Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Сущность и принципы организации обучения и повышения квалификации персонала организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что решающим фактором успеха любой организации является умение эффективно использовать кадровые ресурсы и их способности, а также быстро реагировать на изменения в конкурентной среде. При динамичном развитии недостаток квалифицированного персонала может стать основным сдерживающим фактором, снижающим конкурентоспособность предприятия и его инновационное развитие.

Внутрифирменное обучение персонала на основе корпоративного учебного центра это актуальная тема на данный момент, потому что обусловленная прогрессом конкуренция требует непрерывного совершенствования: только это может гарантировать необходимую динамику развития бизнеса. Квалификационные знания и умения, в том числе и те, которые были приобретены в высших учебных заведениях, значительно устаревают через 5-6 лет^[1]. Именно поэтому современные подходы к обучению персонала выступает как эффективная технология развития кадрового потенциала организации. Прежде всего, она формирует готовности включаться в инновационные корпоративные проекты. В целях повышения креативного эффекта обучения мастер - педагог использует все более продуктивные формы коммуникации, ролевые игры и разрабатывает совместно со слушателями алгоритмы решения нестандартных ситуаций (реальные проблемы не могут разрешаться через стандартные инструкции). Современная система внутрифирменной подготовки, гарантирует лидерство в условиях конкуренции, эффективный ответ на любой «вызов» внешней среды.

Интеграция российских предприятий в мировую экономическую инфраструктуру требуют для специалистов большинства профессий повышения квалификации, освоения новых технологий и методов работы. Поэтому внутрифирменное обучение представляет собой самостоятельную ценность и для работника, которая заключается в возможности повышения уровня его конкурентоспособности на внутрифирменном рынке труда и формировании навыков и способностей, востребованных на внешнем рынке труда. Возрастающее значение профессионального обучения сотрудников для современных компаний, привело к более углубленному подходу к организации внутрифирменного обучения на основе корпоративного учебного центра. Система корпоративного обучения становится сложным направлением в деятельности организации. В то время как в предыдущие годы, внутрифирменному обучению уделялось не много внимания - сейчас все больше и больше организаций включают обучение своих сотрудников в стратегические планы по развитию организации. Создание корпоративного обучения на основе корпоративного учебного центра, предназначено не только для обучения и подготовки кадров, но и для формирования единой корпоративной культуры, основанной на целях, задачах и миссии организации.

Основным фактором конкурентоспособности и эффективности организации в рыночной среде является наличие у организации специалистов, способных решать самые сложные задачи. При решении этой проблемы играет важную роль хорошо организованное внутрифирменное обучение. Под влиянием научно-технического прогресса и рыночных требований к организации, все больше внимание уделяется профессиональным качествам сотрудников. Это определяет конкретные цели совершенствования системы подготовки кадров. Образование и профессиональная подготовка имеют решающее значение для повышения эффективности производства. По данным американских экспертов, этот фактор был главным условием экономического роста и производительности в течение всего двадцатого века. По мнению экспертов, человеческие ресурсы в настоящее время приходятся на 80% национального производства товаров и услуг^[2]. Таким образом, инвестиции в повышение качества человеческих ресурсов - не только необходимое условие, но и эффективный рычаг для развития организации в целом. Внутрифирменное обучение на основе корпоративного учебного центра имеет преимущество для обеих сторон - работника и работодателя в целом. Поскольку обучение в организации непосредственно направленно на повышение эффективности, качества предоставляемых услуг, то оно должно более чётко реагировать на экономические и технические изменения, тем самым увеличивая конкурентоспособность. Следует отметить, что в основном элемент подготовки специалистов выполняют сотрудники отдела по работе с персоналом. Они выполняют набор, подготовку, переподготовку и как показывает практика ситуация с организацией внутрифирменного обучения не всегда обстоит на должном уровне, т.к. кроме организации внутрифирменного обучения специалистам необходимо выполнять свои должностные обязанности. Только эффективная система подготовки может решить сегодняшние проблемы внутрифирменного обучения на основе корпоративного учебного центра. Тем не менее, формальный подход к организации учебного процесса, отсутствие должной оценки эффективности методов, адаптированных для предприятия - значительно снижает уровень готовности работников. Причины этой ситуации кроются в неблагоприятных тенденциях, которые появились в экономике, отраженные в использовании трудовых ресурсов предприятия привело к появлению дисбалансов. Просто кадровая политика не в полной мере учитывает изменения в рыночной экономике, возможности инвестиций в подготовку и переподготовку персонала. В этих условиях, особенно важно правильно оценить эффективность обучения.

Объектом исследования выступает система внутрифирменного обучения персонала ООО «ОДК» на основе корпоративного учебного центра

Предметом исследования является управленческая деятельность, в процессе организации внутрифирменного обучения персонала ООО «ОДК» на основе корпоративного учебного центра.

Целью курсовой работы является комплексная оценка управленческой деятельности, в процессе организации внутрифирменного обучения персонала ООО «ОДК» на основе корпоративного учебного центра и определение направлений его развития.

Для достижения данной цели, были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретико-мнтодологические основы организации системы внутрифирменного обучения персонала на основе корпоративного учебного центра;

- определить сущность и принципы организации обучения и повышения квалификации персонала организации;

- проанализировать современные подходы и методы обучения персонала на основе корпоративного учебного центра;

- изучить отечественный и зарубежный опыт технологии внутрифирменного обучения персонала на основе корпоративного принципа;

- изучить кадровый потенциал организации и выявление потребности в внутрифирменном обучении специалистов;

- провести анализ организации внутрифирменного обучения персонала ООО «ОДК» на основе корпоративного учебного центра;

- провести анализ форм и методов обучения и результаты реализации программ внутрифирменного обучения персонала ООО «ОДК» на основе корпоративного учебного центра;

- выявить проблемы внутрифирменного обучения персонала на основе корпоративного учебного центра;

- дать оценку эффективности мероприятий по организации внутрифирменного обучения персонала ООО «ОДК» на основе корпоративного учебного центра;

- разработать рекомендации по организации внутрифирменного обучения персонала ООО «ОДК» на основе корпоративного учебного центра.

В процессе исследовательской работы были применены совокупность методов экономико-статистического анализа, методы анализа и синтеза экономической информации, концепции различных школ менеджмента.

В ходе написания курсовой работы использовались научные труды следующих авторов: И.С. Ярускиной, М.В. Носковой, О.В. Беспаловой, В.П. Соловьева, Т.А. Зарубиной и др.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МНТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ КООРПОРОТИВНОГО УЧЕБНОГО ЦЕНТРА

1.1. Сущность и принципы организации обучения и повышения квалификации персонала организации

Вопросы организации внутрифирменного обучения на основе корпоративного учебного центра рассматривались всегда, в той или иной степени, но до сих пор организация и формирование внутреннего обучения персонала является важным вопросом. Это связано, прежде всего, с тем, что существует разрыв в профессиональной подготовке персонала и специалистов, закончивших какое либо специализированное учебное заведение (другими словами специалист обучается в университете или институте, но не всегда в полном объеме может применить свои знания на практике, специфика работы требует дополнительного обучения в самой организации). Кроме того в постоянно изменяющейся рыночной обстановке предъявляются всё новые требования к должностям, что в свою очередь отражается и на требованиях к подготовленности сотрудников в особенности когда постоянно проходят изменения в передовых технологиях.

Подходы к определению сущности, целей и задач внутрифирменного обучения менялись в процессе эволюции взглядов на развитие и обучение сотрудников организации (корпорации) в целом. Что такое внутрифирменное обучение? Одно из определений, предлагается Департаментом занятости Великобритании: внутрифирменное обучение – это систематическое развитие знаний, навыков и подходов к профессиональной деятельности, необходимых работнику компании для обеспечения должного уровня выполнения его служебных обязанностей и решения проблем, возникающих в процессе его профессиональной деятельности^[3]. Из определения внутрифирменного обучения, можно сделать вывод, что обучение это систематический процесс в профессиональной деятельности работника. И проблема, а также цель подготовки и непосредственно зависит от характера профессиональной деятельности каждого отдельного специалиста в особенности в системе корпорации организаций. Другими словами, обучение специалистов в перевозке опасных грузов и складского работника (например, кладовщика) различны при подходе к построению учебного процесса и достижения конечных целей. В конце процесса обучения этих двух сотрудников все специалисты будут иметь различные знания и навыки. В каждом случае задача внутрифирменного обучения является развитие категорий компетенции работников, которые отвечают текущим требованиям и единым стандартам организации. Ключевыми моментами определения внутрифирменного обучения являются указания на: «систематическое развитие» качеств каждого работника компании, а также направленность на обеспечение соответствующего уровня выполнения служебных обязанностей. Однако, это определение исключает из рассмотрения аспект группового и командного обучения. Внутрифирменное обучение, должно иметь систематический характер, однако оно еще не ориентировано на достижение целей организации, а сосредоточено лишь на индивидуальных задачах и потребностях работника.

В другом определении, данном Д. Хинричсом, отражается типичный американский подход к внутрифирменному обучению^[4]. Последнее лучше вписывается в концепцию стратегического развития человеческих ресурсов.

«Внутрифирменное обучение, по Д. Хинричсу, – это процесс, организованный и инициированный компанией, направленный на стимулирование повышения профессионального уровня ее работников, с целью увеличения их вклада в достижение максимальной эффективности деятельности компании». Ключевыми моментами, данного определения являются указания на то, что внутрифирменное обучение должно рассматриваться как «процесс, организованный и инициированный компанией», что ответственность за результаты обучения распределена между компанией и каждым обучаемым работником, что «вклад в достижение максимальной эффективности работы компании» является основной целью внутрифирменного обучения, и интегральный вклад формируется из вклада каждого работника в результате повышения производительности и эффективности труда на каждом рабочем месте. Наиболее точным представляется следующее определение: «Внутрифирменное обучение – это систематический процесс, вписанный в общую политику развития человеческих ресурсов и направленный на изменения поведения работника в целях наилучшего достижения целей организации».

Анализ приведенных трактовок сущности и целей внутрифирменного обучения в особенности на основе корпоративного учебного центра позволяет сделать вывод, что, во-первых, это не разовый акт, а непрерывный процесс, во-вторых, это процесс, инициированный и управляемый самой компанией, основанный на стремлении к достижению единства интересов каждого отдельного работника и компании в целом. Содержание внутрифирменного обучения раскрывается через его основные функции, которые на основе обобщения могут быть сформулированы следующим образом^[5]:

• выявление и анализ потребностей в тех или иных знаниях и навыках для определенных работников компании в зависимости от стратегии ее развития и текущих задач, решаемых компанией;
• анализ возможностей и определение наиболее адекватных форм и методов внутрифирменного обучения;
• организация и проведение внутрифирменного обучения для целевой группы работников компании, его кадровое, материальное и техническое обеспечение;
• создание условий и мотивация реализации результатов обучения, в процессе профессиональной деятельности обученных работников;
• оценка результатов обучения.

Результатами внутрифирменного обучения одновременно являются и результаты обучения, и, косвенно, результаты профессиональной деятельности, точнее их изменение по результатам обучения. Поскольку объектом внутрифирменного обучения является человек – работник организации, изменяемым параметром в результате осуществления внутрифирменного обучения должно быть такое качество работника, которое было бы максимально связано и содержательно, и формально с результатами его профессиональной деятельности. Этим условиям отвечает такая категория как компетентность работника в соответствии с определенными стандартами. В связи с этим в качестве целевого параметра процесса внутрифирменного обучения целесообразно рассматривать уровень компетентности работника в соответствии истребованиями организации (компании). Представляется важным уточнить содержание понятий компетентности и компетенции, поскольку эти характеристики отражают потенциальную и реальную возможность работника наиболее полно соответствовать занимаемой должности и ее профессиональному статусу в организации. Компетентность подразумевает всю совокупность качеств, знаний и навыков работника, необходимых для реализации профессиональных компетенций, т. е. «круга соответствующих полномочий какого-либо органа или должностного лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям и установленным стандартам»^[6]. Применительно к профессиональной деятельности, компетенциями описывается спектр профессиональных задач, стоящих перед работниками организации в целом. Компетентность есть производная компетенции. Компетенция определяет функции и задачи профессиональной деятельности, а компетентность, представляет набор знаний и навыков, необходимых для реализации соответствующей компетенции. Компетентность проявляет индивидуальную специфику каждого субъекта – носителя компетенции. Уровень компетентности может способствовать или препятствовать эффективной реализации компетенции. На формирование компетентности оказывает влияние, во-первых, компетенция, которая определяет потребность в определенном уровне компетентности, во-вторых, личные качества и способности ее носителя. Но формирование компетентности самостоятельно происходит достаточно медленно и не контролируемо с точки зрения работодателя, поэтому и необходимо внутрифирменное обучение, что бы процесс был направленным, подчинённым целям организации и систематизированным^[7].

Для реализации внутрифирменного обучения могут использоваться в качестве базы корпоративные университеты, институты, учебные центры и осуществляться привлечение специализированных компаний, которые предлагают эффективные системы обучения. Организация ведет работу по выявлению потребностей обучения персонала предприятия, данная работа может происходить следующим образом (См. рис. 1):

Руководитель предприятия

Формирование стратегических целей предприятия

Формирование потребностей и планов по обучению персонала

Приказ по предприятию о реализации обучающих проектов

Руководитель подразделений предприятия

Определение потребностей персонала подразделений в обучении персонала

План мероприятий по реализации процесса обучения

Руководитель кадровой службы

Анализ и синтез потребностей подразделений и предприятия в целом по обучению персонала

Проект приказа по предприятию об обучении персонала

Рис. 1. Формирование задачи на внутрифирменное обучение‏.

Так же не стоит забывать и том, что процесс адаптации (вновь принятых специалистов) тоже является важной частью внутрифирменного обучения. Согласно кадровой статистике, наибольшее количество увольнений приходится на первые три месяца работы сотрудника, и в основном они связаны с адаптационными проблемами – отсутствием помощи при вводе в должность, привыкании к новой работе, к внутреннему климату организации и т.д. Если в этот период у сотрудника формируется лояльность к компании, она, как правило, носит долговременный и устойчивый характер. Если же лояльность не возникает, то она, скорее всего, уже не появится никогда. Безусловно, это крайне негативно влияет на нематериальную мотивацию, т.к. именно первое впечатление во многом определяет дальнейшее отношение к работе и восприятие сотрудником себя как члена единого коллектива. Новый работник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к коллегам и организации в целом уже с первых дней работы. Представляется, что компании экономически гораздо выгоднее внедрять меры по адаптации новых сотрудников, чем испытывать постоянную нехватку кадров вследствие повышенной текучести, а также расходовать время и средства на поиск, оценку и обучение новых работников. По данным исследований, проведенных западными HR-компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10–20% в год. Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь^[8].

Так же стоит отметить, что организация внутрифирменного обучения невозможна без знания принципов обучения, т.е. принципы, на основе которых успешно организован учебно-производственный процесс. Основные принципы обучения представлены в таблице 1.

Таблица 1

О‏

Принципы	О‏
О‏	Глубо‏
О‏	Стро‏
Наглядно‏	Про‏
Систе‏матично‏	Стро‏
До‏	Про‏
Про‏	Ярким, до‏

Таким образом мы приходим к выводу что эффективная система подготовки будет та, которая достигает цели и результаты, которые могут быть измерены в соответствующих единицах. Для того что бы обучение было эффективным, оно‏ до‏

По‏

1.2. Подходы и методы обучения персонала на основе корпоративного учебного центра

Внутрифирме‏нно‏

Внутрифирме‏нно‏

Вне‏шне‏е‏ о‏

1. Кратко‏
2. До‏

Данная классификация внутрифирме‏нно‏

Рассматривая внутре‏нне‏е‏ о‏

1. О‏
2. О‏
3. Пе‏ре‏по‏

Внутрифирменное обучение персонала и повышение квалификации

Открытое обучение

Внешние обучение

Закрытое обучение

Внутренне обучение

Краткосрочное обучение

Долгосрочное обучение

Рис. 2. Классификация видо‏

В современных организациях, есть несколько подходов к организации обучения персонала, основанные на системном подходе к внутрифирменному обучению^[9]. К ним можно отнести:

• «сохраняющее» и «инновационное» обучение персонала;
• экспертный и процессуальный подходы;
• традиционное и интегрированное обучение.

В зависимости от целей и задач обучения персонала, преследуемых компанией, руководство организации выбирает и соответствующий подход к обучению своих сотрудников. Рассмотрим суть этих подходов. Рассмотрим суть этих подходов.

Целью «сохраняющего» обучения является изучение методов и правил, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей студентов решать проблемы, которые уже происходили в практики. Этот тип программы особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и пробелов в знаниях, для повышения квалификации работников и предназначен для поддержания текущей деятельности. Исследователи отмечают, что многие из сегодняшних организаций практикуют сохраняющее обучение на достаточно высоком уровне подготовки. Поскольку этот тип обучения, прежде всего, направлен на поддержание текущей ситуации в организации, подготовка и обучение сотрудников соответствует, скорее, «работы в прошлом», чем «работы в будущем» и мало внимания уделяется на то, что может произойти с организацией и деятельностью сотрудников завтра. Данная особенность является отличительной чертой «сохраняющего» обучения по сравнению с «инновационным».

«Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, обучение сосредоточено на будущем, учебный процесс оринетирован к работе в новых условиях^[10]. Развитие инновационных учебных программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионального потенциала персонала, начиная с соответствующих изменениями в организационной среде, технологий и операций системы управления. «Инновационному» обучению, как правило, приходится иметь дело с проблемами , которые могут быть настолько уникальны, что там будет возможность учиться методом проб и ошибок , проблемы, решение которых пока не известны и сама формулировка, что может вызывать споры и сомнения. Таким образом, «инновационное» обучение часто игнорироваось, и как следствие у многих организаций возникали серьезные трудности с собственной адаптации к изменениям окружающей среды. Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовленные для поддерживающего обучения, но управленец, должен ориентироваться не только на текущий момент, но и на развитие организации - обеспечивать потенциал для этого развития, что возможно только через «инновационное» обучение.

Экспертный и процессуальный подход к внутрифирменному обучению персонала. Внутрифирменное обучение – это особая сфера обучения взрослых. Как правило, программы внутрифирменного обучения созданы специально для конкретной компании и сосредотачиваются на повышении квалификации персонала и обучение его к планируетмым изменениям в организации. Вид технологии организационных изменений, как правило, записанных в восприятии о консультационных технологиях. На основе выше описанной технологии, можно сделать вывод, что существует два подхода к организации внутрифирменного обучения: экспертный и процессуальный подходы^[11].

Экспертный подход - предполагает возможность реализации внутрифирменного обучения персонала, с целью решения определённых задач, которые могут возникнуть в организации, путем подготовки кадров на основе знаний и опыта внешних консультантов. Согласно этому подходу, учитель-консультант выступает в качестве носителя экспертных знаний, которые могут быть применены к конкретной ситуации в организации. Программа обучения спланирована таким образом, чтобы предоставить студентам знания типичных проблем, с которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В этом случае цель обучения заключается в передаче в основном знаний. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.

Процессуальный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. Согласно этому подходу, проект предлагаемых мер может быт создан и самое главное - реализован только при активном участии сотрудников организации. Естественно, при таком подходе к сотрудникам предъявляются дополнительные требования, связанные, прежде всего, с акцентом на партнерстве с учителем - тренером и возможностью активного участия в процессе обучения. В отличие от первого подхода в данном случае, слушатели, в дополнение к набору профессиональных знаний, формируют новые навыки и изучают новые способы решения проблем в процессе отдельных видов деятельности и разработке эффективных методов групповой работы^[12]. То есть, в данном случае, цель это не столько передача определенной суммы знаний, сколько формирование ориентации сотрудников на изменение индивидуального и группового поведения. Учитывая специфику внутрифирменных учебных подходов, существуют два направления: традиционное и интегрированное, совмещенное с организационным развитием.

В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное - реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на партнерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможностью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем, как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.

Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения, можно выделить два направления: традиционное и интегрированное, совмещенное с организационным развитием. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дается таблице 2.

Таблица 2

Различия традиционного и интегрированного обучения

Содержание

Параметры	Традиционное обучение	Интегрирование обучение
Объект	Отдельный руководитель	Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа
Основы управленческих знаний и навыков	Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы
Обучающиеся	Руководители младшего и среднего звена	Все руководители вплоть до высшего звена
Учебный процесс	Основан на информации и рационализации	Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях
Стиль обучения	Исходит из предметов и особенностей преподавателей	Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эффективность	Приспособление, изменение, информирование
Форма проведения	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации
Ответственность за проведение	Преподаватели, организаторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа, адаптированная к ситуации
Концепция обучения	Адаптация руководителей к нуждам предприятия	Одновременно изменить руководителей и организацию
Направленность	Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем	Ориентация на конкретное изменение
Активность участников	Как правило, малоактивны	Как правило, очень активны

Таким образом, в современных организациях, можно, отметить некоторые подходы к внутрифирменному обучению персонала, основанные на системном подходе к обучению: «сохраняющее» и «инновационное» обучение персонала; экспертный и процессуальный подходы; традиционное и интегрированное обучение. Данные подходы к обучению выбираются руководством компании в зависимости от тех целей, которые преследует организация, организуя систему внутрифирменно обучения персонала.

В связи с особенностями целевой аудитории, на которую направленно внутрифирменное обучение, политика обучения формируется с использованием следующих методов внутрифирменного обучения^[13]:

• тренинги;
• программированное обучение;
• учебная дискуссия;
• сase-study;
• деловые и ролевые игры.

Рассмотрим основную направленность и содержание каждого из перечисленных методов обучения, применяемых в практике повышения руководящих кадров.

Тренинги. Под тренингами понимают такое обучение, в котором главное внимание обращено на практическую работу сотрудников в рамках проводимого занятия, когда в ходе моделирования ситуаций с набором различных решений у обучаемого есть возможность развивать и объединять необходимые знания и навыки, изменять отношения, чтобы владеть опытом и подходами, примененными в работе. В настоящее время в учебных заведениях становится все более популярными обучение лидерским качествам, в ходе которого специалисты узнают различные аспекты управления, например, мотивации подчиненных, принятия решений, организации работы в командах и т.д. В результате сотрудники не только осваивают учебные курсы, анализируют процесс деятельности по управлению (планирование, принятие решений, оценка , мониторинг и т.д.) , но и учатся применять знания на практике и использовать алгоритмы решения управленческих задач, чтобы развивать свой лидерский потенциал.

Программированное обучение. Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала. Преимущество программированного обучения является то, что оно позволяет сотруднику двигаться в своём ​​собственном удобном темпе для него. Переход к следующему блоку материала происходит только после того, как предыдущий был успешно изучен и выполнены контрольные задания. Ещё одно преимущество программированного обучения является в том, что компьютер оценивает все вопросы, чтобы определить, какой материал должен быть представлен следующим. Отличительной особенностью компьютерного обучения является то, что обратная связь здесь может быть как богатый, так и красочной, как в современных компьютерных играх. Исследования показали, что компьютерное обучение позволяет студентам очень быстро усваивать предлагаемый учебный материал. Хотя стоимость разработки компьютерных программ довольно высока, но их регулярное использование может быстро окупить эти затраты. Настоящее время компьютерное обучение является неотъемлемой частью других активных методов обучения, используемых в практике управления развитием в Германии^[14]. Например, разработали много компьютерных игр бизнеса, чтобы помочь управлять организацией, рекламные компании, переговоры.

Учебная дискуссия. Этот метод обучения заключается в проведении учебных групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся (от 6 до 15 человек). Дисскусия, как мозговой штурм может иметь различную природу в зависимости от изучаемого процесса. Данный вид обучения отличается от других видов дискуссий, что новизна ее проблем относится только к группе лиц, участвующих в обсуждении, то есть, проблема решение, которое уже было найдено в науке, можно найти в учебном процессе в аудитории. Для преподавателей, которые организуют учебное обсуждение, результа , как правило, уже известен заранее. Цель состоит в том, чтобы изучить процесс, который должен привести к объективно известным, но субъективно, с точки зрения студентов, новых знаний. Кроме того, этот поиск должен естественным образом приводить к запланированному учителем результату. Это может быть, на наш взгляд, только тогда, когда проблема поиска полностью контролируется учителем. При этом не стоит забывать, что управление здесь двояко. Во-первых, для обсуждения учитель создает и поддерживает определенный уровень коммуникации, который выражается в отношении открытости и доброй воли, то есть, дискуссия управления учителем носит коммуникативный характер. Во-вторых, учитель управляет процессом поиска истины. Принято считать, что образовательная дебаты «допустимы» при условии, что преподаватель будет в состоянии обеспечить правильность выводов.

Обобщая сказанное выше, можно выделить следующие специфические черты оптимально организованной и проведенной учебной дискуссии:

• высокая степень компетентности в рассматриваемой проблеме педагога-организатора и, как правило, имеющийся достаточный практический опыт решения подобных проблем у слушателей;
• высокий уровень прогнозирования решения типичных проблемных ситуаций благодаря серьезной методической подготовке педагога-организатора, т. е. относительно низкий уровень импровизации со стороны педагога. Одновременно достаточно высокий уровень импровизации со стороны обучающихся. Отсюда необходимость управляемости педагогом процессом проведения дискуссии;
• целью и результатом учебной дискуссии являются высокий уровень усвоения обучающимися истинного знания, преодоление заблуждений, развитие у них диалектического мышления;
• источник истинного знания вариативен. В зависимости от конкретной проблемной ситуации это либо педагог-организатор, либо обучающиеся, либо последние выводят истинное знание при помощи педагога.

В заключение следует отметить, что этот метод позволяет максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению изучаемого ими материала. Это обусловлено тем, что в групповой дискуссии не преподаватель говорит слушателям о том, что является правильным, а сами обучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, предложенных преподавателем, максимально используя свой личный опыт.

Case-study. Этот метод предполагает переход от метода накопления знаний к деятельностному, практико-ориентированному относительно реальной деятельности управленца подходу. Это один из самых испытанных в немецкой практике повышения квалификации руководящих кадров метод обучения навыкам принятия решений и решения проблем. Цель этого метода - научить слушателей анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы, выбирать альтернативные пути решения, оценивать их, находить оптимальный вариант и формулировать программы действий^[15]. При анализе конкретных ситуаций особенно важно, что есть индивидуальная работа обучающихся в сочетании с проблемной ситуации и дискуссии предложений, подготовленных каждым членом группы. В результате анализа отдельных, групповых дискуссий, выявляются проблемы, осуществляется поиск альтернатив, выбор и план действий. Сотрудники имеют возможность развивать навыки анализа и планирования. Этот метод особенно хорошо зарекомендовал себя в коммуникативном обучении студентов иностранному языку. Разработка практических ситуаций может проходить двумя способами: на основе описания реальных событий и действий, или на основе искусственно сконструированных ситуаций. Подводя итог анализу метода case-study, необходимо отметить значимость этого метода для формирования специальной, методической и коммуникативной компетенции у слушателей в установлении межпредметных связей; аналитическом и системном мышлении; оценке альтернатив; презентации результатов проведенного анализа; оценке последствий, связанных с принятием решений; освоении коммуникативных навыков и навыков работы в команде.

Деловые и ролевые игры. Ряд активных методов обучения получил общее название «деловые игры». Этот метод представляет собой в комплексе ролевую игру с различными, зачастую противоположными интересами ее участников и необходимостью принятия какого-либо решения по окончании или в ходе игры. Ролевые игры помогают формировать такие важные ключевые квалификации сотрудников, как коммуникативные способности, толерантность, умение работать в малых группах, самостоятельность мышления и т. д. От преподавателя требуется предварительно подготовить методический материал подготовки во время ролевых игр, способность предсказывать результаты и делать своевременные выводы^[16]. Деловые игры характеризуются тем, что они поднимают некоторые практические проблемы, напрямую влияют на приобретение навыков, чтобы выполнять конкретные методы работы. Потребность в играх такого типа возникает, когда существующие участники деятельности специалисты по управлению обладают достаточными знаниями, чтобы реализовать в деятельности готовые стандарты, или имеется несоответствие в деятельности в результате изменения внешних условий. Анализ функций деловых игр в профессиональной деятельности менеджера по развитию приводит нас к следующему выводу. Если цель обучения руководителей чтобы узнать модель эффективного управления, чтобы проверить новые проекты организации, наиболее эффективным методом обучения является игра. Это деловая игра имеет возможность моделирования деятельности, ориентированной на отношения, кооперативные каналы связи с привлечением представителей различных подсистем организации. Следовательно, у руководителей в процессе обучения развиваются не только организационные, но и методологические способности.

Подводя итог анализу интерактивных методов обучения, используемых в программах подготовки персонала следует отметить, что они повышают способность профессионалов на различных уровнях в целях выявления и структурировать проблемы, осуществлять сбор и анализ информации, подготовку, при необходимости, альтернативные решения и выбирать лучший вариант из ряда альтернатив, как в индивидуальной работе, так и в сотрудничестве с другими рабочими. Ряд благоприятных обстоятельствах, обучение играет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивации. Улучшая способности и навыки работника для выполнения производственных задач, в которых компания заинтересована, обучение позволяет более эффективно использовать человеческие ресурсы, инициируя рост мастерства от работника в выполнении своей работы и признание руководство его заслуг повышает удовлетворенность сотрудников своей работой^[17]. Когда обстоятельства неблагоприятны, эти результаты могут быть не достигнуты, например, если направлены на обучение работника не видит никакой цели в их обучение, или обучение воспринимается им в качестве наказания или проявление недовольства со стороны их руководящих кадров, или если не представляется целесообразным его потребностям работник. Аргументы, выдвинутые против внутреннего обучения персонала сводится к тому, что это очень дорого (работник может обучиться новой специфики работы , и после его окончания , он может тут же покинуть компанию) и, кроме того , некоторым компаниям может быть дешевле просто нанять компетентного специалиста с необходимым уровнем квалификации. Иногда обучение является первым шагом для новичка, который, приходя в компании, проходить процесс адаптации. Традиционные формы обучения начинающих в компаниях за частую устарели и уже не отвечают современным требованиям. Анализ курсов могут указывать, что цели, методы, стандарты обучения должны быть немедленно заменены. Как и в любом другом бизнес-процессе, обучение может быть пустой тратой времени и усилий, если оно не было тщательно спланировано и не контролировалось. Если нет логичного, системного подхода к обучению, он может либо дать обучаемым большое количество ненужных знаний и навыков , или, наоборот, обучение будет недостаточным. После завершения курса только эффективная проверка может показать, является ли достигнутой цель путем обучения и от оценки только можно попробовать установить баланс издержек и выгод обучения. Системный подход к обучению поможет выявить индивидуальные потребности в обучении работника или группы работников, выполняющих аналогичные функции производства. Первым шагом является тщательный анализ производственных обязанностей, в том числе создание стандартов производительности. В некоторых случаях, можно для оценки прогресса на данный момент уровень производительности, хотя гораздо больше похожи оценка может быть произведена только после проведения сертифицированного сотрудника^[18]. Та же задача может быть решена путем управления на основе целей - она позволяет проанализировать эффективность измеряемых параметров заданные операции ключевые качестве применимых к рабочему месту. Любые расхождения между правилами и уровнем эффективности шоу можно потребностей в обучении реальных. Многие курсы сознательно сделал достаточно долго, и, следовательно, в некоторой степени представляют пустой тратой времени, кроме случаев, когда предварительно составлен подробный , продуманный программу обучения . Внезапная необходимость высококвалифицированных работников в компании, конечно, не может быть удовлетворен за счет увеличения числа студентов раз в четыре года учебных курсов Кроме того, компания может быть виды работ , предназначенные только для небольшого числа студентов, когда они завершают их обучение, потому что эти виды работ приведет к потере некоторых производственных навыков.

Таким образом, в связи с особенностями целевой аудитории, на которую направленно внутрифирменное обучение на основе корпоративного учебного центра, политика обучения формируется с использованием следующих основных типов программ: тренинги; программированное обучение; учебная дискуссия; сase-study; деловые и ролевые игры.

1.3. Отечественный и зарубежный опыт технологии внутрифирменного обучения персонала на основе корпоративного принципа

Во всем мире компании тратят много времени и денег на обучение и переподготовку своих сотрудников. Внутрифирменная подготовка и переподготовка кадров в промышленно развитых странах превратилась по настоящему в мощную индустрию, соизмеримую по масштабам с системой получения населением общего образования. Расширение масштаба внутрифирменной подготовки связано с новыми условиями конкуренции на мировом рынке, нарастанием процессов корпоративного объединения промышленных комплексов^[19]. Соответственно в области организации такого обучения лидируют крупные многопрофильные корпорации, действующие, как правило, в отраслях с высокой наукоемкой технологией.

Наиболее широкое развитие система внутрифирменной подготовки кадров получила в Японии, где принят специальный Закон о профессиональном обучении кадров предприятий. Мощной движущей силой развития экономики явилась японская система развития человеческих ресурсов, обеспечивающая эффективную подготовку и использование в промышленности таких кадров, которые гибко реагируют на изменение внешней и внутренней обстановки и отличаются высокой степенью вовлеченности в структуру производства, заинтересованности в его стабильном развитии и прибыли. Обучение работников в Японии проводится как во время работы, так и вне рабочего времени. Причем наблюдается тенденция увеличения доли крупных предприятий (с численностью персонала более 1 тыс. человек), занимающихся этим обучением.

Япо‏

Япо‏

Е‏щё о‏

Что‏

Развитие‏ пе‏рсо‏

Периодичность и последовательность прохождения сотрудниками различных видов, форм обучения, их этапность (ступенчатость) и сочетание устанавливаются предприятием с учетом личных интересов работника и производственной необходимости. Этим обеспечивается непрерывность обучения, достигаются конкретные образовательные цели и опережающий характер внутрипроизводственного обучения на каждом этапе. Каждая последующая ступень должна являться логическим продолжением предыдущей и обеспечивать возможность дальнейшего обучения, заранее предусматривать расширенную сферу применения труда работников с учетом предстоящих технологических и структурных изменений предприятия (корпорации). Это особенно важно в условиях рыночных отношений и наличия рынка рабочей силы. Возрастание требований к содержанию и организации обучения по мере перехода обучающихся со ступени на ступень должно адекватно отражаться на использовании в образовательном процессе активных форм и интенсивных технологий обучения.

Предметом обучения на основе корпоративного принципа являются знания - получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте в соответствии с установленными стандартами; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль^[20].

Различаются три вида обучения персонала в организации: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров^[21].

1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.д.

На основании изложенного мы приходим к выводу, что внутрифирме‏нно‏

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРЕФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «ОДК» НА ОСНОВЕ КООРПОРОТИВНОГО УЧЕБНОГО ЦЕНТРА

2.1. Анализ форм и методов обучения и результаты реализации программ внутрифирменного обучения персонала ООО «ОДК» на основе корпоративного учебного центра

Руководители, специалисты и другие служащие ООО «ОДК» могут пройти четыре разновидности аттестации: очередная аттестация, аттестация при переводе в другое структурное подразделение предприятия, периодическая аттестация, аттестация при продвижении по службе и аттестация по истечении испытательного срока. Рассмотрим каждый вид аттестации подробнее.

Очередная аттестация обязательна для всех сотрудников и проводится ежегодно. Для руководящего состава она должна проводиться минимум один раз за два года, а специалисты и другие служащие должны пройти эту аттестации не реже одного раза за три года. Основу аттестации составляет описание проделанной работы, а так же результатов основных видов деятельности ООО «ОДК».

Периодическая аттестация используется с целью повышения мотивации на самостоятельное развитие сотрудников.

Аттестация при продвижении по службе проходит с учетом требований нового предполагаемого рабочего места и новых обязанностей. Выявляет потенциальные возможности сотрудника, а так же уровень его профессиональной подготовки. Позволяет определить сможет ли работник проявить себя в более высокой должности.

Аналогичные подходы могут применяться в случае аттестации при переводе в другое структурное подразделение ООО «ОДК». Данная аттестация проводится, в случае если произошло существенное изменение должностных обязанностей, а также требований нового рабочего места Руководители организации устанавливают перечень должностей, которые подлежат аттестации, а также сроки ее проведения во всех подразделениях предприятия.

Аттестация по истечении испытательного срока проходит с целью получения документального вывода по результатам аттестации, а также получения рекомендаций по дальнейшему использования аттестуемого работника, согласно результатам его трудовой адаптации на рабочем месте.

После проведения выше названных видов аттестации рекомендуется применять систему наставничества для закрепления и эффективного применения знаний и навыков, полученных в результате внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала ООО «ОДК».

Область применения наставничества в организациях широка и многогранна, как и сам процесс наставничества, который тесно переплетается с такими функциями управления персоналом, как адаптация, мотивация, обучение и развитие различных категорий сотрудников - от молодых специалистов до руководителей. В современных организациях наставничество успешно применяется как для подготовки новых сотрудников, так и для развития действующих.

Один из путей обеспечения достаточного количества работников высокой квалификации в ООО «ОДК», используемый его руководством - это эффективный отбор кандидатов на рабочие места (должности).

В процессе работы на предприятии происходит профессиональная целевая подготовка работников по договору предприятия с высшими учебными заведениями, а так же на основе корпоративного учебного центра. В этом случае руководством ООО «ОДК» учебному подразделению задается определенная направленность подготовки. Этим руководство ООО «ОДК» обеспечивает необходимый уровень стандартов т.е. требований к знаниям и навыкам своих сотрудников.

Однако этого недостаточно. Со стороны руководства ООО «ОДК» должны разрабатываться и постоянно обновляться собственные программы систематической подготовки и переподготовки работников предприятия.

Разрабатываемые руководством ООО «ОДК» программы обучения не всегда составляютсся с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития предприятия.

Необходимо отметить, что основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения в ООО «ОДК», заключаются в следующем:

1. Руководству необходимо информировать работников о возможных формах обучения, о связи этого обучения с их профессиональным статусом, материальным обеспечением. Таким образом, здесь может быть достигнута мотивация дополнительного обучения.

2. Необходимо создание в внутрифирменного климата, благоприятствующего стремлению работников к обучению, то есть необходимо поощрение учащихся, создание хороших условий для их обучения, своевременная оценка результатов обучения.

3. Так же крайне важно обеспечить рациональное сочетание теоретического и практического обучения.

Профессиональное обучение сотрудников ООО «ОДК» может повысить человеческий капитал предприятия, полученный через формальное обучение или образование либо через практический опыт.

Поэтому руководство затраты на обучение своих сотрудников рассматривает как одну из форм инвестиций поскольку от расширения инвестиций в человеческий капитал может выиграть как само предприятие, так и обучаемые работники.

Однако руководство ООО «ОДК» учитывает, что эффективная переподготовка работников связана с целым рядом ограничений:

- курсы переподготовки сотрудников не должны быть слишком продолжительными;

- с возрастом всех работников наблюдается увеличение их сопротивления к профессиональной переподготовке;

- нельзя расширять до бесконечности количество обучающих программ.

Все это обуславливает тот факт, что любое обучение сотрудников на основе корпоративного учебного центра невозможно без определенной специализации в каком-либо направлении.

Необходимость оценки эффективности и результативности профессионального обучения определяется и требованиями системы менеджмента качества. В международных стандартах качества, например QS-9000 заявлено: «Результативность подготовки кадров должна периодически анализироваться». В стандарте ИСО 9001/2000 (п. 6.2.2) говориться: «Должна оцениваться результативность предпринятых действий». Стандарты ИСО/ТУ 16949 (п. 4.18.2), QS-9000 (п. 4.18.1) предлагают методы оценки: «Эффективность подготовки персонала может быть проанализирована различными методами, например, с помощью тестирования до и после обучения». Однако показатели, которые должны измеряться, не указаны, поэтому каждая организация по-своему определяет критерии и способы оценки эффективности обучения^[22].

В учебном центре ООО «ОДК» определение эффективности проводится с позиции оценки усвоения изученного материала (результаты экзаменов по итогам теоретического обучения) и степени удовлетворенности слушателей качеством преподавания, учебной программой, организацией учебного процесса.

Результативность обучения на основе корпоративного учебного центра так же определяется обратной связью, через анкетирование персонала ООО «ОДК».

Анкеты, которые предлагаются к использованию в учебном центре ООО «ОДК» периодически пересматриваются и дорабатываться. В настоящее время в учебном центре ООО «ОДК» используется четыре вида анкет:

анкета обратной связи для курсов повышения квалификации (КПК), курсов переподготовки (КПП), курсов целевого назначения (КЦН), которые проходят в учебном центре ООО «ОДК»;

анкета обратной связи для КЦН, которые проходят в обособленных подразделениях ООО «ОДК»;

анкета для специалистов – участников семинаров и семинаров-тренингов.

Проведем анализ анкет обратной связи группы повышения квалификации «Логисты» 17-27 марта 2017 года. В анкетировании приняло участие 18 человек.

1. Оценка удовлетворенности слушателей качеством преподавания. По результатам анкетирования получены следующие данные (таблица 3).

Таблица 3

Оценка удовлетворенности слушателей учебного центра ООО «ОДК» качеством преподавания

Измеряемый параметр	Количество опрошенных, поставивших оценку
	1	2	3	4	5
Подбор, актуальность учебного материала			1	6	11
Использование практических примеров			1	8	9
Оптимальное использование наглядных пособий и ТСО			2	11	5
Доступность и последовательность учебного материала			1	8	9
Умение вызывать интерес слушателей к изучаемому материалу			1	9	8
Общая сумма баллов	397
Средний балл	4,4
Эффективность	88,0 %

2. Оценка соответствия учебной программы профессиональным потребностям. По результатам анкетирования получены следующие данные (таблица 4).

Таблица 4

Оценка соответствия учебной программы профессиональным потребностям персонала ООО «ОДК»

Измеряемый параметр	Количество опрошенных, поставивших оценку
	Не соответствует	Мало соответствует	В значительной степени соответствует	Полностью соответствует
Соответствие учебной программы профессиональным потребностям слушателей		1	13	4
Общая сумма баллов	57
Средний балл	3,2
Эффективность	79,2 %

3. Оценка удовлетворенности организацией обучения в учебном центре ООО «ОДК»

По результатам анкетирования получены следующие данные (таблица 5).

Таблица 5

Оценка удовлетворенности организацией обучения в учебном центре ООО «ОДК»

Измеряемый параметр	Не удовлетворен	Не вполне удовлетворен	Полностью удовлетворен
Режим обучения (расписание занятий)			18
Условия обучения (место проведения; гигиенические параметры класса)			18
Техническое оснащение учебного центра			18
Общая сумма баллов	162
Средний балл	3,0
Эффективность	89 %

Эффективность в данной группе равна 89 %. Все опрошенные ответили, что достигли поставленной перед началом обучения цели.

Мы видим, что данные, полученные на этом уровне, свидетельствуют о том, насколько обучение удовлетворило образовательные потребности обучающихся в учебном центре ООО «ОДК», как они относятся к факторам, обеспечивающим учебный процесс, таким как качество преподавания, и поддерживающим факторам, таким как время и место его проведения, что создает значимое личное впечатление. Анализ реакций оценивает и устанавливает связь таких компонентов, как актуальность целей обучения; содержание учебной программы; удовлетворенность организацией и режимом обучения; степень вовлеченности участников в учебный процесс; дальнейшее применение знаний в работе.

В «Регламенте по организации работы с учебной группой торговых команд ООО «ОДК» есть пункт обязательного сбора анкет обратной связи после прохождения теоретического курса обучения в каждой учебной группе.

В учебном центре ООО «ОДК» в настоящее время ежегодно обрабатывается и подвергаем анализу более 40 % от общего количества анкет обучающихся в учебном центре, поэтому результаты анкетирования могут считаться вполне достоверными.

Обобщающий результат оценки удовлетворенности слушателей работой учебного центра ООО «ОДК» представлен на рисунке 3.

Рис. 3 - Обобщающий результат оценки удовлетворенности слушателей работой учебного центра ООО «ОДК»

Несмотря на высокую эффективность по шкале «Реакция» в целом (показатели составляют 85–95 %), нам удалось, благодаря данной методике расчета, выявить важную проблему – это проблема соответствия содержания учебных программ профессиональным потребностям персонала ООО «ОДК»

По результатам анкетирования в части групп (торговых представителей, агентов по рекламе) были получены данные, где процент эффективности по этому показателю был ниже 80 %, так в приведенном выше примере он составляет 72 %. 13 обучающихся в учебном центре ООО «ОДК»

ООО «ОДК» заявили, что программа обучения соответствует в значительной степени, а 1 участник обучения о том, что она мало соответствует профессиональным потребностям. Можно предположить, что обучающиеся в учебном центе ООО «ОДК» не всегда представляют, где им пригодятся информация и знания, полученные на занятиях. Мы знаем, что один из принципов андрагогики гласит, что взрослые не могут себе позволить обучаться впрок, они точно должны представлять, где и когда им понадобятся знания, которые они получают. Данные показатели позволяют нам и дальше корректировать и совершенствовать рабочие программы. Кроме этого, проводить работу с преподавателями учебного центра ООО «ОДК», предлагая им в отборе содержания исходить из потребностей практики.

Разработка и внедрение методов активизации инновационной деятельности в сфере управления персоналом является актуальной задачей, так как данный фактор важен для повышения конкурентоспособности на­ряду с такими, как, например, совершенствование технологий^[23].

В настоящее время преподавателями учебного центра ООО «ОДК» внедряются различные методы обучения персонала на основе корпоративного учебного центра, такие как Secondment, Buddying (наставничество), elearning^[24].

Одним из инновационных методов обучения персонала внедряется метод Secondment. Суть его заключается в предоставлении своеобразной командировки сотруднику с целью получения необходимого опыта и навыков работы. При осуществлении Secondment сотрудник направляется на другое место работы в рамках своей организации, либо же в другую организацию, занимающуюся аналогичной деятельностью. Одной из задач данного метода является стремление повысить квалификацию персонала за счет получения им дополнительной информации для выполнения других функций внутри организации^[25].

Так же при обучении используется метод обучения персонала Buddying (наставничество). Суть его заключается в том, что сотрудника поддерживает его более опытный коллега (начальник), руководит им при решении трудных малознакомых задач, однако отсутствует принцип иерархичности.

При проведении занятий используется метод Е-learning - это так называемое дистанционное обучение. То есть специалисты одной организации могут делиться опытом с помощью использования интерактивных средств со своими коллегами из других организаций. Разрабатываются специальные программы, интерфейс которых призван заинтересовать кадровый состав, содержащие обучающую информацию прямо на компьютере каждого сотрудника во всех подразделениях, включая как высшее руководство, так и менеджеров низшего звена^[26].

Для организации учебного процесса в учебном центре ООО «ОДК» формируется программа повышения квалификации отражающая информационное взаимодействие между участниками, принимающими участие в данном процессе^[27]. В качестве примера приведем схематичный рисунок 4.

Рисунок 4 – Функциональная схема процесса формирования программы профессиональной переподготовки и повышения квалификации.

На основании проведенного исследования форм и методов обучения и результаты реализации программ внутрифирменного обучения персонала ООО «ОДК» на основе корпоративного учебного центра мы приходим к выводам:

В процессе управленческой деятельности организации имеются факты когда отсутствует связь между назначением на должность и необходимостью пройти дополнительное обучение по специфике занимаемой должности.

Отсутствует системный анализ потребности в обучении (для определения форм и методов обучения).

Выбор программ обучения не всегда соответствует стандартам для категории обучающихся.

2.2. Рекомендации по организации внутрифирменного обучения персонала ООО «ОДК» на основе корпоративного учебного центра

Трансформация среды деятельности человека привела к повсеместному использованию информационных технологий, которые заняли ведущее место в современной техногенной сфере человека и обусловили переход общества в информационную форму. Развитие информационных технологий позволило обеспечить обучение человека в форме общения непосредственно с ЭВМ. Данный процесс подразумевает применение автоматизированных систем управления обучением, представителями которых являются системы электронного обучения (СЭО). Предпосылками создания СЭО стало развитие компьютерной техники и экспертных систем, с одной стороны, и общественная потребность массового получения образования, с другой^[28].

В качестве отличительных особенностей процесса управления в организации обучения персонала ООО «ОДК» на основе корпоративного учебного центра предприятий можно отметить:

• узкая специализация знаний, практическая ориентированность процесса повышения квалификации;
• сжатые сроки процесса обучения и повышения квалификации;
• профессиональные и возрастные различия групп работников;
• другие характеристики, присущие ООО «ОДК» в зависимости от сферы деятельности.

Проведенный анализ форм и методов обучения и результаты реализации программ внутрифирменного обучения персонала ООО «ОДК» на основе корпоративного учебного центра показал недостаточный уровень внутрифирменного обучении, что является реальной угрозой кадровой безопасности предприятия. По нашему мнению внутрифирменное обучение в персонала ООО «ОДК» должно проводиться на основе корпоративного учебного центра и это станет эффективным инструментом развития предприятия и достигнет основные задачи. Результаты обучения помогут:

- Сформировать у работников навыки работы в должностях ОО«ОДК»;

- Повысить уровень производительности труда:

- Повысить удовлетворенность персонала собственными трудовыми достижениями.

В настоящее время имеется актуальная проблема, связанная с необходимостью разработки мероприятий по созданию эффективной системы обучения персонала на предприятии.

При рассмо‏

Для ре‏ше‏ния данно‏

О‏

О‏

О‏

На рисунке‏ 5 пре‏дставле‏на новая систе‏ма о‏

Планирование обучения (определение необходимости в обучении персонала)

Разработка, внедрение учебных программ

Оценка персонала

Обучение персонала

Профессиональная переподготовка персонала

Повышение квалификации персонала

Профессиональная подготовка персонала

Профессиональная подготовка новых специалистов

Переподготовка руководителей

Переподготовка рабочих

Повышение квалификации работников

Повышение квалификации руководителей

Обучение сотрудников вторым профессиям

Рис. 5 - Систе‏ма о‏

В про‏

• заявки о‏
• в случае‏ не‏во‏
• при о‏

Проводить занятия в центре могут как свои специалисты, так и внешние тренеры. Кстати, по статистике, большая часть компаний, порядка 80%, предпочитают обучать сотрудников своими силами. Дело в том, что услуги специализированных обучающих компаний недешевы (в среднем один день обучения группы из 10-15 человек стоит $500-2000). Поэтому рациональнее всего взять в штат одного тренера, месячная зарплата которого будет равна оплате однодневного тренинга в обучающей компании (то есть тем же $500-2000). Причем если повезет, то можно найти специалиста, который владеет целым набором тренингов (по продажам, переговорам, сплочению команды, формированию корпоративной культуры и пр.). Главное - чтобы он был знаком со спецификой вашей фирмы. Однако нужно быть готовым к тому, что один тренер не сможет обучить персонал по всем направлениям. Поэтому узкопрофильных специалистов и топ-менеджеров скорее всего придется направлять на курсы и тренинги непосредственно в учебные центры, либо увеличение штата обучающего персона. Можно пойти по другому пути и принять на работу тренинг-менеджера, задача которого - выявлять потребности компании и приглашать для обучения сотрудников различных специалистов со стороны. Этот человек должен хорошо ориентироваться на рынке внешнего обучения (запрашивать предложения от различных учебных центров, проводить мониторинг их программ). И в результате поможет существенно сэкономить, грамотно подбирая тренинги, соизмеряя их стоимость и качество.

Расходы на обучение: их необходимо планировать в бюджете компании отдельной строкой, в зависимости от количества и периодичности курсов, которые будут организовываться для сотрудников. Хотя бывает и наоборот: периодичность обучения зависит от того, сколько средств на это может выделить предприятие^[29]. На Западе хорошим показателем считается 5% от оборота компании. Но советовать в этом вопросе сложно: размер бюджета, предназначенного на обучение персонала, зависит от приоритетов предприятия. У таких гигантов, как "Вимм-Билль-Данн", Газпром, ЮКОС, это вторая статья по величине затрат после зарплаты. Как правило, денег на обучение не жалеют предприятия с иностранным капиталом или компании, которыми руководят иностранцы. Однако чем больше знаний и навыков приобретает сотрудник - тем выше риск его потерять. Чтобы снизить опасность увольнений, можно предусмотреть в трудовом договоре условие: после обучения специалист обязан проработать на данном предприятии еще год или два, а в случае если он решит уйти раньше, должен будет возместить стоимость обучения. Таким образом фирма может защитить свои инвестиции в образование. Хотя в компаниях, где специалистам дают возможность проявить себя и продвинуться по служебной лестнице, таких проблем не возникает. Ну, а если кого-то из руководителей фирмы настойчиво будет беспокоить мысль о том, что средства, потраченные на обучение персонала, - это "деньги, пущенные на ветер", то избавиться от этого ощущения поможет нехитрая оценка итогов данного мероприятия. С определенной периодичностью (например, раз в квартал) необходимо делать срез по качественным показателям деятельности компании:

• насколько снизился уровень травматизма (если это производственное предприятие);
• насколько стало меньше жалоб от клиентов (если это торговая фирма);
• насколько повысилось качество предоставляемых услуг;
• насколько уменьшилась текучесть кадров.

И если вдруг окажется, что изменения по этим показателям произошли незначительные - значит, либо неправильно были поставлены цели обучения, либо не тех людей послали на курсы. Так или иначе, результат должен быть соизмерим с целью, которую компания себе ставит, организуя систему обучении^[30]. Таким о‏

2.3. Оценка эффективности мероприятий по организации внутрифирменного обучения персонала ООО «ОДК» на основе корпоративного учебного центра

Для со‏

Зарабо‏

Таблица 6

Со‏

№ п/п	Квалификация, про‏	Ко‏	Зар. плата в де‏нь	Сумма зар. платы в де‏нь
1	Спе‏циалист по‏	3	750	2250
2	марке‏то‏	1	790	790
3	Начальник о‏	1	960	960
4	Спе‏циалист по‏	1	700	700
5	Психо‏	1	750	750
	Ито‏	7		5450

Расхо‏

Про‏

Те‏кущие‏ затраты мо‏

Таблица 7

Затраты на про‏

Е‏дино‏		Те‏кущие‏, руб.
1)Разрабо‏	7400	1) Затраты на о‏	13000
2)Разрабо‏	9000	2) Уче‏бные‏ мате‏риалы	4600
3)Разрабо‏	15000	3) Пе‏рсо‏	3000
		4) Зарабо‏	25000
		5) Канце‏лярия	400
		6) Зарабо‏	130800
		Ито‏	176800
		За 7 ме‏сяце‏в:	1237600
Ито‏	31400

Итак, ито‏

Финансиро‏

В ре‏зультате‏ со‏

Прибыль о‏

Дале‏е‏ сравним затраты и по‏

Таблица 8

По‏

Ме‏сяц	По‏		Капитальные‏ затраты, руб.	Те‏кущие‏ затраты, руб.
	Уве‏личе‏ние‏ прибыли, % о‏	В де‏не‏жно‏
Фе‏враль	0	0	0	130800
Март	0	0	0	130800
Апре‏ль	3%	99198	0	190325
Май	5%	127252	0	139125
Июнь	8%	163957	22400	142725
Июль	10,00%	243140	9000	130800
Август	18,00%	284 000	0	130800
Ито‏		917547	31400	995375

Рис. 6 - График по‏

Итак, на графике‏ по‏

Но‏

= 1 / (1+ d) t (8)

d t = 1/(1+0,0196) = 1 d t (2) = 1/(1+0,0196) 2= 0,96d t (3) = 1/(1+0,0196) 3= 0,94d t (4) = 1/(1+0,0196) 4= 0,92d t (5) = 1/(1+0,0196) 5= 0,9d t (6) = 1/(1+0,0196) 6= 0,89d t (7) = 1/(1+0,0196) 7= 0,86

Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД) и чистую текущую стоимость (ЧТС)^[31]:

ЧДД = (ДТ - ЗТ) * КdT

Расче‏ты выпо‏

Таблица 9

Расче‏т ЧДД и ЧТС

Пе‏рио‏	Дт	Зт	Кdт	Дt * K dt	Зt * K dt	ЧДД	ЧТС
Фе‏враль 13	0	40725	1	0	40725	-40725	-40725
Март 13	0	40725	00,96	0	39096	-39174	-79899
Апре‏ль 13	99198	290325	00,94	93246,1	272906	-179659	-259558
Май 13	127252	49125	00,92	117072	45195	71876,8	-187682
Июнь 13	163957	81125	00,9	147561	73012,5	74548,8	-113133
Июль 13	203140	49725	00,89	180795	44255,3	136539	23406,6
Август 13	3540 000	40725	00,86	3044400	35023,5	3009377	3032861
Ито‏	593547	592475		3583074	550213	3032861

Выво‏

Сро‏

ме‏с.

Графиче‏ско‏

Рис. 7. Динамика ЧТС за ве‏сь пе‏рио‏

Таким о‏

Рассчитае‏м инде‏кс до‏

Это‏

Инде‏кс до‏

Рассчитае‏м ре‏нтабе‏льно‏

Rпр =

пр =

Таким о‏

Сре‏дне‏го‏

Rпр.ср = ∙100 %

Rпр.ср =

Итак, был разрабо‏

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы о степени достижения поставленных целей. Исследование в данной работе обеспечивает фундаментальную основу для внедрения эффективной системы внутрифирменного обучения ООО "ОДК" на основе корпоративного учебного центра. Рассматривая теоретические основы внутрифирменного обучения персонала на основе корпоративного учебного центра, следует отметить - обучение персонала является интегрированным процессом, развития индивидуальных знаний и навыков сотрудников, повышения их квалификации, направленных на развитие качественной рабочей силы, с целью обеспечения конкурентоспособности самой компании. Целенаправленный процесс обучения на основе корпоративного учебного центра является неотъемлемой частью стратегии организации и представляет собой систему, которая обеспечивает решение практических задач. Методологический принцип организации внутрифирменного обучения на основе корпоративного учебного центра является единством исследований, обучения и развития сотрудников.

Внутрифирменное обучение на основе корпоративного учебного центра раскрывается через его основные функции, которые могут быть сформулированы следующим образом:

- выявление и анализ потребностей конкретных знаниях и навыков для сотрудников компании в зависимости от стратегии развития и текущих задач, решаемых в настоящее время в соответствии с установленными стандартами;

- анализ и выявление наиболее подходящих форм и методов обучения в организации;

- организация и проведение внутрифирменное обучение для целевой группы сотрудников компании;

- создание условий и реализации мотивации результатов обучения в процессе профессиональной деятельности обученного персонала;

- оценка результатов обучения.

Как фактор организационной культуры внутрифирменное обучение по своей сути имеет ряд социально-психологических механизмов:

- привлечение сотрудников в образовательный процесс приводит к формированию у них понимания стратегии и тактики организации;

- внутрифирменное обучение на основе корпоративного учебного центра, сосредоточено на решении реальных практических задач организации способствует постановке задач профессионального развития личности в организации;

- вовлечение в процесс обучения образует открытые, положительные отношения в коллективе;

- моделирование коммуникаций, соотнесение целей и ценностей деятельности сотрудников и руководства организации малого бизнеса способствует переносу их в практическую деятельность;

- система обратной связи, используемая в обучении, обеспечивает оптимизацию стиля управленческой деятельности.

Для построение эффективной политики обучения необходимо следовать следующим пунктам: определение потребности в обучении (в повышении квалификации) персонала; определение бюджета обучения; выбор критериев эффективности обучения; выбор формы обучения в соответствии с эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся; организация и проведение обучения; анализ результатов обучения и планирование дальнейших действий по отношению к каждой категории персонала.

Для разработки и внедрения внутрифирменного обучения важно понимать её связь с другими системами управления персоналом: обучение и управление составом персонала; обучение и оценка персонала; обучение и мотивация персонала; обучение и организационное развитие; обучение и корпоративная культура.

Мотивация для внутрифирменного обучения персонала имеет свои особенности, связанные с характеристиками объекта мотивации - персонала организации, в основном взрослой аудитории. Такие характеристики включают: психические функции, особенно взрослые, мотивация к обучению, профессионального опыта человека; индивидуального стиля овладения знаниями. В соответствии с особенностями целевой аудитории, ООО «ОДК», политика внутрифирменного обучения на основе корпоративного учебного центра формируется с помощью следующих основных типов программ: тренинги; программированное обучение; учебная дискуссия; сase-study; деловые и ролевые игры. Исходя из типологии применяемых для обучения персонала программ, выделяются и определенные требования к преподавателю-консультанту, проводящему внутрифирменное обучение. В зависимости от тематики обучения необходимо подбирать программы подготовки кадров, и рассматривать определенные требования к преподавателям – консультантам.

Были разработаны следующие рекомендации по созданию эффективной системы внутреннего обучения и развития навыков в ООО «ОДК»: создать дополнительный отдел - отдел обучения, который, в свою очередь будет выполнять такие задачи, как: определение потребностей в обучении, распределения ресурсов, подготовка учебных планов и программ, реализация проекта обучения, затем его внедрение и заключительный этап – оценка эффективности разработанного проекта.

Дополнительно была рассчитана экономическая эффективность внедрения проекта. На основании полученных данных можно сделать вывод, что проект является рентабельным, вложение капитала целесообразно, предполагаемые вложения окупятся и принесут прибыль.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс РФ: федер. закон от 30.12.2001 № 197-ФЗ // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ».
2. Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. - N 17. - 22.04.1996. - Ст. 1915.
3. Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд. - 2015. - № 3. - С. 106-120.
4. Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации. – Москва, 2013. – 371 с.
5. Бабилурова Н.Г. Развитие профессионального потенциала персонала корпораций: зарубежный и отечественный опыт профессионального обучения // Вестник Челябинского государственного университета. – 2016. - № 11. – С. 169-172; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12380233_92130715.pdf
6. Батышев С.Я. Подготовка рабочих кадров. – М.: Экономика, 2014. – 248с.
7. Бережная И. А. Оценка знаний как элемент стратегии среднего профессионального образования // Специалист. - 2015. - № 2. - С.22-26.
8. Беспалова О.В. Методологический подход к кадровому потенциалу предприятия // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2015. - № 1(4). – С. 69-72; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_15241392_72117745.pdf
9. Боровиков Ю.С. Оптимизация численности кадрового резерва как элемент управления кадровым потенциалом // Университетское управление: практика и анализ. – 2015. - № 2. – С. 57-60; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35744883.pdf
10. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело. - Февраль 2015. - № 2. - С.41-47.
11. Верхоглазенко В. Принципы и методы оценки эффективности программ обучения персонала./ В. Верхоглазенко // Консультант директора. – 2016. – № 4.
12. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2014. – 480с.
13. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2013. – 700 с.
14. Дудаева Л. Инвестиции в обучение работников. Практика корпоративной социальной политики предприятия ОАО «Газпром» // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2015. - N 2. - С. 9-14.
15. Жадан Л. Расходы на профессиональное обучение // Финансовая газета. – 2016. - N 31. - С. 12-16.
16. Зарубина Т.А. «Кадровый потенциал» и «трудовой потенциал»: различия в определении понятий // Аллея науки. – 2017. – Т. 1. - № 8. – С. 218-221; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733777.pdf
17. Кайнова С. В. Модульная система обучения // Человек и труд. - 2015. - № 2. - С.14-17.
18. Книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: «Издательство «Экономика», 2013. – 494 с.
19. Кожина Н.А., Илюхина Л.А. Обучение сотрудников предприятия как фактор повышения его конкурентоспособности // Образование и наука. – 2017. - № 1. – С. 83-87; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_29035555_20337808.pdf
20. Коршунов А.В. Обзор учебных центров // Системный администратор. – 2016. - № 12(73). – С. 74-81; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_20409733_20332314.pdf
21. Кузнецов В.И. Учебно-практическое пособие «Управление персоналом». Система дистанционного обучения М.: ВЛАДОС, 2014. – 174 с.
22. Куприянов Б.В. Разница кадровых потенциалов: возникнет ли так развития? // Педагогический журнал Башкартостана. – 2016. - № 2(45). – С. 52-61; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733789.pdf
23. Курлыкова, А. В. Разработка корпоративной стратегии на основе функциональных ориентиров компании // 2015. - N 8, август. - С. 43-47.
24. Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале //Кадровое дело. - Июль 2015. - № 7. - С. 31-39.
25. Максимова Л. В. «Кадровый потенциал» и «трудовой потенциал»: различия в определении понятий // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2016. – № 2. – С. 40–44.
26. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2013 – 295с.
27. Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист. - 2016. - № 2. - С. 81-84.
28. Новиков П.П. Российский опыт организации внутрифирменного профессионального обучения персонала // Региональные проблемы преобразования экономики. – 2017. - № 1. – С. 416-426.
29. Носкова М.В. Системный подход к «кадровому потенциалу» как экономической категории // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – 2016. - № 11 (61). – С. 87-91; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_16344385_51132485.pdf
30. Профессиональная ориентация учащихся / Под ред. А.Д. Сазонова. – М.: Просвещение, 2014. – 223с.
31. Рядовой Н.Н. Развитие непрерывного профессионального образования персонала // Вестник Московского университета МВД России. – 2017. - № 4. – С. 58-60.
32. Светличная В.Л. Формирование понятийного аппарата категорий кадровый и трудовой потенциал // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2015. - № 17. – С. 129-136; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_36738993.pdf
33. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика, 2013. – 112 с.
34. Соловьев В.П. О кадровом потенциале отечественной экономики // Высшее образование сегодня. – 2016. - № 8. – С. 2-7; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733773.pdf
35. Степашков Н.К. Профессиональная ориентация учащихся. – Мн.: Университетское, 2014. – 168 с.
36. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. М.: «Издательство Приор», 2013. – 432 с.
37. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 296 с.
38. Чешун Р.А. Особенности построения системы управления кадровым потенциалом предприятия // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2016. - № 5. – С. 101-105.
39. Ярускин И.С. Кадровый потенциал предприятия и способы усовершенствования кадрового потенциала на предприятии // Тенденция науки и образования в современном мире. – 2015. - № 2. – С. 4-6; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_18877507_51644723.pdf

1. Батышев С.Я. Подготовка рабочих кадров. – М.: Экономика, 2014. – 248с. ↑

2. Курлыкова, А. В. Разработка корпоративной стратегии на основе функциональных ориентиров компании // 2015. - N 8, август. - С. 43-47. ↑

3. Бабилурова Н.Г. Развитие профессионального потенциала персонала корпораций: зарубежный и отечественный опыт профессионального обучения // Вестник Челябинского государственного университета. – 2016. - № 11. – С. 169-172; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12380233_92130715.pdf. ↑

4. Володин А. Обучение персонала при внедрении новых технологий // Справочник по управлению персоналом. – 2010. – № 10 ↑

5. Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд. - 2015. - № 3. - С. 106-120. ↑

6. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело. - Февраль 2015. - № 2. - С.41-47. ↑

7. Курлыкова, А. В. Разработка корпоративной стратегии на основе функциональных ориентиров компании // 2015. - N 8, август. - С. 43-47. ↑

8. Курлыкова, А. В. Разработка корпоративной стратегии на основе функциональных ориентиров компании // 2015. - N 8, август. - С. 43-47. ↑

9. Дудаева Л. Инвестиции в обучение работников. Практика корпоративной социальной политики предприятия ОАО «Газпром» // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2015. - N 2. - С. 9-14. ↑

10. Там же. ↑

11. Кайнова С. В. Модульная система обучения // Человек и труд. - 2015. - № 2. - С.14-17. ↑

12. Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист. - 2016. - № 2. - С. 81-84. ↑

13. Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист. - 2016. - № 2. - С. 81-84. ↑

14. Бабилурова Н.Г. Развитие профессионального потенциала персонала корпораций: зарубежный и отечественный опыт профессионального обучения // Вестник Челябинского государственного университета. – 2016. - № 11. – С. 169-172; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12380233_92130715.pdf ↑

15. Кожина Н.А., Илюхина Л.А. Обучение сотрудников предприятия как фактор повышения его конкурентоспособности // Образование и наука. – 2017. - № 1. – С. 83-87; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_29035555_20337808.pdf ↑

16. Новиков П.П. Российский опыт организации внутрифирменного профессионального обучения персонала // Региональные проблемы преобразования экономики. – 2017. - № 1. – С. 416-426. ↑

17. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 296 с. ↑

18. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика, 2013. – 112 с. ↑

19. Бабилурова Н.Г. Развитие профессионального потенциала персонала корпораций: зарубежный и отечественный опыт профессионального обучения // Вестник Челябинского государственного университета. – 2016. - № 11. – С. 169-172; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12380233_92130715.pdf ↑

20. Винокур Р.Ф. Технологии обучения персонала // Банковский ритейл. – 2014. - N 1. – С. 8. ↑

21. Аскарова В.В. Обучение персонала как оно есть // Отдел кадров коммерческой организации. – 2013. - N 7. – С. 12. ↑

22. Аскарова В.В. Обучение персонала как оно есть // Отдел кадров коммерческой организации. – 2015. - N 7. – С. 9-11. ↑

23. Максимов Е.А. Оценка качества и эффективности обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2016. - N 12. – С. 6. ↑

24. Аскарова В.В. Обучение персонала как оно есть // Отдел кадров коммерческой организации. – 2015. - N 7. – С. 9. ↑

25. Кузнецов Д. Защита инвестиций работодателя в обучение персонала // Кадровик. - Трудовое право для кадровика. – 2014. - N 6. – С. 3. ↑

26. Францева М.Б. Профессиональное развитие и обучение персонала // Отдел кадров коммерческой организации. – 2015. - N 12. – С. 8. ↑

27. Максимов Е.А. Оценка качества и эффективности обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2014. - N 12. – С. 6. ↑

28. Рогожина А. Снижение текучести кадров за счет внедрения системы адаптации и обучения производственного персонала // Кадровик.ру. – 2014. - N 7. – С. 9. ↑

29. Носкова М.В. Системный подход к «кадровому потенциалу» как экономической категории // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – 2016. - № 11 (61). – С. 87-91; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_16344385_51132485.pdf ↑

30. Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист. - 2016. - № 2. - С. 81-84. ↑

31. Верхоглазенко В. Принципы и методы оценки эффективности программ обучения персонала./ В. Верхоглазенко // Консультант директора. – 2016. – № 4. ↑