Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Подходы к управлению человеческими ресурсами

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях предприятия испытывают постоянную потребность в трудовых ресурсах. Это обусловлено постоянно меняющимися условиями воздействия внутренних и внешних факторов, обострением конкурентной борьбы и ротации на рынке труда,

Эффективное использование человеческих ресурсов основано на организации всего процесса формирования персонала.

Проблематика темы, рассматриваемой в данной работе основана на особенности кадровых потребностей и их удовлетворения путем исследования и применения различных подходов к управлению человеческими ресурсами.

Руководители организаций постепенно приходят к осознанию того, что управление человеческими ресурсами как часть системы управления предприятием в целом играет очень важную роль. И это результат эволюционного движения функции управления человеческими ресурсами. Неэффективное управление человеческими ресурсами: неверная расстановка кадров, недостаточное стимулирование, неправильно организованная адаптация и проч. – может стать причиной неудовлетворенности сотрудников своей работой, появления конфликтов в организации, снижения производительности труда, и как следствие – падения эффективности деятельности организации, а значит и сокращения прибыли. Это служит основанием для научного вывода о том, что принципы управления человеческими ресурсами являются определяющим фактором для успешного управления каждой современной компании.

Прибыль организации напрямую зависит и от эффективности работы персонала. Отсюда можно сделать вывод, что «существование организации будет оптимальным только тогда, когда соблюдаются интересы трех уровней: организации в целом, отдельных подразделений и изолированных исполнителей» . Из этого правила вытекает еще одна аксиома: «успешная деятельность организации невозможна без эффективного управления человеческими ресурсами».

Объект исследования – эволюция функции управления и ее влияние на кадровую политику предприятия.

Цель работы исследовать особенности эволюции кадрового управления, ее составляющие, значение и место в процессе экономического развития в разрезе отдельного предприятия. Задачи, решаемые в данной работе:

1. Изучить содержание понятия «управление человеческими ресурсами».

2. Рассмотреть методы анализа и формы эволюции управления кадрами с учетом человеческого фактора.

3. Выявить особенности оценки результатов от применения тех или иных методов и приемов кадрового менеджмента.

Информационной базой данной работы являются нормативно- правовые акты Российской Федерации, учебные пособия, учебники, справочно-правовые системы, первичные документы

ГЛАВА 1. РАЗВИТИЕ ПОДХОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1 Этапы развития управления человеческими ресурсами

Различные методы управления человеческими ресурсами (распределение ответственности, иерархия, координация), а также учетные методы (инвентаризация, первичное документирование, нормирование и распределение затрат) применялись человеком с момента первого объединения людей для совместной жизни и деятельности, т.е. еще в первобытном обществе. Формирование кадрового менеджмента и управленческого учета в качестве научных дисциплин относят к концу XIX в. [4, с.5] Историческая закономерность состоит в том, что с ростом и усложнением задач управления производством развивается, и наука об учете доходов и расходов. Поскольку управленческий учет решает задачи информационно-аналитического обеспечения системы управления, то в первую очередь в результате сбора и обработки информации должна появиться возможность расчета ключевых показателей эффективности бизнеса. [28, с. 60] По мере изменения подходов к сущности понятия "эффективность" менялся и состав показателей, формируемых системой управленческого учета. [19, с. 10]

Развитие методологии кадрового управления и управленческого учета теснейшим образом связано с изменениями в экономических отношениях и задачами, которые приходится решать бизнесу в конкретный отрезок времени. Сопоставление этапов развития методов двух научных направлений представлено в табл. 1.

Таблица 1.

Эволюция развития функции управления человеческими ресурсами

Период	Особенности развития экономических отношений	Задачи, решаемые системой управления	Стадии развития менеджмента	Стадии развития управленческого учета
Конец XIX - начало XX в.	Возникновение промышленных предприятий	Учет общего результата деятельности фирмы, расчет себестоимости готовой продукции	Формирование концепции научного управления (Ф. Тейлор, Г. Форд), концепции ориентации на инновационные изменения Й. Шумпетера[20, с. 209]	Разработка классических методов учета производственных затрат и калькулирования фактической себестоимости
1920 - 1930-е гг.	Появление крупных транснациональных предприятий (ТНК), монополизация бизнеса, механизация производства, электрификация	Поиск направлений сокращения затрат на производство, учет и анализ отклонений от стандарта	Формирование концепции административного управления (Ф. Гилберт и Л. Гилберт), концепции планирования последовательности технологических процессов	Институциализация управленческого учета, формирование концепции "стандарт-кост"
2-я половина XX в.	Автоматизация производства, компьютеризация систем управления, децентрализация управления в ТНК	Принятие альтернативных решений: - производить или покупать; - формирование ассортимента; - оценка деятельности бизнес-сегментов	Формирование концепции управления с позиции психологии и человеческих отношений (Д. Мэйо, А. Маслоу), концепции рационализации управленческих решений (П. Друкер), использование системного подхода, количественная школа (Р. Акофф, С. Бир, А. Голдберг), выделение риск-менеджмента	Формирование концепции "директ-костинг". Учет по центрам ответственности. Разработка методик трансфертного ценообразования. Факторный анализ. Формирование различных технологий бюджетирования
Конец XX - начало XXI в.	Глобализация мировых рынков, социализация экономики, электронные сети, гибкие технологии, робототехника, инновационный подход к производству	Формирование путей достижения миссии организации: - анализ цепочки создания ценности продукта; - формирование системы управления качеством; - поиск путей устойчивого развития бизнеса	Использование поведенческого и ситуационного подходов в управлении (Г. Мюнстерберг, Г. Минцберг, Дж. Милкович), выделение направлений инновационного и стратегического менеджмента (И. Ансофф, М. Портер, Дж. Кай, У. Деминг), формирование процессного подхода к управлению, создание интегрированных автоматизированных систем управления	Метод "точно в срок", система "кайзен-костинг". Расчет целевой себестоимости (таргет-костинг). Учет затрат по функциям (AB-костинг), расчет себестоимости полного жизненного цикла товара, сбалансированная система показателей, автоматизация управленческого учета

Повышение эффективности управления человеческими ресурсами направлено на выполнение цели, встающей перед любой действующей организацией - достигнуть максимального результата при минимально затраченных усилиях. [8, с. 50] Содержание категории "эффективность" менялось по мере развития форм хозяйствования и общественных экономических отношений. Если в рабовладельческом хозяйстве Древнего мира основной задачей являлись рациональное распределение ресурсов и экономия затрат, то в рыночной экономике ведущим показателем эффективности предприятия стала прибыль.

Долгое время прибыль считалась основным показателем, характеризующим финансовые результаты бизнеса, иногда даже излишне фетишизировалась. [17, с. 59]

Традиционные системы управленческого учета предлагали различные варианты расчета полученных доходов и понесенных расходов посредством формирования информации о себестоимости изготовленной продукции. Между тем высокий уровень прибыли не всегда может свидетельствовать об успешности бизнеса - условность и субъективность в методах распределения доходов и расходов между периодами могут представлять недостоверную информацию об операционных процессах, абсолютная величина прибыли не позволяет сравнивать результаты, достигнутые компаниями, работающими в различных экономических условиях. Поэтому на смену абсолютной величине разности между доходами и расходами в качестве целевого показателя развития бизнеса постепенно пришли относительные показатели - рентабельность продаж и оборачиваемость активов. Современные организации в качестве критерия эффективности устанавливают более сложные по структуре финансовые показатели - экономическую добавленную стоимость и рыночную стоимость компании и др. [19, с. 48]

В условиях поиска факторов, обеспечивающих устойчивое развитие компаний, актуальными становятся качественные показатели, характеризующие гибкость и адаптивность бизнеса к изменению внешних воздействий рыночного окружения - коэффициенты вариации показателей роста, коэффициенты чувствительности финансовых показателей и т.п. Усилия ученых и практиков направляются не только на поиск способов достижения высоких финансовых результатов в текущем периоде, но и на разработку методов, которые обеспечат устойчивые темпы роста бизнеса в будущем. [20, с. 159]

В связи с этим в системах управленческого учета предлагается рассчитывать различные оценочные показатели, индикаторы, осуществлять сбор информации о нефинансовых показателях.

1.2 Эволюция подходов управления трудовыми ресурсами

Концепция стратегического управленческого учета (Strategic Management Accounting - SMA) в мировой учетной практике (Великобритания, США) стала складываться вследствие реализации в науке управления стратегического методологического подхода и привлечения внимания специалистов к вопросам управления на основе стратегического видения решения проблем. [19, с. 4] Это привело начиная с 1970 - 1980-х гг. к возникновению нового направления в развитии управления - стратегического менеджмента (Strategic Management). В 1950 - 1960-е гг. его созданию предшествовала реализация концепции стратегического планирования (бюджетирования) (Strategic Planning (Budgeting)). В 1980 - 1990-е гг. в рамках стратегического менеджмента сформировались концепции стратегического маркетинга (Strategic Marketing) и стратегического управления затратами (Strategic Cost Management), впоследствии - стратегического управленческого учета (Strategic Management Accounting). [27, с. 26]

В этот же период в силу использования аналитических инструментов в стратегическом менеджменте возникло его ассоциативное понимание как стратегического анализа (Strategy Analysis). В 2000-е гг. получила развитие стратегически ориентированная концепция управления на основе стоимости (Value Based Management) (табл. 2).

Таблица 2.

Концепции, реализующие стратегический

методологический подход в управлении человеческими ресурсами

Период	Стратегическая концепция
1950 - 1960-е гг.	Стратегическое планирование (бюджетирование)
1970 - 1980-е гг.	Стратегический менеджмент
1980 - 1990-е гг.	Стратегический маркетинг
1980 - 1990-е гг.	Стратегическое управление затратами
1980 - 1990-е гг.	Стратегический управленческий учет
1980 - 1990-е гг.	Стратегический анализ
2000-е гг.	Управление на основе стоимости

Ключевое значение в появлении указанных концепций имеют понятие "стратегия" и усиление внимания внутриорганизационного менеджмента к возрастанию ее роли, что обусловливается возникновением динамичности окружающей среды, необходимостью экономическим субъектам обеспечивать в ней достаточную конкурентоспособность на основе формирования собственного конкурентного преимущества. [24, с. 6]

В этих условиях стратегический управленческий учет стал рассматриваться не только концептуально, но и с прикладных позиций как адекватный инструмент стратегического менеджмента. [20, с. 89]

Для его познания как вида практической деятельности и как науки требуется исследование эволюции и содержания стратегического менеджмента. Это обеспечит выявление инструментальных ресурсов стратегического управленческого учета, прежде всего аналитического характера. [8, с. 30]

С позиций эволюционного познания известно, что в первой четверти XX в. классическими школами управления - школой научного управления (Ф. Тейлор, Г. Гант, Х. Эмерсон), классической (административной) школой управления (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) - были дифференцированы функции управления. Ведущей среди них признавалось планирование в форме бюджетирования и контроля (Budgeting and Control). [27, с. 56] Оно основывалось на признании объективной стабильности окружающей среды, устойчивости ресурсного обеспечения экономического субъекта, что позволяло составлять ежегодные (краткосрочные) бюджеты доходов и расходов организации.

В 1950-е гг. развитие научно-технического прогресса, возникновение транснациональных корпораций, насыщение рынка товарами обусловили необходимость долгосрочного планирования (long range planning) как инструмента управления, ориентированного на будущее, отражающего перспективу деятельности. Это определило смещение акцентов с текущего краткосрочного управления и планирования на перспективное, долгосрочное.

В 1960-е гг. объективно недостаточная стабильность окружающей среды, обусловленная усилением международной конкуренции, потребовала концептуального пересмотра положений в отношении долгосрочного планирования (бюджетирования) организации. [17, с. 59]

План (бюджет) стал рассматриваться как набор альтернативных действий, возможных, предполагаемых вследствие изменения окружающей среды, и определять стратегию коммерческой организации в условиях повышения неустойчивости окружающей среды и возросшей конкуренции. В результате на смену долгосрочному планированию пришло стратегическое планирование. [8, с. 459]

В 1970 - 1980-х гг. мировой экономический кризис обусловил усиление динамики и неопределенности окружающей среды. Дальнейшие разработки в области стратегического планирования привели к появлению концепций корпоративной стратегии (И. Ансофф), конкурентной стратегии (М. Портер]), корпоративной конкурентоспособности (Р. Уотермен) и завершились созданием стратегического менеджмента как направления, ориентированного на стратегические цели организации.

В 1980 - 1990-е гг. стратегический менеджмент, отражающий инновационное содержание корпоративного менеджмента, наполнился новыми идеями благодаря трудам И. Ансоффа, Г. Минцберга, появлению первых работ отечественных специалистов в области стратегического управления. [8, с. 56] Проведенные исследования позволили сформировать основные понятия стратегического менеджмента, определить базовые модели и процедуры построения стратегий.

В 2000-е гг. исследования новых подходов к формированию дохода и созданию конкурентного преимущества в условиях постоянных изменений во внешней среде и процессах производства добавленной стоимости сместили внимание на внутренние ресурсы и способности экономического субъекта как источники получения прибыли. [21, с. 6] Сложилась новая стратегическая концепция стоимостно (ценностно) ориентированного управления. Ее основное содержание состоит в исследовании ресурсного потенциала экономического субъекта и факторов, обеспечивающих создание и повышение его стоимости.

В этот же период в мировой практике модель управленческого учета, ориентированная на контрольно-аналитические функции внутриорганизационного управления, перестала отвечать потребностям управления, обусловленным его децентрализацией, возросшей конкуренцией, ценностно ориентированным видением. [17, с. 55]

Интеллектуальный капитал, наряду с физическим и финансовым, является одним из жизненно важных ресурсов организаций. [9, с. 16] Он включает в себя все неосязаемые резервы, которые:

- относятся к организации;

- вносят вклад в создание ее стоимости.

Неосязаемые ресурсы можно разделить на три вида капитала:

- человеческий;

- структурный;

- отношенческий. [18, с. 35]

Основными компонентами человеческого капитала организации являются квалификация, экспертные знания и обширный опыт персонала. Человеческие ресурсы можно рассматривать как живую и мыслящую часть интеллектуального капитала. Человеческий капитал включает в себя:

- профессиональные квалификации и компетентности сотрудников;

- их ноу-хау в определенных областях, которые важны для успеха предприятия;

- их способности и отношения.

Лояльность сотрудников, мотивация и гибкость также часто являются значимыми факторами, поскольку "пул" знаний и опыта фирмы развивается в течение долгого времени. Высокий уровень текучести кадров может означать, что фирма теряет важные элементы интеллектуального капитала. [10, с. 6]

Таким образом, стремясь к эффективному управлению современным предприятием, руководители столкнулись с проблемой стимулирования персонала к профессиональной деятельности, имеющей актуальную на современном этапе развития организации инновационную и коммерческую составляющую. [28, с. 60]

Особенно важными обеспечивающими условиями стимулирования деятельности работника выступают:

- во-первых, система оплаты труда, которая обеспечивает и стимулирует инновационную и коммерческую деятельность персонала;

- во-вторых, эффективная организационная структура с распределением функций и закреплением за должностями прав и ответственности по управлению доходами и расходами.

1.3 Человеческие ресурсы в свете современных концепций управления

Деятельность по управлению персоналом должна базироваться на основе документов: Конституции РФ; Трудового Кодекса РФ; Гражданского кодекса РФ; Декларации прав человека; коллективного договора; опыта лучших организаций; религиозных писаний; устава; стратегии кадровой политики страны и организации.

При этом должны учитываться: национальный состав работников, тип производства, вид собственности, отрасль народного хозяйства, численность персонала, уровень благосостояния сотрудников, а также их культурный уровень.

Управление человеческими ресурсами рассматривается как важный элемент процесса производства и управления организацией. Однако существует иной подход, при котором человек в организации определяется как личность, со своими особенностями, потребностями, мотивами, ценностями и отношениями.

На них оказывает влияние большое количество различных факторов. В целом, их можно объединить в три блока:

1. Иерархическая структура организации. Основное средство воздействия в данном случае – это отношения типа «власть-подчинение».

2. Культура. На поведение любого индивида оказывают влияние нормы, установки и ценности, выработанные обществом, организацией, группой людей.

3. Рынок. Данный фактор основан на равновесии интересов продавца и покупателя. [17, с. 11]

Как правило, все эти факторы оказывают влияние на человеческий фактор не по отдельности, а в совокупности.

Кроме того, на трудовую деятельность конкретного работника, его поведение, степень эмоциональной стабильности, а также индивидуально-личностные особенности оказывают влияние тип личности и тип темперамента.

Наиболее распространенный в психологии критерий категоризации или показатель изменения черт личности – это деление людей, предложенное Юнгом, на экстравертов и интровертов. [8, с. 609]

Экстравертам присущи активность, открытость, инициативность. Интроверты же, наоборот, замкнуты, необщительны, социально пассивны, а также склонны к самоанализу и переживаниям.

Для определения темперамента работника, как правило, используется стандартная классификация личностей на четыре типа: холериков, сангвиников, флегматиков и меланхоликов.

Холерики активны и целеустремленны, отважны и бескомпромиссны. У них ослаблен инстинкт самосохранения и в высшей степени развит инстинкт доминирования, сохранения достоинства и исследовательский подход. По своей природе холерики – лидеры, воины, первопроходцы и исследователи.

Сангвиники быстры, легко переключаются с одной задачи на другую, общительны, гибки, оптимистичны. В работе сангвиники ориентируются на риск, темп, быстрый результат, свободу действий.

Флегматики замкнуты, медлительны, терпеливы, миролюбивы стабильны, обладают уравновешенной нервной системой. По призванию – создатели, хранители и опора жизни. Флегматики отличаются логичностью рассуждений.

Меланхолики склонны к переживаниям, размышлениям, высокой чувствительности. Они быстро утомляются и погружаются в свой внутренний мир. Меланхолики обладают высоким интеллектом и творческими способностями [3, с. 101].

Все сотрудники организации имеют различные мотивации на труд, разные уровни квалификации, демонстрируют различные степени производительности и качества труда, нуждаются в различных видах стимулирования. Все эти характеристики сочетаются в социальной типологии личностей человека, которая базируется на трех слагаемых: «хочу», «знаю», «умею». «Хочу» демонстрирует потребности человека, его внутреннюю мотивацию. «Знаю» отражает умственный и интеллектуальный потенциал работника, его информационный опыт.«Умею» характеризует рациональный опыт сотрудника, его навыки, умения применять различные технологии, методики, способы осуществления той или иной деятельности.

Основные принципы кадровой стратегии предприятия можно классифицировать по типу отношения работодателей к персоналу. [16, с. 70] Основываясь на публикациях в СМИ и сети Интернет, собственных наблюдениях и размышлениях, можно предложить гипотетическую классификацию принципов кадровой политики (табл. 3).

Таблица 3.

Гипотетическая классификация работодателей по типу их отношения к персоналу

Характеристики	Принципы построения кадровой политики
Характеристики	"Безответственные"	"Рациональные"	"Социально ориентированные"
Понимание ценности человеческих ресурсов	Отсутствует: "Незаменимых работников нет. Мы никого не держим"	Дифференцированный подход к работникам, понимание ценности человеческих ресурсов "высокого качества" [8, с. 4]	Ценность человеческих ресурсов - основа формирования кадровой политики
Ценностные формирования кадровой политики в условиях кризиса	Главный интерес собственников бизнеса и топ- менеджмента - снизить собственные материальные потери или даже увеличить доходы, в т.ч. за счет персонала ("меркантильность").	Главный принцип, лежащий в основе кадровой политики, - полная реализация всех открывающихся возможностей ("рациональность").	В основе формирования кадровой политики лежат прежде всего этические соображения ("этичность").
Политика в области сокращения персонала	Сокращения численности проводятся без должного экономического и социального обоснования. Нарушение норм законодательства, вынуждение персонала к увольнениям по собственному желанию, использование угроз и санкций [14, с. 9]	Сокращения проводятся дифференцированно, на основе аудита персонала и квалифицированной оценки соответствия работников занимаемым должностям результативности их труда. Проведение расчетов по определению необходимой численности работников	Сокращения используются в крайнем случае.
Наем нового персонала	Как правило, не проводится. В случае необоснованных увольнений возможны ситуации, когда значимые функции некому исполнять. В таком случае возможен наем новых сотрудников, с не вполне благоприятными условиями найма	Активно производится наем новых работников, с использованием благоприятной для работодателя конъюнктуры рынка труда:квалифицированные специалисты, сокращенные с других предприятий, ищут работу и согласны на невысокую заработную плату	Наем нового персонала не производится

За качество разработки и успех воплощения в жизнь принятой в организации стратегии управления основную ответственность несет непосредственно руководитель. Он – специалист по управлению, осуществляющий стратегическое планирование деятельности организации. [8, с. 559]

В его обязанности входит определение цели и выбор путей ее достижения, установление приоритета задач в работе организации и прогнозирование возможны последствий управленческих решений. Он отвечает за разработку стратегии развития организации, анализ, прогноз и динамику, как факторов внутренней среды организации, так и изменения внешней среды. Он должен проявлять гибкость в планировании, уметь предвидеть события. Но самая главная задача – организация эффективной работы вверенного ему в подчинение коллектива. Искусство руководителя проявляется не только в координировании, налаживании коммуникации деятельности подчиненных, но и в умении делегировать полномочия и ответственность, предоставлять право высказывать и отстаивать свое мнение, сохраняя за собой функцию контроля. До 80 % проблем, возникающих перед руководителем, связано с человеческим фактором. Работая в коллективе, он должен постоянно выполнять функции информирования, мотивирования, воспитания и контроля.

Успешная реализация этих функций предполагает выраженность у руководителя соответствующих личных качеств. [27, с. 25]

Управленческий труд различен по своей сложности, что обусловлено численностью руководимых работников, структурой организации, видом деятельности. Заметим, что в отличие от крупных организаций, предприятия малого бизнеса в управлении подчиняются закономерностям управления группой, и роль руководителя, в них скорее, сводится к координации деятельности работников.

Руководитель – это лицо, наделенное правом распоряжаться материально-техническими и денежными ресурсами организации и координировать деятельность трудового коллектива с целью достижения наибольшей эффективности ее результатов. [9, с. 50] К основным задачам руководителя относятся принятие управленческих решений и их реализация в сфере управляемой подсистемы (объекта управления).

Труд руководителя выступает как разновидность управленческого труда и отличается от других видов этой деятельности прежде всего творческим характером из-за необходимости принятия нестандартных решений; потребностью кооперации с другими работниками (заместителями, помощника-ми); многогранностью социальных ролей; высокой ответственностью и компетентностью; влиянием использования рабочего времени на ритм работы под-чиненных; разнообразием содержания и зависимостью содержания от положения в иерархической структуре управления; организацией рабочего места. [22, с. 5]

Руководитель должен мыслить стратегически, владеть навыками интуитивного мышления, принимая быстрые и правильные решения в условиях неполной информации. [10, с. 21] Добиться этого невозможно, не имея широкого кругозора, прочных профессиональных знаний, без понимания роли самообучения и естественного обращения к нему на протяжении всей жизни. Руководитель не может рассчитывать на успех в своей профессиональной деятельности, если ему не присуща уверенность в себе, то есть обоснованная вера в свои способности выполнять стоящие перед ним задачи. Уверенный в себе руководитель опирается на самоконтроль и критически относится к своей личности, беспристрастно оценивая свои возможности и поведение, выявляет собственные недостатки и ошибки, анализирует их причины и принимает меры к их устранению. Человек, не умеющий владеть собой, характеризуется неуравновешенностью, вспыльчивостью, возбудимостью, склонностью к совершению импульсивных поступков, принятию необдуманных решений. Опыт иногда расценивается человеком как универсальное средство разрешения всех новых проблем. Но в этом и парадокс: прежний опыт, по формальным критериям считающийся преимуществом руководителя, иногда имеет отрицательные последствия для его работы в новой должности. Чрезмерное влияние предыдущего опыта на практическую деятельность называют инертностью, консерватизмом, непроницаемостью, сопротивлением к изменениям. В условиях крайней неустойчивости внешней среды, характерной для настоящего этапа становления рыночных отношений в России, гибкость мышления является необходимым условием делового и личного авторитета руководителя. Это качество зависит от самого человека, его стремления к нестандартным решениям, инициативы и постоянного совершенствования деловой квалификации. Руководитель должен не только постоянно пополнять свои профессиональные знания, но и овладевать новыми методами работы с людьми. [9, с. 31] К тому же современный уровень развития науки и техники предъявляет особые требования к руководителям, к специалистам, которые должны систематически повышать уровень своих знаний, чтобы предотвратить опасность утери квалификации. В современное понятие деловой квалификации входят не только узкопрофессиональные знания, как это было ранее.

Немаловажное значение для человека, в обязанности которого входит руководство другими людьми, по мнению психологов, имеет адекватная самооценка. Самооценка руководителя является общественно значимым фактором, поскольку она оказывает сильное влияние на подчиненных и эффективность их труда. Социологические наблюдения показывают, что в коллективах, возглавляемых руководителями с адекватной самооценкой, работники также верно оценивают себя, что исключает необоснованные претензии друг к другу и способствует нормальному психологическому климату. И, напротив, болезненное самолюбие руководителя, то, что обычно определяется как тщательно скрываемый низкий уровень собственного достоинства, оказывает деморализующее действие на коллектив. Низкий уровень самоуважения заставляет человека постоянно сосредоточиваться на своих переживаниях, постоянно думать о самом себе, что исключает благожелательное отношение к другим людям и объективную оценку действительности.

Управление – это, прежде всего, работа с людьми, которая немыслима без целенаправленного убеждающего воздействия. [6, с. 8] А это требует от руководителей умения убеждать, что означает – побуждать людей к достижению поставленных целей.

Кроме того, важнейшими показателями эффективности управления человеческими ресурсами являются положительные финансовые показатели организации, рост производительности труда и т.п. Расчет этих показателей осуществляется путем проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Проблема развития человеческого капитала в России тесно связана с вопросами социального неравенства и дифференциацией доходов населения. Для получения качественного образования людьми из всех социальных групп нужны возможности, которые должно предоставлять государство. Высококвалифицированные сотрудники должны иметь возможности профессиональной реализации на рынке труда с возможностью получения дохода, обеспечивающего их превосходство относительно профессий, не требующих высокой квалификации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ ООО «УЖА»

2.1 Описание деятельности предприятия

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Ужа». Сокращенное: ООО «УЖА».

ООО «УЖА» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, является юридическим лицом,

Цель создания предприятия: извлечение прибыли; удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах.

ООО «УЖА» осуществляет следующие виды деятельности:

– торговая и закупочная деятельность, оптовая и розничная торговля товарами народного потребления, продуктами питания;

– посредническая деятельность;

– информационные, маркетинговые услуги;

– сдача помещений в аренду;

Основной вид деятельности – розничная торговля.

ООО «УЖА» разбито на торговые точки розничной торговли, работающих с 9 ч. до 20 ч., без перерыва на обед, без выходных.

Магазин имеет офисное помещение, административно-бытовые помещения, помещения для приемки товаров и склад. Общая площадь составляет 235 кв. метров, в этом числе используется для торговой деятельности 147,6 кв. метра, часть помещений предприятие передает в аренду, что является дополнительным постоянным доходом для предприятия.

Штатный состав предприятия состоит из 58 человек, из них:

– административно-управленческий персонал и специалисты составляет 14 человек;

– торгово-оперативный персонал – 28 человек;

– вспомогательный персонал – 16 человека.

В целом предприятие было обеспечено трудовыми ресурсами на оптимальном уровне, и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия. [19, с. 7]

Таблица 4.

Анализ состава персонала

Категория работников	Значение показателя, чел.			Отклонение, чел.	Удельный вес по отклонению, %
Категория работников	2014	2015	2016		Удельный вес по отклонению, %
Среднесписочная численность, в т.ч.	52	53	58	5	100
Торгово-оперативный персонал	37	37	39	2	40
Руководители	4	6	10	4	80
Служащие	5	5	5	0
Вспомогательный персонал	6	5	4	-1	-20

Данные таблицы свидетельствуют о том, что до 2016 года на предприятии наблюдалось незначительное увеличение численности персонала.

Динамика по отклонениям в структуре состава персонала произошла по торгово-оперативному (40 процентов от общей динамики) и вспомогательному персоналу (20 % от общей динамики).

Однако в отчетном году на ООО «УЖА» наблюдается увеличение численности персонала: так в 2014 году она составляла 53 человека, а в 2014 общая численность работников предприятия уже стала 58, что на 5 человек больше. Увеличение численности работающим произошло за счет увеличения численности торгово-оперативного и вспомогательного персонала при неизменном количестве руководителей и служащих. Такая тенденция считается положительной, и может привести к сокращению затрат на оплату труда управленческого персонала. Основную долю в структуре рабочих занимают торгово-оперативный персонал. Это свидетельствует о том, что предприятие обеспечено работниками для проведения основных производственных процессов. [22, с. 19]

Значительную долю в структуре всех работников занимает и вспомогательный персонал. Административно-управленческим персоналом и специалистами ООО «УЖА» обеспечено достаточно: из года в год их число постоянно. Численность категории «Служащие» в 2016 году по сравнению с прошлыми годами осталась неизменной.

2.2 Использование человеческих ресурсов

Менеджеры по работе с клиентами

Руководитель отдела продаж

Водитель

Менеджер по работе с розничными магазинами, директора

Грузчик

Генеральный директор

Коммерческий директор

Финансовый директор

Бухгалтер

Менеджер по персоналу

Продавцы-консультанты

Кассиры-операционнисты

Маркетолог

Экономист

Зав.складом

Грузчики

Рис. 1 Структура ООО «УЖА»

Согласно сложившейся организационной структуре анализируемого предприятия можно сделать следующие вывод о том, что взаимодействие отдельных подразделений предприятия осуществляется путем координации действий на уровне руководящего звена. Все виды выполняемых работ или операций, можно разделить на шесть групп следующих функций:

1) технические, в состав которых входит проектирование новой техники, ее производство, сборка и обслуживание; [8, с. 505]

2) коммерческие, связанные с маркетингом, закупками, продажей и обменом товаров;

3) финансовые, состоящие в привлечении инвестиций и использовании денежных средств;

4) страховые, заключающиеся в сохранении материального имущества, основных фондов и всех видов ресурсов;

5) учетные, предусматривающие калькулирование издержек, бухгалтерский учет и оперативную отчетность;

6) административные, предполагающие руководство и кооперацию работ.

Таблица 5.

Анализ движения кадров на ООО «УЖА»

Показатели	2014	2015	2016	Отклонение	Темп роста, %
1. Состояло работников по списку на начало года	56	58	61	-5	108,93
2. Принято работников	5	3	3	2	60,00
3. Уволено работников, в т.ч.	9	8	6	3	66,67
3.1. По собственному желанию	7	6	5	2	71,43
3.2. За нарушение трудовой дисциплины	0	0	0	0	0,00
3.3. По другим причинам	3	2	1	2	33,33
4. Состояло по списку на конец года	52	53	58	-6	111,54
5. Проработало сотрудников весь год	47	50	55	-8	117,02
Среднесписочная численность	54	55,5	59,5	-5,5	110,19
5. Коэффициент выбытия, %	16,67	14,41	10,08	6,58	60,50
6. Коэффициент приема кадров, %	9,26	5,41	5,04	4,22	54,45
7. Коэффициент постоянства кадров, %	0,87	0,90	0,92	-0,05	106,20
8. Коэффициент текучести	0,17	0,14	0,10	0,07	60,50

Коэффициент выбытия ООО «УЖА» составил 0,17% в 2014 году, 0,14% в 2015 году и 0,10 в 2016 году. Этот показатель является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелирует с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень выбытия персонала является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому углубленные статистические исследования, по нашему мнению, разумно проводить только с одним из них.

Как видим в течении анализируемого периода коэффициент текучести уменьшился: на 60,5%, в то время как коэффициент стабильности кадров увеличился на 6,2 %, что говорит об эффективной кадровой политике.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Дополнительное внимание со стороны аналитиков данного предприятия вызывает увеличение численности торгово-оперативного персонала при неизменной величине служащих оказывает положительное влияние на хозяйственную деятельность, только если среди служащих не возникает ситуации, когда работники не успевают выполнять свои обязанности по причине слишком большой загрузки и нехватки рабочего времени для выполнения всех трудовых обязанностей.

При анализе данных можно составить ряд гипотез о кадровой политике конкурентов, которые могут быть подтверждены вторичными показателями, а также определить зоны, требующие более пристального внимания сотрудников управления персоналом компании. [21, с. 16]

Например, в сравнении с конкурентами анализируемой компании имеет показатели, отраженные в таблице.

Таблица 6.

Конкурентный анализ кадровой политики

Показатель	Организация	Конкурент N 1	Конкурент N 2
Коэффициент текучести персонала	0,35	0,19	0,12
Процент сотрудников, проработавших в организации более 2 лет, %	15,00	28,00	25,00
Процент ФОТ от общего дохода компании, %	25,00	30,00	21,00
Количество часов обучения на 1 сотрудника в год	5	9,5	15
Процент переменной части вознаграждения от общего дохода компании, %	12,00	10,00	18,00

Анализируя полученные данные, можно предположить, что конкурент N 2 предпочитает принимать на работу сотрудников с небольшим опытом работы или с низкой квалификацией. При этом постоянные издержки на заработную плату компании невелики, т.к. основную часть валового дохода сотрудников составляет переменная часть.

Косвенное подтверждение этой гипотезы можно получить, проанализировав объявления о приеме на работу, публикуемые конкурентом, и сравнив требуемые квалификационные навыки с существующими на анализируемом предприятии.

Конкурент N 1, скорее всего, удерживает персонал за счет достаточно большого удельного веса постоянной части заработной платы, а также за счет инвестиций в повышение квалификационного уровня сотрудников за счет программ обучения.

Вероятно, уровень заработной платы у этого конкурента достаточно высок, что можно подтвердить данными обзоров заработных плат.

Компании необходимо обратить внимание на показатель текучести персонала и процент сотрудников со стажем работы более 2 лет.

Оба показателя заметно отстают от показателей конкурентов, что означает низкую эффективность кадровой политики, о чем свидетельствует высокий уровень текучести в сочетании с низким процентом сотрудников с длительным стажем работы. [14, с. 20]

Соответственно, мероприятия, направленные на снижение уровня текучки, скорее всего, приведут к усилению конкурентоспособности компании за счет более быстрого накопления компетенций внутри компании и снижения издержек, связанных с подбором персонала. Для поиска наиболее продуктивных методов снижения текучести имеет смысл провести детальный бенчмаркинг, т.е., собрав информацию, детализировать чужой положительный опыт и попытаться перенять его.При этом могут быть выбраны направления, схожие с политиками конкурентов, или разработан свой путь.

2.3 Пути повышения эффективности использования человеческих ресурсов с учетом результатов эволюционного развития

Для анализируемого предприятия довольно важным является применение кадрового планирования, что подтверждается многолетним эволюционным процессом функции управления человеческими ресурсами. Кадровое планирование ООО «УЖА» направлено на обеспечение предприятия квалифицированными кадрами в соответствии с потребностями в любой момент времени. Кадровое планирование направлено на удовлетворения потребности, которая определяет, сколько требуется сотрудников, какова их квалификация и когда они будут необходимы. Планирование осуществляется на основании штатного расписания, с учетом планов развития компании, предполагаемых перемещений работников, коэффициента текучести кадров и т.д.

Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации. [9, с. 31]

К факторам, определяющим потребность в персонале, можно отнести:

- появление новой должности в штатном расписании;

- увеличение количества штатных единиц (в связи с ростом объема работ);

- замену временно отсутствующего сотрудника;

- увольнение работника;

- замену сотрудника, не соответствующего занимаемой должности.

Методы определения потребности в персонале представлены на рис. 2

│Методы определения потребности в персонале│

└───────────┬──────────────────┬───────────┘

┌────────┘ └───────────┐

\│/ \│/

┌──────────────────────────────────────┐ ┌───────────────────────────────┐

│ Количественные │ │ Экспертные │

│- по времени выполнения и объему │ │- по опыту других компаний; │

│ работ; │ │- по предыдущему опыту компании│

│- по нормам обслуживания; │ │ │

│- по числу рабочих мест; │ │ │

│- по объему продаж на одного работника│ │ │

└──────────────────────────────────────┘ └───────────────────────────────┘

Рисунок 2. Методы определения потребности в персонале

Ежегодно руководители формируют план вакансий подразделения, в котором указывают:

- наименования должностей, на которые будет осуществляться подбор;

- количество вакантных должностей;

- желаемые даты закрытия вакансий;

- диапазон дохода и т.д.

План подбора персонала на следующий календарный год составляется, как правило, в октябре - ноябре текущего года. [17, с. 46]

Чтобы избежать ситуации, при которой "сотрудник нужен вчера", в положение о подборе персонала целесообразно включить примерные сроки закрытия вакансий. Например, в следующем году планируется открытие нового цеха. Исходя из категорий персонала (рабочие специальности, руководители, ключевые и редкие специалисты) и сроков закрытия вакансий определяются срок подачи заявок на подбор, и дата начала поиска.

Внедрение планирования потребности в персонале может встретить сопротивление со стороны руководителей. Будьте готовы к тому, что приемную генерального директора захлестнет поток жалобщиков на действия кадровиков, "мешающих работать и плодящих ненужные бумажки". Чтобы обосновать необходимость планирования, HR-специалисту стоит подготовить аргументы заранее (рис. 3).

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Отсутствие системы планирования потребности в персонале │

└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘

\│/

│ Ситуация "пожара": сотрудник "нужен вчера" │

\│/

│ Последствия: │

│- нет возможности тщательно разработать требования к должностям; │

│- нет возможности использовать все источники подбора; │

│- нет возможности спокойно выбрать сотрудника, соответствующего│

│требованиям компании, а не "лучшего из худших"; │

│- сотрудники, нанятые в ситуации высокой срочности, не справляются с│

│работой, не приживаются в коллективе; │

│- растут текучесть персонала и расходы на подбор │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рисунок 3. Возможные последствия отсутствия плана по подбору персонала

Для обнаружения возможных ошибок в планировании персонал-маркетинговой деятельности и/или в ее реализации контроль может быть осуществлен в различных формах. [19, с. 6] Практики выбирают из контроля предпосылок, контроля реализации и метаконтроля; взаимосвязь между формами контроля и видами возможных ошибок показана на рис. 4.

Контроль предпосылок должен обеспечить выявление того, что отклонения относительно факторов развития и возможных ошибок, в т.ч. показанных на рисунке 4, своевременно определены перед плановой реализацией.

Контроль реализации: сравниваются показатели - предполагаемые для выполнения (определяемые, соответственно, как контрольные) - с фактически полученными. [8, с. 459]

┌────────────────┐

│Причины контроля│

└────────┬───────┘

┌──────────────────┴───────────────────┐

┌────────┴──────────┐ ┌────────┴──────────┐

│Ошибки планирования│ │Ошибки планирования│

└────────┬──────────┘ └────────┬──────────┘

┌────────┴───────────┐ ┌──────┴──────┐

┌─────────────┴───────────┐┌───────┴──────┐ ┌───┴────┐┌───────┴────┐

│ Ошибочное описание ││ Неверное │ │ Процесс││ Результат │

│ ситуации ││ использование│ │(методы)││- количество│

│ ││ методов │ │ ││- время │

│пренебрежение│ применение││ планирования │ │ ││- стоимость │

│ факторами │непригодных││(методических)│ │ ││- качество │

│ влияния │ моделей ││ требований │ └────────┘└────────────┘

└─────────────┴───────────┘└──────────────┘ /│\ /│\

/│\ /│\ └──────┐ │

│ └─────────┐ │ │

┌──────┴────┐ ┌──────┴─────┐ ┌───┴────┴─┐

│ Контроль │ │Метаконтроль│ │ Контроль │

│предпосылок│ │ │ │реализации│

└──────┬────┘ └──────┬─────┘ └─────┬────┘

└─────────────────────┼─────────────────────┘

┌───────┴──────┐

│Формы контроля│

└──────────────┘

Рисунок 4. Взаимосвязь между формами контроля и видами ошибок

Метаконтроль должен установить, что примененные методы согласованы с плановыми.

Развитие корпоративной культуры также актуально для анализируемого предприятия, особенно в свете достижений развития функции управления человеческими ресурсами. [17, с. 54]

Прежде слово "культура" означало инструмент, механизм, необходимый для выживания человечества.

Со временем данный термин стал обладать оттенком меньшей категоричности, однако суть осталась прежней. Сотрудник, не разделяющий и не соглашающийся с существующей корпоративной культурой, не сможет выжить в компании.

Некоторые аспекты классической характеристики термина по Ф. Харрису, которая отражает суть моделирования культуры:

- идентификация и цель (ощущение себя в структуре, своего места, миссии);

- одежда, внешний вид (дресс-код компании);

- время и его осознание (тайм-менеджмент, планирование);

- ценности и нормы (система потребностей, приоритетов, стандарты поведения);

- убеждения и отношения (мифы, красивые легенды о создании компании, философия, традиции).

На основании представленных классических характеристик можно охарактеризовать и более современную модель, основанную на формировании командного духа в компании.

Данная концепция разработана известной компанией, оказывающей услуги в сфере питания. Модель включает следующие основные атрибуты корпоративной культуры: самоосознание, понимание целей, самостоятельность, чуткость, умение слышать правду, откровенность, активность, противостояние трудностям, авторитет, смелые мечты.

Данная модель приведена в качестве яркого примера формирования командного духа. Она основана на определении корпоративной культуры компании Starbucks из книги Говарда Бехера "Дело не в кофе». [18, с. 41]

Отдельные люди и команда - это единое целое, это организм, который работает слаженно и системно, взаимно дополняя друг друга.

Формирование корпоративной культуры рассматриваемой корпорации основывалось именно на команде людей с их проблемами, достижениями, творческим подходом. Там были не только готовые специалисты - профессионалы своего дела, нацеленные исключительно на достижение собственных целей.

История этой компании ярко показывает, что именно на их примере необходимо для создания этого самого "духа", который пронизывает всех сотрудников изнутри и дает им силы и возможность сделать все необходимое для предприятия.

Приведу один из примеров донесения принципов компании до всех сотрудников на основании все той же фирмы. В Starbucks был создан буклет "Книга зеленого передника", где перечислены руководящие принципы, общие для всех работников. Это совсем тоненькая и очень простая книжка, но никто и никогда не жаловался на ее примитивность. Она не содержала ни строгих инструкций, ни запретов. Лишь напоминала о том, за что они стоят в их кафе и что они могут сделать.

Если провести сравнительный анализ двух предложенных моделей, то можно увидеть, что характеристики практически идентичны. Но 2-я группа более адаптирована под культуру с командным влиянием, а в 1-й нет явно выделяющихся групповых или командных веяний.

На основании вышеизложенного сделаю акцент на том, что формирование команды для достижения общих целей или формирование групп для достижения индивидуальных целей зависит исключительно от задач компании. Как следствие, будет создана целевая корпоративная культура, которая будет (или не будет) способствовать работе организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях нестабильной рыночной экономики, проблемы управления человеческими ресурсами выходят на первый план среди вопросов, связанных с управлением организацией в целом. Руководители различных по размеру и сфере деятельности коммерческих предприятий приходят к пониманию того, что эффективность деятельности компании, ее конкурентоспособность и экономическая независимость напрямую связаны с правильной организацией и успешным функционированием системы управления персоналом. В функциональные обязанности этой системы на настоящем этапе, должны входить уже не только оформление и хранение кадровой документации, как это было раньше. Сегодня управление персоналом – непрерывный сложный многоуровневый процесс, который включает в себя отбор, прием, адаптацию, обучение, стимулирование персонала, его развитие, оценку, стимулирование и т.д.

Можно сделать вывод, что управление человеческими ресурсами на предприятиях оказывает значительное влияние на деятельность предприятия в целом. Эффективное управление человеческими ресурсами предполагает удовлетворение как интересов и потребностей компании, так и ее сотрудников. При этом необходимо учитывать, что абсолютно все подсистемы системы управления персоналом: поиск и подбор сотрудников, их адаптацию, обучение, стимулирование и т.п., играют важную роль, и неправильная организация этих процессов может привести к конфликтам внутри предприятия, высокой текучести кадров, к снижению производительности труда и потере организацией прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Герш М.В. Методы управления персоналом // Отдел кадров коммерческой организации. 2016. N 12. С. 60 - 64.
Дымова Ю. Действия администрации обоснованны // ЭЖ-Юрист. 2016. N 25. С. 1, 6.
Кибанов А.Я. Система управления персоналом. – М.: Проспект, 2016. – 64 с.
Киселев А. Была бы цель, а локальный акт мы примем // ЭЖ-Юрист. 2016. N 34. С. 10.
Корпоративное право: учебник / Е.Г. Афанасьева, В.Ю. Бакшинскас, Е.П. Губин и др.; отв. ред. И.С. Шиткина. 2-е изд., перераб. и доп. М: КНОРУС, 2016. 1080 с.
Конопатов С.Н. Управление персоналом: факторы успеха // Управление персоналом. 2016. N 31. С. 20 - 40.
Клейменов С. У опасной черты // Расчет. 2016. N 4. С. 32 - 33; Практическая бухгалтерия. 2016. N 5. С. 57 - 59.
Кузьмин С.С. Методы подбора персонала в общей системе маркетинга персонала // Экономика и социум. - 2016. - № 4-3. - С. 425-428.
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2016. 640 с.
Мамонов Е. Тренинг формирования команды: от подготовки до проблематизации // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 1. С. 66 - 74.
Мамонов Е. Как hr-специалисту делать карьеру // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 10. С. 66 - 74.
Мамонов Е. Работа с торговым персоналом в кризис // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 9. С. 54 - 62.
Мельник И., Матюшина Н. Культура ответственности очень слабо развита в нашей ментальности // Управление персоналом. 2016. N 30. С. 41 - 45.
Митрофанова В. Зачем нужно стратегическое развитие отдела управления персоналом // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 10. С. 62 - 65.
Морозов П.Е., Шевченко О.А. Правовое обеспечение управления персоналом // Трудовое право в России и за рубежом. 2016. N 3. С. 15 - 21.
Нуштайкина К.В. Участие представителей работников в обеспечении стабильности рынка труда // Трудовое право в России и за рубежом. 2016. N 2. С. 33 - 35.
Парабеллум А. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников. – СПб.: Питер, 2016. – 208 с.
Парабеллум А. Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом. – СПб.: Питер, 2016. – 160 с.
Персонал всегда остается главным "подозреваемым" при утечках информации [Интервью с М. Вороновой] // Трудовое право. 2016. N 11. С. 87 - 96.
Светлова С. Нестандартное рабочее время // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 10. С. 50 - 60.
Современные кадровые технологии в органах власти: монография / А.М. Беляев, Е.Д. Богатырев, А.И. Галкин и др.; под общ. ред. С.Е. Прокофьева, А.М. Беляева, С.Г. Еремина. М.: Юстицинформ, 2016. 662 с.
Филипова И.А., Маковецкая Т.В. Сокращение работодателем затрат на персонал: соответствие требованиям законодательства // Юрист. 2016. N 22. С. 39 - 43.
Хруцкий В.Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 224 с.
Чертопруд С. Кадровые риски // Банковское обозрение. 2016. N 10. С. 69 - 71.
Чернякова Л. В угоду эффективности // БДМ. Банки и деловой мир. 2016. N 9. С. 82 - 84.
Шульгина Е., Сосновцева Е. Человеческий ресурс или человеческий капитал? // Кадровик.ру. 2016. N 6. С. 66 - 70.
Яковенко Н. Уменьшение расходов на ФОТ: "человеческие" усилия // Информационный бюллетень "Экспресс-бухгалтерия". 2016. N 11. С. 23 - 25.
Ямпoльcкaя Д., Зoниc M. Что такое мотивация. Процесс мотивации. – электронный ресурс – Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0027/.
Интернет-портал: www.hrm.ru.