Особенности политики развития персонала малых предприятий» (Теоретические аспекты политики развития персонала организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы заключается в том, что в условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности промышленного предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала, что осуществляется благодаря разработке кадровой политики организации.

Если общие экономические и социальные меры создают поле для развития субъектов предпринимательства, то кадровая политика непосредственно занимается трудовыми ресурсами.

Новая философия формирования кадровой политики в России должна исходить из того, что кадровую политику необходимо интегрировать в стратегию развития страны, региона, предприятия, учитывая новые экономические и социальные условия данного развития.

Проблемы исследования тенденций и закономерностей трудовой деятельности работников, социально-трудовых отношений привлекают внимание многих ученых, и в настоящее время в данной области получены значительные результаты, в том числе и в вопросах формирования эффективной кадровой политики, которые являются значимыми при изменении стратегических целей развития организации. Сегодня в промышленности выдвигаются новые задачи по совершенствованию трудовых отношений. Эти задачи существенны и оправданны, так как кадровая политика становится основной частью реализации стратегии развития промышленных предприятий. Сказанное определяет логику, цель и задачи дипломного проекта.

Цель данной работы заключается в анализе кадровой политики и политики развития персонала организации и разработка рекомендаций по внедрению новых форм управленческой деятельности в сфере развития персонала

Для достижения данной цели в работе решены следующие задачи:

• изучены теоретические аспекты политики развития персонала организации;
• выявлены особенности построения кадровой политики и политика развития персонала организации;
• исследовано состояние кадровой политики и политики развития персонала;
• определены проблемные вопросы реализации кадровой политики;
• даны рекомендации по внедрению новых форм управленческой деятельности в сфере развития персонала.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Анкор».

Предметом исследования стало состояние политики развития персонала предприятия, совокупность социально-трудовых отношений, складывающихся между работником и работодателем в процессе формирования и трансформации кадровой политики, и выработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Теоретической базой исследования послужили научное наследие в областях методологии организации системы управления персоналом, эволюции функций управления человеческими ресурсами, тенденций развития управления персоналом, взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития предприятия; концепции по совершенствованию кадровой политики, а также исследования отечественных и зарубежных ученых по проблемам экономической и социальной защищенности персонала, созданию экономической основы устойчивого развития корпоративного сектора промышленности.

Методологической основой исследования являются следующие методы: диалектический, системно-функциональный, экономико-математический, логико-структурный, экспертных оценок, статистического анализа, сравнительно-факторного анализа, анкетирования и интервьюирования.

Практическая значимость исследования заключается в том, что отдельные выводы, обобщения и рекомендации, содержащиеся в работе, могут быть использованы при разработке стратегии развития предприятия и выборе стратегических решений; предложенные типовые варианты модернизации стратегического управления персоналом могут применяться при выработке научно обоснованных стратегий повышения конкурентоспособности кадрового потенциала и эффективности работы предприятия.

1. Теоретические аспекты политики развития персонала организации

1.1 Кадровая политика и политика развития персонала организации

Кадровая политика – это деятельность кадров высшего уровня управленческой иерархии, направленная на реализацию доктрины (заказа политиков) и обеспечивающая подготовку персонала в соответствии с требованиями рабочих мест сегодня и в перспективе. Результатом этой деятельности являются нормативные документы, определяющие проведение в жизнь доктринальных положений (заказа политиков или собственников), организацию кадровой работы в управленческих и исполнительских структурах тактического уровня. Кадровая стратегия является средством организации кадровой политической деятельности по реализации целей этой политики.

Термин "кадровая политика" трактуется на тактическим уровне как цели и задачи, принципы и методы, с помощью которых достигаются цели кадровой политики, формируется организационная культура, определяющая отношения с персоналом.

Понятие "политика организации" включает в себя правила, в соответствии с которыми функционирует система в целом, и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику наравне с финансовой и внешнеэкономической политикой по отношению к конкурентам и т. д. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и в системе государственной службы. Именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики стратегии развития организации.

Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике определенных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами. Кадровая политика реализуется через"управление персоналом".

Кадровую политику можно определить как деятельность высшего руководства по разработке и реализации системы стратегических целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.

Деятельностный подход к разработке кадровой политики предусматривает разработку различных типов деятельности в структуре общего пространства деятельности организации и реальное "существование" этой деятельностной системы по обеспечению соответствующим персоналом. Политика в рамках деятельностного подхода — это проектирование, построение системы деятельности персонала и ее реализация в конкретных условиях.

Формирование кадровой политики является сложным, противоречивым, многогранным процессом, в основе которого – осуществление научно-исследовательской, организационно-управленческой и законодательной деятельности. Основными этапами его являются: стратегический анализ кадровой ситуации и прогнозирование ее развития на перспективу реализации целей общества или организации; разработка концептуальных основ кадровой политики и определение ее содержания, целей, принципов, приоритетов и форм проведения в жизнь; разработка программных документов (целевых комплексных программ государственного и региональных уровней формирования, развития и использования кадров и т. п.).

Содержание кадровой политической деятельности для того, чтобы стать нормой, должно быть отчуждено от согласующихся в коммуникации политиков и управленцев, несущих определенную часть их логики индивидуальной жизнедеятельности. Такое отчуждение невозможно без использования коммуникативных средств и вне коммуникации. Именно там происходит процесс перехода от индивидуального представления к неиндивидуальному.

Приоритетным направлением в кадровой политике является повышение уровня профессиональной культуры, особенно в сфере управления, формирование элитного слоя управленцев. Ведущим показателем управленческой культуры современных менеджеров является нравственность.

Концепция кадровой политики – это система исходных идей о состоянии, формировании и развитии кадрового потенциала российского общества, это идеология кадровой политики, ее научно-теоретический фундамент.

По мнению доктора философских наук профессора В.А.Куличенко, именно система идей, целей и приоритетов является стержнем кадровой политики, она пронизывает все ее сферы и институты, выступает как систематизирующая целостность социального организма (чем являются кадры и кадровая политика в рамках общества), ее важнейшей качественной характеристикой^[1].

Прежде чем определить концептуальную модель  кадровой политики, мне хотелось бы разграничить понятия «кадровая политика» и «кадровый менеджмент». Кадровая политика – это система мер, направленных на формирование процесса воспроизводства и использования кадрового потенциала на определенной фазе жизненного цикла социально-экономической системы в соответствии с целями, задачами и интересами страны.

Кадровый менеджмент – это  понятие, связанное с управлением процессом формирования кадровой политики в условиях рыночных отношений. Кадровый менеджмент связан с организационно гибким, мотивированным управлением, осуществляющимся на профессиональной основе; управлением, в котором экономические интересы играют ведущую роль^[2].

Кадровая политика должна иметь концепцию, которая отражает определенный тип управления в своих акцентах, в структуре проблем, методологии.

По мнению автора наиболее наглядно проблематика кадровой политики представлена может быть представлена в виде логической схемы аналогичной атомной модели с ядром и оболочкой с орбитами, на которых расположены проблемы, сдвоенные по принципу диалектики – единства и противоположности, изображенном на рисунке 1.1^[3].

Рисунок 1.1 – Концептуальная модель кадровой политики^[4]

В центре данного рисунка понятие кадровой политики. Составляющие, характеризующие концепцию кадровой политики, расположены вокруг этого ядра по двум орбитам. В такой композиции учитывается и целостность  концепции кадровой политики, и системность представления всех составляющих ее проблем.

Третья орбита данного рисунка  включает четыре составляющие, расположенные так, как они связаны в практике – на основе противоречивости и взаимообусловленности.

Цель кадровой политики – формирование совокупности  интересов и ценностей, мотивов, существующих в коллективе, в группе, у работника. Решение данной проблематики осуществляется через механизмы управления, которые определяют возможности достижения целей, а следовательно, и ее постановки и поиска.

На этом же уровне находится и две другие составляющие – система и процесс формирования кадровой политики. Система отражает статику процесса формирования кадровой политики, то есть совокупность связей, благодаря которым осуществляется воздействие, и процесс управления, отражающий динамику процесса формирования кадровой политики, то есть последовательность действий, формирования воздействия во времени  и пространстве.

Рассмотрим составляющие, расположенные на ближней к ядру орбите данной атомарной модели концепции кадровой политики: проблемы методологии и организации. Проблема методологии кадрового менеджмента отражает пути, средства и подходы управления, принципы эффективности и методы анализа проблем, ситуаций, целей, определение тенденций развития. Организация кадрового менеджмента должна охватывать и систему управления, и процесс, и механизм.

В системе кадрового менеджмента существует разделение деятельности по функциям, дифференциация полномочий, требований и т.д. Но любая дифференциация требует интеграции деятельности. Процесс формирования кадровой политики идентичен факторам, определяющим степень, возможности, эффективность дифференциации и интеграции деятельности в системе менеджмента.

Важной для кадровой политики проблемой выступает и проблема построения научно-концептуальной системы процесса формирования данной политики, опирающейся на знания, опыт, специальную подготовку и сопряженная с ней проблема креативности формирования кадровой политики. Искусство кадрового менеджмента проявляется в развитии способностей определенного вида, то есть творческого подхода к решению проблем.

Кадровая политика может быть основана на формальных и неформальных  методах управления. Круг проблем формируется при сочетании формального и неформального в процессе формирования кадровой политики.

Комплекс составляющих второй орбиты можно начать с роли личностного фактора в процессе формирования кадровой политики. На этой основе можно выделить персонифицированную и персонализированную кадровую политику. В первом случае главным фактором является роль личности, формирующей основы кадровой политики на уровне федерации, региона и предприятия. Во втором случае главным фактором является опора на кадровый потенциал.

Проблемы субъективных и объективных тенденций формирования кадровой политики следует рассматривать в ракурсе проблемы  различия и связи социально-экономических аспектов кадрового менеджмента  и организационно-технических аспектов. Социально-экономический аспект характеризует систему интересов и ценностей, господствующих в обществе.

Уровень общественного развития, общественное сознание, которое оказывает непосредственное влияние на процесс формирования кадровой политики. Этот аспект проявляется в цикличности социально-экономического развития – потребность реформ, проведение реформ, их назначение и характер.

Организационно- технический аспект отражает потребность в определенных видах и типах организации кадрового менеджмента, которые соответствовали бы определенным образом социально-экономическим условиям развития производства и общества. Проблемы заключаются в сбалансированности социально-экономических условий кадрового менеджмента и его организационного построения.

Проблемы функций кадрового менеджмента и структуры формирующей определенную кадровую политику, строятся на функциональном разделении деятельности и конструкционной основе системы формирования кадровой политики.

Любая социально-экономическая система может быть представлена в виде субъекта и объекта управления. Понятие этих категорий и реально существующих частей социально-экономической системы следует из понимания кадрового менеджмента и реальной практики организации процесса формирования кадровой политики.

Научный подход к формированию кадровой политики любой социально-экономической системы способствует превентивному подходу в данном процессе. Каждый элемент концептуальной модели кадровой политики может быть объектом угроз и возможностей, и умение им управлять и определяет эффективность данной кадровой политики, и, соответственно, эффективность кадрового менеджмента социально-экономической системы.

1.2 Роль и место кадровой политики на предприятии

К основным характеристикам кадровой политики в организации специалисты относят: связь ее со стратегией, ориентацию на стратегическое планирование персонала, значимость роли человеческих ресурсов, наличие разработанной философии фирмы в отношении работников, круга взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Эти характеристики кадровой политики не всегда можно обнаружить в каждой организации, но они позволяют выяснить степень проявления "профиля" кадровой политики, коррелирующего с факторами положения ее на рынке. Кадровая политика является сегодня составной частью всей управленческой и производственной политики организации. Она должна не только создавать благоприятные условия труда, обеспечивающие удовлетворение персонала от работы, его продвижение по службе, но и давать уверенность в завтрашнем дне. Комплексное понимание кадровой политики складывается как внутреннее единство:

1) обеспечение участков производства необходимыми человеческими ресурсами, учет интересов нанимающихся на работу (обеспечение рабочих мест, развития персонала и создание условий труда). Инструментом для решения этих задач служит кадровое планирование;

2) создание системы мотивации персонала на эффективную трудовую деятельность.

Особенность кадровых решений состоит в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и моральном климате в коллективе. В идеале эти решения принимаются в соответствии с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника.

При разработке кадровой политики необходимо учитывать необходимость повышения стоимости "капитала". Расходы на отбор персонала, его адаптацию, обучение и повышение квалификации, заработную плату, услуги социального характера и производственные расходы на создание рабочих мест, как правило, значительны, что требует учета при разработке планов и концепций.Цели организаций связаны с внешними условиями их деятельности (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями и т. д.). Они определяются внутренними условиями, влияющими на взаимоотношения персонала в организации (участие в управлении, обучение и развитие, совершенствование стиля управления, решение социальных вопросов и т. п.). Выдержать конкурентную борьбу и эффективно развиваться может только организация, сформировавшая кадровую политику с учетом требований законов социального развития и управления, принципов управления персоналом, определенных с учетом анализа внешней и внутренней сред, отражающих ограничения и условия функционирования организации. На основании целей как абстрактных норм формулируются задачи управления персоналом, которые распространяются в основном на оперативные области, повседневную кадровую работу персонала управления по реализации кадровой политики.

Эти задачи, в свою очередь, решаются осуществлением следующих основных мероприятий:

В области маркетинга персонала:

1. исследование рынка рабочей силы и создание необходимой информационной базы;
2. количественное и качественное планирование потребностей в
   персонале;
3. структурирование и планирование расходов на персонал.

В области занятости персонала:

1. непрерывное и последовательное планирование воспроизводства кадров;
2. сравнение существующих и перспективных требований к персоналу вакантным должностям и кадровому составу организации;
3. профессиональный и кадровый мониторинг в учебных заведениях;
4. введение в специальность, профессиональная ориентация;
5. регулярное предоставление информации о стратегии и деятельности организации;
6. повышение квалификации, обучение и развитие персонала.

В системе мотивации:

1. разработка мотивационных систем, стратегических механизмов индивидуальной и коллективной мотивации персонала;
2. разработка теории и практики мотивации персонала;
3. разработка методов и технологий мотивации персонала.

Таким образом, происходит реализация целевого комплексного
подхода в системе формирования и осуществления кадровой политики через специально разработанные кадровые технологии и методы. При разработке кадровой политики организации важно учитывать наиболее типичные (положительные и отрицательные) качества персонала, определяющие устойчивость системы управления им. К основным чертам характера, отрицательно влияющим на дисциплину, можно отнести: необязательность, отсутствие порядочности и деловой этики в сфере бизнеса; неумение и нежелание работать без надлежащего контроля; психологическую неготовность к самостоятельности, стремление к "легким" деньгам; боязнь конкуренции, экономическую безграмотность. В процессе разработки кадровой политики организации определяются такие направления:

• общая политика кадровой деятельности;
• организационно-штатная политика (определение потребности в кадрах, получение заявок на специалистов, оформление назначений и перемещений персонала, подбор кандидатов);
• информационная политика (учет, обработка, распределение информации);
• финансовая политика по отношению к персоналу (принципы распределения средств, выдачи вознаграждений и других выплат, обеспечение страхования и т. д.);
• другие направления работы (определение потребности в обучении, повышении квалификации и т. д.).

1.3 Особенности построения кадровой политики и политика развития персонала организации

Кадровая политика фиксируется в общефирменных документах и инструкциях, регламентирующих направления деятельности руководителей средних и низших звеньев управленческой иерархии с различными категориями персонала.

Через персонал управления доводятся ценностные ориентации до всех работников организации. В требованиях к персоналу при найме, к особенностям системы отбора кадров, оплаты и Анкорирования их труда, к условиям труда, к методам регулирования трудовых отношений отражаются экономическое положение и стратегия организации. Исследования показывают, что почти во всех средних и крупных фирмах существует множество принципов и процедур, традиций, форм поведения, определяющих положение персонала в организации, сложившееся по субъективным и объективным причинам.

Кадровая политика в деятельности персонала организации осуществляется в основном благодаря административным полномочиям руководителей. При определении кадровой стратегии очень важно попытаться представить себе модель своей организации в настоящем и будущем с точки зрения содержания организационных и социальных связей и форм управления ими.

Для описания разнообразия существующих типов организации достаточно рассмотреть механистическую и органическую модели, ставшие хрестоматийными. Напомним лишь их основные положения и механизм отражения их в кадровой стратегии.

Механистическая модель строится по принципу максимально четкого распределения обязанностей между всеми членами организации, упорядочения коммуникаций и любых взаимодействий в организации на основе ясно очерченной иерархии полномочий. Роль каждого работника строго ограничена его местом в организации. Считается, что эффективность ее только возрастет, если максимально ограничить проявление субъективного фактора.

Такой подход предполагает экономию издержек на персонал по заработной плате и по всем направлениям кадровой работы. Механистическая модель в ее классическом варианте требует от руководства организации, прежде всего, максимального упрощения и стандартизации. В основном задачи решаются силами инженерных служб, на долю кадровых остается лишь формальное закрепление принятых решений.

Главными недостатками механистической организации считаются: громоздкость, поскольку любые серьезные решения проходят через главу организации; неспособность быстро приспосабливаться к внешним изменениям, с которыми непосредственно соприкасается лишь небольшая часть членов организации.

Органическая модель предполагает формирование организации, которой пуще внутреннее единство ее целей и каждого ее члена, что позволяет получить эффект команды. Это открытая система, быстро улавливающая любые внешние изменения и приспосабливающаяся к ним за счет открытости каналов коммуникации, интенсивных горизонтальных взаимодействий, отсутствия жесткости в постановке и распределении задач между членами организации.

Ни одна из этих моделей не существует в чистом виде, однако фордовский конвейер в большей степени подходит под описание первой модели. В то же время необходимость постоянных изменений в производстве и столь же стремительных изменений в условиях конкуренции, новые информационные технологии, повышение роли качественных параметров дают сегодня важные преимущества более гибкой форме социальной организации и реально изменяют роль квалифицированной и хорошо мотивированной рабочей силы.

Тяготение организации ко второму типу предопределяет необходимость существенного изменения кадровой стратегии, причем каждый из ее элементов обычно тянет за собой целую цепочку дальнейших преобразований.

Та или иная модель организации формируется, прежде всего, условиями, в которых она существует и действует. К факторам, определяющим выбор кадровой политики, относятся и трудовое законодательство, и характер рынка труда, и созданные социальные институты, и преобладающие стереотипы поведения людей. Некоторые условия являются специфичными как для сферы бизнеса, так и для каждой организации. И руководители должны их учитывать. Модель будет трансформироваться с развитием предприятия, и руководителю важно не пропустить момент, требующий изменений в организации, своевременно к нему подготовиться.

На определенной стадии развития, как бы хорошо ни сработалась команда, неизбежно потребуется ввести элементы формализации. И, наконец, модель формируется собственно стратегией, а также стилем управления главного руководителя. Поэтому управленцу очень важно уже вначале подумать о будущей модели организации, не подгоняя ее под собственный стиль управления. Определенное значение имеет и соответствие стилей управления всей команды руководителей. "Нестыковка" затрудняет коммуникации. Означает ли это, что директору следует ориентироваться на тех кадровиков, чей стиль управления совпадает с его собственным? Нет, ибо небольшие различия в подходе и стиле бывают часто полезны, позволяя реально оценить ситуацию с кадрами в организации, наметить верную стратегию.

В современном состоянии развития экономики наблюдается постепенный переход от автократического типа власти в обществе к демократическому в связи с отходом старой партийной номенклатуры от дел, хотя к власти пришло значительное количество молодых руководителей новой волны со смешанным стилем руководства.

Возрастание роли кадровой политики на промышленных предприятиях (в организациях) вызвано коренными изменениями социальных и экономических условий.

К основным требованиям, предъявляемым к кадровой политике, относятся:

• разработка научно обоснованной системы изучения способностей и склонностей персонала к видам деятельности, профессиональное и должностное продвижение в соответствии с деловыми и личностными качествами;
• внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников;
• активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;
• переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических.

Выполнение данных требований создает условия для возрастания профессиональной квалификации службы управления персоналом, предполагает ее взаимодействие с руководством организации, начальниками функциональных и линейных подразделений.

Работники службы управления персоналом должны:

• хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие документы, касающиеся специфики управления персоналом;
• знать основы управления, педагогики, социологии, психологии труда, научной организации труда, производства и его управления, структуру организации и основные функции структурных подразделений;
• передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;
• владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, стратегического планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников, социальными и психологическими технологиями управления;
• уметь разрабатывать кадровую политику на основе современных подходов к работе с кадрами, механизмов управления ее реализации, создавать необходимые условия для проведения кадровой работы;
• видеть перспективы развития своей организации, рынка труда.

Во многих крупных компаниях формируются единые принципы и механизмы организации управления персоналом. Однако имеются и характерные проблемы кадровых служб. На сегодня подавляющее большинство кадровиков не имеет необходимого уровня подготовки. Неблагоприятная ситуация складывается и в отношении их возрастного состава. Значительная часть работников по кадрам находится в предпенсионном возрасте.

Такое положение свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти подразделения молодых специалистов. Основной формой привлечения необходимых специалистов для организаций могли бы стать договоры с учебными заведениями, что позволит обеспечить службы управления персоналом высококвалифицированными кадрами.

Концепция кадровой политики современных организаций, как правило, ориентируется на качественное обновление деятельности кадровых служб. В них ставится задача внедрения системы непрерывной профессиональной подготовки специалистов и кадров среднего звена управления, автоматизированных обучающих систем для повышения квалификации и переподготовки специалистов.

Во многих организациях уже имеются наборы обучающих программ, наработки по созданию подсистем "АСУ – учет кадров", "АСУ – резерв", "АСУ – аттестация", но широкомасштабная работа еще не проводится. Одной из основных причин такого положения является недооценка высшими руководителями значения переподготовки и повышения квалификации кадров.

В концепциях кадровой политики больше внимания стало уделяться формированию команд специалистов, умеющих решать производственные и научно-технические задачи на современном уровне.

В системе подготовки специалистов ставится задача перейти к обучению по индивидуальным программам, включающим перечень учебных дисциплин, основанных на последующих должностных обязанностях. Для этого целесообразно установить более тесные связи компаний с вузами для согласованной разработки программ обучения молодых специалистов, отвечающих современному уровню управления персоналом.

2. Анализ политики развития персонала ООО «Анкор»

2.1 Характеристика управленческой деятельности на предприятии

ООО «Анкор» – предприятие малого бизнеса, созданное в форме малого предпринимательства в 2011 году. Одним из приоритетных направлений деятельности которого является производство и реализация товаров народного потребления, кровельных материалов, пенополистирольных плит, ленты, изделий из полиэтилена, вспененного полистирола, поролона.

Перспективы развития строительной отрасли региона, запланированный рост объемов производства строительных материалов и стабильно растущий спрос на отделочные, теплоизоляционные и энергосберегающие материалы в социальном жилищном и промышленном строительстве, указывают на то, что производимая ООО «Анкор» продукция будет пользоваться стабильным спросом. Дополнительными драйверами развития промышленности строительных материалов в ближайшей перспективе станет акцентирование внимания государственных регулирующих органов к проблемам энергосбережения.

По оценкам большинства экспертов в ближайшей перспективе государство, в лице исполнительных органов власти, а так же владельцы крупных и средних объектов недвижимости столкнутся с проблемами капитального ремонта и реконструкции сильно изношенных производственных корпусов и сооружений, жилых зданий и объектов культурно-социальной сферы (больниц, поликлиник, школ, вузов, и т.п.). Как следствие, возрастет потребность в современных тепло- и звукоизолирующих материалах и конструкциях, на производстве которых специализируется ООО «Анкор».

Исследование производственных показателей предприятия показало, что в настоящее время основным видом выпускаемой ООО «Анкор» продукции является металлочерепица и утеплители на основе пенополистирола. Утеплители выпускаются в виде формированных плит из полистирольного пенопласта и пенополистиролбетона.

Кроме того, предприятие выполняет работы по теплоизоляции строительных ограждающих конструкций с применением утеплителей собственного производства, а также общестроительные и ремонтные работы.

Проведенное исследование производства показало, что дополнительным, не маловажным направлением деятельности ООО «Анкор» является выполнение индивидуальных заказов по резке изделий из пенополистирола. К таким видам работ относиться производство резных элементов для отделки фасадов, архитектурных украшений, а так же изготовление объемных букв для вывесок, рекламных конструкций, декораций для театра.

Выполнение значительных объемов заказов и индивидуальная работа с заказчиками стали возможны благодаря размещению на производстве импортного оборудования, с широким спектром технических возможностей. Применяемое на ООО «Анкор» оборудование позволяет производить продукцию высокого качества, отвечающую всем требованиям известных мировых стандартов.

Производство пенополистирольных плит и блоков осуществляется компанией «Анкор» в основном из сырья местного производства. Многолетняя работа предприятия на рынке строительных материалов в регионе позволила накопить богатый опыт использования трудовых ресурсов, технически квалифицированного персонала, сформировать постоянную клиентскую базу, как поставщиков, так и потребителей услуг и продукции.

В результате исследования стало известно, что в компании ООО «Анкор» реализована матричная организационная структура, характерной особенностью которой является закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив.

Основным направлением руководства характеризуется управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании, организационно регламентированными штатной структурой организации. Наряду с этим реализуется выделенное управление отдельными проектами, программами, продуктами, в ходе реализации которых выделятся из штатной структуры, либо дополнительно привлекаются человеческие и иные организационные ресурсы различных подразделений компании, сторонних организаций-партнеров, которое условно называем горизонтальным направлением.

В этой структуре управления устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Основной задачей топ-менеджеров компании в таких условиях становится поддержание устойчивого баланса между двумя организационными альтернативами.

Анализ организационной структуры предприятия говорит о том, что де-факто у многих сотрудников (работников) ООО «Анкор» одновременно два, а иногда и три руководителя, наделенных разными правами и функционалом. Несомненно, это отличительная особенность организационной структуры типична для матричного построения управленческой деятельности.

С одной стороны, работник-исполнитель подчиняется непосредственному руководителю в соответствии со штатным расписанием. С другой стороны в соответствии с фактически выполняемым функционалом у него есть функциональный руководитель, который тоже наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на принципах функционального и проектного (продуктового) управления.

В матричном подходе к построению организационной структуры управления, реализованном в ООО «Анкор», совершенствование организационной структуры управления и совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений не являются приоритетными либо определяющими. Основополагающим принципом управленческой деятельности на предприятии является процесс улучшения взаимодействия различных категорий руководителей-исполнителей, для реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Оптимизация процессов управления ООО «Анкор» осуществляется за счет того, что в структуре предприятия, параллельно с функциональными и линейными подразделениями, создаются специальные органы управления (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Формирование проектных групп осуществляется за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии, т.е. без учета формального штатного расписания, но в зависимости от специфики, целей, плановых показателей и сроков выполнения конкретных поставленных задач.

Фактически, основным принципом формирования матричной структуры ООО «Анкор» является развернутая сеть горизонтальных связей.

В ходе реализации своих задач руководители проектных групп наделяются и оперируют так называемыми проектными полномочиями. Иногда проектные полномочия выражаются в прямых противоположностях. Неограниченная линейная власть над всеми деталями проекта может сводиться до формальных, чисто консультационных полномочий. Прерогативой топ-менеджера является выбор конкретного варианта, исчерпывающего перечня, прав, делегируемых управляющему (руководителю) проектной группы.

Ответственность в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к конкретному проекту, в полном объеме лежит на руководителе проекта в матричной структуре ООО «Анкор». При этом, для достижения определенных поставленных целей, выполнения производственных задач, в установленные сроки, в распоряжение руководителей проектных групп передаются все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту.

В рамках выполнения проекта руководители проектных групп сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

К положительным сторонам матричной структуры управления, примененной в ООО «Анкор», можно отнести:

1) высокую степень интегрированности различных видов деятельности компании в рамках реализуемых предприятием экономических проектов, хозяйственных программ;

2) достижение определенно высоких результатов по большему количеству реализованных проектов, программ, продуктов;

3) активизация деятельности руководителей всех уровней и работников управленческого аппарата, которая стала возможным в результате формирования проектных (программных) команд, вынужденных активно взаимодействовать с функциональными подразделениями, укрепление взаимных связей между ними;

4) всеобъемлющее вовлечение руководителей различных уровней и отдельных специалистов в сферу творческой активной деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

5) снижение управленческих нагрузок на топ-менеджеров в результате делегирования полномочий по принятию решений на средний уровень при сохранении единоначалия по координации и контролю за ключевыми решениями, принимаемыми на высшем уровне;

6) усиление личной ответственности конкретного уполномоченного руководителя как за реализацию проекта (программы) в целом, так и за исполнение его отдельных элементов;

7) достижение большей эффективности в процессе координирования работ, придание им необходимой гибкости, по сравнению с процессами, организуемыми в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е., достижение лучшего и более быстрого реагирования управленческой структуры предприятия на изменение факторов внешней среды;

8) эффективное сглаживание и преодоление внутриорганизационных барьеров, без вмешательства в гармоничное развитие функциональной специализации.

На основании проведенного эмпирического анализа управленческой деятельности в ООО «Анкор» можно сделать вывод, о том, что примененная на предприятии матричная структура является удачным вариантом реализации процессов управления в условиях функционирования компании.

При этом примененная структура не является статичной, что так же положительно сказывается на процессах гибкости и своевременности принимаемых решений в режиме постоянно изменяющейся внешней среды бизнеса, тенденций развития отрасли в целом и переменчивости региональных вариантов строительства бизнеса.

2.2 Исследование состояния кадровой политики и политика развития персонала организации

Одной из особенностей ООО «Анкор» является то, что работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, достаточно жесткие. Если в каком-либо отделе из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить такое положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, а его место занимает тот, кто способен вывести данную ситуацию из тупика. Это позволяет говорить о жесткой дисциплине, способствующей эффективной работе предприятия, поскольку каждый сотрудник (в первую очередь руководители отделов) имеют Анкор к качественному выполнению своей работы.

Таблица 2.2 Показатели текучести кадров ООО «Анкор» за 2015-2019гг.

Показатели	2015	2017	2018	2019
Всего человек	65	68	70	72
Принято (чел.)	6	5	10	11
Уволено (чел.)	3	3	8	8
Коэффициент текучести	4,5%	4,3%	11,2%	10,9%

Полезно было бы рассмотреть показатели текучести кадров на предприятии. В таблице 2.2 приведены дынные по приему и увольнению сотрудников за 2015-2019 годы, а также коэффициенты текучести кадров ООО «Анкор».

Как видно, в 2015 и 2017 годах текучесть кадров была в пределах нормы. А в 2019 текучесть кадров явно превышала нормальный показатель (5%). Это обусловлено тем, что на предприятии в период становления (2015-2018 годы) шел процесс формирования коллектива. И только в 2018 году начинается приток новых кадров, хотя цифра уволенных все также растет. Однако в 2019 году наблюдается положительная тенденция к уменьшению текучести кадров, что характеризует деятельность руководителей с хорошей стороны. Текучесть кадров влияет на снижение эффективности деятельности предприятия.

В ООО «Анкор» заняты люди разных возрастов. По данным за 2018 год на предприятии были заняты сотрудники: моложе 18 лет - 5%, до 25 лет - 17%, до 30 лет - 19%, до 40 лет - 11%, до 50 лет - 36%, до 60 лет и старше - 13%.

Такая политика подбора персонала также способствует более эффективной работе предприятия.

Что касается деловой оценки персонала, то в ООО «Анкор» решаются следующие основные задачи:

· выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

· разработка программы развития нового или работающего специалиста;

· определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Деловая оценка проводится в несколько этапов: сбор и обобщение предварительной информации о сотруднике; собеседование с оцениваемым сотрудником (проводит руководитель предприятия); формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию; принятие решений экспертной комиссией.

Факторы, учитываемые при оценке труда персонала ООО «Анкор» приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Факторы, учитываемые при оценке труда в ООО «Анкор»

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др.
Социально-экономические	Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.
Социально-психологические	Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.

Оценка результатов труда - одна из функций управления персоналом в ООО «Анкор», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его труда и личностных качеств и состоит в определении того, насколько результаты труда сотрудника соответствуют поставленным задачам и запланированным показателям.

Результат деятельности самого руководителя предприятия выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда сотрудников, в том числе уровень оплаты труда и иная мотивация персонала. А результат деятельности специалистов определяется через объем, полноту, качество и своевременность выполнения своих функций и обязательств.

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются и другие факторы характеризующие степень достижения результатов. Сюда относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность и качество труда. Эти факторы характеризуют деятельность работника по определенным критериям, соответствующим идеальным представлениям о процессе выполнения должностных обязательств и функций, составляющие основу данной должности, и то, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «Анкор» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров - это некая комплексная оценка, учитывающая потенциал работника и его индивидуальный вклад в конечный результат. Аттестация, как способ оценки персонала, существует в ООО «Анкор» со дня основания. Основные критерии, по которым осуществляется аттестация сотрудников: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества.

По результатам аттестации принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении сотрудника. Основные задачи аттестации сотрудников: развитие персонала и усиление мотивации труда; определение степени соответствия работника занимаемой должности; формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности; определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.

Процесс аттестации в ООО «Анкор» делится на 4 основных этапа.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики и на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение.

Особое внимание в ООО «Анкор» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и другие.

Результаты аттестации позволяют руководству ООО «Анкор» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

2.3 Проблемные вопросы реализации кадровой политики

На основе проведенного исследования управленческой деятельности и основных экономико-технических характеристик предприятия, отражающих состояние кадрового потенциала, в ходе дипломного проектирования удалось выявить ряд проблемных вопросов, связанных с состоянием реализации кадровой политики ООО «Анкор».

Общее состояние кадровой политики охарактеризуем как «кадровый кризис», хотя если обратиться к экономическим и социологическим словарям, то подобного понятия в них нет. Однако на практике оно часто используется для общей характеристики состояния объекта исследования. В данном исследовании имеется ввиду дефицит работников тех или иных профессий и должностей, без которых предприятие не может функционировать.

Проведенная оценка состояния кадровой работы на предприятии показала, что за нехваткой кадров скрываются совершенно определенные особенности ситуации, сложившиеся на ООО «Анкор» – текучесть кадров, их инертность, нежелание осваивать новую продукцию и др.

По мнению автора кризис кадровой политики возник как реакция специалистов рабочих профессий на сложивший комплекс условий, связанных как с управленческой деятельностью, так и с принятыми на производстве системами мотивации и формирования коллектива. Обозначим этот комплекс условий как «кадрообразующая среда», которая формирует кадры и обеспечивает, ну или не обеспечивает, как в нашем примере, их стабильность.

Управленческая структура ООО «Анкор», основные технико-экономические показатели, формируют «кадрообразующую среду», которая наряду с кадрами как таковыми формирует сложную систему, внутри которой идут производственные процессы.

Проведенное исследование позволяет делать вывод о том, что причиной кадрового кризиса на ООО «Анкор» является в большей степени «кадрообразующая среда», которая сформировалась на предприятии. Именно дефекты среды спровоцировали нынешнее неблагоприятное состояние кадрового состава, и функционирование кадровой политики на изучаемом предприятии.

По мнению автора первой жертвой новой «кадрообразующей среды» стала социальная сфера, т.е. комплекс мер, предоставляющих социальные услуги работникам, самым простым проявлением которых являются буфеты и столовые, отсутствующие на ООО «Анкор». Принятие управленцами нового поколения правил кадровой политики, привнесенных западными компаниями на российский рынок, вынужденно повлекло за собой изменение условий труда работников, и в первую очередь фактическую ликвидацию сферу социальных услуг.

Еще недавно именно «социалка» выполняла важнейшую функцию по стабилизации трудовых коллективов, в результате чего достигалась минимизация вероятности кадровых кризисов и текучести рабочих.

Фактически на предприятии сложилась ситуация, когда рабочие не чувствуют себя уверенно на своих рабочих местах. Именно поэтому они не связывают свои долгосрочные планы, жизненные цели и перспективы развития с нынешней работой. Естественно, что в такой ситуации трудовая отдача снижается. Рабочие «экономят себя», совершенно обоснованно понимая, что вероятно придется увольняться и поэтому нет никакого смыла растрачивать свое здоровье и силы на работу, которая в непродолжительный промежуток времени может стать не актуальной, совершенно ненужной.

Де-факто, увеличение количества рабочих на ООО «Анкор» связано с необходимость выполнения большего объема работ и установкой нового, более производительного оборудования, а не с улучшением картины привлекательности работы на предприятии как таковом. Согласно результатам моих исследований, оборот кадров на предприятии ранее составлял 25-30%, притом, что 2018 года основной «вклад» в общий оборот кадров вносили увольнения работников, то в настоящее время ситуация выровнялась: сколько человек устраивается на работу - примерно столько же и покидает ее. Для характеристики сложившейся на предприятии «кадрообразующей среды» интересными являются результаты проведенного мною опроса руководителей структурных подразделений и работников, регулярно выполняющих руководящие функции в проектных группах в ООО «Анкор» и ряда других промышленных малых и средних предприятий, расположенных в непосредственной близости от объекта моего исследования.

Респондентам задавался один и тот же вопрос: «Каких условий не хватает на промышленных предприятиях сегодня?» Руководители предприятий, называя меры, которые могут повысить эффективность использования труда работников. Результаты опроса показаны на рисунке 2.9.

Рисунок 2.1 – Предлагаемые меры по повышению эффективности труда (% от общего количества опрошенных)

Основываясь на полученных данных можно утверждать, что для преодоления кадрового кризиса в первую очередь необходимо заняться формированием комфортной «кадрообразующей среды», в которую включается не только, да и столько, достойная оплата труда, но и развитие других, нематериальных Анкоров к труду. Для своего нормального, долговременного функционирования, предприятие должно обеспечить рабочим целый комплекс социальных услуг, который удовлетворит потребности развитых, квалифицированных работников.

Наиболее наглядно иллюстрирует опыт формирования комфортной «кадрообразующей среды», сложившийся на промышленных предприятиях Советского Союза. Сказать, что в СССР кадровому составу предприятий уделялось огромное внимание, значит не сказать ни чего. В центре внимания топ-менеджеров социалистических предприятий находились именно трудовые коллективы. «Забота о людях» была важным (если не главным) звеном в работе руководства предприятий. Для исполнения своих социальных гарантий предприятия создавали и поддерживали организации социальной инфраструктуры – детские учреждения, здравпункты, пионерские лагеря и др.

Исследование официальной бухгалтерской документации ООО «Анкор» показало, что расходы предприятия на рабочих есть только в статистическом разделе «затраты предприятия на рабочую силу». Эта информация говорит о том, на создание каких именно условий труда нацелена кадровая политика. На предприятии нет системы разнообразных регуляторов. Главным и единственным регулятором является оплата труда.

Приходится констатировать, что уровень оплаты труда не только на ООО «Анкор», но и вообще в промышленном производстве не является в настоящий момент кадрообразующим фактором. Напротив, сложившиеся условия по оплате труда в промышленности, при имеющихся проблемах с реализацией товаров и услуг, способствуют оттоку кадров главным образом в торговлю, в охрану и т.п.

Как наглядно видно на примере исследованного ООО «Анкор», рост объемов производства, увеличение выручки, и улучшение технико-экономических показателей предприятия, не разрешили кадровых проблем, а лишь выдвинули их на передний план. Оказывается, предприятие не дает тех условий, которые могли бы привлечь рабочих (и в первую очередь молодежь) на рабочие места.

За период проведения исследования, можно наблюдать, что на первый план (по остроте) в различные периоды времени выходили разные трудности, мешавшие нормальной работе предприятий. Это - нехватка денежных средств, неплатежи, высокие налоги, постоянные перестройки в структурах управления и др.

Сегодня нет оснований говорить, что ООО «Анкор» работает в благоприятных для бизнеса условиях: директор жалуется на слишком высокие налоги, на чрезмерный рост тарифов на электроэнергию, на наличие контрафактной промышленной продукции на российском рынке, на очередные перестройки в системе управления, на кризисную ситуацию в финансовой сфере и связанную с ней дороговизну кредитов и др. Вновь начинают расти неплатежи.

Проведенное мною исследование показало, что доля молодежи на предприятии совсем не велико. Работников технических специальностей на производстве ООО «Анкор» в возрасте не старше 30 лет. В последние годы она не меняется и «застыла» на уровне 20%. Молодежь на предприятие все-таки приходит, но ее большая часть не задерживается. Тех же, кто остается, для качественного обновления состава трудового коллектива явно недостаточно.

При этом, актуальность стоящей проблемы обновления кадров сегодня трудно переоценить. Средний возраст работников на обследованном предприятии в 2019 году был 47 лет.

Сегодня руководство ООО «Анкор» привлекает квалифицированных рабочих и специалистов, проживающих в КБР, где и находится их предприятие, но покинувших те предприятия, на которых они работали ранее. Фактически используются кадры тех предприятий, которые либо на сегодняшний день закрылись, либо «лежат на боку», т.е. временно прекратили производство, готовясь к лучшим временам.

«Трудодефицитные» предприятия, к которым, несомненно можно отнести практически все промышленные производства, которые исторически связаны с использованием квалифицированной рабочей силы, используют бывшую кадровую составляющую тех предприятий, которые сформировали квалифицированных работников. Но этот источник пополнения квалифицированных кадров быстро иссякает, и на сегодняшний день практически обмелел.

Примером трудовой мобильности молодых специалистов можем считать систему распределения, действовавшую в эпоху СССР, когда существовал стабильный канал: после окончания ВУЗов их распределяли на те или иные предприятия. Механизм работал безотказно. Практически все без исключения выпускники советских технических ВУЗов оказывались на производстве.

По оценкам некоторых экспертов, лишь 10% выпускников технических ВУЗов на сегодняшний день связывают свою будущую деятельность со сферой материального производства.

Государство ослабило, или полностью отказалось, от своей роли в регулировании экономики, образования и распределения кадров, переложив управление этими процессами на новые рыночные механизмы, которые еще не сформировались. На фоне происходящих размежеваний резко усилилась роль самих специалистов в их «самораспределении» после окончания учебы.

Можно констатировать, что в последние годы, связанные с бурным развитием рыночных преобразований в кризисный и посткризисный периоды, изменились и те кадры, которые, казалось бы, еще недавно работали на предприятиях. Еще недавно работники в большинстве своем выражали обычно свое недовольство низкой зарплатой, нерегулярностью ее выплат, отсутствием учреждений соцкультбыта и т.п., то теперь, после прохождения людьми «школы рынка», они наконец то разобрались в тех возможностях трудоустройства, которые им доступны, которые могут им предоставить работодатели в регионе.

Резюмируя проведенное исследование кадрового состава ООО «Анкор» можно сказать, что портрет рабочего предприятия на сегодняшний день выглядит следующим образом: как правило, это старый работник. Молодежь не идет на производство.

Если главными причинами сбоев в работе ООО «Анкор» на начальных этапах являлись нехватка сырья, отсутствие связей с поставщиками и потребителями, неконкурентоспособная продукция или цена, текучесть кадров и другие, совершенно очевидные причины, то сегодня, демонстрируя устойчивые признаки экономического роста и условные тенденции по преодолению управленческого кризиса, руководители просто забыли об изменениях в психологии работника, о необходимости совершенствования или вообще изменения системы управления персоналом.

3. Рекомендации по внедрению новых форм управленческой деятельности в сфере развития персонала

Проведенное во 2 разделе исследование основных показателей кадровой политики ООО «Анкор» показало, что основные проблемы лежат скорее в плоскости психологического формирования портрета рабочего предприятия. Формальные психологические барьеры встали на пути прогрессивных преобразований в организации. Текучесть кадров и психологически нездоровая «кадрообразующая среда», провоцируют конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества.

Основываясь на полученных данных, в ходе дипломного проектирования были выработаны наиболее приемлемые для ООО «Анкор» рекомендации в области оптимизации и совершенствования управленческой деятельности руководящего персонала.

В первую очередь приведем организационные рекомендации, связанные с формальным построением организационной структуры предприятия и налаживанием ее работы.

Предлагается для работников функциональных групп ООО «Анкор», занятых в проектных группах и осуществляющих отдельные проекты, вполне уместным нововведением станет применение гибкой системы отпусков. При достижении определенных условий, как то выполнение календарного плана, достижение определенных объемов выпуска продукции, своевременная сдача объектов в эксплуатацию, добросовестное и качественное выполнение работ, заданий и поручений руководства, в виде нематериального поощрения можно и нужно предоставлять внеочередной оплачиваемый отпуск. При надлежащем исполнении своих трудовых обязанностей в текущем режиме исполнения проекта, обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам. Исследование показало, что обязательными условиями Анкорирования труда на предприятии является материальная составляющая. В качестве альтернативного экономического Анкорирования повышения качества труда и объемов выработки готовой продукции предлагается ввести на заводе дополнительную материальную мотивацию. Здесь выбор методов воистину обширен, так как смело можно использовать как отечественный, так и зарубежный опыт:

- необходимо разработать систему поощрения каждого работника, либо группы работников, рассчитывая в процентах выплаты, получаемые из дополнительного дохода от роста чистой прибыли, с достигнутыми плановыми (ориентировочными) показателями труда;

- твердо установить правила вознаграждения рабочих за перевыполнение плановых показателей;

- отменить максимальные ограничения по размерам премий, выплаты которых напрямую коррелируются с получаемой прибылью предприятием;

- разработать пропорции увязки реальной заработной платы рабочих в зависимости от объемов реального вклада каждого в успех конкретного проекта;

- ввести ограничения размеров базовых окладов для управленческого персонала предприятия высшего звена;

- рассчитать жесткую схему, возможно с применением системы повышающих коэффициентов, исчисления премий, охватывающую три, не более, категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно);

- внедрись систему рейтинговой оценки производственной деятельности каждого работника, или группы рабочих, либо соревнующихся объединений рабочих, даже создаваемых на временной основе;

- вручение премиальных осуществлять гласно и публично (можно без объявления ее размеров), с участием руководителей предприятия;

- исключить из практики премирование без сопутствующей оценки достигнутых трудовых результатов, либо по основаниям независящим от результатов работы.

На предприятии должен возобладать принцип - если работник выполняет поставленные ему задачи на своем участке отлично, он обязательно должен быть поощрен.

В процессе дополнительного материального Анкорирования необходимо обратить особое внимание деятельности маркетингового отдела ООО «Анкор». Анкорирование продаж – прямой путь к росту благосостояния всего персонала предприятия. К уже применяемым методам Анкорирования необходимо добавить:

- дополнительную систему вознаграждения работников, в которую необходимо включить шкалу, либо диапазон показателей, возрастающих выплат по достижении объемов продаж, превышающих обязательные нормативные показатели, рассчитанные в процентах;

- для придания большей важности лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) должны получить долю в прибыли, рассчитанную по схеме выплаты дивидендов, чтобы в размере своих доходов чувствовать личную ответственность за работу и выработать в себе образ мышления совладельца фирмы;

- необходимо ограничить повышения в должности лучших торговых агентов (продавцов), так как: хороший продавец – это состояние души, и смена деятельности, например на управленческую, с большой долей вероятности может сделать его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения;

- необходимо обосновать и ввести схему работы по ненормированному рабочему графику, сам факт наличия которого позволит рабочим самостоятельно регулировать свой рабочий ритм, совмещая его с чисто физиологическими особенностями собственного организма, что позволит повысить выработку.

Дополнительная мотивация носит главным образом эпизодический характер. Поэтому предлагается помимо премиальной системы разработать и внедрить систему регулярного перерасчета зарплат, разбитую на два этапа: во-первых, зарплаты пересматривает коллектив, во-вторых – директор. Конечно же, по желанию последнего и с согласия трудового коллектива, порядок прохождения этапов можно и изменить.

Следует активнее внедрять организационно-административные и социально-психологические методы Анкорирования персонала. Часто руководители сталкиваются с тем, что экономические методы мотивации работников с течением времени сказываются на повышении результатов труда все меньше и меньше. По мере удовлетворения своих физиологических потребностей работник нуждается в удовлетворении социальных потребностей. Поэтому предлагается, одновременно с применением дополнительных способов экономической мотивации, привнести дополнительные, ранее практически не использованные методы социального Анкорирования.

Принимая во внимание сложившуюся организационную культуру и стиль руководства на предприятии, считаю, что наиболее действенными и приемлемыми для Анкорирования работников станут следующие организационно-административные методы:

- осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

- дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.

В целях совершенствования системы Анкорирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:

- социальное регулирование – обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т.д.;

- социальное нормирование – установление правил внутреннего распорядка;

- социальное планирование – совершенствование базы развития и организации труда и управления;

- моральное Анкорирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

- гуманизация труда – создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

Специфике производства ООО «Анкор» характерно принятие «осмысленного неподчинения специалистов». Это необходимо для успешного функционирования высокотехнологичного предприятия, оснащенного сложной, новейшей аппаратурой и станками с интеллектуальным процессом управления.

Осмысленное неподчинение, отказ от выполнения отдельных поручений снижает риск принятия, а затем и исполнения непродуманных, неправильных решений руководств. Фактически каждый рабочий предприятия имеет право отстаивать свою, индивидуальную точку зрения по тому, или иному производственному вопросу.

Отдельным направлением совершенствования кадровой политики предприятия является отказ системы предоставляемых привилегий. Уравнивание в простейших вопросах, как то: закупка канцелярских принадлежностей разного представительского уровня, ликвидации схемы VIP-парковки, разнесение мест приема пищи по уровню карьерной лестницы, необходимым видеться ориентирование на всех работников предприятия, без исключений.

Этот способ управления известен всем, но далеко не все руководители следуют этим простым правилам, пренебрегая такими вопросами, как малозначимыми. Очевидно, что принятие таких мер в значительной степени повлияет на эффективность сотрудничества в создаваемых функциональных группах (проектах), деятельность которых свойственна матричной структуре управления, реализуемой в ООО «Анкор».

Всеобъемлющее информирование работников предприятия позволит преодолевать без значительных репутационных потерь негативные и конфликтные моменты в жизнедеятельности общества, посредствам создания и поддержания в дееспособном, оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе.

Обязательным условием управленческой деятельности должен стать постоянный, регулярный контроль результатов деятельности всех работников, включающий в себя промежуточный срез, приемлемый и руководителем и подчиненными. Подобный контроль повлечет за собой исключение принятия неправильных решений, либо минимизацию возможных потерь от реализации неправильных решений на производстве, выявляя негатив на ранних стадиях принятия решений или их реализации.

В результате исследования выработаны практические рекомендации по совершенствованию стиля управления в системе «руководитель-подчиненный» для топ-менеджеров ООО «Анкор».

Для того, чтобы без значительных затрат исправлять последствия неправильных решений, они должны проходить несколько стадий, и начинаться с низшего уровня, т.е. в пределах функциональных групп.

Повседневной практикой в ООО «Анкор» стало делегирование полномочий, которое чаще всего бывает вынужденным и связано это, главным образом, с недостаточностью персонала для выполнения всех функций. При этом, необходимо отметить, что этот факт оказывает благотворное влияние на уровень знаний, умений и навыков работников, повышая их степень универсализации. Именно поэтому необходимо повышать уровень (значимость) делегируемых полномочий, или же научиться манипулировать исполнителями, придавая большую весомость фактически мелким поручениям.

В процессе делегирования полномочий необходимо добиваться от подчиненных не только продуманной аргументации по поводу решения поставленных задач, но и обязательной обратной связи, т.е. получить ответы на насущные вопросы.

В процессе руководства определенным коллективом или функциональной группой следует избегать обсуждений (оправданий) сотрудников, допустивших ошибки и неудачи. Необходимо предложить помощь в процессе решения проблем, а не содействие при исправлении сделанного. Подобный подход заставит подчиненных проявлять большую самостоятельность и позволит реализовать творческий потенциал в подходах к решению поставленных задач.

Крайне важно постоянно контролировать процесс рождения и становления такой категории работников, которых часто называют «неформальными лидерами». Необходимо деятельность таких одиозных лидеров в коллективе (отдельно взятой группе) ненавязчиво направлять в созидательное русло, научиться использовать их для достижения общих целей. Уж точно не стоит бояться их активности. Необходимо научиться их контролировать и ими управлять, для того, чтобы давать больше власти.

Для работников с ярко выраженным социальным типом мотивации важно постоянно и прилюдно отмечать ценность для коллектива выполненной им работы, высокий уровень достигнутого им результата, исключив всякие упоминания никчемности, допущенных ошибок. При этом нельзя забывать, что оценке подлежит не имеющийся потенциал, а конкретные достигнутые результаты. Хвалить надо за результат, а не за намерения или возможности.

В любом коллективе важное значение имеет «коллективный дух». Для руководителей всех уровней и рангов важным элементом воспитательной и мотивационной работы, должно стать формирование в коллективе идейной мотивации. Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в ООО «Анкор» неизбежно приведет к улучшению производственных результатов, установлению тесных дружеских отношений среди работников общества, уважению и преданности коллективу, и конечно же компании. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Выработанные рекомендации носят не совсем стандартный характер. Исследование показало, что в том, или ином виде они применяются руководителями различных уровней в ООО «Анкор». При этом в руководстве предприятия нет консолидированного, единообразного подхода к решению стоящих проблем, связанных с кадрообразующим климатом. Это и не удивительно, так как зачастую руководитель какой-либо функциональной группы является еще и специалистом или конечным исполнителем, т.е. выступает и в качестве управленца, и в качестве объекта управления.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности ООО «Анкор» и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но отсутствие квалифицированного персонала загубит ее.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса в ООО «Анкор» является управление и Анкорирование персонала, а также повышение квалификации кадров.

В 1 разделе проводится анализ теоретических аспектов управления персоналом организации, обосновывается методическое обеспечение совершенствования применяемых моделей кадровой политики организации.

На основании проведенного анализа управленческой деятельности в ООО «Анкор» были сделаны выводы, о том, что примененная на предприятии матричная структура является удачным вариантом реализации процессов управления в условиях функционирования компании.

При этом применяемая структура не является статичной, что так же положительно сказывается на процессах гибкости и своевременности принимаемых решений в режиме постоянно изменяющейся внешней среды бизнеса, тенденций развития отрасли в целом и переменчивости региональных вариантов строительства бизнеса.

На основе анализа данных, собранных в ходе дипломного проектирования были сделаны выводы о недостаточно эффективном использования имеющегося трудового потенциала ООО «Анкор». Произведенный расчет потерь рабочего времени наглядно показал, что кадровая политика предприятия является проблемной зоной, внимание которой практически не оказывается.

Проведенная оценка состояния кадровой работы на предприятии показала, что за формальной нехваткой кадров скрываются совершенно определенные особенности ситуации, сложившиеся на предприятии – текучесть кадров, их инертность, нежелание осваивать новую специализацию. Именно проведенное исследование наглядно продемонстрировало руководству предприятия, что кризис кадровой политики возник как реакция специалистов рабочих профессий на сложившийся комплекс условий, связанных как с управленческой деятельностью, так и с принятыми на производстве системами мотивации и формирования коллектива.

Для высокой мотивации к труду и заинтересованности в его результатах, а также для стабилизации психологического климата в коллективе разработан ряд практических рекомендаций.

Решению многих задач, стоящих перед руководством ООО «Анкор» призвана помочь эта работа. Проведенный анализ выявил скрытые резервы и доказал возможность совершенствования существующей системы оплаты и Анкорирования, а также системы управления персоналом, показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления.

Список использованных источников

1. Российская Федерация. Законы. Кодекс законов о труде РФ. М.: Инфра-М, 2018
2. Российская Федерация. Законы. Закон РФ №175-ФЗ "О порядке разрешения коллективных трудовых споров" от 23.11.1995 г.
3. Российская Федерация. Законы. Закон РФ "О коллективных договорах и соглашениях" от 24.11.1995 г.
4. Российская Федерация. Законы. Указ Президента РФ "О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)"
5. Постановление Правительства РФ № 48 "О службе по урегулированию коллективных трудовых споров" от 15.04.1996 г.
6. Адамчук, В.В., Ромашов, О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда [текст]: учебное пособие/ Адамчук, В.В., Ромашов, О.В., Сорокина М.Е.[под общей ред В.В. Адамчука] - М: Юнити, 2017. - 407с.
7. Акабердин, Р.З., Кибанов, А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования [Р.З. Акаберди, А.Я. Кибанов]: учебник - М., Изд-во ГАУ им. С. Орджоникидзе, 2017. - стр. 74
8. Александрова, Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения [Текст]: учебное пособие/ Е.В. Александрова - М.: ПМБРАУ, 2018.- 137 с.
9. Американская экономика: человек, технический прогресс и предпринимательство [Текст]:/ Под ред. Сукян В.Б. - М: Наука, 2018.
10. Андреев П. А. Развитие инженерно-технического обеспечения сельского хозяйства [Текст]: учебное пособие/ П.А. Андреев - М.: Колос, 2019. - 61 с.
11. Белова СВ. Механизм формирования системы управления персоналом в условиях реорганизации организации. Автореф. дис. канд. экон. наук. ГАУ им. С. Орджоникидзе. - М., 2017. - 17 с.
12. Берталанфи, И. Общая теория систем [Текст]: учебное пособие/ И. Берталанфи - М.: Наука, 2017. - 136 с.
13. Блауберг И. В., Садовский В. Н., Юдин Э. Г. Системные исследования и общая теория систем [Текст]: учебное пособие/[под общей ред Блауберга] Блауберг И. В., Садовский В. Н., Юдин Э. Г. - М., 2017.
14. Бондарь, А. В. Воспроизводство рабочих кадров [Текст]: учебник/ АВ.Бондарь - Минск: Наука и техника, 2017.- 174с.
15. Воробьев, Н.Н. Теория игр для экономистов-кибернетиков [Текст]: учебное пособие/ Н.Н. Воробьев - М.: Наука, 2018.-271 с.
16. Выходцева, Е.А. Управление персоналом производственной организации в условиях функционирования рынка. Автореф. дис. канд. экон. наук. ГАУ им. С. Орджоникидзе. - М., 2017. - 19 с.
17. Голубева, Е.А. Регулирование показателей и согласование интересов в системах управления персоналом [Текст]: учебное пособие/ Е.А. Голубева - С. Петербург: Изд-во СПГИЭА, 2018.
18. Громова, Н.Б., Минько, Э.В., Прохоров, В.И. Методы исследования операций в моделировании организационно-экономических задач [Текст]: учебное пособие/ Н.Б. Громова - М.: Изд-во МАИ, 2019.-239 с.
19. Давыдов, А.А., Давыдова, Е.Б. Измерение социальной напряженности [Текст]: учебное пособие/ А.А. Давыдов, Е.Б. Давыдова - М.: Ин-т социологии РАИ, 2017. - стр.24
20. Дмитриев, А., Кудрявцев, В., Кудрявцев, С. Введение в общую теорию конфликтов: юридическая конфликтология: ч. 1. [Текст]: учебное пособие/ А. Дмитриев - М.: Ин-т государства и права, 2018.
21. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие/ А.П. Егоршин - Нижний Новгород, 2018.
22. Ефимова, М.Р. Статистические методы в управлении производством [Текст]: М.Р.Ефимова - М.: Финансы и Статистика, 2019. - 151 с.
23. Зайцев, А.К., Барклянский Ю.А., Головнин В.А. Социальная напряженность на производстве [Текст]: учебник / Под ред. Зайцева А.К. - Калуга: НКЦ "Потенциал", 2017.

1. Куличенко В.А. Кадровое обеспечение государственной службы. – Ростов-на-Дону: Издательство «Литер-Д», 1994. ↑

2. Сидунова Г.И. Кадровая политика: сущность, структура, развитие: Монография/ ВолгГТУ.-Волгоград, 2003. – С. 59. ↑

3. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. – М.: «ДеКА», 1998. – С. 11 ↑

4. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. – М.: «ДеКА», 1998. – С. 20. ↑