Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Подходы к управлению человеческими ресурсами на предприятии

Содержание:

Введение

Актуальность. Персонал и эффективное управление им признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности предприятия, достижения экономического успеха. Люди рассматриваются как достояние компании, которое нужно размещать, мотивировать, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Инвестициями в персонал могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья.

Переход к постиндустриальному обществу, производству инновационной продукции и товаров высокой степени переработки (с высокой долей добавленной стоимости) влечет за собой изменение места и роли человека в общественно-воспроизводственном процессе. Знания становятся ключевым ресурсом развития экономики, при этом их носителями, производителями и потребителями являются люди. Соответственно, можно утверждать, что человеческий капитал выступает главным фактором эффективного функционирования социально-экономических систем всех уровней – мира, страны, региона.

Теория управления человеческими ресурсами и человеческим капиталом своими историческими началами восходит к трудам крупных экономистов прошлого. Она формировалась постепенно, переходя от узкого понимания роли человека в экономике к более широкому. С развитием и усложнением понятия и экономического взгляда на человеческий капитал усложняется и его структура. Интерес к нему со стороны аналитиков и исследователей всех научных течений приводит к его уточнению и углублению.

Цель работы - оценка управления человеческими ресурсами в ПАО «Тюменьэнергосетьсервис» разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач:

исследовать сущность человеческих ресурсов, человеческого капитала организации и его структуру;
рассмотреть современные методы управления человеческими ресурсами организации;
дать оценку человеческих ресурсов ПАО «Тюменьэнергосетьсервис»;
оценить управление человеческими ресурсами на предприятии;
разработать рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

Предмет исследования – концепция и методы управления человеческими ресурсами в организации.

Объектом исследования является ПАО «Тюменьэнергосетьсервис».

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки современных авторов по проблемам развития персонала, кадровому менеджменту, управлению персоналом. Информационной базой исследования послужил научная и учебно-методическая литература, кадровая статистика по ПАО «Тюменьэнергосетьсервис» за 2015-2017 гг.

В работе использованы общенаучные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логический подходы, абстрактно-теоретический и сравнительный.

Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами предприятия

1.1 Понятие человеческих ресурсов, человеческого капитала и его структуры

Теория человеческих ресурсов стала активно развиваться в 80-е гг. ХХ в. в США. Первые недвусмысленные заявления о концепции управления человеческими ресурсами были сделаны представителями Мичиганской (С. Фомбран и др. - 1984 г.) и Гарвардской (М. Биер и др. - 1984 г.) школ. Согласно исследованиям отечественных и зарубежных специалистов, сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как основное конкурентное преимущество компании, которое необходимо развивать, мотивировать и стимулировать для достижения стратегических целей организации. При этом инвестиции в человеческие ресурсы способствуют увеличению человеческого капитала^[1]. Человеческие ресурсы - это особый вид ресурсов, свойства и способности которых у каждого человека индивидуальны и скрыты от посторонних глаз. Надо умело их выявлять, чтобы максимально использовать способности человека для достижения его личных и общих целей организации^[2].

Классики политической экономии рассматривали капитал как средство производства и одновременно отождествляли его с накопленным трудом. Понятие «капитал» представляет собой фундаментальную категорию рыночной экономики, которая основана на использовании наемного труда. Капиталом является любой запас благ, который способен накапливаться и использоваться в долгосрочном периоде и приносить доход.

Человеческие способности, знания, навыки следует признать формой капитала, поскольку они:

являются личностной собственностью каждого индивида;
гарантируют своему обладателю получение более высокого дохода в будущем, за счет отказа от доли текущего потребления, при этом этот капитал способен приносить не только денежный доход, но и «натуральный», психологический выигрыш;
требуют для своего формирования, как от самого индивида, так и от всего общества в целом весьма значительных затрат;
имеют свойство накапливаться и представляют собой определенный запас^[3].

Понятие человеческого капитала как экономической категории непрерывно расширяется совместно с развитием мирового информационного сообщества и экономики знаний^[4]. В отечественной и зарубежной экономической науке человеческий капитал определяется по-разному. В основании той или иной конкретной дефиниции лежат определенные принципы исследования и оригинальность авторской интерпретации.

Человеческий капитал большая часть западных экономистов характеризуют как комплекс приобретенных знаний, умений, мотиваций и энергии, которыми наделены люди и которые могут использоваться в течение определенного периода времени в целях производства товаров и услуг^[5].

Классическим определением принято считать трактовку Г. Беккера: человеческий капитал – имеющийся у каждого запас знаний, умений, мотиваций^[6]. По теории У. Боуэна, человеческий капитал складывается из приобретенных знаний, навыков, мотивации и энергии, которыми наделены индивиды и которые могут использоваться в целях создания товаров и услуг, то есть он представляет собой не что иное, как «производительные способности индивида, его дарования и знания». С точки зрения Д. Берга, «человеческий капитал представляет собой запас профессионального опыта, накопленного работником». М. Блауг подходит к дефиниции «человеческий капитал», исходя из того факта, что человеческий капитал неотделим от его носителя. Именно поэтому он утверждает, что «человеческий капитал есть приведенная стоимость прошлых инвестиций в навыки людей, а не ценность людей самих по себе» ^[7]. Эдвин Дж. Долан под человеческим капиталом рассматривает «капитал в виде умственных способностей, полученный через формальное обучение или образование либо через практический опыт».

А.Р. Алавердов отмечает, что сегодня в теории и в практике управления персоналом под человеческим капиталом понимается вся совокупность имеющихся у организации наемных работников, обладающих профессиональными компетенциями, физиологическими и личностными качествами, полезными для работодателя и нуждающимися в непрерывном развитии. Таким образом, персонал позиционируется в качестве необходимой составляющей совокупного капитала хозяйствующего субъекта^[8].

Можно выделить следующие особенности человеческого капитала:

в современных условиях основной ценностью общества и главным условием экономического роста является человеческий капитал;
формирование человеческого капитала требует от самого человека значительных расходов;
человеческий капитал имеет свойство накапливаться;
человеческий капитал может физически изнашиваться, экономически менять свою стоимость и амортизироваться;
человеческий капитал отличается от физического по степени ликвидности;
человеческий капитал неотделим от своего обладателя;
использование человеческого капитала и получение прямых доходов контролируется самим человеком, не зависимо от источников формирования^[9].

Человеческий капитал представляет собой комплекс образующих его элементов, то есть имеет свою внутреннюю структуру. Каждый исследователь теории человеческого капитала интерпретирует структуру человеческого капитала по-разному. Чаще всего, основными структурными элементами человеческого капитала рассматриваются: образование и профессиональные навыки, здоровье, интеллект, мотивация к работе и обучению, мобильность, природные способности, общая культура^[10].

Образование как элемент человеческого капитала представляет собой запас знаний, которыми располагает человек и определяет способность индивида к развитию. Здоровье необходимо для развития физических и познавательных навыков человека. Работоспособность человека в любой сфере экономики, на любой должности, в значительной степени зависит от его здоровья. Высокообразованные люди, обладающие хорошим здоровьем, обладают большей производительностью труда, чем люди с низким уровнем образования и плохим здоровьем. Интеллект – способность к познанию и решению проблем, характеризующая успешность любой деятельности и лежащая в основании других способностей. Мотивация трудовой деятельности находится в зависимости от нравственных норм и ценностей, принятых в обществе, престижа и социального статуса той или иной квалификации, наличия знаний, необходимых для исполнения профессиональных обязанностей, корпоративной культуры организации, справедливого уровня оплаты труда, государственной политики, направленной на поддержку крупных трудовых результатов^[11].

Однако, исходя из утверждения, что человек существо биосоциальное, то есть живое существо, владеющее даром мышления и речи, морально-этическими качествами, способностью создавать орудия труда и использовать ими в ходе общественного производства; субъект исторического процесса, создатель всей материальной и духовной культуры, то к рассмотренным структурным элементам человеческого капитала необходимо добавить духовный капитал. Он формируется посредством внутренней работы индивида над самим собой, за счет самосовершенствования. Духовный капитал характеризует качество человека как носителя нравственности^[12].

Таким образом, можно сделать обобщение, что теория человеческого капитала имеет продолжительную историю своего формирования и развития^[13]. В основе каждой трактовки понятия «человеческий капитал» лежат принципы научного исследования и оригинальность авторской интерпретации. Человеческий капитал имеет сложную структуру, на ранних этапах развития теории человеческого капитала его формирование рассматривалось только на микро- и макроуровнях, то современные исследователи рассматривают его более детально^[14].

1.2 Современные методы управления человеческими ресурсами предприятия

Человеческие ресурсы, человеческий капитал нуждаются в профессиональном управлении на системной основе. А. Р. Алавердов выделяет следующие цели управления человеческими ресурсами^[15]:

постоянное повышение качества данного капитала за счет улучшения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее ценных для работодателя категорий наемного персонала;
повышение экономической отдачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансовых потерь от брака и иных производственных упущений;
эффективное противодействие любым рискам, связанным с формированием и использованием данного капитала (то есть кадровым рискам).

Человеческие ресурсы выступают не только объектом управления, но и средством решения многих проблем развития компании, следовательно, средством управления. Целенаправленное формирование и развитие человеческого капитала определенного вида обогащает механизм управления и тем самым позволяет успешно решать многие проблемы, связанные с повышением конкурентоспособности фирмы, использованием новых современных технологий, ростом эффективности и производительности производства^[16].

Главными средствами и методами, направленными на повышение эффективности управления человеческими ресурсами, являются следующие^[17]:

1. Инвестиции в качество и развитие человеческого капитала, способствующие высокой эффективности инвестиций в развитии технологий и росту производительности труда
2. Мотивация формирования и проявления тех качеств человека, которые характеризуют признаки человеческого капитала. Эта мотивация ведет к повышению эффективности управления, созданию благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе, творческого настроя в деятельности.
3. Система оплаты труда, соответствующая принципам мотивации деятельности и персонального развития, накопленному позитивному опыту работы.
4. Ценностные установки, которые применяются в процессах управления.
5. Квалификация и компетентность, повышающие уровень профессионализма, развивающие навыки и умения эффективной деятельности.
6. Информационное поле деятельности. Обеспечение информацией по критериям новых знаний, функционального содержания деятельности, образовательного и квалификационного уровня работника отражает фактор компетентности.
7. Культура - общая, организационная, корпоративная, методологическая.
8. Организация деятельности, которая может открывать возможности для творческих подходов или сдерживать их, мотивировать образование или игнорировать его роль в развитии человека и коллектива в целом.

Все эти средства и методы теснейшим образом взаимосвязаны, и только системное их использование позволяет получить действительный эффект человеческого капитала^[18].

Характеристика основных элементов системы управления человеческими ресурсами в целях повышения конкурентоспособности организации представлена в табл. 1.

Содержание

Таблица 1 Цели, принципы формирования и элементы системы управления человеческими ресурсами^[19]
Элементы
1	2
Цель	Мобилизация всех внутренних возможностей и знаний, которыми обладают сотрудники, и ориентация их в направлении цели таким образом, чтобы обеспечить синергетический эффект.
Принципы разработки	Отношение к сотрудникам как к ключевой ценности и стремление к обеспечению их благополучия. Компетентностный подход к управлению человеческими ресурсами. Демонстрация уважения к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности в доброжелательной и стимулирующей трудовую активность атмосфере, уважение прав человека, поддержка открытого и доверительного отношения и уважения сотрудников друг к другу, бережное отношение к творческим личностям. Поощрение инициативы каждого, ее ориентация при обеспечении свободной творческой деятельности, поощрение принятия на себя ответственности в сложных ситуациях.
Приоритеты	Мобилизация знаний сотрудников и их стимулирование к генерации, передаче и использованию знаний. Развитие интеграционных команд, обменивающихся знаниями. Реализация политики «открытых дверей», поощряющей работников выносить свои проблемы на рассмотрение высшего руководства. Постоянное взаимодействие менеджеров с работниками.
Основные формы реализации компетентностного подхода к управлению человеческими ресурсами	Развитие компетенций специалистов на основе Т-модели. Реализация пяти активных ролей (ключевых функций), обеспечивающих генерирование, распространение и использование новых знаний: (1) генерация идей и новых знаний; (2) отстаивание нового знания как организационного; (3) управление реализацией нового знания; (4) информационный контроль; (5) поддержка и инструктаж сотрудников. Ключевые функции являются уникальными, требуют особых компетенций и выполняются ограниченным числом сотрудников; большинство из них реализуется специалистами, знающими потенциал сотрудников, особенности стратегии и организационных взаимосвязей, использующими возможности организационной культуры и обладающими определенными личностными качествами.

Продолжение таблицы 1

1	2
Особенности реализации функциональной подсистемы управления человеческими ресурсами	Сценка персонала на всех этапах (от приема до увольнения) по критериям, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка и максимально полное использование компетенций ключевых специалистов и руководителей, стимулирование их способности к творчеству, предприимчивости, умения работать в команде, нравственной надежности. Индивидуализация стимулов, методов воздействия и контроля деятельности ключевых специалистов. Совершенствование системы мотивации с учетом потребностей высшего уровня (не умаляется значение материального стимулирования). Оперативная реакция на успехи и недочеты в работе. Обеспечение разумного баланса при выработке системы поощрений.
Лидерство	В основе лидерства - доверие к руководителю, признание его авторитета, высокого уровня квалификации, личные симпатии к нему, а также его стремление учиться и перенимать опыт, его готовность поддерживать коллектив во всех начинаниях. Основополагающий момент в преобразованиях - наличие у лидера видения будущего организации, его умение оценивать открывающиеся возможности для инноваций. Лидеры, обеспечивающие эффективное управление интеллектуальным капиталом: понимают механизмы положительной и отрицательной обратной связи в бизнес-системе, а также характер технологической сети и ее инфраструктуры; имеют ясное видение будущего организации; являются «социальными архитекторами» организации, создают ее философию, систему норм и ценностей; формируют в организации атмосферу доверия, стремясь к максимальной четкости своих позиций; зная свои сильные и слабые стороны, акцентируют внимание на сильных сторонах, что привлекает последователей и создает чувство уверенности; обладают мужеством, характером, волей; применяют психологические приемы для победы над конкурентами.
Организационная культура	Организационная культура приобретает более демократичные черты, акцент переносится на совместную работу, поощряется личная заинтересованность и ответственность, подчеркивается исключительная ценность вклада индивидуума в деятельность организации
Критерии и основные показатели эффективности	Уровень развития (прирост) человеческого капитала. Уровень лояльности сотрудников к организации. Внешний кадровый имидж организации (общение с партнерами, клиентами, помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консультировании, то есть в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содействовать всеми возможными способами их процветанию). Показатель удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений - интегральная характеристика работы всех уровней системы управления персоналом. Удельные вложения в обучение сотрудников, их развитие.

Управление человеческими ресурсами организации требует регулярной и объективной оценки человеческого капитала. Оценка качества человеческого капитала осуществляется кадровой службой по организации в целом и по каждому из ее структурных подразделений. Результаты оценки доводятся до соответствующих менеджеров и служат основанием для разработки планов мероприятий по поддержанию достигнутого уровня качества человеческого капитала и его улучшению^[20].

Выводы

Человеческие ресурсы - это особый вид ресурсов, свойства и способности которых у каждого человека индивидуальны и скрыты от посторонних глаз. Надо умело их выявлять, чтобы максимально использовать способности человека для достижения его личных и общих целей организации^[21].

Человеческий капитал – это сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком запас здоровья, знании, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и производства и тем самым влияют на рост доходов данного человека.

Человеческие ресурсы нуждаются в профессиональном управлении на системной основе. Выделяют следующие цели управления человеческими ресурсами: постоянное повышение качества данного капитала за счет улучшения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее ценных для работодателя категорий наемного персонала; повышение экономической отдачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансовых потерь от брака и иных производственных упущений; эффективное противодействие любым рискам, связанным с формированием и использованием данного капитала (то есть кадровым рискам).

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами в ПАО «Тюменьэнергосетьсервис»

2.1. Анализ кадрового состава предприятия

ПАО «Тюменьэнергосетьсервис» оказывает комплексные услуги в сфере проектных, строительных, ремонтных и пусконаладочных работ на объектах электроэнергетики.

В оценке человеческого капитала предприятия необходима характеристика его количественной и качественной сторон. Количественная характеристика трудового потенциала предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная и среднесписочная численность работников (см. таблицу 2).

Таблица 2

Количественная персонала ПАО «ТЭСС» за 2015 – 2017 гг.^[22]

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Динамика
Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	+;-	%
Среднесписочная численность: В том числе: рабочие ИТР	98 84 14	104 87 17	110 95 15	+12 +11 +1	112,2 113,1 107,1
2. Рабочее время, дни	202	212	230	+28	113,9
3. Фонд ресурсов труда	19796	22048	25300	+5504	127,8

Численность работников в 2017 г. увеличилась на 12 человек (или 12,2%) по сравнению с 2015 г. При этом численность рабочих увеличилась на 13,1 %, а численность ИТР повысилась на 7,1 %. Можно сделать вывод, что изменение разных категорий работников в целом происходит пропорционально общему изменению, что свидетельствует о стабильности структуры трудового потенциала. За счет увеличения численности персонала, в основном рабочих, и количества отработанных дней значительно увеличился также и фонд ресурсов труда.

Возрастной состав персонала ПАО «ТЭСС» представлен в таблице 3. Большинство работающих в ПАО «ТЭСС» в возрасте от 30 до 40 лет, причем в основном это рабочие, а ИТР – в возрасте от 25 до 50 лет, что объясняется продвижением с возрастом по карьерной лестнице.

Таблица 3

Возрастной состав работающих ПАО «ТЭСС» ^[23]

Категории персонала	До 30лет	От 30 до 50 лет	От 51 года и старше
Рабочие	18	102	19
Специалисты	5	10	3
Руководители	2	19	6
Итого:	25	131	28
В процентах от общего числа работающих	13,6%	71,2%	15,2%

Работники до 30 лет и старше 50 составляют незначительную часть персонала, поскольку, как правило, к 25 годам большинство людей получают образование, а после 50 лет выходят на пенсию.

Состав персонала ПАО «ТЭСС» по уровню образования представлен в таблице 4.

Таблица 4

Состав работающих в ПАО «ТЭСС» по уровню образования ^[24]

Категории	Высшее образование	Среднее профессиональное образование	Среднее
Рабочие	2	10	127
Специалисты	10	7	1
Руководители	8	16	3
Итого:	20	33	131
В процентах от общего числа работающих	11	17,9	71,1

Изменения, происходящие в составе работающих, являются результатом движения работников. Для характеристики движения работников рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: коэффициент оборота по приему; коэффициент оборота по выбытию, коэффициенты текучести и постоянства кадров.

Динамика численности персонала ПАО «ТЭСС» и показатели, характеризующие движение работников, представлены в таблице 5.

Таблица 5

Движение численности работников ПАО «ТЭСС» за 2015-2017 гг.^[25]

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Динамика
Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	+;-	%
Численность на начало года	101	96	112	+11	110,9
Численность на конец года	96	112	108	+12	112,5
Среднесписочная численность	98	104	110	+12	112,2
Принято всего работников	14	24	16	+2	114,3
Выбыло всего: по собственному желанию по другим причинам	19 18 1	8 6 2	20 17 3	+1 -1 +2	105,3 94,4 300,0
Количество работников, проработавших весь год	75	82	84	+9	112,0
Коэффициент оборота по приему	0,14	0,23	0,15	+0,1	107,1
Коэффициент оборота по выбытию	0,19	0,08	0,18	-0,01	94,7
Коэффициент текучести кадров	0,18	0,06	0,15	-0,03	83,3
Коэффициент постоянства кадров	0,77	0,79	0,76	-0,01	98,7

Полученные результаты показывают непостоянство текучести кадров, возрос коэффициент оборота по приему на 7,1 %, но снизился коэффициент оборота по выбытию на 5,3%, что связано с увольнением постоянных работников в силу отсутствия льгот и несовершенства системы оплаты труда.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 6

Использование трудовых ресурсов ПАО «ТЭСС» за 2015-2017 гг.^[26]

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Динамика, +;-
Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Динамика, +;-
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	84	87	95	+11
Отработано за год одним рабочим: Дней (Д) Часов (Ч)	202 1706,95	212 1886,8	230 2001,0	+28 +294,05
Средняя продолжительность рабочего дня (П)	8,45	8,90	8,70	+0,25
Фонд рабочего времени, ч	143379,6	164151,6	190095,0	+46715,4

Приведенные данные показывают, что имеющиеся трудовые ресурсы ПАО «ТЭСС» использует достаточно полно. В 2017 г. одним рабочим отработано на 28 дней (и 294,05 ч) больше чем в 2015 г., а средняя продолжительность рабочего дня возросла на 3%. Таким образом, фонд рабочего времени в отчетном году увеличился по сравнению с предыдущим на 46 715,4 часа (на 32,6%).

2.2. Основные направления управления человеческими ресурсами в ПАО «Тюменьэнергосетьсревис»

Система управления человеческим капиталом в ПАО «ТЭСС» включает в себя следующие элементы: планирование кадровой работы, найм, отбор и прием кадров; деловая оценка персонала; обучение; аттестация персонала; мотивация и стимулирование труда; создание нормальной психологической обстановки в коллективе.

Одна из ключевых задач кадровой политики организации – обеспечение преемственности персонала. Руководство предприятия активно поддерживает политику формирования кадрового резерва, его подготовки и профессионального роста резервистов. В ПАО «ТЭСС» формирование кадрового резерва происходит на основании Положения о резерве кадров на номенклатурные должности. Порядок формирования резерва кадров включает следующие этапы:

1. Определение его численности (от одного до трех кандидатов на должность)

2. Подбор и оценка кандидатов для резерва кадров

3. Формирование списка кандидатов для создания резерва

4. Утверждение резерва кадров на номенклатурные должности.

Служба управления персоналом (СУП) информирует работников о начале отбора кандидатов для формирования резерва кадров. В течение месяца для составления списка кандидатов осуществляется подача заявок работниками, заместителями руководителей структурных подразделений, главными инженерами, главными бухгалтерами, ведущим специалистами. В заявке указывается: фамилия, имя, отчество; возраст; уровень образования (наличие профильного высшего профессионального образования); стаж работы в должности; на какую должность претендует. К заявке могут прилагаться характеристики, автобиографии, удостоверения о повышении квалификации, рекомендации аттестационных комиссий и другие документы. Для возможности планирования в резерв кадров ПАО «ТЭСС» специалистов с учетом их личных интересов и профессионального развития, кандидатам рекомендуется заполнить опросный лист. После даты окончания приема заявок производится отбор кандидатов в резерв кадров специально создаваемой для этой цели комиссией.

В состав комиссии входят: заместители руководителя структурного подразделения (по направлению деятельности), главный инженер, зам. начальника по управлению персоналом, начальник отдела организации и оплаты труда. Возглавляет комиссию технический директор. Комиссия производит отбор кандидатов, обладающих необходимым потенциалом для занятия номенклатурных должностей. Для проведения отбора используются следующие методы:

анализ документов (рекомендации аттестационных комиссий, документы об образовании и повышении квалификации, результаты опросных листов, характеристики, анкетные данные, автобиографии);
оценка результатов трудовой деятельности (наличие наград и поощрений, мнения руководителей организационных единиц);
собеседование (для выявления стремлений, мотивов поведения, потребностей и иных сведений, имеющих значение для принятия решения включении в резерв кадров).

Решение комиссии о включении кандидатов в резерв кадров оформляется протоколом и доводится до сведения работников. Специалисты, включенные в резерв кадров, знакомятся с протоколом под подпись.

Большое значение в организации уделяется реализации социальных программ, ориентированных на сотрудников.

При выполнении производственных задач ПАО «ТЭСС» делает ставку на квалифицированные кадры, поэтому в своей кадровой политике ориентируется на создание условий для реализации творческого потенциала работников, повышения уровня их квалификации. В компании сложилась и функционирует система непрерывного профессионального образования, включающая в себя подготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов среднего звена и высшего менеджерского состава компании. Подготовка и повышение квалификации рабочих осуществляется в Центре подготовки кадров имеющего современный уровень оснащенности, качественную организацию учебного процесса, высококвалифицированный инженерно-педагогический персонал. Каждое учебное подразделение имеет лицензии Минобразования РТ, Госгортехнадзора России. Обучение проводится по 20 профессиям и направлениям, в том числе по 8 профессиям, подконтрольным Госгортехнадзору России.

Повышение квалификации специалистов среднего звена проводится на базе Российского государственного университета им. И.М. Губкина, Института повышения квалификации Минэнерго РФ, Казанского государственного университета, Камского государственного политехнического института.

Забота о персонале, создание необходимых условий труда, разработка гибкого рабочего времени, структуры заработной платы, системы различных льгот, и многое другое – все это еще не полный перечень основных действий предприятия в направлении развития персонала. Очень большое внимание уделяется управлению трудовыми ресурсами, социальному управлению производством, задача которого заключается, по существу, в повышении социальной зрелости коллектива.

ПАО «ТЭСС» активно поддерживает своих сотрудников в процессе осуществления их профессиональных обязанностей. На предприятии существует система мотивации и стимулирования труда, которая заключается в выплате премий по итогам продаж за каждый квартал.

Все сотрудники ПАО «ТЭСС» подлежат всем видам социального, медицинского и пенсионного страхования.

На протяжении 2017 г. 8 работникам общества и членам их семей были предоставлены социальные льготы на сумму 250 тыс. руб., в том числе: на лечение получили материальную поддержку 2 человека на сумму 50 000 руб.; 13 человек получили материальную помощь на сумму 200 тыс. руб.

Выводы

ПАО «ТЭСС» оказывает услуги в сфере проектных, строительных, монтажных, пусконаладочных и метрологических работ на предприятиях электроэнергетики и ЖКХ на территории Югры, Тюменской и Курганской области.

Численность работников организации в 2017 г. увеличилась на 2 человека (или 12,2%) по сравнению с 2015 г. При этом численность рабочих увеличилась на 13,1 %, а численность ИТР повысилась на 7,1 %. Большинство работающих в ПАО «ТЭСС» в возрасте от 30 до 40 лет, причем в основном это рабочие, а ИТР – в возрасте от 25 до 50 лет, что объясняется продвижением с возрастом по карьерной лестнице.

Показатели движения кадров характеризуют непостоянство текучести кадров, возрос коэффициент оборота по приему на 7,1 %, но снизился коэффициент оборота по выбытию на 5,3%, что связано с увольнением постоянных работников в силу отсутствия льгот и несовершенства системы оплаты труда.

Глава 3. Пути совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ПАО «Тюменьэнергосетьсервис»

В целях совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ПАО «ТЭСС» рекомендуется следующие мероприятия (см. рис. 1). Рассмотрим их более подробно.

1. Разработка и внедрение программы стимулирования карьерного роста сотрудников.

Система управления карьерным процессом (СУКП) должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели СУКП должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и должны включать:

формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;
обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
достижение взаимопонимания между организацией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения;
создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.

Эффективность реализации функций УКП может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Мероприятия по совершенствованию управления человеческими ресурсами ПАО «Тюменьэнергосетьсервис»

Мероприятия по развитию персонала

Мероприятия по повышению уровня мотивации и стимулирования труда

Разработка программы планирования карьеры сотрудников

Внедрение механизма определения размера оклада на основании комплексной оценки ценности должностей (рабочих мест)

Разработка программы коучинга персонала

Внедрение механизма расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных , срочных работ и заданий

Внедрение механизма определения персональных надбавок, направленных на привлечение и удержание «дефицитных», имеющих высокую значимость специалистов

Рисунок 1 - Система мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в ПАО «Тюменьэнергосетьсервис»^[27]

На предприятии необходимо:

1) закрепить функции по управлению карьерой персонала за менеджером по развитию;

2) разработать программу карьерного роста сотрудников, включающую: наличие необходимых первоначальных требований (возраст, образование, стаж работы); зачисление в кадровый резерв предприятия; этапы и сроки прохождения аттестации, обучения, повышения квалификации; составление карьерограммы для сотрудников; донести до каждого сотрудника программу карьерного роста.

2. Разработка и внедрение программы коучинга сотрудников.

Коучинг – это сфокусированный на решении, ориентированный на результат и систематический процесс сотрудничества, в ходе которого коуч содействует улучшению выполнения деятельности, увеличению жизненного опыта, самостоятельному обучению и личностному росту людей. В рамках данного направления необходимо разработать программу коучинга персонала, которая состоит из следующих этапов:

по итогам прохождения аттестации необходимо выявить количество сотрудников, нуждающихся в обучении и повышении квалификации;
формирование групп по 5 человек в одном производственном подразделении с 1 наставником;
прохождение программы обучения внутри предприятия (30 час. на 1 чел.);
участие в семинарах по обмену опытом среди производственных подразделений ПАО «Тюменьэнерго»;
обучение на курсах повышения квалификации (120 часов на 1 человека).

3. Разработка мероприятий по повышению мотивации и стимулирования труда персонала.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). Структура заработной платы – это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью, а также с ценностью рабочих мест. Согласно распределению уровней ответственности целесообразно сформировать Реестр уровня ответственности персонала ПАО «ТЭСС» (таблица 7).

Таблица 7

Реестр уровня ответственности персонала ПАО «ТЭСС» ^[28]

Категории персонала	Уровень ответственности	Базовая ставка (БС)
Управленческий персонал высшего уровня	1	1,8
Управленческий персонал среднего уровня (руководители отделов, служб, производственных подразделений)	2	1,5
Управленческий персонал низшего уровня (бригадиры, мастера цех)	3	1,2
Прочие категории персонала	4	1,0

Индивидуальная ставка может колебаться от 70 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

0,7 %	1,0	1,1	1,15	1,20
R1	R2	R3	R4	R5

R1 — не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;

R2 — в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 — работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 — работник существенно преуспевает в работе;

R5 — вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования – около 10% и просто превышающих требования – 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Механизм расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных, срочных работ и заданий включает в себя использование коэффициентов к базовому окладу работника в зависимости от вида нестандартных, срочных работ (таблица 8).

Таблица 8

Коэффициенты к базовому окладу работника в зависимости от вида нестандартных, срочных работ на плановый период^[29]

Виды нестандартных работ	Поправочный коэффициент (К1) за 1 чел.час
1.Сверхурочные работы по ремонту оборудования, техники в осенний и весенний периоды	0,04
2.Сверхурочные работы по ремонту оборудования, техники в летний период	0,02
3.Сверхурочные работы по ремонту оборудования, техники в зимний период	0,06
4.Выполнение работ, не предусмотренных должностной инструкцией в целях ликвидации последствий аварии либо срочного устранения неполадок оборудования, техники	0,05

Механизм определения персональных надбавок, направленных на привлечение и удержание «дефицитных», имеющих высокую значимость специалистов включает в себя формирование Реестра наиболее ценных специальностей для ПАО «ТЭСС» и присвоение каждой ценной для организации профессии своего поправочного коэффициента значимости (таблица 9).

Таблица 9

Реестр наиболее ценных специальностей для ПАО «ТЭСС» ^[30]

Специальность, квалификация	Поправочный коэффициент (К2) в расчете на 1 мес.
Электромонтер КПА 5-6 разряда	1,25
Слесарь 4-5 разряда	1,15
Мастер цеха электрообрудования 5 -6 разряда	1,18
Сварщик 5-6 разряда	1,20
Инженер ПТО	1,30
Инженер по эксплуатации электрооборудования	1,33

Исходя из вышеизложенного, определим технологию расчета заработной платы согласно предложенному механизму материального стимулирования работников ПАО «ТЭСС» Расчет производится по формуле:

ОТ = О + БС + (О * R) + ( К1 * О * Q) + ( К2 * О) + Д + П (1)

где ОТ – заработная плата, руб.;

БС – базовая ставка, согласно уровню ответственности и ценности рабочих мест;

О – сумма оклада, согласно Трудового договора, уровня квалификации, образования и специальности, руб.;

R – индивидуальная ставка в зависимости от эффективности труда;

К1 – поправочный коэффициент по видам нестандартных, срочных работ;

Q – объем выполненных нестандартных, срочных работ, чел.час.;

К2 – поправочный коэффициент по наиболее ценным специальностям;

Д – доплаты и надбавки предусмотренные Трудовым договором, Трудовым кодексом РФ, руб.;

П – премии, согласно Приказам руководителя организации, Коллективного договора.

Далее произведем расчет экономического эффекта от использования системы мотивации и стимулирования труда персонала организации.

По данным отчетного периода выявлены потери рабочего времени за счет внутрисменных простоев, образовавшихся в связи с тем, что зачастую работники предприятия не выполняют работы, которые не предусмотрены их должностной инструкций, при ликвидации аварий, за пределами норм рабочего времени. В таблице 10 проведем расчет экономических потерь ПАО «ТЭСС» от внутрисменных простоев за отчетный год.

Таблица 10

Экономические потери ПАО «Тюменьэнергосетьсеровис»

от внутрисменных простоев за отчетный год^[31]

Показатели	Значение
Количество отработанных чел.час. на предприятии всеми работниками	218 880
Количество внутрисменных простоев, чел.час.	16433
Выручка от основной деятельности за 2009 год, тыс. руб.	185891
Прибыль предприятия, приходящаяся на 1 чел.час., тыс. руб.	0,849
Убыток предприятия от неэффективного использования рабочего времени, тыс. руб.	13 956

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что сумма экономических потерь от внутрисменных простоев составила 13 956 тыс. руб. Для ликвидации внутрисменных простоев необходимо повышение мотивации и стимулирования персонала и для этого необходимо использовать поправочные коэффициенты к базовому окладу работника при условии его эффективной работы в нестандартных условиях.

В таблице 11 рассмотрим формирование фонда оплаты труда по устранению внутрисменных простоев с использованием поправочных коэффициентов для работников ПАО «ТЭСС».

Таким образом, для ликвидации внутрисменных простоев необходимо сформировать дополнительный фонд оплаты труда в размере 4 806,8 тыс. руб.:

(219 + (219 * 0,06)) * 16 433 = 3 814,8 тыс. руб.

Таблица 11

Формирование фонда оплаты труда по устранению

внутрисменных простоев для работников ПАО «ТЭСС» ^[32]

Показатели	Значение
Среднее количество чел./час. отработанных 1 работником в месяц	192
Средняя заработная плата 1 работника в месяц, руб.	42 000
Стоимость 1 чел. час., руб.	219
Средний коэффициент к базовому окладу работника в зависимости от виды нестандартных, срочных работ	0,06
Фонд оплаты труда для ликвидации внутрисменных простоев, тыс. руб.	4 806,8

В таблице 12 рассмотрим экономический эффект от использования новой системы доплат при ликвидации внутрисменных простоев.

Таблица 12

Экономический эффект от использования новой системы

доплат при ликвидации внутрисменных простоев

ПАО «Тюменьэнергосетьсервис» ^[33]

Показатели	Значение
Потери предприятия от неэффективного использования рабочего времени, тыс. руб.	13 956
Затраты на оплату труда персонала для ликвидации внутрисменных простоев, тыс. руб.	4806,8
Экономический эффект от использования новой системы доплат, тыс. руб.	9149,5

Таким образом, при использовании новой системы стимулирования труда персонала ПАО «ТЭСС» предприятие сможет получить дополнительно 9 149,5 тыс. руб. прибыли за счет ликвидации внутрисменных простоев.

Выводы

В целях совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ПАО «ТЭСС» рекомендуется следующие мероприятия:

1. Мероприятия по развитию персонала: разработка программы планирования карьеры сотрудников; разработка программы коучинга персонала;

2. Мероприятия по повышению уровня мотивации и стимулирования труда: внедрение механизма определения размера оклада на основании комплексной оценки ценности должностей (рабочих мест); внедрение механизма расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных, срочных работ и заданий; внедрение механизма определения персональных надбавок, направленных на привлечение и удержание «дефицитных», имеющих высокую значимость специалистов.

Заключение

Человеческие ресурсы нуждаются в профессиональном управлении на системной основе. Выделяют следующие цели управления человеческими ресурсами: постоянное повышение качества человеческого капитала за счет улучшения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее ценных для работодателя категорий наемного персонала; повышение экономической отдачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансовых потерь от брака и иных производственных упущений; эффективное противодействие любым рискам, связанным с формированием и использованием данного капитала (то есть кадровым рискам).

Список литературы

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2012.

Брюхов А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление человеческим капиталом» // Челябинский гуманитарий. - 2012. - № 18. - С. 23-26.

Гузакова О.Л., Фурсик С.Н., Андронович С.А., Жилина Е.А. Качество человеческого капитала как фактора экономического роста. – Вологда: ВГПУ, 2016.

Кузнецова, О.И. Эволюция подходов к концепции человеческого капитала // Научный альманах Центрального Черноземья. – 2015. – № 1. – С. 72-76.

Пивоваров В.И., Мазур В.В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго-Западного государственного университета. 2014. № 4 (49). С. 172-176.

Скибицкий Э.Г., Толсыбаев Б.С. Управление человеческим капиталом как фактор инновационного развития // Инновации. – 2016. - № 6. – С. 37.

Толстых А.В. Опыт изучения представлений о человеческом капитале // Социологические исследования. 2016. № 4. С. 141-144.

Юнин, В. А. Эволюционно-институциональные особенности формирования человеческого капитала как фактора инновационного развития [Текст] : автореф. дис. канд. экон. наук/В. А. Юнин. - Казань, 2016. – С. 23.

Пивоваров В.И., Мазур В.В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго-Западного государственного университета. 2014. № 4 (49). С. 172-176. ↑
Брюхов А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление человеческим капиталом» // Челябинский гуманитарий. - 2012. - № 18. - С. 23-26. ↑
Кузнецова, О.И. Эволюция подходов к концепции человеческого капитала // Научный альманах Центрального Черноземья. – 2015. – № 1. – С. 72-76. ↑
Гузакова О.Л., Фурсик С.Н., Андронович С.А., Жилина Е.А. Качество человеческого капитала как фактора экономического роста. – Вологда: ВГПУ, 2016. ↑
Брюхов А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление человеческим капиталом» // Челябинский гуманитарий. - 2012. - № 18. - С. 23-26. ↑
Толстых А.В. Опыт изучения представлений о человеческом капитале // Социологические исследования. 2016. № 4. С. 141-144. ↑
Пивоваров В.И., Мазур В.В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго-Западного государственного университета. 2014. № 4 (49). С. 172-176. ↑
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2012. - С. 11. ↑
Толстых А.В. Опыт изучения представлений о человеческом капитале // Социологические исследования. 2016. № 4. С. 141-144. ↑
Пивоваров В.И., Мазур В.В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго-Западного государственного университета. 2014. № 4 (49). С. 172-176. ↑
Пивоваров В.И., Мазур В.В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго-Западного государственного университета. 2014. № 4 (49). С. 172-176. ↑
Толстых А.В. Опыт изучения представлений о человеческом капитале // Социологические исследования. 2016. № 4. С. 141-144. ↑
Юнин, В. А. Эволюционно-институциональные особенности формирования человеческого капитала как фактора инновационного развития [Текст] : автореф. дис. канд. экон. наук/В. А. Юнин. - Казань, 2016. – С. 23. ↑
Юнин, В. А. Эволюционно-институциональные особенности формирования человеческого капитала как фактора инновационного развития [Текст] : автореф. дис. канд. экон. наук/В. А. Юнин. - Казань, 2016. – С. 23. ↑
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2012. - С. 13. ↑
Юнин, В. А. Эволюционно-институциональные особенности формирования человеческого капитала как фактора инновационного развития: автореф. дис. канд. экон. наук/В. А. Юнин. - Казань, 2016. – С. 23. ↑
Брюхов А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление человеческим капиталом» // Челябинский гуманитарий. - 2012. - № 18. - С. 23-26. ↑
Брюхов А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление человеческим капиталом» // Челябинский гуманитарий. - 2012. - № 18. - С. 23-26. ↑
Скибицкий Э.Г., Толсыбаев Б.С. Управление человеческим капиталом как фактор инновационного развития // Инновации. – 2016. - № 6. – С. 37. ↑
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2012. - С. 16. ↑
Брюхов А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление человеческим капиталом» // Челябинский гуманитарий. - 2012. - № 18. - С. 23-26. ↑
Составлено на основе данных отчета по труду. ↑
Составлено на основе данных отчета по труду. ↑
Составлено на основе данных отчета по труду. ↑
Составлено на основе данных отчета по труду. ↑
Составлено на основе данных отчета по труду. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑