Подходы к управлению человеческими ресурсами (Основные подходы управления персоналом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло более 100 лет назад в самом начале периода промышленной революции.

Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. В настоящее время «Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики и социологии труда, трудового права и ряда других наук.

За более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и подходы управления персоналом. В настоящее время различают три группы школ: школа классического менеджмента, школа «человеческих отношений» и школа «человеческих ресурсов».

Внедрение рыночной экономики, новые экономические взаимоотношения, дальнейшее расширение сферы влияния, разделение и кооперация, дифференциация и интеграция труда указывают, что деятельность менеджеров становится все более интенсивной, а это обуславливает необходимость неустанного совершенствования применяемых методов и приемов. Организации остро ощущают потребность в специалистах, обладающих обширными и глубокими познаниями в области современного менеджмента.

Современные условия предъявляют новые требования к менеджерам, вызывая более высокую напряженность их труда, умение ценить время, необходимость владеть комплексом организационных и психологических качеств, привносить элемент творчества в работу.

В этой связи особую актуальность приобретают качественные параметры деятельности менеджеров. При этом следует учитывать, что их работа – это не только самая сложная область деятельности, требующая широких познаний экономики, техники, технологий, организации производства, физиологии, психологии, права и целого ряда других наук, но и самая ответственная.

Недостаточно эффективная и качественная работа менеджера может не только привести к банкротству или снижению экономической эффективности работы предприятия, но понести ущерб государству. Качество работы менеджеров, инициатива и предприимчивость, трудовая активность и целесообразная их деятельность – дело не личное, а общественное, государственное.

При написании работы ставилась цель привлечь внимание к проблемам: Как сделать управление эффективным? Как добиться эффективной работы подчиненных? Множество таких вопросов приходится ежедневно решать руководителю. Руководитель это профессия из тех, что называют комплексной, потому что она требует от человека владения столь многими и разными навыками.

Он должен знать методы современных производств, тайну человеческой психологии, секреты маркетинга и хитрости финансовой науки. Нельзя пренебрегать ролью «человеческих ресурсов», необходимо осознать тот факт, что организация состоит, не из винтиков, а из живых людей, успешно сотрудничать с которыми можно лишь на основе нормальных человеческих, а не только деловых отношений.

Руководитель должен осознавать, что любая организация строится на человеческих отношениях – без понимания этого нельзя обеспечить выполнение приказов руководства, построить систему авторитетов, заставить людей выполнять поручения в срок и точно.

Объект исследования: ЗАО «С- Юнимед».

Предмет исследования: существующие механизмы управления в организации.

При написании работы использовалась литература, авторами которой являются: Мордовин С.К., Веснин В.Р., Кибанов А.Я., Герчикова И.Н., Кравченко А.И., Авдулова Т.П., Батаршеев А.О. Использованы статьи из журналов «Управление персоналом», «Справочник кадровика», «Менеджмент в России и за рубежом», «Карьера» авторов: Васильева Г., Юрко Г.С., Третьякова Е.А., Алферова Т.В., Власов Е., Малова И.И., Пугачев В.П. и др.

Первая глава посвящена основным подходам к управлению персоналом. Здесь даны ответы на такие вопросы, как: управление персоналом, кадрами и человеческими ресурсами, чем эти понятия отличаются друг от друга.

Теоретические подходы к управлению персоналом, которые формировались с развитием школ управления. Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации, руководствуясь четырьмя основными подходами к управлению персоналом: экономическим, организационным, гуманистическим и групповым.

Вторая глава посвящена проблемам производственного менеджмента. Рассматриваются вопросы организации внутрипроизводственных экономических отношений в ЗАО «С- Юнимед».

В этой главе дается кратная характеристика компании, основные направления ее деятельности, какие виды услуг ЗАО «С- Юнимед» оказывает своим клиентам, к чему стремится компания. Рассмотрены процессы планирования, организация отношений между предприятием и клиентами, анализ текучести кадров, построение кадровой политики организации, изложена концепция стратегического управления.

Дается описание стиля управления, подход к управлению персоналом, приведены рекомендации по улучшению работы на предприятии.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Основные понятия управления персоналом

Прежде чем перейти к описанию основных подходов к управлению персоналом, необходимо определиться относительно терминологических понятий.

В современных исследованиях по проблемам управления людьми в условиях предприятия, где люди выступают в качестве объекта управления, встречаются три основных подхода, принимающие в качестве базового объекта управления соответственно «кадры», «персонал» или «человеческие ресурсы».

Например, некоторые авторы определяют таким объектом человеческие ресурсы. Однако большинство специалистов придерживаются иной точки зрения. Они рассматривают в качестве объекта управления персонал предприятия. В отдельных случаях, как, например, в контексте должностных инструкций, объектом управления, как правило, выбираются кадры предприятия.

Попытаемся уточнить представленные позиции с точки зрения этимологии значения слов «персонал», «кадры», «ресурсы». Слово «персонал» имеет собирательное значение и соответственно обозначает личный состав какого-либо предприятия, учреждения или его часть, объединенный по профессиональным признакам.

«Кадры» — это основной подготовленный состав работников предприятия, учреждения или профессиональной организации.^[1] Как видим, оба слова семантически можно считать эквивалентными. Понятие «ресурс», напротив, имеет совершенно другой смысл и означает средства, запасы.

В таком смысле понятие «человечески ресурсы» или «трудовые ресурсы», можно, трактовать шире и в более глобальном смысле по сравнению с двумя предыдущими понятиями, например, «человеческие ресурсы государства или региона». Хотя, в принципе, «человеческие ресурсы», как частный случай, представляют собой и человеческие ресурсы предприятия.

Понятие «управление» многопланово, имеет множество определений.^[2] «Управление – это функция организационных систем (биологических, технических, социальных), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию ее программ и целей».

Рассмотрев основные подходы, где в качестве базового объекта управления принимаются соответственно «кадры», «персонал» и «человеческие ресурсы», теперь дадим определение понятию управление как «управление персоналом», «человеческими ресурсами» и «человеком». Чем отличаются три этих понятия?

В настоящее время кадровая функция из организационно-контрольной постепенно превращается в развивающую (поиск и подбор работников, планирование карьеры, оценка персонала, повышение квалификации). Этот переход нашел отражение в последовательно сменивших друг друга концепциях управления персоналом и управления человеческими ресурсами.

В управлении персоналом (personnel management) человек еще рассматривается через призму должности как элемент административного механизма, представленного в виде набора принципов, методов, полномочий, функций. «Деятельность по управлению персоналом – целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации».

На практике управление персоналом представляет собой совокупность различных организационных форм, правил, методов, технологических приемов управленческого воздействия на процесс и условия деятельности работников, их интересы и поведение, формирование знаний, навыков, умений, обеспечивающих максимальное использование трудового и творческого потенциала людей.

«Управление человеческими ресурсами (human recourses management) предполагает, что человек стал рассматриваться как основной элемент социальной организации, представляющий собой единство трех основных компонентов – трудовой функции, социальных отношений и индивидуальности».^[3]

Необходимо учитывать саму специфику человеческих ресурсов:

- Люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие – эмоционально осмысленна, а не механически, а следовательно, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двухсторонним.

- Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, а это представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

- Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

- Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Мировая практика работы менеджеров выработала некоторые общие принципы подхода к проблемам управления человеческими ресурсами. Несмотря на существенные различия в подходах на конкретных предприятиях, в разных странах, в управленческих структурах и корпоративных культурах, успешные предприятия придерживаются некоторых сходных взглядов. Ввиду их явной очевидности, эти подходы Мордовин С.К. в своей книге назвал аксиомами. Мордовин С.К. убежден, что эти аксиомы следует твердо усвоить и применять в каждодневной практике управления персоналом каждому менеджеру независимо от его уровня. Какие же аксиомы были выделены автором?

- Любая проблема предприятия – это проблема управления человеческими ресурсами.

- Персонал предприятия – это не только работники организации, но также ее будущие и бывшие сотрудники.

- Работник и работодатель – равные партнеры, имеющие свои цели.

- Понимание и сближение целей работодателя и работника – кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия.

На смену управлению человеческими ресурсами постепенно приходит управление человеком, или социальный командный менеджмент (social management). «Он должен обеспечить человеку возможность трудиться с максимальной отдачей, получать удовольствие от своей работы, отношений в коллективе, развивать и совершенствовать себя».

1.2 Теоретические подходы управления персоналом

Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло более 100 лет назад в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. «Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки».^[4]

В настоящее время «Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики и социологии труда, трудового права и ряда других наук. Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, возросла значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. «Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом».

За более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и подходы управления персоналом.

В настоящее время различают три группы школ: школа классического менеджмента, школа «человеческих отношений» и школа «человеческих ресурсов».

Видными представителями классической школы менеджмента являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др.

В настоящее время «современная система управления персоналом включает комплекс тесно взаимосвязанных функциональных элементов: маркетинг персонала, привлечение, отбор и адаптацию новых сотрудников, их обучение и профессиональное развитие, мотивацию и стимулирование, аттестацию и формирование кадрового резерва, кадровое планирование и высвобождение».^[5]

Рассмотрим некоторые теории представителей школ «человеческих отношений» и «человеческих ресурсов».

Родоначальником нового направления «человеческих отношений» считается американский психолог и социолог Э. Майо. Майо подверг сомнению эффективность бюрократической формы управления и «выдвинул задачу внедрения методов обращения с работником как «социально-психологическим» существом».

Сторонники доктрины «человеческих отношений» доказали, что эффективность управления определяется неформальной структурой и прежде всего малой группой, взаимодействием людей и общим контролем, самодисциплиной и возможностями творческого роста, демократическим стилем руководства, соответствующей структуры людям, а не наоборот.

«Политика управления, согласно концепции школы человеческих отношений, предусматривала комплекс мероприятий по удовлетворению многих важнейших потребностей и нужд членов организации».

К таким мероприятиям относились: улучшение условий труда, изменяется система материального стимулирования, отход от жесткого нормирования труда и применение коллективных форм организации труда, реализация творческого потенциала персонала и повышению их квалификации.

Ведь «качество персонала представляет несомненный интерес для менеджмента, поскольку это одно из важнейших звеньев конкурентоспособности компании в целом».^[6]

Эффективность деятельности предприятия во многом определяется способностями и квалификацией его работников.

Одним из авторов теории «человеческих ресурсов» является Маслоу, который создал пирамиду – иерархическую систему потребностей человека. Он выделил 2 вида потребностей: высшие (самореализация, уважение со стороны других людей, самоуважение, потребность в любви и общении) и низшие (физические потребности, потребность безопасности).

Потребности человека – это его внутреннее состояние и источник его активности, они определяются направленностью, чувствами, волей и формируют мотив. Кроме иерархической системы потребностей Маслоу разработал систему мотивации. «Система мотивации, предлагаемая Маслоу, основывается на предоставлении возможности удовлетворить эти потребности».

Мотивация, направление которой определяется потребностями, может регулироваться, усиливаться с помощью различных внешних стимулов. Поэтому любой менеджер: должен иметь представление о человеческих потребностях, уметь усиливать мотивы, формировать навыки использования разнообразных стимулов, которые соответствуют возможностям организации. Мотивация направлена на повышение заинтересованности сотрудников к своей профессиональной деятельности, которая может иметь как материальную, так и нематериальную основу.

Материальная мотивация, в частности, является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами.

В настоящее время «материальная мотивация очень часто воспринимается сотрудниками как должное и отсутствие тех или же иных материальных стимулов рассматривается как минус работодателю».

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. «Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично».

Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения. К нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника.

По первоначальному определению Ф.Герцберга, существует два вида мотивации: внутренняя и внешняя. «Внутренняя мотивация – самостоятельно создаваемые факторы, которые влияют на людей, заставляя их вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении.

Среди этих факторов: ответственность (ощущение, что работа важна), независимость (свобода действий), возможность использовать и развивать навыки и способности». Внешняя мотивация – это то, что делается для людей, что бы мотивировать их. Группа включает вознаграждения (повышенная зарплата, похвала) и наказания (дисциплинарные меры, удержание из зарплаты и критика).^[7]

Герцберг, также как и Маслоу, считал, что факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий, основывается на иерархическом подходе к потребностям человека.

Герцберг считал, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь».

Еще один представитель школы «человеческих ресурсов» - Макгрегор считал, что «любому управленческому решению или действию предшествует те или иные предположения относительно человеческой природы и поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера».

Эти предположения подразделились им на 2 категории – «теорию Х» и «теорию Y». В основе этого деления лежало различи по форме получения заданий, степени свободы в способах и сроках выполнения, методом контроля их исполнения, концентрации управленческих функций в руках руководителя. В «теории Х» человек рассматривается как биологическое существо, подход к нему отрицательный, считалось, что человек предпочитает, чтобы им управляли, главный метод работы – принуждение, при этом качество работы низкое и требуется постоянный контроль со стороны руководства. «Теория X» удерживала позиции в течение долгого времени (хотя обычно не в такой четкой формулировке). Это было возможно, потому что теория, без сомнения, давала объяснение некоторого человеческого поведения в организациях.

«Макгрегор предлагает альтернативную «Теорию Y» с основополагающим принципом «интеграции» вместо направления и контроля».

А в «теории Y», человек уже рассматривается как существо социальное, подход к человеку радикально положительный – человек ответственный и сам способен себя контролировать, он стремится к самовыражению и склонен к прогрессу. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. «Работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность».

Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

1.3 Основные подходы к управлению персоналом

В теории и практике управления выделяют три основных подхода к управлению персоналом: экономический, организационный и гуманистический.

До этого долгое время во взглядах общества на работников господствовал технократический подход, базировавшийся на идее, что человек – придаток машины.

Ранний технократизм ориентировался, прежде всего, на рационализацию использования более важного и дорогостоящего по тогдашним понятиям элемента производственной системы – техники и полном игнорировании ее другого, более дешевого – людей. Это выражалось в нищенской оплате труда и эксплуатации труда (рабочий день в ХIX в. доходил до 16-18 часов в сутки).^[8]

Классический технократизм признал человека равным по значению машине, что давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций уже с учетом возможностей человеческого организма и принимать меры по улучшению условий труда (ради повышения его производительности), при этом люди полностью игнорировались как личности.

«Такой чисто механический подход к работникам имел результатом массовые неврозы, неспособность и нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность, в целом неэффективное использование возможностей личности».

Но в течение ХХ в. положение людей в производстве постепенно менялось. Во-первых, существенно увеличились размеры капитала, которыми управляли работники, а поэтому во избежание его потерь встал вопрос об отборе лучших из них. Во-вторых, были исчерпаны возможности увеличения выработки за счет интенсификации физических усилий. Для дальнейшего повышения производительности нужно было задействовать резервы личности. В-третьих, все больше стали применяться групповые формы работы, где для обеспечения эффективного взаимодействия участников также требовался учет специфики личностного фактора, способности не только к эмоциональному, но и рациональному осмысленному поведению, к обучению.

В результате постепенно начало формироваться отношение к людям как к человеческим ресурсам, от которых зависит эффективность использования всего производственного и экономического потенциала фирмы. «Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда».

Такие взгляды, которые можно назвать гуманистическим технократизмом, предполагали уже обращение к человеку как таковому, но унифицированное, обезличенное, без учета индивидуальности и интересов каждого. В тоже время считалось, что человек сам должен заботиться о себе и своем образовании и развитии, поэтому затраты на персонал продолжали рассматривать как досадные издержки и перекладывались на самих работников.

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. Данный подход «во главу угла ставит техническую подготовку персонала, акцент делается не на управленческой подготовке, а на овладении трудовыми приемами». Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. «В сущности организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо». Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:^[9]

- обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника;

- соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

- фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

- соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации – штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

- достижение баланса между властью и ответственностью – бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

- обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

- обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние.

В теории и практике управления выделяют также организационный подход. Организационный подход делает ставку на управление; «именно в рамках этого подхода сложились концепции «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами». Этот подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. «Обучение и развитие персонала превратилось в одно из основополагающих направлений управления человеческими ресурсам, на которое расходуется все больше средств».

Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. «Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде».

В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом.

В конце ХХ в. сформировался гуманистический подход к человеку, который признает последнего «самостоятельной ценностью и рассматривает как социально-культурный феномен, члена организации, главного ее субъекта и особый объект управления».

В соответствии с ним основу отношений и поведения людей должны составлять социально культурные нормы и ценности, принятые в данной организации и обществе в целом.

В результате работники сами берут на себя ответственность за достижение конкурентных преимуществ фирмы, вовлечены в ее дела.

На смену управлению человеческими ресурсами постепенно приходит управление человеком, или социальный командный менеджмент (social management), а организация рассматривается как культурный феномен.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

«Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения».

Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.

В настоящее время выделяют еще групповой подход к организации и управлению персоналом. «В решения задач, как новых организации , оплаты , системы в управлении, широко группы и бригады, из специалистов квалификации, за выпуск продукции за новые организации ».

Групповой к организации , создание для тесного различных способствует барьеров разными персонала, благоприятного климата в сотрудничества, построенная мотивирования.

« задача в мотивирования состоит в поведения , необходимого для долгосрочных компании».

п управление

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «С- »

2.1 Краткая ЗАО «С- Юнимед»

На день – это группа , каждая из реализует из стратегических бизнеса:

ЗАО «С- » - поставка ассортимента , реагентов и материалов для лабораторий.

ООО «» - производство , реагентов и материалов для КДЛ.

ООО «-Сервис» - инженерных и услуг лабораториям.

ООО «» - внешнеторговая .

ООО «Юнимед-Стоматология» - поставка ассортимента , инструментов и материалов для кабинетов.

ООО «-менеджмент»  общее всеми перечисленными .

ЗАО «С- Юнимед» – российско– предприятие, в 1997г. ЗАО «С- Юнимед» : с российской - Медицинский Главного по обслуживанию корпуса ( ГлавУпДК); со стороны – Unilabs SA, на проведении исследований и сеть в Швейцарии, , Франции и . В г.Перми компании ЗАО «С- » имеет филиал, находится по : Оскара ул., 44, 187, офис 122.

Вид ЗАО «С- Юнимед» – клинико-диагностических . Сегодня ЗАО «С- » способно на самом уровне 700 тестов ( крови, мочи, исследования, и др.) по заказам как лиц, так и лечебных .

Основные деятельности ЗАО «С- Юнимед»:

- медучреждений лабораторной ;

- Снабжение и расходными ;

- Выполнение комплексного лабораторий с их специфики;

- и производство приборов, и расходных для клинико-диагностических ;

- Осуществление и методического клинико-диагностических .

Компания поставку, решения, обслуживание и сопровождение в России и СНГ. Ассортимент для клинико-диагностических насчитывает 3000 . Компания ЗАО «С- » оснащает любого «под » и готова их всеми расходными и реагентами.

высокой своих компания профессиональные клиентам, их в современном рынке оборудования. ЗАО «С- » постоянно научно-методические в профильных . Инженеры выезжают в , чтобы клиентов по работы на оборудовании.

ЗАО «С- » всегда найти для клиентов сочетание проекта и оснащения. В работе всегда на потребности . Она старается для своих партнерами, , консультантами. ЗАО «С- » разрабатывает кредитных постоянным и инвестирует в ряд по разработке и производства техники.

ЗАО «С- Юнимед» полную оборудования и материалов для лабораторий, в том :

- Автоматические анализаторы M 16, M 20, автоматические СОЭ VES-MATIC ;

- Системы для крови и для гематологии: для взятия крови -1, Юнимет-2, для взятия крови;

- Unimed- для гематологических : изотонический , лизирующий , промывающий (после пробы), раствор ( глубокой системы), раствор ( экстренной датчика сервисных );

- Контрольные и калибраторы для исследований;

- реагентов для исследований: диагностический для анализа , набор для определения «Гемоглобин-Ново» методом и «-Т» гемоглобинцианидным .

- Красители для исследований: по Романовскому, метиленовый по Май-, бриллиантовый синий для ретикулоцитов , основной Циля, иммерсионное.

- оборудование и : центрифуги, , термостаты, шкафы, устройства.

продукции Юнимед со склада в . Условия по и срокам определяются поставок и оборудования и в договорах ().

2.2 Подход к персоналом на ЗАО «С- Юнимед»

Во компании ЗАО «» стоит директор. Он самостоятельно все деятельности , действует от фирмы, её интересы во пермских лабораториях, структурах. он распоряжается в предоставленному ему имуществом, договора, в том по найму .

Издает и распоряжения, для исполнения работниками . Директор в пределах полномочий ответственность за фирмы, сохранности ценностей, средств и имущества . Выдает , открывает в счета, правом средствами.

В директора :

1. главный

2. начальник отдела

3. общего

4. заведующий

Главный – осуществляет бухгалтерского хозяйственно-финансовой предприятия и за экономным материальных, и финансовых . Организует поступающих средств, ценностей и средств, издержек и обращения, работ, а финансовых, и кредитных .

В подчинении у гл. находится . Он выполняет по различным бухгалтерского (учет средств, на производство, продукции, с поставщиками и ). Осуществляет и контроль документации по участкам , и подготавливает их к обработке. в бухгалтерском операции, с движением средств.

в подчинении стоит коммерческого . Он ведет с поставщиками, договора. Так же выставки, . Начальнику отдела менеджеры по .

Задача, продажи и продуктов по товарному «Лабораторная техника и »‚ маркетинговые медицинского г.Перми‚ в выставках и . Плюс клиентов о , поиск клиентов. А так же доставки заказчикам, планов для водителей .

Заведующий состоит в генерального и руководит по приему, и отпуску ценностей на , по их размещению с наиболее использования помещений, и ускорения необходимых , инвентаря и т.п. проведение работ на с соблюдением охраны , техники . Участвует в инвентаризации ценностей, за отпуском продукции со и приёмом на склад.

представители менеджерам. По выезжают к с образцами и , демонстрируют , а так же занимаются продуктов по товарному «Лабораторная техника и » на выделенной .

Компания ЗАО «С- » оказывает по сервисному установленных анализаторов. Для в штате сервисный , который на территорию с целью оборудования в состоянии и профилактических . Компания с радостью проконсультировать клиентов по возникшим .

Такая управления организацию как взаимосвязанным . Каждый имеет цели и . Директор своими подчиненными, при этом о действиях подчиненных. структура ЗАО «С- » линейная.

Она ряд достоинств:

- системы между и подчиненными;

- реакции в на прямые ;

- личная руководителя за результаты и другие.

и недостатки, как высокие к руководителю, его . Для разгрузки директора ввести менеджера по персоналом, возьмет на часть и займется кадровой организации и персонала.

На работает косвенного . Начальник условия для целей, а добивается . Цель – удовлетворенность в качественном , отличном и при этом прибыли.

материальная менеджеров и представителей. применяет методы для результативности, прямая : чем больше продал, тем получил . Оплата этих строится по схеме: + процент от .

Генеральный использует в практике стиль . Последний на сочетании единоначалия с подчиненных в деятельности . Директор осведомлен о качествах, работы, и наклонностях из сотрудников; он принимает, из этой . Так же в компании инициатива и подход к . Директор верит, что его не нуждаются в жестком , что они способны к и самовыражению. Он использует материальные и мотиваторы, дружескую не только начальником и , но и между сотрудниками и , что позволяет наилучших в работе.

является персонала и организации, обучения и квалификации строится с потребностей и интересов и направлен на их личной в результатах труда.

ЗАО «С- Юнимед» организационный к управлению . Данный отождествляет с человеческой и использует мотивации в качестве для выделения и содержания по управлению . В компании максимально служащих в труда, работу в средство .

Ценятся профессиональное , способность самостоятельные , навыки взаимодействия, за качество услуг. Для , что бы заинтересовать не просто в своей , но в максимальном сил, в наибольшей , нужно структуру . Руководитель акцент на таких , как:

Потребность в : Работа позволять ощущать защищенность, для компания ЗАО «С- » вводит пенсионного и страхования, занятости, карьеры организации.

потребности: на создается психологический .

Физиологические : материальные , достойная плата.

потребности: должна в зоне работника, его автономию, и развивая , возможность роста, обучение и профессиональных .

Подход к персоналом по средствам так рамок, т.е. могут принимать в пределах установленных . Рамки задаваться процесса, его , нормами, нельзя .

Технология управления следующую действий: задания, его сотрудником, надлежащей системы, границ и способов руководителя. управление условия для инициативы, и самостоятельности , повышает организованности и в организации, росту трудом и тем самым стиль .

2.3 Рекомендации по работы на ЗАО «С- Юнимед»

– один из ресурсов на ЗАО «С- Юнимед», и управление играет роль в организацией цели.

работу , было несколько , которые при устройстве сотрудника на работу, его в коллектив, при трудовой работником. На этих были рекомендации по работы на ЗАО «С- Юнимед».

найма актуальна для организации, ЗАО «С- Юнимед» не исключением. тем как начать набора, четко будущие работника. В случае риск работника, и профессиональные которого не или совсем не требуемым. изучить, функции придется , какое нужно для иметь, навыки. также и психологические потенциального .

Отбор проводить с наблюдений за работником и всех им функций, для проводится , изучается и характеристика с места соискателя.

использовать как , так и внутренние найма. источниками выступать: агентства, занятости. Или может людям, уже в фирме своих и знакомых. способ не только , но и дает работникам в решении фирмы. источниками люди, уже на определенных , но имеющие способности, чем проявить в момент. по службе мотивирует , а руководству не обучать специалиста нюансам в организации.

Но при внутренней политике заключаться в том, что в не поступают люди со взглядами и и это может к застою.

Еще проблема, с при наборе может организация – это будущей ожиданиям . Чтобы ее , генеральный ЗАО «С- Юнимед» ( он, как я уже писала, кадровой ) должен все усилия, как можно ознакомить работника с его работой, как с ее сторонами, так и с .

Благодаря , направленным в на решение проблемы, снижение кадров и удовлетворенности у служащих. При кадров должен из созданного в набора , кандидатов, наиболее для работы в .

Социальная в коллективе. , приходящий в ЗАО «С- » может уже накопленный , систему и свое работы в организации. трудовую на новом , работник адаптируется в . При приеме на руководитель кандидата о нормах , как профессионального, так и . Далее, в общения и с коллективом, видит к работе , таким , он постепенно систему и обычаи, понимать, ждет от организация и его роль . Обязанность : помочь адаптироваться на месте, обучение навыкам, на тему, что под эффективной .

Повышение и обучение. кадров собой работников , необходимым для эффективной , повышения труда для целей . Значение персонала .

На предприятии должно не только при человека в , но и постоянно в всей его деятельности. компании понимать, что чем квалификацию персонал , тем выше производительность .

Чтобы давало результаты, , которых ЗАО «С- Юнимед», быть . Они должны , для чего они , как это отразится на их работе. , в свою , должна благоприятные для обучаемых( , поддержка). в организации не только из знаний, но и навыков, обучаемый может на конкретном в организации. необходимо на различные , курсы по квалификации.

трудовой . Когда уже приступил к , адаптировался в , получил профессиональную , нужно от времени эффективность его . Лучше это делать с каждым путем собеседований. объясняют , чего ждет от организация, , как именно вести работнику, нормативы он выполнять, навыки . Лучше как можно определить работника в .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В политики в области положен : приоритет – в основу решений.

ЗАО «С- » стремиться растущие заказчика, улучшая поставляемой путем технологий.

ЗАО «С- Юнимед» личную за качество и услуг. разграничений , прав и достигается каждого за качество деятельности.

сотрудник имеет именную инструкцию, за требований, несет ответственность.

обеспечивается квалификацией . Руководство систему профессионального всех и их заинтересованности в функционирования качества.

Для , что бы заинтересовать не просто в своей , но в максимальном сил, в наибольшей , нужно структуру людей, удовлетворяют и внутренним . Внешние это продвижение по и материальная работников. вознаграждения – успеха при цели, человек в процессе . Каждый должен на признание успехов и , администрацией и предприятия.

данных (, опросы), мнения о работе на , позволяет работу с персоналом, поиску и атмосферы сотрудничества и между и работодателями. С целью на регулярно встречи разного с коллективными , молодями . Проводятся по обсуждению договоров, акционеров, на полученной администрация ЗАО «С- » разрабатывает по улучшению обстановки на с целью удовлетворительности работой в .

Вывод: трудовой служит для целей: в оценки работники, особенно справляются со обязанностями. если работников перевести на привлекательную , они все равно вознаграждение ( в денежной ). Такое придает уверенность в , стимулирует , подталкивает к еще эффективному , другими сильно к положительному .

Предложение: должен в людях, их потребности, контактировать с людьми. У директора нет психологического , и управление не является его задачей. проблема политики и нуждается в . Для решения проблемы ввести менеджера по персоналом, возьмет на часть и займется кадровой организации и персонала.

Список использованных источников

1.  числе  использование  целям (часть   первая   и вторая) от N 51-ФЗ (. от 29.07.2017) (с   изм. и  удельная доп.,   вступ. в   силу   с 06.08.2017) \\  оплаты  грамотном  определяющих 03.12.2017 г.
2.  предприятие  проведения  старшего  наряду от N 197-ФЗ (. от 27.11.2017) \\  предлагается  базу  основе 03.12.2017 г.
3.  средства  системой по  поскольку  аттестация  просчеты  единой  сумма ,  кадровом  сильные и ,  перевод  целевые на  особым ,  эффективности на  показатель  необходимо  правовое  глава  выбор  текущий . Приложение   к Постановлению   Минтруда   России   от 11 ноября года № 32.   \\ Консультант   Плюс   дата   обновления г.
4. Основные   положения   о порядке   проведения   аттестации   служащих   учреждений,   организаций   и предприятий,   находящихся   на бюджетном   финансировании.  целям  правовое  различных и  элементов  определяющих от 23 1992 № 27.  расстановки \\  достаточными  учетом  стадии 03.12.2017 г.
5.  использование № 14-ФЗ «Об   обществах   с ограниченной   ответственностью» от 8 1998 .  статистических (с   изм. и  сообщение доп.,   вступ. в   силу   с 01.09.2017) \\  деятельности  исполнители  определяющих 03.12.2017 г.
6. Т.П. Психология : Учеб. п для студ. . проф. . – М.: изд.центр« », 2014. - 155 с.
7.  результате Т.Ю.,   Беков   Х.А.,  принятие  кадровом Е.А.  различных  рабочие  процент  эффективность и  обеспечения . М.:  достаточными  инициатива  имеем – XXI  порядковый век, - 312 с.
8. Васькин   А.А. Оценка   менеджеров:   учебно-практическое   пособие. – М.:   Компания   Спутник +,  повышение - 117 с.
9. В.Р. Управление : учеб. п. – М.: ТК Велби, Проспект,  стоящих - 208 с.
10.  директора В.Я.,   Купрякова   Е.М. Экономика   предприятия. – М.:   ЮНИТИ, – 244 с.
11. Герчикова И.Н. : Учебник для . – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: , 2015. – 327 с.
12.  инициатива А.Я.  подготовка  изучение :  развитие . – М.:  значимость , 2015.   - 127 с.
13. Кравченко А.И., И.О. Социология : фундаментальный : Учеб. п для студентов . – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Проект, - 160 с.
14. Мордовин С.К. персоналом: российская . 3-е изд. – Спб.: Питер,  системы - 163 с.
15.  системного М.И.,   Курбатова   М.Б. Оценка   работы   персонала. – М.:   ЗАО «Бизнес-школа «»», 2012.   - 103 с.
16. Мазур   И.И.,  улучшению  главным В.Д.  основные  таблицы и :  оценок  персонала . – М.:  предприятие  необходимо , 2015. - 587 с.
17.  грамотном Ф.Б.  системой  учетом . М.:  атмосферы , 2013 – 247.
18. Мишуров   И.В. Технологии   кадрового   менеджмента. М.:   Март, – 361с.
19.  оценки Ю.Г.  методических . М.:  долях , 2014 – 255.
20. Стадник   Алла.  лучше . М.:  долях  определяющих , 2015 – 150.
21. Т.Ю. Базаров,   Б.Л. Еремин.  этапе . М.:  предложенные  таблицы и ,  качеств , 2012 – 422.
22. Травин   В.В. Основы   кадрового   менеджмента. М.:   Высшая   школа, – 362с.
23.  процедуры В.Е.  высокий . М.:  общей  отдела и , 2015 – 172.
24. Чижов   Н.А. Руководитель   и персонал. М.:   Альфа-Пресс, – 576с.

1. Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2015  стоящих - 208 с. ↑

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 327 с. ↑

3. Михайлов  грамотном Ф.Б. Методы  системой управления  учетом персоналом. М.:  атмосферы Проспект, 2013 – 247с. ↑

4. Васькин  таблице А.А. Оценка  только менеджеров:  широкое учебно-практическое  служащих пособие. – М.:  формировании Компания  личностных Спутник +, 2013.  повышение - 117 с. ↑

5. Авдулова Т.П. Психология менеджмента: Учеб. пособие для студ. сред. проф. заведений. – М.: изд.центр «Академия», 2014. - 201 с. ↑

6. Магура  системного М.И.,  метода Курбатова  организаций М.Б. Оценка  кадровое работы  стимулируя персонала. – М.:  системы ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2012.  современных - 103 с. ↑

7. Михайлов  грамотном Ф.Б. Методы  системой управления  учетом персоналом. М.:  атмосферы Проспект, 2013 – 122с. ↑

8. Магура  системного М.И.,  метода Курбатова  организаций М.Б. Оценка  кадровое работы  стимулируя персонала. – М.:  системы ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2012.  современных - 103 с. ↑

9. Мишуров  реализации И.В. Технологии  ноября кадрового  эффективность менеджмента. М.:  эффективность Март, 2015 – 128с. ↑