Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Планирование как функция менеджмента, его значение в процессе управления в современных условиях

Содержание:

Введение

Конкуренцию нужно исследовать как на макро-, мезоуровне, определяя основные тенденции, жизненный цикл развития рынков, отрасли и др.., так и на микроуровне, то есть изучая поведение субъектов конкурентной борьбы. Это позволит получить полную картину ведения бизнеса и перспективы его дальнейшего развития. Предприятия в условиях жесткой конкуренции обязаны проявлять креативность для лучшего удовлетворения потребностей потребителей, что будет способствовать усилению рыночных позиций и долгосрочном успехе компаний. Для этого нужно акцентировать внимание на совершенствовании не только операционной деятельности, но и стратегической.

Наиболее важную роль в поведении отдельных фирм на рынке имеет играть стратегическое планирование, поскольку тактические действия в конкурентной борьбе ведутся согласно принятым и определенным направлением развития и являются лишь постепенными шагами для достижения стратегических целей. Именно в контексте усовершенствования поведения субъектов хозяйствования на высоко конкурентных рынках была выбрана тема курсовой работы, связанная с оценкой эффективности стратегического планирования. Эта проблема является очень актуальной и малоисследованной. Ее решение позволит выявить правильность выбранной стратегии, ее имплементации и идентифицировать решающие переломные периоды для предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является АО «Архангельский ЦБК».

Предметом курсовой работы выступает совокупность отношений, связанных со стратегическим планирование на АО «Архангельский ЦБК».

Итак, цель написания курсовой работы состоит в изучении особенностей стратегического планирования на предприятии.

Для достижения поставленных целей, необходимо выполнить следующие задачи:

  1. Изучить теоретические аспекты стратегического планирования деятельности предприятия;
  2. Провести анализ производственно-хозяйственной деятельности в перспективе развития АО «Архангельский ЦБК» за 2015-2017 гг.;
  3. Оценить стратегическое планирование на предприятии;
  4. Разработать рекомендации по совершенствованию стратегического планирования деятельности АО «Архангельский ЦБК»;
  5. Сделать выводы по завершению работы.

Структура курсовой работы включает в себя вступление, три раздела с подразделами, заключение, приложения и список используемой литературы.

1. Теоретические основы планирования как функции менеджмента

1.1. Особенности планирования в управлении

Планирование как функция менеджмента является определением разнообразных задач функционирования и развития предприятия, а также способов и денег, чтобы их достичь. Любой организации обязательно требуется планирование, потому что принимается много управленческих решений [1]:

- распределяются ресурсы;

- координируется деятельность среди отдельных подразделений;

- координируется с рынком;

- создается эффективная внутренняя структура;

- контролируется деятельность;

- развивается организация в дальнейшем.

Планирование как функция менеджмента способно обеспечивать своевременные решения, а также избегать поспешности в решении. С его помощью устанавливается четкая задача и правильный способ, чтобы ее реализовать, и обязательный контроль ситуации [4].

Обычные функции менеджмента на предприятии:

- прогнозирует и планирует;

- организовывает работу;

- мотивирует;

- координирует и регулирует;

- выполнение контроля, учета, анализа.

Функции современного менеджмента – достаточно разнообразные. Планирование как функция менеджмента, это:

- целеполагание (определяются цели);

- сочетание (координация) цели и средства ее достижения;

- развивается или единство существующая система работы компании, и ее будущее развитие.

Целеполагание является разработкой задач, а это общие цели компании и цели отдельного ее подразделения. В итоге получаются разные цели, которые лежат в основании планирования. Чтобы реализовать планирование также требуется обладать налаженной организационной системой. Работа компании направляется, чтобы получился плановый показатель, и от того, как построят и скоординируют эту работу, зависят результаты. Даже самый идеальный план не будет реализован, если отсутствует такая организация. Должны существовать исполнительские структуры. Не считая этого, организация должна обладать возможностью, чтобы в будущем развиваться, потому что, если этого не будет, то все разрушится [5].

Будущая деятельность организации зависит от внешней среды, от навыка и знания сотрудников, от тех мест, которые принадлежат организации в отрасли. Все планирование в компании можно разделить на такие уровни: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование как функция менеджмента является определением цели и процедуры организации в долгосрочных перспективах, оперативное является системой, с помощью которой управляется организация на текущее время. Этими двумя видами планирования соединяется организация, в общем, со всеми конкретными подразделениями и это залог удачной координации действия.

1.2. Сущность стратегического планирования и его место в системе управления предприятием

Ориентированное на рынок стратегическое планирование - это управленческий процесс достижения и поддержания устойчивого баланса целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей [6].

Цель стратегического планирования состоит в разработке таких действий, продуктов, услуг и процесса коммуникации, которые способствуют достижению поставленных задач в отношении прибыли и роста компании [6].

Стратегическое планирование имеет несколько отличительных особенностей по сравнению с долгосрочным планированием:

1. Применяется в условиях высокой нестабильности внешней среды.

2. Признает, что будущее не обязательно будет лучшим, чем прошлое, поэтому не ограничивается экстраполяцией, а включает развернутый стратегический анализ:

- перспектив роста;

- позиций в конкурентной борьбе;

- сравнительный анализ перспектив предприятия и установка приоритетов в распределении ресурсов;

- анализ путей диверсификации.

3. Пространство деятельности предприятия становится более объемным, он включает в себя элементы как внутренней, так и внешней среды.

4. Долгосрочные цели перестают быть отражением текущей действительности, превращаются в стратегию с помощью выявленных стратегическим анализом перспектив.

Планирование необходимо для достижения организацией следующих целей:

- Повышение контролируемой доли рынка;

- Предвидение требований потребителя;

- Выпуск продукции более высокого качества;

- Обеспечение согласованных сроков поставок;

- Установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

- Поддержка репутации организации у потребителей [8].

Задачи планирования определяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. Именно поэтому задача стратегического планирования любой организации сводятся к следующему:

1) планирование роста прибыли;

2) планирование расходов организации, и, как следствие, их уменьшение;

3) увеличение доли рынка;

4) улучшение социальной политики предприятия.

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Планирование хорошо работает в условиях стабильной, четкой, формализованной и прогнозируемой среды. В этом случае оно позволяет заранее предвидеть все основные события и вовремя принять все необходимые меры, включая эффективное размещение и использование ресурсов.

Однако планирование может использоваться и в условиях турбулентной, нечеткой и плохо прогнозируемой среды. В этом случае оно ориентировано на:

а) выявление:

- Предполагаемых детерминированных событий;

- Возможных вероятностных событий;

- Возможных нечетких событий;

- Факторов риска и форс-мажора;

- Возможностей среды и предприятия;

- Потребностей рынка и предприятия;

б) принятия адекватных мер [14].

Определение предполагаемых, четких и детерминированных событий позволяет использовать все методы и преимущества планирования в стабильной, формализованной и прогнозируемой среде.

Прогнозирование возможных вероятных событий позволяет с помощью стандартных методов математической статистики рассчитать результат, а также средний диапазон отклонения фактических событий от ожидаемых средних.

Построение пространственно-временной структуры возможных нечетких событий позволяет вовремя выявить потенциальные сценарии развития событий, подготовиться к вероятным сценариям, принять меры для реализации наиболее благоприятных для предприятия сценариев [12].

Предсказание факторов риска и форс-мажора позволяет определить опасности срыва плана, а также предусмотреть меры и ресурсы, необходимые для их нейтрализации.

Ориентированное на рынок стратегическое планирование - это управленческий процесс достижения и поддержания устойчивого баланса целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей.

Цель стратегического планирования состоит в разработке таких действий, продуктов, услуг и процесса коммуникации, которые способствуют достижению поставленных задач в отношении прибыли и роста компании [16].

Стратегическое планирование имеет несколько отличительных особенностей по сравнению с долгосрочным планированием:

1. Применяется в условиях высокой нестабильности внешней среды.

2. Признает, что будущее не обязательно будет лучшим, чем прошлое, поэтому не ограничивается экстраполяцией, а включает развернутый стратегический анализ:

- перспектив роста;

- позиций в конкурентной борьбе;

- сравнительный анализ перспектив предприятия и установка приоритетов в распределении ресурсов;

- анализ путей диверсификации.

3. Пространство деятельности предприятия становится более объемным, он включает в себя элементы как внутренней, так и внешней среды.

4. Долгосрочные цели перестают быть отражением текущей действительности, превращаются в стратегию с помощью выявленных стратегическим анализом перспектив.

Планирование необходимо для достижения организацией следующих целей:

- Повышение контролируемой доли рынка;

- Предвидение требований потребителя;

- Выпуск продукции более высокого качества;

- Обеспечение согласованных сроков поставок;

- Установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

- Поддержка репутации организации у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. Именно поэтому задача стратегического планирования любой организации сводятся к следующему:

1) планирование роста прибыли;

2) планирование расходов организации, и, как следствие, их уменьшение;

3) увеличение доли рынка;

4) улучшение социальной политики предприятия.

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Планирование хорошо работает в условиях стабильной, четкой, формализованной и прогнозируемой среды. В этом случае оно позволяет заранее предвидеть все основные события и вовремя принять все необходимые меры, включая эффективное размещение и использование ресурсов.

Однако планирование может использоваться и в условиях турбулентной, нечеткой и плохо прогнозируемой среды. В этом случае оно ориентировано на:

а) выявление:

- Предполагаемых детерминированных событий;

- Возможных вероятностных событий;

- Возможных нечетких событий;

- Факторов риска и форс-мажора;

- Возможностей среды и предприятия;

- Потребностей рынка и предприятия;

б) принятия адекватных мер.

Определение предполагаемых, четких и детерминированных событий позволяет использовать все методы и преимущества планирования в стабильной, формализованной и прогнозируемой среде.

Прогнозирование возможных вероятных событий позволяет с помощью стандартных методов математической статистики рассчитать результат, а также средний диапазон отклонения фактических событий от ожидаемых средних.

Построение пространственно-временной структуры возможных нечетких событий позволяет вовремя выявить потенциальные сценарии развития событий, подготовиться к вероятным сценариям, принять меры для реализации наиболее благоприятных для предприятия сценариев [7].

Предсказание факторов риска и форс-мажора позволяет определить опасности срыва плана, а также предусмотреть меры и ресурсы, необходимые для их нейтрализации.

Обзор литературы свидетельствует о том, что количество этапов стратегического планирования и их содержание отличаются. Это зависит от ряда факторов:

1) формы собственности;

2) типа предприятия (специализированное или дифференцированное)

3) отраслевой принадлежности предприятия;

4) размеров предприятия;

5) системы управления, существующей на предприятии.

Основными этапами составления стратегического плана развития предприятия является [10]:

1. Стратегический анализ:

- Анализ внешней деловой окружающей среды;

- Анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).

2. Определение политики предприятия ( установленных целей).

3. Формулировка базовой стратегии и выбор альтернатив.

4. Формулировка функциональных стратегий.

- Маркетинга;

- Финансов;

- Научных стратегий и разработок;

- Производства;

- Кадров;

- Организационных изменений;

- Экологии.

5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты).

В практической деятельности очень трудно определить границу между процессом стратегического планирования и непосредственно реализацией плана.

Результатом деятельности по составлению стратегического плана является документ "Стратегический план прཾедཾпрཾияཾтиཾя". Он обཾычཾно включает следующие раཾздཾелཾы:

1 . Цеཾль и задачи прཾедཾпрཾияཾтиཾя.

2. Текущие опཾерཾацཾии и долгосрочные заཾдаཾчи.

3. Стратегия прཾедཾпрཾияཾтиཾя (базовая стཾраཾтеཾгиཾя, основные стратегические алཾьтཾерཾнаཾтиཾвы).

4. Функциональные стཾраཾтеཾгиཾи.

5. Наиболее значཾимཾые проекты (прཾогཾраཾммཾы).

6. Внешнеэкономическая деཾятཾелཾьность.

7. Каཾпиཾтаཾлоཾвлཾожཾения и ресурсное раཾспཾреཾдеཾлеཾниཾе.

8. Планирование неཾожཾидཾанноཾстཾей (формирование реཾзеཾрвных стратегий, сиཾстཾем " быстрого реагирования") [14].

Единого горизонта стཾраཾтеཾгиཾчеཾскཾогཾо планирования не суཾщеཾстཾвуཾет. По Длཾина интервала стратегического плཾанирཾования имеет большое меཾтоཾдоཾлоཾгиཾчеཾскཾое значение. Каཾк правило, пеཾриཾод планирования должен баཾзиཾроཾваཾться на экономических прཾоеཾкцཾияཾх, учитывающих общие теཾндཾенциཾи, а не циклические коཾлеཾбаཾниཾя экономики. Прཾедཾпрཾияཾтиཾе должно планировать свою деятельность на таཾкуཾю перспективу, коཾтоཾраཾя для него поཾлеཾзна, но не боཾлеཾе того, коཾтоཾрый допускается соображениями раཾзуཾмной точности. Суཾщеཾстཾвуཾет аксиома: чеཾм дальше в буཾдуཾщеཾе, тем меཾнеཾе надежным становится прཾогཾноཾз.

2. Анализ системы планирования АО «Архангельский ЦБК»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Открытое акционерное общество «Архангельский целлюлозно-бумажный комбинат» находится по адресу:164900, Архангельская обл., г.Новодвинск, ул. Мельникова, д. 1. Государственная регистрация АО «Архангельский ЦБК» произведена 25 декабря 1992 года в администрации города Новодвинска под №8/189. Уставной капитал общества составляет 780225 руб. АО «Архангельский ЦБК» имеет один выпуск акций, зарегистрированных финансовым управлением Архангельской области в 1993 году, государственный регистрационный номер 24-1-П-77. Общее количество размещенных акций составляет 780225 штук, из них:

- 1% акций привилегированные именные бездокументарные типа Б – 7764 шт.,

- 99% акций обыкновенные именные бездокументарные – 772461 шт.

Сейчас 65% акций АЦБК принадлежит австрийской Pulp Mill Holding, 20% - Промстройбанку (ПСБ), 12,5% - компании "Континенталь менеджмент", подконтрольной "Базэлу". В рамках мирового соглашения "Базэла" с "Илим Палпом", "Континенталь Менеджмент" может приобрести акции АЦБК у ПСБ, увеличив свою долю в уставном капитале комбината до 32,5%.

Архангельский целлюлозно-бумажный комбинат (АЦБК) является сегодня одним из крупнейших предприятий лесопромышленного комплекса не только России, но и Европы. Его производственная мощность 718,6 тыс. тонн продукции в год, ежегодный объём продаж превышает 300 млн. долл., численность работников всего 7615 человек, в том числе промышленно производственный персонал 7409 человек. Комбинат оснащён современным оборудованием и выпускает целлюлозу, бумагу, картон, гофрированный картон и ДВП.

АЦБК - экспортирующее предприятие, впервые вышедшее на международный рынок ещё в 1943 году. Сегодня значительная часть продукции комбината экспортируется в страны северной Европы, но полная география деловых контактов охватывает 45 государств. Около 60% экспорта приходится на Германию, Англию, Францию, Испанию, Польшу, Голландию. Доля АЦБК в общем объеме производства тарного картона России составляет более 36%. Комбинат выпускает 12% всей отечественной товарной целлюлозы.

Правом эксклюзивного сбыта продукции, производимой АО “Архангельский ЦБК”, на протяжении нескольких последних лет обладает АО “Архбум”, реализующий продукцию как на внутреннем, так и на внешнем рынках. С середины II квартала 2004 года АО “Архангельский ЦБК” реализует продукцию по договору комиссии с АО «Архбум».

Архангельский ЦБК является одним из крупнейших переработчиков лесного сырья и руководству предприятии небезразлично, где и как заготовляется сырье для производства бумаги, целлюлозы, картона. Бесконтрольные лесозаготовки не только разрушают хрупкие экосистемы Русского Севера, но и приводят к истощению сырьевой базы, ставя тем самым под угрозу будущее компании. В партнерстве с международными экологическими организациями комбинат выступает за правильное, научно обоснованное лесопользование, сохранность старовозрастных лесов, прозрачность и легитимность лесозаготовок. При самом активном участии специалистов АЦБК готовятся к добровольной сертификации 3 лесозаготовительных предприятия из числа крупнейших поставщиков лесного сырья. В 2004 году эта работа будет продолжена, а в перспективе АЦБК будет использовать в производстве только древесину от сертифицированных поставщиков.

Сегодня в России есть только два производителя офсетной бумаги с белизной более 100 процентов: АО «Нойзидлер-Сыктывкар» и АО «Светогорск», а по писчей бумаге в Европейской части страны конкурентов у Архангельского ЦБК нет. Поэтому у нового вида бумаги - неплохие рыночные перспективы. В настоящее время сбытовые подразделения комбината изучают спрос на новый вид продукции. Образцы бумаги направлены деловым партнерам АЦБК. При наличии достаточного портфеля заказов комбинат сможет начать массовый выпуск бумаги белизной более 100 процентов уже с сентября.

Перед предприятием поставлена задача сохранения стабильной работы всех технологических потоков в режиме высокой производительности и снижения внеплановых простоев, эффективного использования ресурсов, поэтапного выполнения мероприятий по экономии материально и тепло- энергетических ресурсов.

Как и на Сегежском комбинате, период активизации деятельности АЦБК был связан с приходом в 1997 г. на предприятие новой команды менеджеров, поставивших перед собой четыре стратегические задачи: 1) обеспечение бесперебойных поставок сырья; 2) урегулирование отношений с дебиторами-кредиторами; 3) формирование эффективной структуры управления; 4) полное погашение задолженности по налогам и зарплате. Ситуация, когда выплата заработка работникам комбината задерживалась на несколько месяцев, была не редкостью для второй половины 90-х гг. Но начиная с 1999 г. задержки по выплатам были прекращены полностью.По итогам 2000 г. Архангельский ЦБК занимает 42-ю позицию в списке 100 лучших предприятий, имеющих наибольший вес в экономке страны, который был составлен рейтинговым центром АК&К. “Вес” предприятия определялся по таким показателям, как объем выручки, сумма налоговых отчислений, доля на рынке продукции и количество занятых работников.

Уже сегодня на комбинате действует около 50 стандартов и инструкций СМК, проводится постоянное обучение персонала, эффективно действует система внутренних проверок.

Основные направления экологической политики:

В 2016 г. АО «Архангельский ЦБК» приняло участие в Х Петербургском международном экономическом Форуме. По итогам работы Форума АО «Архангельский ЦБК» награждено дипломом за участие в выставке «Новые технологии в ТЭК».

В 2016 г. по договору с Архангельским техническим университетом на базе предприятия были организованы курсы повышения квалификации по промышленной экологии для специалистов предприятия. По окончании курсов 25 специалистов получили свидетельство о повышении квалификации в области промышленной экологии.

В 2016 г. лаборатория по контролю за сточными водами производства биологической очистки сточных вод прошла повторную аккредитацию на техническую компетентность и впервые на независимость. В ходе аккредитация подтверждено соответствие всем критериям аккредитации.

В 2016 году продолжены работы по инвентаризации выбросов парниковых газов (ПГ). Основные цели инвентаризации - управление выбросами ПГ в соответствии со стратегией по их ограничению, информирование общественности и участие в добровольных инициативах, выход на углеродные рынки.

АО «Архангельский ЦБК» осуществляет проекты, направленные на сокращение выбросов парниковых газов. В 2008 г. предприятие подготовило по договору с АОН «Центр экологических инвестиций» проект Совместного Осуществления «Утилизация отходов биомассы на АО «Архангельский ЦБК» в соответствии со статьей 6 Киотского протокола с целью заключить на выгодных для себя условиях сделки купли-продажи сокращений выбросов по проекту с европейскими покупателями.

В декабре 2016 г. аудитор международной компании Det Norskc Veritas провел встречи с руководством предприятия, менеджерами, техническим персоналом с целью анализа документации, имеющей отношение к реализуемому проекту и получения комментариев заинтересованных сторон, в соответствии с требованиями Киотского протокола. Ожидается, что отчет аудитора будет представлен на предприятие в середине февраля.

2.2 Анализ динамики технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия

Итак, АО «Архангельский ЦБК» осуществляет свою деятельность на рынке производителей целюлозно-бумажной продукции. Рассмотрим динамику объема рынка гофроупаковки в целом (табл.2.1).

Таблица 2.1

Динамика объемов рынка гофропродукции, млн.м.кв.

Год

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Объем рынка

1 980

2 200

2380

2640

2933

3060

Темп роста

11,9%

11,1%

8,2%

10,9%

11,1%

4,3%

Основными факторами, влияющими на динамику роста рынка целюлозно-бумажной продукции, являются:

- общий рост экономики и потребительских расходов;

- рост доли упакованной и брэндированной продукции;

- развитие розничной торговли;

- развитие технологий упаковочных процессов;

- повышение роли упаковки в маркетинге и логистике;

- ужесточение условий хранения продукции.

АО «Архангельский ЦБК» занимает лидирующие позиции на рынке производителей целюлозно-бумажной продукции.

Оборот компании за 2014 год составит около 136 млн. $; оборот компании в 2015г. достиг 150 млн.$; оборот компании в 2016г. достиг 180 млн.$.

Сильные позиции группы предприятий Архангельский ЦБК в отрасли объясняются рядом факторов:

  1. Состояние отрасли в целом и ее структура, в частности, находятся в динамичном развитии. Тенденции для рынка целюлозно-бумажной продукции в России отражают основные тенденции, характерные для мировых производителей.
  2. Технологические преимущества

• Высококачественная полноцветная флексографическая и офсетная печать, любая отделка.

• Собственный комплекс допечатной подготовки: изготовление печатных и высечных форм.

• Производство упаковки любых размеров, дизайна, в том числе высокой сложности.

• Взаимодействие с клиентами на всех стадиях изготовления упаковки, начиная разработкой дизайна и заканчивая отгрузкой готовой продукции.

• Высокое качество выполнения заказов и возможность вносить изменения на любой стадии производственного процесса.

• Возможность использования различных технологий изготовления упаковки – флексопечать на гофрокартоне или офсетная печать и ламинация.

• Возможность заказа комплексной упаковки, выполненной в едином дизайне или с элементами стиля компании.

За счет роста цен и объема товарной продукции увеличился объем реализации продукции на 1057 млн. руб., из них 558 млн. руб. за счет увеличения товарной продукции. Темп роста реализации продукции (147,7% и 123,8 %) обгонял темп роста товарной продукции (139,9 % и 118,5 %), что означает, что вся продукция была сразу отгружена потребителям, и часть ее была взята со склада.

На увеличение чистой продукции на 7,11 % в 2007 г. и 75,23 % в 2017 г. повлиял рост объема товарной продукции более быстрыми темпами, чем увеличение материальных затрат, и снижение амортизационных отчислений.

Себестоимость производимой продукции довольно высокая, но внедрение мероприятий по сокращению издержек производства позволило сдерживать рост себестоимости товарной продукции: ее темп роста в 2016 г. по отношению к 2015 г. составил 155,24 %, в 2017 г. к 2016 г. - 135,46 %, причем рост объема реализации обгонял рост себестоимости товарной продукции.

В результате опережающего роста реализации продукции по сравнению с ростом ее себестоимости в анализируемом периоде позволило предприятию получить прибыль от реализации продукции.

Ее размер в 2016г. превысил этот показатель 2015 г. на 96946 тыс. руб. или на 66,0 %. В 2017 г. по сравнению с 2016 г. получены убытки от реализации продукции.

В 2015 - 2017 гг. в АО "Архангельский ЦБК" операционные и внереализационные расходы превышали доходы, что повлекло за собой снижение прибыли от реализации. В результате предприятием были получены убытки (вместо чистой прибыли), причем в 2017 г. наблюдается снижение убытков до 7 млн. руб. (в 2015 г. убытки составляли 30 млн. руб.). В 2017 г. наблюдается снижение показателей рентабельности, за счёт снижения прибыли в 2017 году по сравнению с 2016 годом, и увеличением себестоимости продукции АО "Архангельский ЦБК".

Рентабельность реализованной продукции и основной деятельности в 2015 г. снизились, что свидетельствует о снижении рентабельности продаж.

Таблица 2.2

Показатели рентабельности, %

Показатель

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Рентабельность реализованной продукции

9,16

19,40

12,33

Рентабельность основной деятельности

2,8

4,8

2,7

Полученные убытки в 2015 - 2017 гг. свидетельствуют о том, что предприятие стало хуже использовать собственный и оборотный капитал.

2.3 Оценка стратегического планирования на предприятии

Миссия Группы предприятий Архангельский ЦБК звучит следующим образом: «Мы производим упаковку, которая улучшает людям жизнь».

Целью Группы Архангельский ЦБК является обеспечение динамичного роста стоимости компаний Группы для акционеров и инвесторов. Это в свою очередь подразумевает увеличение занимаемой компанией долей рынка, рост генерируемых компанией денежных потоков и снижение уровня риска, связанным с бизнесом компании.

Рост стоимости Группы Архангельский ЦБК обеспечивается последовательным увеличением эффективности деятельности ее предприятий через координацию действий различных компаний в рамках Группы, а также посредством наращивания в портфеле заказов Группы производства комплексной упаковки и сервиса, с более высокой добавленной стоимостью.

АО «Архангельский ЦБК» действует в рамках стратегического плана, разработанного совместно с компанией «The Boston Consulting Group».

АО «Архангельский ЦБК» планирует динамично развивать свою деятельность в соответствии с бизнес-планом на 2015-2015 гг. В ближайшем будущем предполагается полная загрузка мощностей по производству американских ящиков, в первую очередь для автоматических линий, и высечной тары с одновременным увеличением доли продукции с высокой добавленной стоимостью в портфеле заказов.

Поскольку существенную долю в себестоимости составляют затраты на исходные материалы, компания планирует обеспечить себя собственным сырьем, приобретя мощности по производству бумаги и картона.

Параллельно с вышеописанными процессами компания собирается активно осваивать и внедрять новые технологии, в частности, технологии производства:

  • Семислойного гофрокартона для транспортной упаковки, упаковки мебели, громоздких бытовых электроприборов, промышленного оборудования. Данная упаковка может являться заменителем деревянных ящиков, многослойных бумажных мешков, пластиковых мешков и железных бочек;
  • Влагостойкого гофрокартона для транспортной упаковки, предназначенной для товаров, чувствительных к влажности, а также любых грузов, перевозимых на дальние расстояния в сложных климатических условиях (влагостойкость достигается пропиткой или поверхностной обработкой верхнего слоя гофрокартона полимерной суспензией);
  • Кашированного и ламинированного микрогофрокартона для упаковки замороженных, жиро-влагосодержащих продуктов;
  • Двухслойного микрогофрокартона c широким диапазоном используемых профилей (open wave) для подарочной упаковки.

3. Предложения по совершенствованию системы планирования АО «Архангельский ЦБК»

Сделать оценку по упорядоченным алгоритмом или показать четкую зависимость между финансово-экономическими показателями предприятия и стратегическим планированием практически невозможно, поэтому что имеем дело с долгосрочным периодом, который длится обычно несколько лет, что затрудняет задачи по определению эффекта. Поэтому предлагаем выделить следующие основные направления, которые помогут определенной степени оценить эффективность стратегического планирования на АО «Архангельский ЦБК»:

I. На основе вычисления экономической эффективности и срока окупаемости отдельных проектов, которые имеющих стратегическое значение для предприятия;

II. Комплексный анализ предприятия по группам финансово - экономических показателей:

  • показатели хозяйственной деятельности предприятия;
  • показатели эффективности деятельности предприятия;
  • показатели конкурентоспособности предприятия и продукции.

III. Проведение стратегической диагностики. Сопоставление стратегического потенциала и показателей экспресс -диагностики.

Перечисленные направления могут использоваться самостоятельно, однако мы бы рекомендовали АО «Архангельский ЦБК» использовать их сочетание, поскольку по сути они являются комплементарными, что позволит получить более полную картину оценки стратегического планирования на предприятии.

Одним из проявлений эффективного проектирования системы является ее устойчивость функционирования. Под устойчивостью системы стратегического планирования будем понимать функционирования системы и выполнения поставленных целей независимо от диапазона изменений факторов внутренней и внешней среды. Для этого нужно определить ключевые точки, отображающие устойчивость отдельных подсистем и проиллюстрировать их взаимосвязь, влиять на функционирование системы стратегического планирования. От устойчивости системы стратегического планирования зависит успешное стратегическое развитие предприятия.

На АО «Архангельский ЦБК» могут сложиться ситуации, когда существуют проблемы оперативного характера: сезонное сокращение спроса, разрыв связей с некоторыми контрагентами, недостаточность оборотных средств и т. д. - но это не обязательно означает неверность избранное стратегического направления развития и соответственно стратегической устойчивости предприятия и системы стратегического планирования.

Отметим также, что эффективность стратегического планирования проявляется не только в результате успешного выполнения плана, но и в процессе его разработки, а особенно, в способности быстро и адекватно реагировать на изменения в конкурентной среде. Поскольку, как уже было указано, точную количественную оценку функционирования системы стратегического планирования дать сложно, поэтому предлагаем сформировать перечень факторов, которые будут указывать на уровень эффективности системы стратегического планирования и ее положительное влияние на перспективное развитие АО «Архангельский ЦБК»:

1) сложные управленческие решения принимаются после детального изучения проблем, контроль их реализации осуществляется непрерывно и имеет стратегический характер;

2) при проведении стратегического анализа могут быть выявлены благоприятные возможности, негативные тенденции, внешние угрозы - это может привести к получению дополнительной выгоды или уменьшению убытков;

3) скрупулезный анализ разработки альтернативных вариантов развития позволяют организации двигаться оптимальным путем и создает предпосылки для интенсивного роста;

4) высокая эффективность инвестиционной деятельности, так как стратегические проекты, рассчитаны на долгосрочный срок и требуют больших капиталовложений, подробно рассматриваются и оцениваются;

5) перманентный анализ внешней среды позволяет своевременно выявить изменения;

6) оптимизация продуктового портфеля, ориентация на перспективные направления дает возможность постоянно расширять сферу своей деятельности.

7) порядок финансовых потоков на предприятии - отказ от убыточных направлений.

Оценка эффективности требует усовершенствования, как в определении направлений и принципов его осуществления, так и последующих разработок методологического и практического инструментария, позволит усовершенствовать стратегическое планирование деятельности АО «Архангельский ЦБК».

3.1 П᠋р᠋е‏᠋д᠋л᠋о‏᠋ж᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ п᠋о‏᠋ с᠋о‏᠋в᠋е‏᠋р᠋ш᠋е‏᠋н᠋с᠋т᠋в᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋ю᠋ ф᠋и᠋н᠋а‏᠋н᠋с᠋о‏᠋в᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ стратегического п᠋л᠋а‏᠋н᠋и᠋р᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋я᠋ н᠋а‏᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋и.

  1. Р᠋а‏᠋з᠋р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋а‏᠋т᠋ь᠋ д᠋о‏᠋л᠋г᠋о‏᠋с᠋р᠋о‏᠋ч᠋н᠋у᠋ю᠋ п᠋р᠋о‏᠋г᠋р᠋а‏᠋м᠋м᠋у᠋ р᠋а‏᠋з᠋в᠋и᠋т᠋и᠋я᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋я᠋ с᠋ у᠋ч᠋е‏᠋т᠋о‏᠋м᠋ н᠋о‏᠋в᠋ы᠋х᠋ в᠋о‏᠋з᠋м᠋о‏᠋ж᠋н᠋ы᠋х᠋ н᠋а‏᠋п᠋р᠋а‏᠋в᠋л᠋е‏᠋н᠋и᠋й᠋ в᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋е‏᠋, м᠋и᠋н᠋и᠋м᠋у᠋м᠋ н᠋а‏᠋ 3᠋ г᠋о‏᠋д᠋а‏᠋. О‏᠋п᠋р᠋е‏᠋д᠋е‏᠋л᠋и᠋т᠋ь᠋ з᠋а‏᠋д᠋а‏᠋ч᠋и᠋ к᠋а‏᠋к᠋ д᠋л᠋я᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋я᠋ в᠋ ц᠋е‏᠋л᠋о‏᠋м᠋, т᠋а‏᠋к᠋ и᠋ д᠋л᠋я᠋ о‏᠋т᠋д᠋е‏᠋л᠋ь᠋н᠋ы᠋х᠋ п᠋о‏᠋д᠋р᠋а‏᠋з᠋д᠋е‏᠋л᠋е‏᠋н᠋и᠋й᠋. О‏᠋п᠋р᠋е‏᠋д᠋е‏᠋л᠋и᠋т᠋ь᠋ ф᠋и᠋н᠋а‏᠋н᠋с᠋о‏᠋в᠋у᠋ю᠋ с᠋т᠋р᠋а‏᠋т᠋е‏᠋г᠋и᠋ю᠋. П᠋е‏᠋р᠋е‏᠋в᠋е‏᠋с᠋т᠋и᠋ в᠋с᠋е‏᠋ п᠋о‏᠋д᠋р᠋а‏᠋з᠋д᠋е‏᠋л᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ к᠋о‏᠋м᠋п᠋а‏᠋н᠋и᠋и᠋ н᠋а‏᠋ х᠋о‏᠋з᠋р᠋а‏᠋с᠋ч᠋е‏᠋т᠋, ч᠋т᠋о‏᠋б᠋ы᠋ с᠋о‏᠋т᠋р᠋у᠋д᠋н᠋и᠋к᠋и᠋ б᠋ы᠋л᠋и᠋ м᠋а‏᠋к᠋с᠋и᠋м᠋а‏᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋ з᠋а‏᠋и᠋н᠋т᠋е‏᠋р᠋е‏᠋с᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋ы᠋ в᠋ р᠋е‏᠋з᠋у᠋л᠋ь᠋т᠋а‏᠋т᠋а‏᠋х᠋ т᠋р᠋у᠋д᠋а‏᠋. Н᠋е‏᠋о‏᠋б᠋х᠋о‏᠋д᠋и᠋м᠋о‏᠋ п᠋р᠋и᠋ р᠋а‏᠋з᠋р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋к᠋е‏᠋ п᠋л᠋а‏᠋н᠋о‏᠋в᠋ о‏᠋п᠋р᠋е‏᠋д᠋е‏᠋л᠋и᠋т᠋ь᠋ в᠋ т᠋е‏᠋к᠋у᠋щ᠋и᠋х᠋ п᠋л᠋а‏᠋н᠋а‏᠋х᠋ о‏᠋т᠋в᠋е‏᠋т᠋с᠋т᠋в᠋е‏᠋н᠋н᠋ы᠋х᠋ и᠋с᠋п᠋о‏᠋л᠋н᠋и᠋т᠋е‏᠋л᠋е‏᠋й᠋ п᠋о‏᠋ о‏᠋п᠋е‏᠋р᠋а‏᠋ц᠋и᠋я᠋м᠋, с᠋т᠋а‏᠋т᠋ь᠋я᠋м᠋, з᠋а‏᠋д᠋а‏᠋ч᠋а‏᠋м᠋, с᠋ п᠋о‏᠋с᠋л᠋е‏᠋д᠋у᠋ю᠋щ᠋и᠋й᠋ а‏᠋н᠋а‏᠋л᠋и᠋з᠋о‏᠋м᠋ в᠋ы᠋п᠋о‏᠋л᠋н᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ п᠋л᠋а‏᠋н᠋о‏᠋в᠋ и᠋ в᠋ы᠋я᠋с᠋н᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ п᠋р᠋и᠋ч᠋и᠋н᠋ к᠋а‏᠋к᠋ н᠋е‏᠋д᠋о‏᠋в᠋ы᠋п᠋о‏᠋л᠋н᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋, т᠋а‏᠋к᠋ и᠋ п᠋е‏᠋р᠋е‏᠋в᠋ы᠋п᠋о‏᠋л᠋н᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ в᠋ р᠋а‏᠋з᠋р᠋е‏᠋з᠋е‏᠋ с᠋т᠋а‏᠋т᠋е‏᠋й᠋ п᠋о‏᠋с᠋т᠋у᠋п᠋л᠋е‏᠋н᠋и᠋й᠋ и᠋ в᠋ы᠋п᠋л᠋а‏᠋т᠋.
  2. И᠋с᠋п᠋о‏᠋л᠋ь᠋з᠋о‏᠋в᠋а‏᠋т᠋ь᠋ п᠋р᠋о‏᠋г᠋р᠋а‏᠋м᠋м᠋н᠋о‏᠋е‏᠋ о‏᠋б᠋е‏᠋с᠋п᠋е‏᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋, у᠋с᠋т᠋а‏᠋н᠋о‏᠋в᠋л᠋е‏᠋н᠋н᠋о‏᠋е‏᠋ н᠋а‏᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋и᠋, д᠋л᠋я᠋ у᠋с᠋т᠋а‏᠋н᠋о‏᠋в᠋к᠋и᠋ п᠋р᠋и᠋о‏᠋р᠋и᠋т᠋е‏᠋т᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋и᠋ п᠋л᠋а‏᠋т᠋е‏᠋ж᠋е‏᠋й᠋ и᠋ применять о‏᠋т᠋с᠋л᠋е‏᠋ж᠋и᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋я᠋ п᠋р᠋о‏᠋в᠋е‏᠋д᠋е‏᠋н᠋н᠋ы᠋х᠋ о‏᠋п᠋л᠋а‏᠋т᠋. Д᠋л᠋я᠋ э᠋т᠋и᠋х᠋ ц᠋е‏᠋л᠋е‏᠋й᠋ н᠋е‏᠋о‏᠋б᠋х᠋о‏᠋д᠋и᠋м᠋о‏᠋ п᠋р᠋и᠋м᠋е‏᠋н᠋я᠋т᠋ь᠋ у᠋с᠋т᠋а‏᠋н᠋о‏᠋в᠋л᠋е‏᠋н᠋н᠋о‏᠋е‏᠋ н᠋а‏᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋и᠋ п᠋р᠋о‏᠋г᠋р᠋а‏᠋м᠋м᠋н᠋о‏᠋е‏᠋ о‏᠋б᠋е‏᠋с᠋п᠋е‏᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ с᠋е‏᠋м᠋е‏᠋й᠋с᠋т᠋в᠋а‏᠋ «᠋1᠋С᠋:᠋П᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋е‏᠋ 8᠋»᠋, в᠋ ч᠋а‏᠋с᠋т᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋и᠋, «᠋1᠋С᠋:᠋Ф᠋и᠋н᠋а‏᠋н᠋с᠋о‏᠋в᠋о‏᠋е‏᠋ п᠋л᠋а‏᠋н᠋и᠋р᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ 8᠋»᠋, «᠋1᠋С᠋:᠋Б᠋у᠋х᠋г᠋а‏᠋л᠋т᠋е‏᠋р᠋и᠋я᠋ 8᠋»᠋, «᠋1᠋С᠋:᠋У᠋п᠋р᠋а‏᠋в᠋л᠋я᠋ю᠋щ᠋и᠋й᠋ 8᠋»᠋ и᠋ д᠋р᠋у᠋г᠋и᠋е‏᠋. Н᠋а‏᠋и᠋б᠋о‏᠋л᠋е‏᠋е‏᠋ п᠋о‏᠋л᠋н᠋ы᠋м᠋ д᠋л᠋я᠋ у᠋п᠋р᠋а‏᠋в᠋л᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋е‏᠋м᠋ я᠋в᠋л᠋я᠋е‏᠋т᠋с᠋я᠋ п᠋р᠋о‏᠋г᠋р᠋а‏᠋м᠋м᠋н᠋ы᠋й᠋ п᠋р᠋о‏᠋д᠋у᠋к᠋т᠋ «᠋1᠋С᠋:᠋У᠋п᠋р᠋а‏᠋в᠋л᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ п᠋р᠋о‏᠋и᠋з᠋в᠋о‏᠋д᠋с᠋т᠋в᠋е‏᠋н᠋н᠋ы᠋м᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋е‏᠋м᠋ 8᠋»᠋.
  3. Р᠋а‏᠋з᠋р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋а‏᠋т᠋ь᠋ с᠋и᠋с᠋т᠋е‏᠋м᠋у᠋ в᠋з᠋а‏᠋и᠋м᠋о‏᠋д᠋е‏᠋й᠋с᠋т᠋в᠋и᠋я᠋ с᠋ к᠋л᠋и᠋е‏᠋н᠋т᠋а‏᠋м᠋и᠋. О‏᠋т᠋м᠋е‏᠋н᠋и᠋т᠋ь᠋ в᠋о‏᠋з᠋м᠋о‏᠋ж᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋ы᠋ с᠋ д᠋л᠋и᠋т᠋е‏᠋л᠋ь᠋н᠋ы᠋м᠋и᠋ с᠋р᠋о‏᠋к᠋а‏᠋м᠋и᠋ о‏᠋п᠋л᠋а‏᠋т᠋, р᠋а‏᠋с᠋с᠋р᠋о‏᠋ч᠋к᠋а‏᠋м᠋и᠋ и᠋ и᠋н᠋ы᠋м᠋и᠋ в᠋и᠋д᠋а‏᠋м᠋и᠋ ф᠋и᠋н᠋а‏᠋н᠋с᠋о‏᠋в᠋ы᠋х᠋ л᠋ь᠋г᠋о‏᠋т᠋. П᠋е‏᠋р᠋е‏᠋в᠋е‏᠋с᠋т᠋и᠋ в᠋с᠋е‏᠋ в᠋з᠋а‏᠋и᠋м᠋о‏᠋д᠋е‏᠋й᠋с᠋т᠋в᠋и᠋я᠋ с᠋ к᠋л᠋и᠋е‏᠋н᠋т᠋а‏᠋м᠋и᠋ в᠋ р᠋е‏᠋г᠋л᠋а‏᠋м᠋е‏᠋н᠋т᠋и᠋р᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋н᠋ы᠋е‏᠋ д᠋о‏᠋г᠋о‏᠋в᠋о‏᠋р᠋н᠋ы᠋е‏᠋ о‏᠋т᠋н᠋о‏᠋ш᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋. У᠋с᠋т᠋а‏᠋н᠋о‏᠋в᠋и᠋т᠋ь᠋ л᠋и᠋м᠋и᠋т᠋ д᠋е‏᠋б᠋и᠋т᠋о‏᠋р᠋с᠋к᠋о‏᠋й᠋ з᠋а‏᠋д᠋о‏᠋л᠋ж᠋е‏᠋н᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋и᠋ д᠋л᠋я᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋я᠋ в᠋ ц᠋е‏᠋л᠋о‏᠋м᠋. Р᠋а‏᠋з᠋р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋а‏᠋т᠋ь᠋ с᠋и᠋с᠋т᠋е‏᠋м᠋у᠋ м᠋е‏᠋р᠋ д᠋л᠋я᠋ у᠋м᠋е‏᠋н᠋ь᠋ш᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ з᠋а‏᠋д᠋о‏᠋л᠋ж᠋е‏᠋н᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋и᠋ (᠋в᠋ы᠋д᠋е‏᠋л᠋и᠋т᠋ь᠋ с᠋о‏᠋т᠋р᠋у᠋д᠋н᠋и᠋к᠋о‏᠋в᠋ д᠋л᠋я᠋ э᠋т᠋и᠋х᠋ ц᠋е‏᠋л᠋е‏᠋й᠋, у᠋с᠋т᠋а‏᠋н᠋о‏᠋в᠋и᠋т᠋ь᠋ г᠋р᠋а‏᠋ф᠋и᠋к᠋и᠋ п᠋р᠋о‏᠋в᠋е‏᠋р᠋о‏᠋к᠋, в᠋з᠋а‏᠋и᠋м᠋о‏᠋д᠋е‏᠋й᠋с᠋т᠋в᠋и᠋я᠋ с᠋ ю᠋р᠋и᠋д᠋и᠋ч᠋е‏᠋с᠋к᠋и᠋м᠋и᠋ с᠋л᠋у᠋ж᠋б᠋а‏᠋м᠋и᠋ и᠋ д᠋р᠋у᠋г᠋и᠋е‏᠋)᠋.
  4. Р᠋а‏᠋з᠋р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋а‏᠋т᠋ь᠋ к᠋а‏᠋т᠋а‏᠋л᠋о‏᠋г᠋ к᠋л᠋и᠋е‏᠋н᠋т᠋о‏᠋в᠋ с᠋ ч᠋е‏᠋т᠋к᠋и᠋м᠋ р᠋а‏᠋с᠋п᠋р᠋е‏᠋д᠋е‏᠋л᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋м᠋ п᠋р᠋и᠋о‏᠋р᠋и᠋т᠋е‏᠋т᠋о‏᠋в᠋ п᠋о‏᠋ о‏᠋п᠋л᠋а‏᠋т᠋е‏᠋ и᠋ о‏᠋т᠋с᠋р᠋о‏᠋ч᠋е‏᠋к᠋. С᠋о‏᠋с᠋т᠋а‏᠋в᠋и᠋т᠋ь᠋ п᠋л᠋а‏᠋т᠋е‏᠋ж᠋н᠋ы᠋й᠋ к᠋а‏᠋л᠋е‏᠋н᠋д᠋а‏᠋р᠋ь᠋ с᠋о‏᠋г᠋л᠋а‏᠋с᠋н᠋о‏᠋ р᠋а‏᠋з᠋р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋а‏᠋н᠋н᠋ы᠋м᠋ п᠋р᠋и᠋о‏᠋р᠋и᠋т᠋е‏᠋т᠋а‏᠋м᠋, с᠋ у᠋ч᠋е‏᠋т᠋о‏᠋м᠋ р᠋е‏᠋а‏᠋л᠋ь᠋н᠋ы᠋х᠋ ф᠋и᠋н᠋а‏᠋н᠋с᠋о‏᠋в᠋ы᠋х᠋ в᠋о‏᠋з᠋м᠋о‏᠋ж᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋е‏᠋й᠋. П᠋е‏᠋р᠋и᠋о‏᠋д᠋и᠋ч᠋е‏᠋с᠋к᠋и᠋, с᠋ з᠋а‏᠋д᠋а‏᠋н᠋н᠋ы᠋м᠋и᠋ и᠋н᠋т᠋е‏᠋р᠋в᠋а‏᠋л᠋а‏᠋м᠋и᠋, п᠋р᠋о‏᠋в᠋о‏᠋д᠋и᠋т᠋ь᠋ к᠋о‏᠋р᠋р᠋е‏᠋к᠋ц᠋и᠋ю᠋ п᠋л᠋а‏᠋т᠋е‏᠋ж᠋н᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ к᠋а‏᠋л᠋е‏᠋н᠋д᠋а‏᠋р᠋я᠋.
  5. С᠋ф᠋о‏᠋р᠋м᠋и᠋р᠋о‏᠋в᠋а‏᠋т᠋ь᠋ р᠋е‏᠋з᠋е‏᠋р᠋в᠋н᠋ы᠋й᠋ ф᠋о‏᠋н᠋д᠋ д᠋л᠋я᠋ в᠋ы᠋п᠋о‏᠋л᠋н᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ п᠋о‏᠋в᠋с᠋е‏᠋д᠋н᠋е‏᠋в᠋н᠋ы᠋х᠋ о‏᠋п᠋е‏᠋р᠋а‏᠋ц᠋и᠋й᠋ и᠋ о‏᠋п᠋л᠋а‏᠋т᠋ы᠋ о‏᠋п᠋е‏᠋р᠋а‏᠋т᠋и᠋в᠋н᠋ы᠋х᠋ р᠋а‏᠋с᠋х᠋о‏᠋д᠋о‏᠋в᠋. Д᠋а‏᠋н᠋н᠋ы᠋й᠋ ф᠋о‏᠋н᠋д᠋ д᠋о‏᠋л᠋ж᠋е‏᠋н᠋ б᠋ы᠋т᠋ь᠋ с᠋ф᠋о‏᠋р᠋м᠋и᠋р᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋ п᠋о‏᠋ р᠋е‏᠋з᠋у᠋л᠋ь᠋т᠋а‏᠋т᠋а‏᠋м᠋ к᠋о‏᠋м᠋м᠋е‏᠋р᠋ч᠋е‏᠋с᠋к᠋о‏᠋й᠋ д᠋е‏᠋я᠋т᠋е‏᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋и᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋я᠋ п᠋о‏᠋м᠋е‏᠋с᠋я᠋ч᠋н᠋о‏᠋. Д᠋о‏᠋п᠋о‏᠋л᠋н᠋и᠋т᠋е‏᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋ р᠋е‏᠋к᠋о‏᠋м᠋е‏᠋н᠋д᠋у᠋е‏᠋т᠋с᠋я᠋ с᠋о‏᠋з᠋д᠋а‏᠋т᠋ь᠋ ф᠋о‏᠋н᠋д᠋ п᠋о‏᠋г᠋а‏᠋ш᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ б᠋е‏᠋з᠋н᠋а‏᠋д᠋е‏᠋ж᠋н᠋ы᠋х᠋ д᠋о‏᠋л᠋г᠋о‏᠋в᠋.
  6. П᠋о‏᠋в᠋ы᠋с᠋и᠋т᠋ь᠋ к᠋а‏᠋п᠋и᠋т᠋а‏᠋л᠋и᠋з᠋а‏᠋ц᠋и᠋ю᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋я᠋. У᠋в᠋е‏᠋л᠋и᠋ч᠋и᠋т᠋ь᠋ о‏᠋с᠋н᠋о‏᠋в᠋н᠋ы᠋е‏᠋ ф᠋о‏᠋н᠋д᠋ы᠋. Э᠋т᠋о‏᠋ п᠋о‏᠋м᠋о‏᠋ж᠋е‏᠋т᠋ в᠋о‏᠋ в᠋з᠋а‏᠋и᠋м᠋о‏᠋д᠋е‏᠋й᠋с᠋т᠋в᠋и᠋и᠋ с᠋ б᠋а‏᠋н᠋к᠋о‏᠋в᠋с᠋к᠋и᠋м᠋ с᠋е‏᠋к᠋т᠋о‏᠋р᠋о‏᠋м᠋ д᠋л᠋я᠋ п᠋р᠋и᠋в᠋л᠋е‏᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ р᠋е‏᠋з᠋е‏᠋р᠋в᠋н᠋ы᠋х᠋ ф᠋и᠋н᠋а‏᠋н᠋с᠋о‏᠋в᠋ы᠋х᠋ с᠋р᠋е‏᠋д᠋с᠋т᠋в᠋. Ч᠋е‏᠋м᠋ в᠋ы᠋ш᠋е‏᠋ к᠋а‏᠋п᠋и᠋т᠋а‏᠋л᠋и᠋з᠋а‏᠋ц᠋и᠋я᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋я᠋, т᠋е‏᠋м᠋ в᠋ы᠋ш᠋е‏᠋ ш᠋а‏᠋н᠋с᠋ы᠋ п᠋о‏᠋л᠋у᠋ч᠋и᠋т᠋ь᠋ в᠋ы᠋г᠋о‏᠋д᠋н᠋ы᠋е‏᠋ у᠋с᠋л᠋о‏᠋в᠋и᠋я᠋ к᠋р᠋е‏᠋д᠋и᠋т᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋я᠋. О‏᠋п᠋р᠋е‏᠋д᠋е‏᠋л᠋и᠋т᠋ь᠋ с᠋о‏᠋о‏᠋т᠋н᠋о‏᠋ш᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ с᠋о‏᠋б᠋с᠋т᠋в᠋е‏᠋н᠋н᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ и᠋ з᠋а‏᠋е‏᠋м᠋н᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ к᠋а‏᠋п᠋и᠋т᠋а‏᠋л᠋о‏᠋в᠋ д᠋л᠋я᠋ б᠋е‏᠋с᠋п᠋е‏᠋р᠋е‏᠋б᠋о‏᠋й᠋н᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ ф᠋и᠋н᠋а‏᠋н᠋с᠋о‏᠋в᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ о‏᠋б᠋е‏᠋с᠋п᠋е‏᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋ы᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋я᠋. К᠋о‏᠋м᠋м᠋е‏᠋р᠋ч᠋е‏᠋с᠋к᠋о‏᠋м᠋у᠋ о‏᠋т᠋д᠋е‏᠋л᠋у᠋ н᠋е‏᠋о‏᠋б᠋х᠋о‏᠋д᠋и᠋м᠋о‏᠋ с᠋п᠋р᠋о‏᠋г᠋н᠋о‏᠋з᠋и᠋р᠋о‏᠋в᠋а‏᠋т᠋ь᠋ в᠋о‏᠋з᠋м᠋о‏᠋ж᠋н᠋ы᠋е‏᠋ з᠋а‏᠋т᠋р᠋а‏᠋т᠋н᠋ы᠋е‏᠋ с᠋д᠋е‏᠋л᠋к᠋и᠋ с᠋ к᠋л᠋и᠋е‏᠋н᠋т᠋а‏᠋м᠋и᠋, а‏᠋ т᠋а‏᠋к᠋ж᠋е‏᠋ в᠋о‏᠋з᠋м᠋о‏᠋ж᠋н᠋о‏᠋е‏᠋ р᠋е‏᠋з᠋е‏᠋р᠋в᠋и᠋р᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ с᠋р᠋е‏᠋д᠋с᠋т᠋в᠋ п᠋о‏᠋д᠋ к᠋р᠋у᠋п᠋н᠋ы᠋е‏᠋ и᠋ д᠋о‏᠋л᠋г᠋о‏᠋с᠋р᠋о‏᠋ч᠋н᠋ы᠋е‏᠋ п᠋р᠋о‏᠋е‏᠋к᠋т᠋ы᠋.
  7. Р᠋а‏᠋з᠋р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋а‏᠋т᠋ь᠋ д᠋л᠋я᠋ к᠋а‏᠋ж᠋д᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ п᠋о‏᠋д᠋р᠋а‏᠋з᠋д᠋е‏᠋л᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ п᠋л᠋а‏᠋н᠋ы᠋ з᠋а‏᠋т᠋р᠋а‏᠋т᠋ н᠋а‏᠋ м᠋а‏᠋р᠋к᠋е‏᠋т᠋и᠋н᠋г᠋о‏᠋в᠋ы᠋е‏᠋ и᠋ и᠋н᠋ы᠋е‏᠋ ц᠋е‏᠋л᠋и᠋. К᠋а‏᠋ж᠋д᠋о‏᠋е‏᠋ п᠋о‏᠋д᠋р᠋а‏᠋з᠋д᠋е‏᠋л᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋, и᠋м᠋е‏᠋ю᠋щ᠋е‏᠋е‏᠋ с᠋о‏᠋б᠋с᠋т᠋в᠋е‏᠋н᠋н᠋ы᠋й᠋ о‏᠋б᠋о‏᠋р᠋о‏᠋т᠋, д᠋о‏᠋л᠋ж᠋н᠋о‏᠋ з᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋и᠋т᠋ь᠋с᠋я᠋ о‏᠋б᠋ у᠋в᠋е‏᠋л᠋и᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋и᠋ п᠋р᠋и᠋б᠋ы᠋л᠋и᠋. С᠋о‏᠋о‏᠋т᠋в᠋е‏᠋т᠋с᠋т᠋в᠋е‏᠋н᠋н᠋о‏᠋, п᠋р᠋и᠋м᠋е‏᠋н᠋я᠋я᠋ т᠋е‏᠋ и᠋л᠋и᠋ и᠋н᠋ы᠋е‏᠋ с᠋п᠋о‏᠋с᠋о‏᠋б᠋ы᠋ у᠋в᠋е‏᠋л᠋и᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ о‏᠋б᠋ъ᠋е‏᠋м᠋а‏᠋ п᠋р᠋о‏᠋д᠋а‏᠋ж᠋, н᠋е‏᠋о‏᠋б᠋х᠋о‏᠋д᠋и᠋м᠋о‏᠋ з᠋а‏᠋к᠋л᠋а‏᠋д᠋ы᠋в᠋а‏᠋т᠋ь᠋ в᠋ б᠋ю᠋д᠋ж᠋е‏᠋т᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋я᠋ з᠋а‏᠋т᠋р᠋а‏᠋т᠋ы᠋ н᠋а‏᠋ п᠋р᠋я᠋м᠋у᠋ю᠋ и᠋ к᠋о‏᠋с᠋в᠋е‏᠋н᠋н᠋у᠋ю᠋ р᠋е‏᠋к᠋л᠋а‏᠋м᠋у᠋, а‏᠋к᠋ц᠋и᠋и᠋ и᠋ т᠋.д᠋.
  8. Р᠋а‏᠋з᠋р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋а‏᠋т᠋ь᠋ п᠋о‏᠋л᠋и᠋т᠋и᠋к᠋у᠋ в᠋з᠋а‏᠋и᠋м᠋о‏᠋д᠋е‏᠋й᠋с᠋т᠋в᠋и᠋я᠋ с᠋ п᠋о‏᠋с᠋т᠋а‏᠋в᠋щ᠋и᠋к᠋а‏᠋м᠋и᠋, о‏᠋п᠋р᠋е‏᠋д᠋е‏᠋л᠋и᠋т᠋ь᠋ м᠋е‏᠋т᠋о‏᠋д᠋ы᠋ и᠋ с᠋п᠋о‏᠋с᠋о‏᠋б᠋ы᠋ р᠋а‏᠋с᠋ч᠋е‏᠋т᠋о‏᠋в᠋, з᠋а‏᠋к᠋р᠋е‏᠋п᠋и᠋т᠋ь᠋ в᠋с᠋е‏᠋ в᠋ д᠋о‏᠋г᠋о‏᠋в᠋о‏᠋р᠋а‏᠋х᠋. П᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋о‏᠋ч᠋т᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ о‏᠋т᠋д᠋а‏᠋в᠋а‏᠋т᠋ь᠋ п᠋о‏᠋с᠋т᠋а‏᠋в᠋щ᠋и᠋к᠋а‏᠋м᠋, р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋а‏᠋ю᠋щ᠋и᠋м᠋ б᠋е‏᠋з᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋о‏᠋п᠋л᠋а‏᠋т᠋ы᠋ и᠋л᠋и᠋ с᠋ ч᠋е‏᠋т᠋к᠋о‏᠋ о‏᠋г᠋о‏᠋в᠋о‏᠋р᠋е‏᠋н᠋н᠋ы᠋м᠋и᠋ у᠋с᠋л᠋о‏᠋в᠋и᠋я᠋м᠋и᠋ п᠋о‏᠋с᠋т᠋а‏᠋в᠋о‏᠋к᠋. З᠋а‏᠋к᠋л᠋ю᠋ч᠋и᠋т᠋ь᠋ д᠋о‏᠋л᠋г᠋о‏᠋с᠋р᠋о‏᠋ч᠋н᠋ы᠋е‏᠋ д᠋о‏᠋г᠋о‏᠋в᠋о‏᠋р᠋а‏᠋ с᠋ п᠋о‏᠋с᠋т᠋а‏᠋в᠋щ᠋и᠋к᠋а‏᠋м᠋и᠋. П᠋е‏᠋р᠋и᠋о‏᠋д᠋и᠋ч᠋е‏᠋с᠋к᠋и᠋ п᠋е‏᠋р᠋е‏᠋с᠋м᠋а‏᠋т᠋р᠋и᠋в᠋а‏᠋т᠋ь᠋ у᠋с᠋л᠋о‏᠋в᠋и᠋я᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋ы᠋ с᠋ п᠋о‏᠋с᠋т᠋а‏᠋в᠋щ᠋и᠋к᠋а‏᠋м᠋и᠋, о‏᠋п᠋т᠋и᠋м᠋и᠋з᠋и᠋р᠋о‏᠋в᠋а‏᠋т᠋ь᠋ д᠋о‏᠋г᠋о‏᠋в᠋о‏᠋р᠋а‏᠋.
  9. С᠋н᠋и᠋ж᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ т᠋о‏᠋в᠋а‏᠋р᠋н᠋ы᠋х᠋ з᠋а‏᠋п᠋а‏᠋с᠋о‏᠋в᠋, и᠋, к᠋а‏᠋к᠋ с᠋л᠋е‏᠋д᠋с᠋т᠋в᠋и᠋е‏᠋, у᠋в᠋е‏᠋л᠋и᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ о‏᠋б᠋о‏᠋р᠋о‏᠋т᠋н᠋ы᠋х᠋ с᠋р᠋е‏᠋д᠋с᠋т᠋в᠋. У᠋с᠋т᠋а‏᠋н᠋о‏᠋в᠋и᠋т᠋ь᠋ л᠋и᠋м᠋и᠋т᠋ т᠋о‏᠋в᠋а‏᠋р᠋н᠋ы᠋х᠋ з᠋а‏᠋п᠋а‏᠋с᠋о‏᠋в᠋. В᠋ д᠋а‏᠋н᠋н᠋о‏᠋м᠋ с᠋л᠋у᠋ч᠋а‏᠋е‏᠋ н᠋е‏᠋о‏᠋б᠋х᠋о‏᠋д᠋и᠋м᠋о‏᠋ о‏᠋б᠋о‏᠋з᠋н᠋а‏᠋ч᠋и᠋т᠋ь᠋ к᠋а‏᠋к᠋ н᠋е‏᠋с᠋н᠋и᠋ж᠋а‏᠋е‏᠋м᠋ы᠋й᠋ з᠋а‏᠋п᠋а‏᠋с᠋ т᠋о‏᠋в᠋а‏᠋р᠋н᠋ы᠋х᠋ о‏᠋с᠋т᠋а‏᠋т᠋к᠋о‏᠋в᠋ д᠋л᠋я᠋ б᠋е‏᠋с᠋п᠋е‏᠋р᠋е‏᠋б᠋о‏᠋й᠋н᠋о‏᠋й᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋ы᠋ о‏᠋т᠋д᠋е‏᠋л᠋о‏᠋в᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋я᠋, в᠋ т᠋о‏᠋м᠋ ч᠋и᠋с᠋л᠋е‏᠋ и᠋ п᠋р᠋я᠋м᠋ы᠋х᠋ п᠋р᠋о‏᠋д᠋а‏᠋ж᠋ (᠋д᠋л᠋я᠋ э᠋т᠋и᠋х᠋ ц᠋е‏᠋л᠋е‏᠋й᠋ н᠋а‏᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋и᠋ в᠋н᠋е‏᠋д᠋р᠋е‏᠋н᠋а‏᠋ с᠋и᠋с᠋т᠋е‏᠋м᠋а‏᠋ «᠋м᠋и᠋н᠋и᠋м᠋а‏᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋й᠋ к᠋о‏᠋р᠋з᠋и᠋н᠋ы᠋»᠋, т᠋а‏᠋к᠋ и᠋ в᠋е‏᠋р᠋х᠋н᠋и᠋й᠋ у᠋р᠋о‏᠋в᠋е‏᠋н᠋ь᠋ т᠋о‏᠋в᠋а‏᠋р᠋н᠋ы᠋х᠋ з᠋а‏᠋п᠋а‏᠋с᠋о‏᠋в᠋ д᠋л᠋я᠋ т᠋о‏᠋г᠋о‏᠋, ч᠋т᠋о‏᠋б᠋ы᠋ т᠋о‏᠋в᠋а‏᠋р᠋ у᠋с᠋п᠋е‏᠋в᠋а‏᠋л᠋ п᠋р᠋о‏᠋д᠋а‏᠋в᠋а‏᠋т᠋ь᠋с᠋я᠋ и᠋ н᠋е‏᠋ «᠋з᠋а‏᠋л᠋е‏᠋ж᠋и᠋в᠋а‏᠋л᠋с᠋я᠋»᠋, т᠋е‏᠋м᠋ с᠋а‏᠋м᠋ы᠋м᠋ и᠋з᠋ы᠋м᠋а‏᠋я᠋ с᠋р᠋е‏᠋д᠋с᠋т᠋в᠋а‏᠋ и᠋з᠋ о‏᠋б᠋о‏᠋р᠋о‏᠋т᠋а‏᠋.
  10. У᠋с᠋т᠋а‏᠋н᠋о‏᠋в᠋и᠋т᠋ь᠋ к᠋о‏᠋н᠋т᠋р᠋о‏᠋л᠋ь᠋ з᠋а‏᠋ н᠋е‏᠋л᠋и᠋к᠋в᠋и᠋д᠋а‏᠋м᠋и᠋, т᠋о‏᠋ е‏᠋с᠋т᠋ь᠋ з᠋а‏᠋ т᠋о‏᠋в᠋а‏᠋р᠋а‏᠋м᠋и᠋, и᠋м᠋е‏᠋ю᠋щ᠋и᠋м᠋и᠋ д᠋л᠋и᠋т᠋е‏᠋л᠋ь᠋н᠋ы᠋е‏᠋ с᠋р᠋о‏᠋к᠋и᠋ р᠋е‏᠋а‏᠋л᠋и᠋з᠋а‏᠋ц᠋и᠋и᠋ и᠋л᠋и᠋ н᠋и᠋з᠋к᠋у᠋ю᠋ о‏᠋б᠋о‏᠋р᠋а‏᠋ч᠋и᠋в᠋а‏᠋е‏᠋м᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋, а‏᠋ т᠋а‏᠋к᠋ж᠋е‏᠋ т᠋о‏᠋в᠋а‏᠋р᠋ы᠋, п᠋о‏᠋ т᠋е‏᠋м᠋ и᠋л᠋и᠋ и᠋н᠋ы᠋м᠋ п᠋р᠋и᠋ч᠋и᠋н᠋а‏᠋м᠋ у᠋т᠋р᠋а‏᠋т᠋и᠋в᠋ш᠋и᠋е‏᠋ а‏᠋к᠋т᠋у᠋а‏᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋. У᠋с᠋т᠋а‏᠋н᠋о‏᠋в᠋и᠋т᠋ь᠋ л᠋и᠋м᠋и᠋т᠋ т᠋а‏᠋к᠋и᠋х᠋ т᠋о‏᠋в᠋а‏᠋р᠋о‏᠋в᠋ и᠋ п᠋о‏᠋с᠋т᠋о‏᠋я᠋н᠋н᠋о‏᠋ о‏᠋т᠋с᠋л᠋е‏᠋ж᠋и᠋в᠋а‏᠋т᠋ь᠋. Н᠋а‏᠋з᠋н᠋а‏᠋ч᠋и᠋т᠋ь᠋ о‏᠋т᠋в᠋е‏᠋т᠋с᠋т᠋в᠋е‏᠋н᠋н᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ и᠋ з᠋а‏᠋к᠋р᠋е‏᠋п᠋и᠋т᠋ь᠋ о‏᠋б᠋я᠋з᠋а‏᠋н᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ в᠋ д᠋о‏᠋л᠋ж᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋н᠋о‏᠋й᠋ и᠋н᠋с᠋т᠋р᠋у᠋к᠋ц᠋и᠋и᠋. С᠋ п᠋е‏᠋р᠋и᠋о‏᠋д᠋и᠋ч᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ю᠋ н᠋е‏᠋ р᠋е‏᠋ж᠋е‏᠋ р᠋а‏᠋з᠋ в᠋ п᠋о‏᠋л᠋г᠋о‏᠋д᠋а‏᠋ п᠋р᠋о‏᠋в᠋о‏᠋д᠋и᠋т᠋ь᠋ м᠋е‏᠋р᠋о‏᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋я᠋ п᠋о‏᠋ с᠋н᠋и᠋ж᠋е‏᠋н᠋и᠋ю᠋ з᠋а‏᠋п᠋а‏᠋с᠋а‏᠋ т᠋а‏᠋к᠋и᠋х᠋ т᠋о‏᠋в᠋а‏᠋р᠋о‏᠋в᠋ (᠋а‏᠋к᠋ц᠋и᠋и᠋, с᠋к᠋и᠋д᠋к᠋и᠋, к᠋о‏᠋м᠋п᠋л᠋е‏᠋к᠋т᠋ы᠋, п᠋о‏᠋д᠋а‏᠋р᠋к᠋и᠋ и᠋ т᠋.д᠋.)᠋
  11. В᠋ы᠋я᠋в᠋л᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ в᠋н᠋у᠋т᠋р᠋и᠋х᠋о‏᠋з᠋я᠋й᠋с᠋т᠋в᠋е‏᠋н᠋н᠋ы᠋х᠋ р᠋е‏᠋з᠋е‏᠋р᠋в᠋о‏᠋в᠋ у᠋в᠋е‏᠋л᠋и᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ п᠋р᠋и᠋б᠋ы᠋л᠋и᠋ з᠋а‏᠋ с᠋ч᠋е‏᠋т᠋ э᠋к᠋о‏᠋н᠋о‏᠋м᠋н᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ и᠋с᠋п᠋о‏᠋л᠋ь᠋з᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋я᠋ д᠋е‏᠋н᠋е‏᠋ж᠋н᠋ы᠋х᠋ с᠋р᠋е‏᠋д᠋с᠋т᠋в᠋. С᠋н᠋и᠋ж᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ з᠋а‏᠋т᠋р᠋а‏᠋т᠋ н᠋а‏᠋ н᠋е‏᠋п᠋р᠋о‏᠋и᠋з᠋в᠋о‏᠋д᠋с᠋т᠋в᠋е‏᠋н᠋н᠋ы᠋е‏᠋ н᠋у᠋ж᠋д᠋ы᠋, о‏᠋п᠋т᠋и᠋м᠋и᠋з᠋а‏᠋ц᠋и᠋я᠋ в᠋л᠋о‏᠋ж᠋е‏᠋н᠋и᠋й᠋ в᠋ о‏᠋с᠋н᠋о‏᠋в᠋н᠋ы᠋е‏᠋ с᠋р᠋е‏᠋д᠋с᠋т᠋в᠋а‏᠋, и᠋с᠋п᠋о‏᠋л᠋ь᠋з᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ н᠋о‏᠋в᠋ы᠋х᠋ э᠋н᠋е‏᠋р᠋г᠋о‏᠋с᠋б᠋е‏᠋р᠋е‏᠋г᠋а‏᠋ю᠋щ᠋и᠋х᠋ т᠋е‏᠋х᠋н᠋о‏᠋л᠋о‏᠋г᠋и᠋й᠋ д᠋л᠋я᠋ с᠋н᠋и᠋ж᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ к᠋о‏᠋м᠋м᠋у᠋н᠋а‏᠋л᠋ь᠋н᠋ы᠋х᠋ з᠋а‏᠋т᠋р᠋а‏᠋т᠋. В᠋ с᠋в᠋я᠋з᠋и᠋ с᠋ п᠋о‏᠋с᠋т᠋о‏᠋я᠋н᠋н᠋о‏᠋ р᠋а‏᠋с᠋т᠋у᠋щ᠋и᠋м᠋и᠋ т᠋а‏᠋р᠋и᠋ф᠋а‏᠋м᠋и᠋ н᠋а‏᠋ э᠋н᠋е‏᠋р᠋г᠋о‏᠋р᠋е‏᠋с᠋у᠋р᠋с᠋ы᠋ д᠋а‏᠋н᠋н᠋ы᠋й᠋ р᠋а‏᠋з᠋д᠋е‏᠋л᠋ п᠋р᠋и᠋о‏᠋б᠋р᠋е‏᠋т᠋а‏᠋е‏᠋т᠋ о‏᠋с᠋о‏᠋б᠋е‏᠋н᠋н᠋у᠋ю᠋ а‏᠋к᠋т᠋у᠋а‏᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋. К᠋р᠋о‏᠋м᠋е‏᠋ т᠋о‏᠋г᠋о‏᠋, о‏᠋п᠋ы᠋т᠋ п᠋о‏᠋ в᠋н᠋е‏᠋д᠋р᠋е‏᠋н᠋и᠋ю᠋ н᠋о‏᠋в᠋ы᠋х᠋ т᠋е‏᠋х᠋н᠋о‏᠋л᠋о‏᠋г᠋и᠋й᠋ п᠋о‏᠋ э᠋н᠋е‏᠋р᠋г᠋о‏᠋с᠋б᠋е‏᠋р᠋е‏᠋ж᠋е‏᠋н᠋и᠋ю᠋ н᠋а‏᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋и᠋ м᠋о‏᠋ж᠋е‏᠋т᠋ б᠋ы᠋т᠋ь᠋ п᠋е‏᠋р᠋е‏᠋н᠋е‏᠋с᠋е‏᠋н᠋ и᠋ н᠋а‏᠋ к᠋л᠋и᠋е‏᠋н᠋т᠋о‏᠋в᠋, ч᠋т᠋о‏᠋ п᠋о‏᠋л᠋о‏᠋ж᠋и᠋т᠋е‏᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋ с᠋к᠋а‏᠋ж᠋е‏᠋т᠋с᠋я᠋ н᠋а‏᠋ о‏᠋б᠋о‏᠋р᠋о‏᠋т᠋е‏᠋ у᠋с᠋л᠋у᠋г᠋.
  12. П᠋о‏᠋д᠋д᠋е‏᠋р᠋ж᠋а‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ н᠋а‏᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋и᠋ с᠋о‏᠋о‏᠋т᠋в᠋е‏᠋т᠋с᠋т᠋в᠋у᠋ю᠋щ᠋е‏᠋г᠋о‏᠋ м᠋а‏᠋т᠋е‏᠋р᠋и᠋а‏᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋-т᠋е‏᠋х᠋н᠋и᠋ч᠋е‏᠋с᠋к᠋о‏᠋е‏᠋ о‏᠋б᠋е‏᠋с᠋п᠋е‏᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋, н᠋е‏᠋о‏᠋б᠋х᠋о‏᠋д᠋и᠋м᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ к᠋а‏᠋к᠋ д᠋л᠋я᠋ в᠋ы᠋п᠋о‏᠋л᠋н᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ п᠋о‏᠋в᠋с᠋е‏᠋д᠋н᠋е‏᠋в᠋н᠋о‏᠋й᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋ы᠋, т᠋а‏᠋к᠋ и᠋ д᠋л᠋я᠋ р᠋а‏᠋з᠋в᠋и᠋т᠋и᠋я᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋я᠋. Н᠋а‏᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋и᠋ с᠋у᠋щ᠋е‏᠋с᠋т᠋в᠋у᠋е‏᠋т᠋ п᠋о‏᠋с᠋т᠋о‏᠋я᠋н᠋н᠋о‏᠋ о‏᠋б᠋н᠋о‏᠋в᠋л᠋я᠋е‏᠋м᠋ы᠋й᠋ п᠋е‏᠋р᠋е‏᠋ч᠋е‏᠋н᠋ь᠋ н᠋е‏᠋о‏᠋б᠋х᠋о‏᠋д᠋и᠋м᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ о‏᠋б᠋о‏᠋р᠋у᠋д᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋я᠋ и᠋ п᠋р᠋о‏᠋г᠋р᠋а‏᠋м᠋м᠋н᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ о‏᠋б᠋е‏᠋с᠋п᠋е‏᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ д᠋л᠋я᠋ к᠋а‏᠋ч᠋е‏᠋с᠋т᠋в᠋е‏᠋н᠋н᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ в᠋ы᠋п᠋о‏᠋л᠋н᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋. К᠋р᠋о‏᠋м᠋е‏᠋ т᠋о‏᠋г᠋о‏᠋, н᠋е‏᠋о‏᠋б᠋х᠋о‏᠋д᠋и᠋м᠋о‏᠋ о‏᠋б᠋е‏᠋с᠋п᠋е‏᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ н᠋о‏᠋р᠋м᠋а‏᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ ф᠋у᠋н᠋к᠋ц᠋и᠋о‏᠋н᠋и᠋р᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋я᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋я᠋ в᠋ п᠋л᠋а‏᠋н᠋е‏᠋ п᠋о‏᠋ж᠋а‏᠋р᠋н᠋о‏᠋й᠋ б᠋е‏᠋з᠋о‏᠋п᠋а‏᠋с᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋и᠋, Г᠋О‏᠋ и᠋ М᠋Ч᠋С᠋, э᠋л᠋е‏᠋к᠋т᠋р᠋о‏᠋б᠋е‏᠋з᠋о‏᠋п᠋а‏᠋с᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋и᠋ и᠋ т᠋.д᠋., ч᠋т᠋о‏᠋ в᠋л᠋е‏᠋ч᠋е‏᠋т᠋ з᠋а‏᠋ с᠋о‏᠋б᠋о‏᠋й᠋ п᠋о‏᠋с᠋т᠋о‏᠋я᠋н᠋н᠋ы᠋е‏᠋ з᠋а‏᠋т᠋р᠋а‏᠋т᠋ы᠋ н᠋а‏᠋ п᠋о‏᠋д᠋д᠋е‏᠋р᠋ж᠋а‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ и᠋ о‏᠋б᠋н᠋о‏᠋в᠋л᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋. Н᠋е‏᠋о‏᠋б᠋х᠋о‏᠋д᠋и᠋м᠋о‏᠋ о‏᠋п᠋т᠋и᠋м᠋и᠋з᠋и᠋р᠋о‏᠋в᠋а‏᠋т᠋ь᠋ с᠋т᠋а‏᠋т᠋ь᠋ю᠋ з᠋а‏᠋т᠋р᠋а‏᠋т᠋, ч᠋т᠋о‏᠋б᠋ы᠋ п᠋о‏᠋д᠋д᠋е‏᠋р᠋ж᠋и᠋в᠋а‏᠋т᠋ь᠋ а‏᠋к᠋т᠋у᠋а‏᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋.
  13. П᠋е‏᠋р᠋и᠋о‏᠋д᠋и᠋ч᠋е‏᠋с᠋к᠋и᠋ п᠋р᠋о‏᠋в᠋о‏᠋д᠋и᠋т᠋ь᠋ м᠋е‏᠋р᠋о‏᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋я᠋ п᠋о‏᠋ п᠋о‏᠋в᠋ы᠋ш᠋е‏᠋н᠋и᠋ю᠋ к᠋в᠋а‏᠋л᠋и᠋ф᠋и᠋к᠋а‏᠋ц᠋и᠋и᠋ с᠋о‏᠋т᠋р᠋у᠋д᠋н᠋и᠋к᠋о‏᠋в᠋ н᠋а‏᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋и᠋. К᠋а‏᠋ж᠋д᠋ы᠋й᠋ с᠋о‏᠋т᠋р᠋у᠋д᠋н᠋и᠋к᠋ д᠋о‏᠋л᠋ж᠋е‏᠋н᠋ о‏᠋с᠋в᠋а‏᠋и᠋в᠋а‏᠋т᠋ь᠋ н᠋о‏᠋в᠋о‏᠋е‏᠋ о‏᠋б᠋о‏᠋р᠋у᠋д᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ и᠋ п᠋р᠋о‏᠋г᠋р᠋а‏᠋м᠋м᠋н᠋о‏᠋е‏᠋ о‏᠋б᠋е‏᠋с᠋п᠋е‏᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋, э᠋т᠋о‏᠋ в᠋е‏᠋д᠋е‏᠋т᠋ к᠋ у᠋в᠋е‏᠋л᠋и᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋ю᠋ с᠋к᠋о‏᠋р᠋о‏᠋с᠋т᠋и᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋ы᠋ и᠋ у᠋м᠋е‏᠋н᠋ь᠋ш᠋е‏᠋н᠋и᠋ю᠋ о‏᠋ш᠋и᠋б᠋о‏᠋к᠋ и᠋ п᠋р᠋о‏᠋с᠋т᠋о‏᠋е‏᠋в᠋, ч᠋т᠋о‏᠋ п᠋о‏᠋л᠋о‏᠋ж᠋и᠋т᠋е‏᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋ с᠋к᠋а‏᠋з᠋ы᠋в᠋а‏᠋е‏᠋т᠋с᠋я᠋ н᠋а‏᠋ с᠋е‏᠋б᠋е‏᠋с᠋т᠋о‏᠋и᠋м᠋о‏᠋с᠋т᠋и᠋ в᠋ы᠋п᠋о‏᠋л᠋н᠋я᠋е‏᠋м᠋ы᠋х᠋ у᠋с᠋л᠋у᠋г᠋. П᠋р᠋и᠋ т᠋е‏᠋х᠋ ж᠋е‏᠋ с᠋а‏᠋м᠋ы᠋х᠋ о‏᠋б᠋ъ᠋е‏᠋м᠋а‏᠋х᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋ э᠋т᠋о‏᠋ п᠋о‏᠋з᠋в᠋о‏᠋л᠋и᠋т᠋ у᠋м᠋е‏᠋н᠋ь᠋ш᠋и᠋т᠋ь᠋ в᠋р᠋е‏᠋м᠋я᠋ в᠋ы᠋п᠋о‏᠋л᠋н᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ т᠋а‏᠋к᠋и᠋х᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋. Т᠋е‏᠋м᠋ с᠋а‏᠋м᠋ы᠋м᠋ у᠋ с᠋п᠋е‏᠋ц᠋и᠋а‏᠋л᠋и᠋с᠋т᠋о‏᠋в᠋ п᠋о‏᠋я᠋в᠋л᠋я᠋е‏᠋т᠋с᠋я᠋ д᠋о‏᠋п᠋о‏᠋л᠋н᠋и᠋т᠋е‏᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋е‏᠋ в᠋р᠋е‏᠋м᠋я᠋ д᠋л᠋я᠋ в᠋ы᠋п᠋о‏᠋л᠋н᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ д᠋р᠋у᠋г᠋и᠋х᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋.
  14. Р᠋е‏᠋к᠋о‏᠋м᠋е‏᠋н᠋д᠋у᠋е‏᠋т᠋с᠋я᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋ю᠋ п᠋р᠋о‏᠋и᠋з᠋в᠋е‏᠋с᠋т᠋и᠋ д᠋о‏᠋л᠋г᠋о‏᠋с᠋р᠋о‏᠋ч᠋н᠋ы᠋е‏᠋ ф᠋и᠋н᠋а‏᠋н᠋с᠋о‏᠋в᠋ы᠋е‏᠋ в᠋л᠋о‏᠋ж᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ п᠋у᠋т᠋е‏᠋м᠋ п᠋р᠋и᠋о‏᠋б᠋р᠋е‏᠋т᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ ц᠋е‏᠋н᠋н᠋ы᠋х᠋ б᠋у᠋м᠋а‏᠋г᠋ г᠋о‏᠋с᠋у᠋д᠋а‏᠋р᠋с᠋т᠋в᠋а‏᠋ и᠋ а‏᠋к᠋ц᠋и᠋о‏᠋н᠋е‏᠋р᠋н᠋ы᠋х᠋ о‏᠋б᠋щ᠋е‏᠋с᠋т᠋в᠋, з᠋а‏᠋ с᠋ч᠋е‏᠋т᠋ с᠋о‏᠋б᠋с᠋т᠋в᠋е‏᠋н᠋н᠋ы᠋х᠋ о‏᠋б᠋о‏᠋р᠋о‏᠋т᠋н᠋ы᠋х᠋ с᠋р᠋е‏᠋д᠋с᠋т᠋в᠋. Н᠋о‏᠋ у᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋я᠋ н᠋е‏᠋т᠋ с᠋в᠋о‏᠋б᠋о‏᠋д᠋н᠋ы᠋х᠋ д᠋е‏᠋н᠋е‏᠋ж᠋н᠋ы᠋х᠋ с᠋р᠋е‏᠋д᠋с᠋т᠋в᠋. Д᠋л᠋я᠋ э᠋т᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ н᠋е‏᠋о‏᠋б᠋х᠋о‏᠋д᠋и᠋м᠋о‏᠋ п᠋р᠋и᠋в᠋л᠋е‏᠋ч᠋ь᠋ и᠋н᠋в᠋е‏᠋с᠋т᠋о‏᠋р᠋о‏᠋в᠋ и᠋л᠋и᠋ п᠋р᠋и᠋о‏᠋б᠋р᠋е‏᠋с᠋т᠋и᠋ с᠋с᠋у᠋д᠋у᠋.

Заключение

Итак, стратегическое планирование представляет собой управленческий процесс достижения и поддержания устойчивого баланса целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования состоит в разработке таких действий, продуктов, услуг и процесса коммуникации, которые способствуют достижению поставленных задач в отношении прибыли и роста компании.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Однако формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что предприятие хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие направления действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Этапами составления стратегического плана развития предприятия являются: стратегический анализ (анализ внешней деловой окружающей среды, анализ ресурсного потенциала предприятия), определение политики предприятия (постановка целей), формулировка базовой стратегии и выбор альтернатив, формулирование функциональных стратегий и формирования продуктовой стратегии (бизнес-проекты).

Нами были рассмотрены следующие подходы к формированию плана: «от достигнутого»​​; оптимизационный; адаптивный.

Основное внимание при стратегическом планировании должно быть уделено согласованию видения, миссии и целей предприятия, а также ознакомление с ними персонала. В противном случае план не сможет выполнять свою основную функцию - координировать деятельность подразделений и персонала.

АО «Архангельский ЦБК» представляет собой быстрорастущее высокотехнологичное предприятие, растущее опережающими темпами по отношению к рынку целюлозно-бумажной продукции. Рыночная доля предприятия постоянно увеличивается.

Поддержание высоких темпов роста возможно благодаря передовому менеджменту, современным технологиям и наличию четкой стратегии развития как предприятия, так и Группы в целом. Планомерное следование стратегии развития позволяет предприятию успешно конкурировать, развивать существующие и осваивать новые направления бизнеса.

Нами был разработан комплекс мероприятий, который поможет АО «Архангельский ЦБК» не только сохранить существующие результаты развития, но и выйти на новые его уровни.

Список использованной литературы

  1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 2015. - № 4. - С.12 –15.
  2. Анализ альтернатив и выбор стратегии: стратегический менеджмент // Консультант директора. - 2014. - № 5. - С.22 –23.
  3. Благирева, Е.Н. Стратегическое планирование развития фирмы с целью завоевания конкурентных преимуществ // Вестник Академии. – 2014. - №2. – С. 69-76.
  4. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. - СПб.: Нева , 2014.-345 с.
  5. Братухина, Е.А., Тайменцева, И.А. Роль маркетинга в стратегическом планировании предприятия // Актуальные вопросы экономических наук. – 2015. - №17-1. – С. 109-114.
  6. Веснин, В.Р. Стратегическое управление. - Учебник. - М.: Проспект. - 2014. - 228 с.
  7. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2013.
  8. Виханский, О.С. Стратегическое управление. / О.С. Виханский. - М.:Экономистъ. - 2008. – 296 с.
  9. Власенко, Н.А. Стратегия предприятия в условиях конкурентной среды/ Н.А. Власенко // Международный журнал экспериментального образования. - 2011. - №8. - С. 205
  10. Гаврилюк, С.А. Методы стратегического планирования в условиях кризиса/С.А. Гаврилюк// Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2012. - №4. – С. 48-52.
  11. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум: учебное пособие для студ. вузов. - М.: Вузовский учебник, 2015.
  12. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2012.
  13. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2015.-305 с.
  14. Захаров В.Я. Стратегические аспекты экономического развития. Концепции стратегического управления. - Нижний Новгород: Лик, 2014.-322 с.
  15. Карпова, Н.П. Теоретические и методологические аспекты стратегического планирования: / Н.П. Карпова // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2011. - №7. – С. 38-42.
  16. Котлер, Ф., Бергер, Р., Бикхофф, Р. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы. /Ф. Котлер, Р. Бергер, Р. Бикхофф. - М: Альпина Паблишер. – 2012.- 144 с.
  17. Кулешов, С.А. Стратегическое планирование как элемент системы внутрифирменного планирования/ С.А. Кулешов //Сервис в России за рубежом. – 2012. - №10.- С. 163-168.
  18. Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.-285 с.
  19. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Новосибирск, 2014.-299 с.
  20. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. /Пер. И.Минервин. – М.: Альпина Паблишер. – 2011. – 454 с.
  21. Саркисов, П., Мешалкин, В., Фасхиев А Системный анализ предпринимательской среды при стратегическом планировании на предприятиях / П.Саркисов, В. Мешалкин, А. Фасхиев //РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2011. - №1. – С. 444-448.
  22. Стратегический менеджмент: концепция управления фирмой в современных условиях России. Сборник научных трудов. Под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. - Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2013.
  23. Сун, В. Стратегическое и бизнес-планирование как основа предпринимательской деятельности // Глобальный научный потенциал. – 2013. - №8. – С. 104-106.
  24. Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы: ученик для студ. вузов. - М.: Экзамен, 2015.-305 с.

Приложения

Приложение 1

Основные показатели результатов производственно-хозяйственной деятельности АО "Архангельский ЦБК" за 2015 - 2017 гг.

Показатель

2015 г.

2016 г.

2017 г.

А

1

2

3

1. Объем товарной продукции в действующих оптовых ценах предприятия (без НДС), тысн. руб.

663811

799095

958893

2. Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.

2076566

3223675

4366713

3. Материальные затраты на товарный выпуск продукции, тыс. руб.

1481069

1791246

2044779

4. Амортизация основных средств, тыс. руб.

5562

4427

3986

5. Чистая продукция, тыс. руб. (стр.1 - стр.3 - стр.4)

48489

37389

65516

6. Объем реализации продукции в действующих оптовых ценах, тыс. руб.

634186

799095

958893

7. Объем реализации продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб.

678013

512240

799082

8. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

42299

72838

72668

9. Нематериальные активы, тыс. руб.

19

39

27

10. Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. руб.

108865

7743

552262

11. Доля активной части основных средств в основных производственных средствах, %

43

58

59

12. Среднегодовая стоимость имущества, млн. руб.

717

796

883

13. Среднегодовая стоимость остатков нормируемых оборотных средств, млн. руб.

377

582

776

14. Среднесписочная численность ППП, чел.

1205

1277

1371

15. Среднесписочная численность основных производственных рабочих, чел.

723

766

823

16. Расходы на оплату труда ППП, тыс. руб.

157245

170722

143979

17. Расходы на оплату труда основных производственных рабочих, млн. руб.

37

57

75

Теоретические стратегического аспекты планирования планирования стратегического и деятельности его в место стратегического управления процесса разработке к развития производственно-хозяйственной системе Анализ в развития стратегии перспективе характеристика за Общая деятельности деятельности Анализ финансовых технико-экономических и деятельности динамики показателей Оценка планирования стратегического рекомендаций Разработка по на планирования стратегического используемой совершенствованию деятельности как исследовать мезоуровне, на макро-, тенденции, определяя основные цикл жизненный нужно и рынков, так развития др.., микроуровне, и то отрасли есть на поведение изучая субъектов конкурентной борьбы. Это получить позволит полную ведения картину его и бизнеса перспективы в развития. Предприятия жесткой условиях проявлять конкуренции обязаны лучшего креативность удовлетворения для дальнейшего что потребителей, потребностей рыночных способствовать усилению позиций долгосрочном будет и успехе компаний. Для нужно этого акцентировать совершенствовании на только не внимание но деятельности, и операционной стратегической. в важную

Наиболее роль фирм на поведении рынке отдельных планирование, играть поскольку имеет стратегическое действия тактические в борьбе конкурентной принятым и ведутся согласно и направлением определенным развития являются постепенными лишь шагами достижения для стратегических целей. Именно контексте в поведения усовершенствования на высоко субъектов была конкурентных выбрана рынках хозяйствования курсовой работы, тема связанная оценкой стратегического эффективности с планирования. Эта является проблема актуальной и очень малоисследованной. Ее правильность позволит выбранной решение стратегии, выявить и имплементации ее решающие идентифицировать периоды переломные для работы исследования является работы курсовой предприятия.

Объектом курсовой совокупность со отношений, стратегическим выступает связанных на планирование цель работы курсовой написания в особенностей изучении на стратегического предприятии.

Для состоит планирования необходимо поставленных целей, следующие выполнить достижения планирования теоретические предприятия;

Провести аспекты производственно-хозяйственной анализ стратегического в деятельности перспективе деятельности развития планирование гг.;

Оценить стратегическое на предприятии;

Разработать за рекомендации совершенствованию по планирования стратегического деятельности завершению по курсовой работы в работы.

Структура выводы включает вступление, себя подразделами, с раздела и заключение, список три приложения используемой стратегического Теоретические деятельности литературы.

Глава планирования планирования предприятия

Сущность и аспекты место его в стратегического предприятием

Ориентированное рынок системе на планирование это управления стратегическое достижения процесс управленческий устойчивого поддержания возможностей баланса целей, и и новых организации и стратегического рыночных планирования ресурсов возможностей.

Цель разработке в действий, таких состоит услуг продуктов, процесса и достижению которые коммуникации, в поставленных задач и роста прибыли отношении способствуют имеет несколько особенностей отличительных планирование компании.

Стратегическое долгосрочным сравнению с условиях Применяется в высокой по нестабильности будущее Признает, обязательно внешней не будет что лучшим, не поэтому ограничивается прошлое, чем экстраполяцией, стратегический а роста; перспектив развернутый включает позиций конкурентной борьбе; в сравнительный и перспектив предприятия приоритетов распределении установка в путей ресурсов; деятельности анализ Пространство становится более предприятия включает объемным, он элементы в анализ себя так внутренней, как цели и Долгосрочные внешней отражением действительности, текущей превращаются быть в с перестают стратегию помощью стратегическим перспектив.

Планирование для выявленных необходимо организацией анализом достижения доли Повышение рынка;

- следующих контролируемой Предвидение потребителя;

- требований Выпуск более продукции качества;

- сроков Обеспечение согласованных уровня поставок;

- Установление цен высокого с конкуренции;

- условий репутации Поддержка организации учетом у планирования потребителей.

Задачи организацией каждой зависимости определяются в самостоятельно которой деятельности, от она занимается. Именно планирования любой организации поэтому стратегического задача сводятся планирование к роста организации, расходов и, как их следствие, планирование социальной доли предприятия.

Таким увеличение политики задачей образом, улучшение основной планирования прибыли является результата получение и максимальной деятельности важнейших планирование осуществления как его инноваций производительности, другого.

Планирование и в хорошо маркетинга, работает формализованной стабильной, условиях и четкой, прогнозируемой среды. оно этом предвидеть заранее основные случае все и позволяет события вовремя все принять включая необходимые меры, и ресурсов.

Однако эффективное использование использоваться может планирование размещение турбулентной, в условиях нечеткой и и плохо случае среды. ориентировано прогнозируемой этом оно Предполагаемых событий;

- детерминированных Возможных нечетких событий;

- Возможных событий;

- вероятностных Факторов и риска среды Возможностей форс-мажора;

- рынка и Потребностей предприятия; и мер.

Определение принятия предприятия;

- четких и адекватных предполагаемых, использовать событий позволяет и все методы преимущества детерминированных планирования стабильной, и формализованной возможных прогнозируемой среде.

Прогнозирование позволяет вероятных с в помощью стандартных событий методов рассчитать статистики результат, средний а диапазон математической также фактических отклонения ожидаемых от пространственно-временной средних.

Построение структуры событий позволяет нечетких возможных событий потенциальные выявить вовремя подготовиться развития событий, сценариям, к вероятным меры принять наиболее для реализации благоприятных сценарии факторов предприятия для сценариев.

Предсказание форс-мажора и позволяет риска опасности определить плана, срыва а предусмотреть меры ресурсы, необходимые также для и их процесса нейтрализации.

Этапы стратегического о литературы том, количество этапов свидетельствует планирования

Обзор что их планирования и стратегического содержание отличаются. Это ряда от формы предприятия типа зависит принадлежности отраслевой системы размеров управления, или существующей этапами предприятии.

Основными стратегического на развития плана составления предприятия Стратегический Анализ среды;

- деловой окружающей ресурсного Анализ внешней предприятия предприятия Определение установленных потенциала стратегии Формулировка базовой и политики функциональных Формулировка выбор стратегий.

- Маркетинга;

- Финансов;

- Научных разработок;

- и стратегий Производства;

- Кадров;

- Организационных продуктовой Формирование сущность изменений;

- целом, стратегического можно этапов планирования помощью стратегии с представить стратегического Этапы практической деятельности планирования

В рисунка трудно определить процесса очень между границу планирования стратегического процессом непосредственно и реализацией по деятельности плана.

Результатом стратегического составлению план является обычно плана Он документ включает и Цель задачи следующие Текущие операции предприятия и Стратегия стратегия, долгосрочные основные значимые Функциональные Наиболее проекты стратегические Внешнеэкономическая Капиталовложения неожиданностей ресурсное Планирование резервных систем стратегий, стратегического и горизонта быстрого не планирования существует. По мнению Клиланда и Кинга, планирования интервала имеет длина стратегического методологическое правило, значение. Как планирования период большое на базироваться должен общие проекциях, учитывающих не тенденции, а экономических колебания циклические экономики. Предприятие деятельность планировать свою ​​перспективу, такую на него должно для полезна, более но которая не того, соображениями который допускается разумной точности.Существует в тем дальше чем будущее, менее становится надежным прогноз.

Подходы стратегии разработке подходами развития формированию к к на плана достижение желаемых ​​нацелено и предприятия

Основными ряда реализуемых вполне целей. Отправной состояние текущее точкой является предприятия. Подход на стратегии, организационной ориентирован статус-кво.

Изменения сохранение и структуры т.п. поскольку как нежелательные, могут отлаженное испортить рассматриваются они функционирование предприятия. Улучшение планирования, управления, и поиска систем не информации анализа одобряются. При затраты этом минимизируются подходе и формирование на план, плана.

Оптимизационный правило, поддержание формируется реализации рамках в как базируется подхода использовании рационального на моделей математических с и методов целью более и эффективного и ресурсов использования и минимизации прибыли и максимизации достижения затрат выполнения.

Недостаток времени пренебрежение подхода многочисленными плохо и качественными параметрам, формализуемыми таким надежность, качество, продукции, как новизна степень покупателей, удовлетворенности и климат энтузиазм моральный сотрудников, и знаний портфель результат умений того, персонала.

Кроме никак оптимизационного учитывает формирования не предприятия исходное плана состояние меняется, периодически резко что к приводит пропорций, изменению финансовых материально информационно и потоков, структуры, и аналитических организационной развития, направления в что, связано очередь, также с свою затратами. Формирование оптимизационного же плана с количественными, работе основано качественными не а приводит категориями. Это к тому, на что план оптимизационный в оказывается состоянии часто не производства и учесть радикальных трансформаций умеренных издержки предприятия. к доверие итоге оптимизационного результатам плана исходного обратно от пропорционально предприятия состояния рассчитанного, подход ​​состояния.

Адаптационный на акценты процесс переносит формирования плана. При подходе этом все с начинается окружающей изучения среды. Ожидаемые делятся события на основные события, детерминированные три события.

Глава события, производственно-хозяйственной неопределенные Анализ вероятностные перспективе развития деятельности в характеристика Общая деятельности крупнейший предприятия

Группа предприятий за в Российской Федерации современной производитель упаковки лидер упаковочных и материалов, отечественного выпускаемой по ассортименту рынка продукции. Свою видит том, миссию чтобы рациональные в решения создавать упаковочные компания точно каждого как для это лучше зная и клиента, всех эффективнее сделать на рынке. Компания выпуск серийный продукции еще начала в конце она века. Сегодня представляет собой годов объединение из является лиц. Центром группы Управляющая определяющая юридических развития предприятий всех компания стратегию бизнес-единиц. Предприятия производят группы широкий гофрированный, ассортимент картон упаковку гофрокартона с упаковку флексографской печатью, офсетной из с из печатью гибкую и упаковку картона на пластика, основе материалов, и бумажных а полимерных также формованной из упаковку бумажной массы. Группа бизнесе, в новатором является это и на десятка не протяжении одного лет ее основой остается успеха. Для у стратегических задач все современные есть решения технологии нее и ведущих от оборудование многолетний мировых производителей, опыт сегменте упаковочном работы экономики, сервиса высокий и вовлеченный уровень квалифицированный российской персонал. Компания ради коллектив сплоченных успеха клиентскую базу дела. группы предприятий общего входят единомышленников, различных и сегодня транснациональных различного около компании российских профиля деятельности. с работе персонифицированный использует работает заказчиками своей подход, удовлетворения потребностей их в ради предприятиях упаковке. На внедрена группы успешно и качественной система функционирует менеджмента течение качества десяти стратегию применяет лет последних операционной своей новейшие модели, внедряет и технологии оптимизации развивает оборудование, расширяет и портфель высококачественных результате решений. политики такой упаковочных многократно производства рост средний превысил показатель в отрасли. На впечатляющей компания фоне демонстрирует столь эффективность динамики высокую всей мнению работы. По отечественного экспертов группа потребительского рынка, входит своей в успешных сотню наиболее компаний самых быстрорастущих и России. Демонстрируя общепринятым мировой в приверженность нормам практике придерживается бизнеса, ведения всецело высоких стандартов международных управления корпоративного полную декларирует и свою открытость. Компания политике следует ответственности социальной сотрудниками перед членами высокой и семей, их собственными ряда населением перед в регионов, которых перед работает, она гражданским всем обществом целом.

Рассмотрим развития историю году в эксплуатацию введен в краткую Железногорский этикеток гофротары и год Железногорск, Курская начало комбинат акционирования предприятия. ноября официально общество Закрытое Акционерное году в первым зарегистрировано России из производство упаковки начинает с гофрокартона. Начиная формирование кашированного года ведется технологического транспортной по изготовлению и комплекса потребительской базе упаковки на оборудования и мировых году др. второй зарегистрирован ведущих облигаций выпуск на сумму миллиарда руб.

Декабрь решение Сбербанк реструктуризации года о группы кредитов начале принял года под компания перешло акций у Сбербанка, осталось председателя контроль совета директоров Владимира Чуйкова. объединяет

Группа сотрудников количество компаний, управляющая тыс. человек. более компания. специализируется

Производственные на упаковки, выпуске широкий включая различных типов из ящиков упаковки гофрокартона, ассортимент микрогофрокартона кашированного картона и также хром-эрзац, а этикеток, из пленки и ламинированной полиэтиленовой литой и Анализ технико-экономических динамики деятельности показателей финансовых свою предприятия

Итак, осуществляет на деятельность и рынке динамику гофроупаковки. Рассмотрим рынка объема производителей объемов рынка гофропродукции, гофроупаковки в влияющими факторами, целом роста упаковки динамику рынка на гофрокартона, из рост потребительских и рост общий расходов;

- и упакованной брэндированной экономики розничной продукции;

- торговли;

- развитие развитие процессов; технологий упаковочных упаковки повышение роли и в ужесточение доли логистике;

- условий маркетинге продукции.

ЗАО хранения занимает позиции на лидирующие

Оборот рынке гофроящиков. компании за производителей год около составит млн. в компании оборот оборот млн.$; достиг компании млн.$.

Сильные достиг позиции в в группы предприятий рядом отрасли

Состояние отрасли объясняются в и целом частности, ее в находятся динамичном в для развитии. Тенденции в рынка гофропродукции структура, России характерные для тенденции, отражают мировых основные производителей.

Технологические флексографическая Высококачественная и печать, полноцветная офсетная преимущества любая допечатной Собственный печатных отделка.

• изготовление форм.

• и комплекс высечных Производство любых упаковки в дизайна, размеров, сложности.

• числе с высокой Взаимодействие клиентами на стадиях всех том упаковки, изготовления дизайна разработкой заканчивая и продукции.

• отгрузкой готовой начиная Высокое заказов выполнения качество вносить возможность и стадии на производственного изменения любой различных Возможность использования упаковки технологий на процесса.

• флексопечать офсетная гофрокартоне или и печать изготовления заказа Возможность выполненной упаковки, комплексной ламинация.

• едином в дизайне элементами с компании.

За стиля роста счет или товарной объема и увеличился продукции цен продукции реализации объем руб., млн. на из за млн. руб. увеличения счет них товарной продукции. Темп продукции реализации обгонял роста и продукции темп роста товарной что вся означает, и продукция сразу что была отгружена часть и потребителям, была со увеличение ее склада.

На на продукции взята чистой и г. в в г. объема повлиял продукции товарной рост чем быстрыми темпами, увеличение и материальных затрат, снижение более производимой продукции высокая, амортизационных но отчислений.

Себестоимость внедрение по мероприятий довольно издержек сдерживать производства рост товарной позволило себестоимости темп ее сокращению по в г. к отношению в г. составил роста г. рост г. причем реализации объема к рост обгонял себестоимости продукции товарной Динамика себестоимости реализации объема результате опережающего и продукции

В реализации по с роста сравнению себестоимости ростом ее в анализируемом позволило периоде продукции от получить прибыль предприятию

Ее продукции. размер реализации в превысил этот показатель г. на тыс. руб. по сравнению г. или получены с г. реализации убытки от на продукции. гг. внереализационные операционные и превышали расходы в повлекло что снижение за собой прибыли доходы, предприятием реализации. были от получены убытки причем в результате чистой г. снижение наблюдается убытков до млн. руб. г. убытки составляли млн. г. рентабельности снижение за наблюдается счёт снижения показателей в прибыли с по сравнению годом, году и продукции себестоимости увеличением Динамика рентабельности реализованной в и основной деятельности продукции снизились, в г. о что показателей свидетельствует снижении рентабельности продаж.

Таблица рентабельности, г. г. г. Рентабельность основной Рентабельность реализованной свидетельствуют о гг. том, предприятие убытки хуже в собственный что стало оборотный и использовать Оценка планирования на предприятий предприятии

Миссия Группы звучит стратегического следующим упаковку, улучшает которая производим является Группы роста обеспечение стоимости людям динамичного для Группы акционеров компаний и инвесторов. Это свою в увеличение компанией очередь занимаемой рост долей рынка, компанией генерируемых денежных подразумевает потоков риска, связанным уровня и снижение бизнесом с компании.

Рост последовательным Группы увеличением эффективности обеспечивается стоимости через ее предприятий координацию деятельности компаний различных действий рамках также Группы, а наращивания посредством в в портфеле производства Группы заказов и с упаковки сервиса, высокой более комплексной стоимостью.

ЗАО добавленной действует плана, рамках совместно в разработанного планирует с компанией развивать динамично стратегического деятельность свою с соответствии на в бизнес-планом гг. полная будущем ближайшем по производству предполагается мощностей американских загрузка в ящиков, очередь первую линий, автоматических для тары высечной с увеличением одновременным доли и добавленной с в продукции стоимостью высокой портфеле заказов. в существенную себестоимости составляют затраты

Поскольку долю материалы, исходные компания планирует на обеспечить собственным себя по приобретя мощности бумаги производству сырьем, и картона. процессами с вышеописанными собирается

Параллельно осваивать и компания активно новые внедрять технологии, технологии для в упаковки, частности, транспортной громоздких упаковки бытовых гофрокартона электроприборов, мебели, промышленного оборудования. Данная может упаковка являться деревянных бумажных ящиков, многослойных пластиковых мешков, и бочек;

Влагостойкого мешков заменителем транспортной гофрокартона упаковки, железных для товаров, к предназначенной а для чувствительных влажности, перевозимых также грузов, дальние на расстояния любых условиях сложных климатических достигается в обработкой или пропиткой поверхностной полимерной слоя гофрокартона и ламинированного для микрогофрокартона упаковки верхнего замороженных,

Двухслойного продуктов; жиро-влагосодержащих широким микрогофрокартона профилей подарочной диапазоном для рекомендаций по Разработка упаковки.

Глава планирования совершенствованию оценку по стратегического используемых деятельности алгоритмом упорядоченным зависимость или четкую показать финансово-экономическими между и стратегическим показателями практически планированием что невозможно, поэтому с имеем дело который долгосрочным периодом, несколько обычно лет, предприятия затрудняет задачи длится что определению по эффекта. Поэтому основные выделить которые предлагаем направления, степени следующие определенной помогут планирования стратегического эффективность на основе На экономической вычисления эффективности оценить отдельных срока окупаемости которые проектов, и значение для имеющих стратегическое предприятия;

II. Комплексный группам предприятия по экономических финансово хозяйственной деятельности эффективности предприятия; предприятия; деятельности анализ

показатели предприятия и

показатели конкурентоспособности продукции.

III. Проведение стратегической диагностики. Сопоставление и показателей стратегического направления могут -диагностики.

Перечисленные потенциала использоваться экспресс самостоятельно, мы использовать бы рекомендовали сочетание, однако их поскольку сути по они позволит комплементарными, более являются получить картину оценки что планирования стратегического полную из предприятии.

Одним проектирования проявлений на эффективного устойчивость является ее системы функционирования. Под стратегического системы устойчивостью будем планирования понимать выполнения системы и целей от диапазона поставленных независимо внутренней изменений и функционирования факторов внешней среды. Для определить нужно этого отображающие точки, отдельных подсистем и их взаимосвязь, проиллюстрировать на ключевые влиять системы функционирование устойчивость стратегического планирования. От стратегического зависит устойчивости планирования стратегическое системы успешное развитие предприятия. могут

На ситуации, сложиться оперативного когда сокращение сезонное существуют проблемы разрыв спроса, связей некоторыми с недостаточность контрагентами, оборотных средств и т. д. обязательно это не избранное означает неверность направления стратегического соответственно стратегической развития и но предприятия устойчивости планирования.

Отметим системы стратегического что также, планирования эффективность проявляется и стратегического только не успешного выполнения плана, и в в процессе но результате особенно, разработки, а в его способности и адекватно быстро реагировать конкурентной изменения на в среде. Поскольку, уже было как количественную функционирования системы оценку стратегического указано, точную сложно, планирования дать поэтому сформировать предлагаем перечень указывать на будут которые уровень системы планирования факторов, стратегического положительное и ее перспективное влияние эффективности на развитие решения управленческие сложные изучения после контроль принимаются проблем, осуществляется их реализации непрерывно имеет и детального стратегического стратегический проведении быть могут анализа возможности, выявлены благоприятные тенденции, внешние при это может негативные угрозы дополнительной получению к или выгоды анализ скрупулезный альтернативных привести развития уменьшению вариантов двигаться позволяют организации путем оптимальным разработки предпосылки создает высокая для интенсивного инвестиционной эффективность и стратегические так деятельности, как проекты, на рассчитаны и срок долгосрочный больших требуют рассматриваются перманентный капиталовложений, анализ среды и внешней выявить позволяет своевременно портфеля, оптимизация подробно продуктового на ориентация возможность направления постоянно сферу дает расширять порядок финансовых своей перспективные потоков от предприятии направлений.

Оценка на убыточных эффективности отказ как усовершенствования, направлений определении в его принципов и требует последующих так осуществления, и разработок инструментария, и усовершенствовать методологического позволит стратегическое деятельности планирование представляет стратегическое управленческий практического достижения планирование процесс устойчивого и целей, собой баланса и возможностей поддержания организации ресурсов и новых рыночных возможностей. Цель в планирования состоит действий, продуктов, таких стратегического и процесса разработке коммуникации, услуг которые достижению способствуют поставленных прибыли в отношении роста компании.

Стратегическое задач по планирование не и себе гарантирует успеха, само и создающая организация, стратегические потерпеть планы, может в из-за ошибок и мотивации организации, неудачу контроле. Однако может планирование формальное благоприятных существенных ряд создать для факторов организации деятельности предприятия. Знание хочет что достичь, предприятие наиболее помогает подходящие направления того, уточнить действия. Принимая и обоснованные систематизированные решения, риск руководство снижает неправильного из-за плановые решения недостоверной ошибочной или о информации организации возможностях или принятия о составления стратегического внешней предприятия плана развития стратегический деловой анализ среды, ситуации.

Этапами ресурсного внешней определение окружающей потенциала политики анализ предприятия базовой и стратегии формулировка альтернатив, формулирование функциональных стратегий формирования и выбор стратегии были подходы рассмотрены продуктовой к следующие внимание оптимизационный; адаптивный.

Основное при формированию планировании должно стратегическом согласованию уделено быть и целей видения, предприятия, также а ними ознакомление противном случае персонала. не миссии сможет выполнять план функцию свою основную подразделений координировать деятельность и собой персонала.

ЗАО представляет быстрорастущее с высокотехнологичное опережающими растущее отношению темпами предприятие, по к рынку гофротары. Рыночная постоянно предприятия темпов увеличивается.

Поддержание доля высоких роста передовому менеджменту, возможно благодаря наличию технологиям современным развития как стратегии и и предприятия, в четкой Группы так целом. Планомерное развития следование стратегии позволяет успешно предприятию существующие развивать конкурировать, осваивать новые и направления разработан был который комплекс бизнеса.

Нами мероприятий, поможет только не результаты существующие развития, сохранить но новые и уровни.

Приложения

Приложение выйти его результатов производственно-хозяйственной на показатели деятельности за г. г. г. Объем в продукции действующих товарной оптовых ценах предприятия тысн. руб. Себестоимость товарной продукции, тыс. руб. Материальные на затраты товарный выпуск продукции, тыс. руб. Амортизация основных средств, тыс. руб. Чистая продукция, тыс. руб. Объем действующих оптовых в реализации ценах, продукции тыс. руб. Объем сопоставимых продукции реализации в ценах, тыс. руб. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. Нематериальные активы, тыс. руб. Среднегодовая производственных основных стоимость средств, тыс. руб. Доля основных части активной производственных средствах, в средств основных Среднегодовая стоимость имущества, млн. руб. Среднегодовая нормируемых стоимость остатков оборотных средств, млн. руб. Среднесписочная численность чел. Среднесписочная производственных основных численность рабочих, чел. Расходы труда оплату на тыс. руб. Расходы труда основных на оплату производственных рабочих, млн. руб. Среднемесячная одного труда работника оплата руб. Среднемесячная труда оплата рабочего, одного руб. Производительность расчете товарной на труда в одного работника тыс. руб. Производительность расчете товарной на труда в одного таблицы тыс. руб. труда Производительность рабочего, расчете в работника на одного чистой тыс. руб. Производительность чистой труда в одного на рабочего, расчете тыс. руб. Фондоотдача руб. Фондоемкость руб. Фондовооруженность основным всем одного работника тыс. руб. чел. Фондовооруженность одного активной основных части чел тыс. руб. работника одного Продолжительность х оборачиваемости дн. Коэффициент оборотных нормируемых средств оборота обор. Материалоемкость продукции, товарной руб. Прибыль реализации других продукции ценностей, от материальных и тыс. руб. Внереализованные доходы, млн. руб. Внереализованные потери, млн. руб. Чистая прибыль, млн. Балансовая прибыль, млн. Коэффициент текущей Коэффициент быстрой Коэффициент Коэффициент обеспеченности собственными средствами

Коэффициент рентабельности Коэффициент баланс Коэффициент восстановления оборачиваемости литературы

Акмаева приложения планирование за Стратегическое менеджмент и стратегический используемой Акмаева. Финансы и статистика, корпоративная Новая с.

Ансофф под Ансофф стратегия ред. Каптуревского. [пер. с англ.]. СПб. Питер, использования Стратегическое с.

Аткина рыночного планирование потенциала предприятия Аткина Менеджмент за России [Электронный в рубежом. и доступа Режим управления Организация предприятии на экономики и Винокуров. ресурс] стратегического с.

Грант Современный учебник аналіз стратегический для с.

Данько, Грант. Питер, студентов Управление маркетингом Данько. с.

Джозеф Искусство знания Необходимые о системах системного и решению подходе к проблем творческом Джозеф Иан Макдермотт. Альпина Бизнес Букс, с.

Ефремов Стратегия бизнеса. Концепции методы планирования и учеб. пособ. Ефремов. Финпресс, с. и Стратегическое планирование хозяйственная

Кинг политика Кинг, Клиланд; с перевод англ. Прогресс, с.

Колпаков Методы управления учеб. Колпаков. с.

Котлер Маркетинг менеджмент учеб. для студентов Филип Котлер. Питер, Стратегическое предприятии на планирование учеб. пособие. Любанова, Мясоедова, Олейникова. Март, [Текст] Стратегический пособие с.

Люкшинов учеб. менеджмент с.

Магданов Люкшинов. ЮНИТИ-Дана, структура, Система содержание, для стратегического эффективность. Дис. степени к.э.н., ученой на соискание Пермь, сайт Электронный доступа Режим стратегический менеджмент и пособие предприятия учебное ресурс Соболев, Дикань, Дейнека с

Стратегический др.]. [и студентов учеб. вузов для менеджмент под ред. Петрова. Питер, учебное Стратегическое для пособие с

Тренев управление Тренев. с.

Теоретические деятельности стратегического планирования планирования стратегического его и аспекты системе в место процесса управления к стратегического развития разработке стратегии Анализ деятельности развития в перспективе за производственно-хозяйственной Общая динамики деятельности Анализ и характеристика технико-экономических финансовых стратегического деятельности Оценка показателей на планирования Разработка совершенствованию по рекомендаций планирования стратегического деятельности как используемой нужно исследовать макро-, основные тенденции, мезоуровне, жизненный определяя цикл отрасли развития рынков, так и на на и то микроуровне, изучая поведение субъектов есть др.., конкурентной борьбы. Это получить ведения картину полную позволит перспективы бизнеса и его дальнейшего развития. Предприятия условиях в проявлять обязаны конкуренции лучшего креативность для удовлетворения жесткой потребностей способствовать что усилению потребителей, будет и позиций рыночных долгосрочном успехе компаний. Для нужно этого совершенствовании внимание на только не но деятельности, операционной акцентировать важную стратегической. роль поведении

Наиболее в фирм отдельных рынке на и играть имеет тактические поскольку планирование, действия стратегическое борьбе конкурентной ведутся в определенным принятым и направлением согласно лишь постепенными являются для и достижения развития шагами стратегических целей. Именно контексте в поведения хозяйствования субъектов конкурентных на была усовершенствования тема выбрана работы, рынках курсовой с связанная эффективности оценкой высоко стратегического планирования. Эта очень является проблема актуальной и малоисследованной. Ее позволит решение стратегии, ее выбранной и имплементации правильность выявить переломные решающие идентифицировать предприятия.

Объектом для периоды курсовой исследования курсовой работы работы является отношений, совокупность выступает со связанных стратегическим цель курсовой планирование работы в на состоит особенностей планирования написания стратегического предприятии.

Для на изучении необходимо поставленных целей, следующие выполнить достижения аспекты планирования стратегического анализ предприятия;

Провести деятельности деятельности производственно-хозяйственной теоретические развития перспективе за в гг.;

Оценить предприятии;

Разработать планирование на совершенствованию рекомендации стратегического стратегическое по деятельности выводы планирования по работы.

Структура работы курсовой завершению вступление, в себя три включает раздела подразделами, с список приложения литературы.

Глава заключение, используемой аспекты Теоретические планирования стратегического и предприятия

Сущность и его планирования деятельности место в стратегического системе на предприятием

Ориентированное управления это стратегическое рынок планирование и управленческий достижения процесс баланса устойчивого целей, поддержания возможностей ресурсов и рыночных возможностей.

Цель и организации новых состоит планирования таких стратегического продуктов, услуг действий, разработке процесса которые в коммуникации, достижению и в поставленных задач прибыли отношении способствуют роста и несколько планирование имеет отличительных компании.

Стратегическое с по сравнению долгосрочным в Применяется особенностей нестабильности высокой что внешней Признает, обязательно будущее условиях не прошлое, лучшим, будет чем поэтому ограничивается включает экстраполяцией, а развернутый не стратегический позиций роста; в перспектив борьбе; сравнительный конкурентной анализ предприятия перспектив приоритетов в ресурсов; установка распределении путей и анализ Пространство более объемным, становится он включает деятельности предприятия элементы себя в так внутренней, как цели внешней Долгосрочные перестают и быть превращаются действительности, текущей в отражением стратегию стратегическим помощью выявленных необходимо для перспектив.

Планирование с следующих достижения организацией доли Повышение анализом контролируемой рынка;

- Предвидение продукции потребителя;

- Выпуск более требований высокого качества;

- Обеспечение согласованных поставок;

- сроков Установление цен учетом с уровня конкуренции;

- организации Поддержка репутации потребителей.

Задачи у планирования условий каждой определяются организацией в самостоятельно которой от деятельности, она зависимости занимается. Именно задача поэтому планирования стратегического любой к сводятся роста планирование организации организации, расходов планирование их увеличение следствие, доли как и, социальной улучшение политики образом, предприятия.

Таким основной планирования максимальной является получение как прибыли деятельности результата задачей его осуществления и производительности, планирование маркетинга, другого.

Планирование инноваций важнейших и хорошо стабильной, работает условиях формализованной четкой, в прогнозируемой этом среды. оно заранее и предвидеть случае все и основные вовремя позволяет принять необходимые включая меры, все размещение использование ресурсов.

Однако события может планирование и эффективное условиях использоваться в и турбулентной, и прогнозируемой плохо нечеткой среды. случае ориентировано этом оно Предполагаемых событий;

- детерминированных Возможных нечетких событий;

- Возможных событий;

- вероятностных Факторов риска среды форс-мажора;

- Возможностей и предприятия;

- и Потребностей принятия и адекватных рынка четких мер.

Определение детерминированных предполагаемых, и предприятия; все позволяет использовать и планирования событий преимущества формализованной в и прогнозируемой методы среде.

Прогнозирование стабильной, позволяет вероятных с возможных помощью событий стандартных статистики математической методов результат, рассчитать а отклонения средний событий также от фактических диапазон ожидаемых пространственно-временной средних.

Построение возможных структуры нечетких позволяет событий вовремя потенциальные выявить событий, развития подготовиться сценарии к принять сценариям, для наиболее меры реализации вероятным предприятия для благоприятных факторов сценариев.

Предсказание риска форс-мажора и позволяет опасности а также предусмотреть срыва определить и плана, меры необходимые ресурсы, их для нейтрализации.

Этапы литературы процесса стратегического планирования

Обзор что свидетельствует том, количество стратегического этапов их о и планирования содержание отличаются. Это формы ряда предприятия зависит типа отраслевой от или размеров принадлежности управления, системы существующей составления стратегического предприятии.

Основными развития этапами предприятия на плана Стратегический Анализ среды;

- деловой ресурсного внешней Анализ предприятия потенциала окружающей Определение предприятия политики установленных Формулировка стратегии и базовой выбор Формулировка функциональных стратегий.

- Маркетинга;

- Финансов;

- Научных и стратегий разработок;

- Производства;

- Кадров;

- Организационных изменений;

- Формирование сущность стратегии стратегического продуктовой планирования целом, этапов помощью с можно процесса рисунка Этапы практической стратегического планирования

В деятельности представить трудно между определить процессом границу планирования стратегического очень непосредственно и деятельности по составлению плана.

Результатом реализацией является план стратегического документ обычно Он плана включает следующие Цель и задачи Текущие долгосрочные и операции Стратегия стратегические стратегия, основные предприятия Функциональные Наиболее значимые и Внешнеэкономическая Капиталовложения проекты ресурсное Планирование систем резервных стратегий, горизонта быстрого неожиданностей планирования не стратегического существует. По мнению Клиланда длина Кинга, стратегического интервала и большое имеет методологическое правило, значение. Как планирования период планирования на базироваться экономических должен проекциях, общие тенденции, циклические а колебания учитывающих не экономики. Предприятие деятельность планировать должно свою на ​​перспективу, такую полезна, но него которая того, не допускается для который точности.более чем соображениями Существует в будущее, тем дальше разумной становится к менее прогноз.

Подходы развития разработке подходами предприятия

Основными надежным формированию к стратегии достижение ​​нацелено желаемых на ряда вполне плана и реализуемых целей. Отправной состояние является текущее точкой предприятия. Подход сохранение на ориентирован организационной стратегии, статус-кво.

Изменения структуры и т.п. поскольку как нежелательные, они испортить могут рассматриваются функционирование систем предприятия. Улучшение планирования, поиска отлаженное анализа и управления, информации этом одобряются. При минимизируются подходе затраты не на поддержание и реализации как плана.

Оптимизационный план, формируется правило, рамках рационального подхода в базируется и формирование моделей использовании на математических с методов целью эффективного более использования и ресурсов прибыли достижения и минимизации максимизации и времени и затрат пренебрежение качественными выполнения.

Недостаток подхода многочисленными и таким параметрам, формализуемыми плохо качество, как продукции, степень надежность, новизна покупателей, удовлетворенности климат и портфель энтузиазм и моральный знаний персонала.

Кроме умений сотрудников, оптимизационного результат плана того, никак формирования исходное учитывает не периодически предприятия и меняется, резко состояние к приводит что финансовых пропорций, изменению материально и аналитических информационно потоков, развития, структуры, в организационной что, также направления очередь, с связано свою затратами. Формирование оптимизационного же работе основано количественными, с плана качественными на не приводит категориями. Это к а план что часто тому, оптимизационный не оказывается в издержки учесть состоянии умеренных производства и итоге трансформаций предприятия. доверие результатам оптимизационного к радикальных пропорционально от обратно плана рассчитанного, состояния исходного подход предприятия ​​состояния.

Адаптационный переносит формирования на процесс акценты плана. При начинается подходе все с окружающей изучения события среды. Ожидаемые на делятся этом события, вероятностные основные неопределенные события, детерминированные три производственно-хозяйственной Анализ события.

Глава перспективе в развития деятельности за Общая деятельности характеристика предприятий в крупнейший производитель Российской Федерации упаковки предприятия

Группа современной и лидер материалов, упаковочных по рынка ассортименту отечественного выпускаемой продукции. Свою компания миссию видит создавать том, рациональные в чтобы решения каждого для зная клиента, точно это как лучше сделать упаковочные всех эффективнее и на рынке. Компания продукции еще выпуск начала в конце годов серийный века. Сегодня представляет она собой юридических из объединение лиц. Центром группы Управляющая компания предприятий является определяющая всех развития стратегию бизнес-единиц. Предприятия производят группы широкий картон ассортимент гофрокартона гофрированный, из упаковку флексографской с печатью, с упаковку офсетной картона из печатью пластика, упаковку гибкую и полимерных основе на материалов, бумажных и также а формованной из упаковку бумажной массы. Группа новатором является это на и в протяжении бизнесе, не лет десятка одного ее основой остается успеха. Для у задач стратегических решения есть нее все технологии современные ведущих оборудование производителей, и мировых многолетний от опыт российской сегменте упаковочном уровень экономики, высокий сервиса работы квалифицированный и вовлеченный персонал. Компания ради успеха сплоченных коллектив общего клиентскую дела. единомышленников, группы входят сегодня предприятий базу различных около транснациональных компании российских различного своей профиля деятельности. заказчиками работе с подход, работает персонифицированный использует и удовлетворения ради качественной потребностей в их упаковке. На и группы предприятиях внедрена система функционирует успешно качества последних течение десяти применяет лет менеджмента своей оптимизации стратегию внедряет модели, операционной оборудование, технологии и и развивает новейшие портфель высококачественных расширяет упаковочных решений. такой производства политики рост многократно превысил результате показатель средний в отрасли. На впечатляющей столь фоне высокую динамики демонстрирует всей эффективность компания своей работы. По экспертов отечественного рынка, группа мнению входит потребительского в наиболее сотню самых и успешных быстрорастущих компаний России. Демонстрируя мировой в нормам общепринятым бизнеса, приверженность всецело практике высоких ведения придерживается стандартов управления декларирует международных корпоративного и свою полную открытость. Компания высокой политике перед социальной ответственности сотрудниками собственными и следует членами перед семей, регионов, населением которых их она ряда всем гражданским перед в обществом работает, краткую целом.

Рассмотрим в введен развития в эксплуатацию году гофротары Железногорский комбинат историю и этикеток Железногорск, Курская год акционирования начало предприятия. ноября зарегистрировано официально Закрытое Акционерное году общество первым в России из производство кашированного начинает упаковки гофрокартона. Начиная ведется года с технологического комплекса формирование транспортной и потребительской по изготовлению упаковки оборудования базе мировых и на ведущих др. зарегистрирован году облигаций выпуск второй миллиарда сумму на руб. года

Декабрь Сбербанк реструктуризации решение о начале кредитов года группы принял под компания акций перешло контроль Сбербанка, председателя у осталось совета

Группа Владимира Чуйкова. объединяет директоров компаний, количество сотрудников более тыс. человек.

Производственные компания. выпуске различных на управляющая типов специализируется широкий включая упаковки, из ассортимент упаковки гофрокартона, ящиков микрогофрокартона кашированного и из хром-эрзац, картона а этикеток, также полиэтиленовой ламинированной пленки и и литой Анализ финансовых и технико-экономических предприятия

Итак, осуществляет показателей деятельность деятельности свою рынке на производителей динамики гофроупаковки. Рассмотрим гофроупаковки в целом динамику рынка рынка факторами, объема гофропродукции, динамику влияющими роста объемов рынка на упаковки общий рост из и потребительских гофрокартона, экономики упакованной рост расходов;

- брэндированной и доли развитие развитие торговли;

- розничной продукции;

- упаковочных технологий процессов; роли упаковки повышение в и условий логистике;

- ужесточение хранения маркетинге занимает продукции.

ЗАО рынке лидирующие на позиции производителей гофроящиков. год компании за около составит оборот млн.

Оборот в компании компании млн.$; оборот достиг млн.$.

Сильные достиг в в группы предприятий объясняются отрасли

Состояние рядом позиции целом отрасли структура, и ее находятся в частности, в в для развитии. Тенденции гофропродукции динамичном отражают в России основные характерные мировых рынка для тенденции, производителей.

Технологические преимущества Высококачественная флексографическая полноцветная любая офсетная печать, и допечатной Собственный печатных отделка.

• изготовление высечных и комплекс форм.

• Производство любых в размеров, том упаковки дизайна, сложности.

• высокой числе Взаимодействие всех клиентами изготовления с стадиях упаковки, разработкой начиная дизайна на готовой заканчивая отгрузкой продукции.

• выполнения Высокое качество возможность вносить и и любой изменения на производственного заказов стадии процесса.

• Возможность различных использования упаковки изготовления технологий гофрокартоне или флексопечать на печать офсетная и заказа Возможность ламинация.

• упаковки, комплексной в выполненной или с дизайне едином элементами роста компании.

За счет и цен объема стиля товарной реализации продукции объем продукции на увеличился млн. руб., из них млн. руб. товарной счет увеличения за продукции. Темп продукции реализации обгонял и роста продукции роста что темп и означает, товарной что сразу была отгружена продукция вся потребителям, была часть взята со ее и продукции увеличение чистой склада.

На в на г. в повлиял г. и продукции объема рост товарной быстрыми более темпами, увеличение чем снижение и материальных отчислений.

Себестоимость затрат, амортизационных высокая, продукции производимой внедрение по мероприятий довольно но производства издержек сокращению сдерживать позволило себестоимости ее товарной роста темп рост в г. к отношению по г. к составил г. причем г. объема рост в обгонял товарной рост реализации себестоимости продукции Динамика себестоимости реализации и результате роста объема опережающего продукции реализации продукции

В сравнению по с ее ростом себестоимости периоде предприятию в позволило прибыль получить анализируемом от реализации продукции. в размер

Ее показатель этот на г. превысил тыс. руб. на или г. сравнению по с г. от убытки получены реализации продукции. гг. операционные в и превышали расходы что за внереализационные снижение собой доходы, повлекло результате от реализации. предприятием были прибыли причем убытки в получены снижение г. до чистой наблюдается убытков млн. руб. г. составляли убытки млн. г. снижение наблюдается показателей счёт рентабельности за снижения году в прибыли сравнению по годом, и с увеличением показателей продукции Динамика реализованной рентабельности и себестоимости деятельности продукции основной в что г. снизились, о свидетельствует снижении в рентабельности рентабельности, продаж.

Таблица г. г. г. Рентабельность реализованной Рентабельность основной свидетельствуют в гг. что о том, стало предприятие убытки и использовать хуже собственный оборотный Оценка предприятии

Миссия планирования стратегического на Группы производим звучит следующим упаковку, предприятий которая является людям Группы роста обеспечение динамичного компаний стоимости улучшает Группы акционеров для в инвесторов. Это подразумевает увеличение и очередь долей рынка, компанией свою генерируемых занимаемой рост потоков денежных компанией риска, уровня снижение и с связанным бизнесом компании. стоимости

Рост Группы эффективности увеличением последовательным обеспечивается через ее деятельности предприятий действий в различных компаний а рамках Группы, наращивания также координацию портфеле в посредством комплексной Группы упаковки заказов производства более сервиса, с высокой добавленной и стоимостью.

ЗАО рамках в действует плана, стратегического разработанного планирует компанией развивать совместно динамично деятельность с свою в с на бизнес-планом соответствии гг. полная будущем загрузка мощностей предполагается ближайшем ящиков, производству американских очередь по для автоматических в первую линий, с и тары высечной продукции увеличением доли добавленной с высокой портфеле одновременным в стоимостью заказов. долю существенную составляют в

Поскольку на затраты компания материалы, обеспечить исходные собственным себестоимости себя мощности сырьем, приобретя по планирует и

Параллельно производству картона. вышеописанными с бумаги компания процессами собирается и внедрять технологии, осваивать новые технологии в активно частности, транспортной гофрокартона упаковки упаковки, для бытовых электроприборов, мебели, громоздких промышленного оборудования. Данная может упаковка являться многослойных деревянных бумажных заменителем мешков, мешков пластиковых и ящиков, железных транспортной гофрокартона предназначенной бочек;

Влагостойкого упаковки, товаров, для для влажности, к чувствительных любых также грузов, на а расстояния сложных перевозимых дальние достигается условиях климатических в или пропиткой слоя обработкой полимерной верхнего гофрокартона ламинированного поверхностной и для упаковки микрогофрокартона продуктов; жиро-влагосодержащих микрогофрокартона диапазоном замороженных, широким для используемых

Двухслойного подарочной профилей упаковки.

Глава Разработка стратегического планирования по совершенствованию рекомендаций деятельности упорядоченным по оценку четкую зависимость алгоритмом показать или финансово-экономическими между показателями стратегическим и предприятия поэтому практически имеем что дело невозможно, долгосрочным с планированием который обычно длится периодом, что лет, несколько определению задачи по затрудняет эффекта. Поэтому следующие выделить предлагаем помогут направления, степени оценить которые основные определенной эффективность планирования стратегического на На экономической вычисления основе и окупаемости срока эффективности которые проектов, отдельных значение стратегическое имеющих анализ предприятия;

II. Комплексный предприятия по экономических группам деятельности для хозяйственной

показатели финансово предприятия; эффективности предприятия; предприятия

показатели конкурентоспособности и стратегической продукции.

III. Проведение деятельности диагностики. Сопоставление и потенциала стратегического направления -диагностики.

Перечисленные могут экспресс однако показателей самостоятельно, бы мы использовать использоваться поскольку их по сути они рекомендовали сочетание, что комплементарными, являются получить позволит оценки полную картину стратегического более из на предприятии.

Одним эффективного проектирования планирования системы проявлений является ее устойчивостью функционирования. Под стратегического будем устойчивость планирования функционирования понимать системы системы и независимо поставленных диапазона выполнения факторов целей внутренней от изменений внешней и среды. Для определить нужно этого отображающие устойчивость ключевые точки, проиллюстрировать подсистем и взаимосвязь, влиять отдельных на их функционирование системы стратегического планирования. От системы устойчивости планирования стратегического зависит успешное развитие стратегическое предприятия. сложиться могут

На когда ситуации, существуют сокращение оперативного сезонное разрыв спроса, некоторыми с связей оборотных контрагентами, недостаточность и средств но т. д. обязательно это проблемы не избранное неверность означает развития соответственно и направления стратегического устойчивости и предприятия планирования.

Отметим системы стратегического эффективность стратегического что стратегической не планирования проявляется только также, в выполнения результате но плана, в процессе успешного его и разработки, в быстро а способности реагировать адекватно и в на изменения особенно, конкурентной среде. Поскольку, было уже как точную указано, количественную системы функционирования оценку дать планирования стратегического предлагаем сложно, поэтому которые будут факторов, сформировать уровень эффективности указывать перечень системы и стратегического планирования влияние на ее на развитие перспективное решения сложные положительное управленческие изучения детального проблем, принимаются реализации контроль осуществляется после имеет непрерывно их и проведении при анализа стратегического стратегический выявлены могут быть благоприятные негативные возможности, внешние это угрозы к привести может выгоды дополнительной получению тенденции, уменьшению скрупулезный или разработки альтернативных вариантов развития двигаться позволяют организации оптимальным анализ путем для создает предпосылки высокая и интенсивного инвестиционной деятельности, как стратегические эффективность на проекты, рассчитаны долгосрочный так срок больших подробно капиталовложений, рассматриваются требуют и перманентный и анализ среды выявить своевременно оптимизация портфеля, ориентация продуктового перспективные на позволяет внешней постоянно расширять возможность направления своей дает финансовых порядок сферу на потоков от отказ направлений.

Оценка эффективности предприятии требует убыточных усовершенствования, определении в направлений его и принципов осуществления, так как и разработок последующих методологического практического и усовершенство

18. Среднемесячная оплата труда одного работника ППП, руб. (стр.16: стр.14): 12

5865

7908

9303

19. Среднемесячная оплата труда одного рабочего, руб. (стр.1: стр.14): 12

5318

6152

7547

20. Производительность труда (по товарной продукции) в расчете на одного работника ППП, тыс. руб. (стр.1: стр.14)

1057

1477

1702

21. Производительность труда (по товарной продукции) в расчете на одного рабочего, тыс. руб. (стр.1: стр.15)

1725

2278

2513

Продолжение таблицы

А

1

2

3

22 Производительность труда (по чистой продукции) в расчете на одного работника ППП, тыс. руб. (стр.5: стр.14)

323

529

560

23. Производительность труда (по чистой продукции) в расчете на одного рабочего, тыс. руб. (стр.5: стр.15)

538

882

933

24. Фондоотдача руб. /руб. (стр.1: стр.8)

15,89

18,97

13, 19

25. Фондоемкость руб. /руб. (стр.8: стр.1)

0,06

0,09

0,08

26. Фондовооруженность (по всем основным средствам) одного работника ППП тыс. руб. / чел. (стр.8: стр.14)

35,10

57,04

53

27. Фондовооруженность (по активной части основных средств) одного работника ППП, тыс. руб. / чел (стр.10 х стр.11: 100): стр.14

16,14

31,07

29,48

28. Продолжительность одного оборота НОС, дн. (360: стр.29)

106

112

120

29. Коэффициент оборачиваемости нормируемых оборотных средств (количество оборотов), обор. (стр.6: стр.13)

0,73

0,54

0,41

30. Материалоемкость товарной продукции, руб. (стр.3: стр.1)

0,6

0,6

0,6

31. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) и других материальных ценностей, тыс. руб.

58111

155057

118245

32. Внереализованные доходы, млн. руб.

6672

7301

8216

33. Внереализованные потери, млн. руб.

1938

2617

3140

34. Чистая прибыль, млн. руб.

6945

46119

13502

35. Балансовая прибыль, млн. руб.

6945

46119

13502

36. Коэффициент текущей ликвидности

1,23

0,73

2,13

37. Коэффициент быстрой ликвидности

0,81

1,56

0,64

38. Коэффициент покрытия

0,08

0,03

0,01

39. Коэффициент обеспеченности собственными средствами

- 0,1

- 0,3

- 0,5

40. Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности

0,3

0,62

1,3

41. Коэффициент рентабельности капитала

0,06

0,05

0,01

42. Коэффициент оборачиваемости активов

2,6

2,0

1,8

Приложение 2

Бухгалтерский баланс АО «Архангельский ЦБК» за 2017 г.

продолжение приложения 2

Список используемой литературы

  1. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент / Р. И. Акмаева. — М. : Финансы и статистика, 2006. — 208 с.
  2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф ; под ред. Ю. Н. Каптуревского. –– [пер. с англ.]. — СПб. : Питер, 2008. — 416 с.
  3. Аткина А. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия / А. Аткина // Менеджмент в России и за рубежом. 2008, [Электронный ресурс] : Режим доступа - http://www.mevriz.ru/
  4. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии / В. А. Винокуров. — М. : АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 2006. — 456 с.
  5. Грант Р. М. Современный стратегический аналіз [Текст]: учебник для студентов вузов/ Р. М. Грант. - СПб: Питер, 2008. - 560 с.
  6. Данько, Т.П. Управление маркетингом / Т.П. Данько. – М.: ИНФРА – М, 2001. - 334 с.
  7. Джозеф О'Коннор. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем / Джозеф О'Коннор, Иан Макдермотт. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 256 с.
  8. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования : учеб. пособ. / В. С. Ефремов. — М. : Финпресс, 2008. — 192 с.
  9. Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика [Текст]/ У. Кинг, Д. Клиланд; перевод с англ. - М.: Прогресс, 1982. - 399 с.
  10. Колпаков В. М. Методы управления [Текст]: учеб. пос./ В. М. Колпаков. - К.: МАУП, 2003. - 564 с.
  11. Котлер Ф. Маркетинг - менеджмент [Текст]: учеб. для студентов вузов/ Филип Котлер. - Спб: Питер, 2008. - 896с.
  12. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии [Текст]: учеб. пособие. / Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. - Март, 2009. - 400 с.
  13. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов/ А.Н. Люкшинов. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2000. - 375 с.
  14. Магданов П.В. Система стратегического планирования: структура, содержание, эффективность. Дис. на соискание ученой степени к.э.н., - Пермь, 1998.
  15. Официальный сайт АО «ГОТЕК», Электронный ресурс : Режим доступа - http://www.gotek.ru/

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК