015. - 381 с.
4. Мильнер, Б.З. Системный подход к организации управления / Б. З. Мильнер, Л. И. Евенко, В. С. Рапопорт. - М. : Инфра-М, 2016.- 626 с.
5. Мильнер, Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер.- М.: Инфра-М, 2015.- 794 с.
6. Никитина, О.А. Информационное и методологическое обеспечение анализа финансовой устойчивости предприятия / О.А. Никитина, Т.М. Слободяник // Экономика и социум. - 2016. - № 6-3 (25). - С. 221-225.
7. Никитина, О.А. О применении методов оценки финансово-экономической эффективности инвестиций коммерческого предприятия / О.А. Никитина, Т.М. Слободяник // Экономика и социум. - 2018. - № 3 (3). - С. 293-298.
8. Никитина, О.А. Повышение роли системы управления затратами в современных организациях / О.А. Никитина, Т.М. Слободяник // Научный альманах. 2016. № 1-1 (15). С. 197-201.
9. Никитина, О.А. Стратегическое управление конкурентоспособностью / О.А. Никитина, Т.М. Слободяник // Экономика и социум. - 2016. - № 6-3 (25). - С. 225-232.
10. Никитина, О.А. Управление затратами в составе общей стратегии управления предприятием / О.А. Никитина, Т.М. Слободяник // Экономика и социум. - 2016. - № 2 (21). - С. 1274-1280.
11. Никитина, О.А. Экономика и организация производства. / О.А. Никитина, Т.М. Слободяник - Магнитогорск: МГТУ, 2014. - 79 с.
12. Никитина, О.А. Разработка плана мероприятий по реструктуризации кредиторской задолженности ремонтного предприятия / О.А. Никитина, Т.М. Слободяник, Ю.М. Мелихова // Путеводитель предпринимателя. - 2016. - № 31. - С. 114-120.
13. Никитина, О.А. Расчет показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности коммерческого предприятия: Учебное пособие. / О.А. Никитина, Т.М. Слободяник, Д.Г. Нешпоренко. - Магнитогорск: ФГБОУ ВПО «МГТУ», 2015. - 64 с.
14. Пилипенко, Н.Н. Основы менеджмента: структурно-логические схемы / Н. Н. Пилипенко, Е. Л.Татарский. – М. : Маркетинг, 2015. – 86 с.
15. – С. 26.