Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Планирование численности персонала на предприятии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из факторов развития организации любой отрасли и вида деятельности является повышение эффективности использования внутренних ресурсов, ключевыми из которых являются кадры. Работники любого хозяйствующего субъекта обеспечивают непосредственно организацию процесса производства, оказания услуг или выполнения работ, управление структурными подразделениями, взаимодействие с покупателями и выполняют прочие функциональные обязанности, составляющие основу деятельности организации.

Под влиянием осуществляемых экономических преобразований в России происходят существенные изменения трудовых функций персонала различных социальных и профессиональных категорий, состава и структуры их мотивов и ценностей в зависимости от определенных условий трудовой деятельности и экономического развития страны и отдельных регионов. Поэтому в постоянно меняющихся условиях внешней среды важная роль отводится не только факту существования системы управления персоналом, но и актуальной эффективности применяемой в определенный момент времени системы организации труда и мотивирования работников.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что от эффективности применяемой в организации системы управления персоналом зависят результаты и показатели ее деятельности, достижение как оперативных, так и стратегических целей и выполнение планов, уровень производительности труда и удовлетворенности персонала своей работой, качество производимой продукции, выполняемых работ или оказываемых услуг – значительное число факторов, характеризующих результативность финансово-хозяйственной деятельность любой организации. Разработка, внедрение и совершенствование систем управления персоналом современных предприятий способствуют повышению эффективности как самого процесса управления малыми и объемными коллективами работников, так и деятельности отдельных работников за счет индивидуального мотивирования.

Объектом данного исследования является система управления персоналом коммерческой организации ООО «Авалон», осуществляющее деятельность агентств недвижимости за вознаграждение или на договорной основе. Предмет исследования – действующие в организации проблемы управления персоналом.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по управлению численностью персонала в организации.

Для достижения цели в работе решаются следующие задачи:

рассмотреть теоретические и методологические основы диагностики проблем управления персоналом организации
провести социально-экономическую характеристику организации
проанализировать численность и кадровый состав организации;
оценить систему планирования персонала организации;
разработать предложения по решению выявленных проблем управления персоналом и оценить эффективность их осуществления.

Для достижения цели и решения задач структура работы включает в себя три последовательных главы. В первой главе рассматриваются сущность, цели и задачи системы управления персоналом, подходы к ее построению и методика оценки. Во второй главе проведен анализ управления персоналом в организации и выявлены соответствующие проблемы. На основе первых двух глав в третьей разработаны мероприятия по решению выявленных проблем.

База проделанного исследования включает в себя нормативные документы в области трудовой деятельности персонала, учебно-методическую литературу и сведения организации. Особая роль при выполнении работы отведена учебным пособиям в области управления персоналом и оценки эффективности его использования А.М. Асалиева, К.Г. Кязимова, А.Я. Кибанова, И.Б. Дураковой, О.К. Миневой, А.В. Дейнека и др. В ходе проделанного практического исследования использованы данные организации о кадровом составе, документы по учету персонала и его труда и прочие внутренние данные, связанные с управлением персоналом.

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность, цели и функции системы управления персоналом организации

Деятельность любой организации в современных условиях напрямую зависит от разработки, внедрения и использования эффективной системы управления персоналом. Достижение приемлемого и соответствующего уровня организации и мотивации труда позволяет повысить результативность труда каждого работника организации и, таким образом, эффективность всей ее деятельности, обеспечить систематический рост уровня квалификации кадров, способствуя, в целом, росту профессиональной подготовки людей [12, с. 54].

Система управления персоналом представляет собой совокупность принципов, средств и методов целенаправленного воздействия на работников организации, которое способно обеспечить максимальное использование их интеллектуальных и физических способностей в ходе выполнения трудовых обязанностей для достижения целей деятельности хозяйствующего субъекта. Данное определение в достаточной мере характеризует сущность системы управления персоналом, связывая ее построение с целями существования организации.

Цель системы управления персоналом определяют цели деятельности организации, взаимосвязь которых между собой продемонстрирована на рис. 1
[3, с. 65]. Цели организации могут быть разделены на следующие группы:

экономическая цель – достижение максимальной прибыли – удовлетворение интересов собственников бизнеса коммерческой организации, финансирование расходов, инвестиционной деятельности и т.д.;
производственно-коммерческие цели – производство и сбыт продукции, работ и услуг соответствующего качества и в необходимом объеме – удовлетворение общественных потребностей;
социальные цели – обеспечение удовлетворения социальных потребностей своих работников;
научно-технические цели – повышение производительности труда за счет использования современных технологий управления, научная деятельность, повышение качества продукции, работ и услуг и т.д. [18, с. 12].

Цели деятельности организации

Экономическая цель

Получение прибыли

Производственно-коммерческие цели

Удовлетворение общественных потребностей

Социальные
цели

Удовлетворение потребностей работников

Научно-технические цели

Повышение
производительности труда

Экономически и социально эффективное использование труда персонала

Обеспечение эффективной системы оплаты труда, карьерного роста, развития персонала и т.д.

Обеспечение квалификационными кадрами, их эффективное использование, рост производительности труда, профессиональное и социальное развитие персонала

Цель системы управления персоналом организации

Рисунок 1 – Взаимосвязь между целями деятельности организации
и системой управления персоналом

Исходя из обозначенных 4 типов целей деятельности организации, в качестве цели системы управления персоналом можно обозначить – создание и использование гибких механизмов организации труда и управления, который позволяют обеспечить адаптацию персонала, сохранение и пополнение квалифицированными кадрами, что в совокупности способствует как достижению цели функционирования организации, так и удовлетворению потребностей ее работников. Такая обратная связь между целями организации и ее работников является неотъемлемым элементом построения эффективной системы управления персоналом [4, с. 48].

Цель системы управления персоналом достигается за счет решения следующих задач:

разработка единых принципов управления организацией и ее кадрами – взаимосвязь системы менеджмента и кадровой политики;
стимулирование адаптации работников организации к осуществляемым изменениям;
создание действенной и эффективной системы мотивации и стимулирования труда работников;
формирование эффективной системы оценки персонала, позволяющий выявить недостатки в его использовании и направления совершенствования;
обеспечение повышения квалификации и обучения работников с целью формирования трудовых компетенций, способствующих достижению целей деятельности организации;
формирование квалифицированных и компетентных кадров;
эффективная организация труда работы персонала, его лояльность, развитые коммуникационные навыки, эффективная командная работа [24, с. 154].

Решение обозначенного комплекса задач в совокупности способствует достижению цели формирования эффективной системы управления персоналом, что в результате обеспечивает достижение целей деятельности организации, связанных с кадрами и результатами их работы.

В системе управления персоналом выделяется субъект и объект управления. В качестве первого выступает управляющий элемент, т.е. административно-управленческий персонал организации, реализующий функции управления. Объектом системы управления является управляемый элемент, включающий в себя следующие компоненты: отбор и подбор персонала, размещение, оценка, мотивация, стимулирование, обучение, развитие и т.д. С учетом цели, задач, субъектов и объектов, система управления персоналом в организации выполняет ряд важнейших функций, из которых следует выделить следующие:

планирование кадров – разработка кадровой политики и стратегии управления кадрами, оценка и анализ кадрового потенциала, прогнозирование потребности в работниках, обеспечение квалифицированными кадрами в необходимом количестве;
организация найма и учета работников – формирование системы отбора кандидатов по вакансиям, построение эффективной системы оценки их соответствия, кадровый учет, управление занятостью работников, а также документационное обеспечение движения работников;
формирование системы оценки, обучения и развития работников – организация системы обучения, подготовки и переподготовки кадров, повышение квалификации работников, адаптация, оценка, управление развитием карьеры;
управление мотивацией труда работников – построение эффективной системы воздействия на трудовую деятельность персонала для достижения личных, групповых и организационных целей [7, с. 45];
управление социальным развитием работников – обеспечение комфортными условиями труда, наличия перерывов, организация питания, социального страхования и т.п.;
правовое обеспечение управления работниками – организация труда работников в соответствии с требованиями действующего законодательства, учет трудового стажа и т.д.;
информационное обеспечение управления персоналом – учет работников, их труда, результатов работы, расчетов по заработной плате, техническое и информационное обеспечение труда работников;
обеспечение нормальных условий труда – организация трудового процесса в соответствии с требованиями техники безопасности, эргономики и охраны труда и окружающей среды;
линейное управление персоналом организации – организация системы управления работниками на всех уровнях – не только высшим руководством и кадровой службой, но и непосредственными руководителями, например, начальниками структурных подразделений.

Следует отметить, что последняя функция системы управления персоналом обусловлена ее тесной взаимосвязью с организационной структурой отдельного субъекта хозяйствования – построение такой структуры с учетом стратегии деятельности организации оказывает существенное влияние на систему управления кадрами [17, с. 112].

Таким образом, система управления персоналом является важнейшим элементом менеджмента в организации, выполняющим ряд функций, направленных на достижение целей деятельности хозяйствующего субъекта за счет эффективного использования его трудовых ресурсов, а также удовлетворение потребностей и развитие работников.

1.2. Современные подходы к построению систем управления персоналом организации

Управление персоналом организации представляет собой структурированный комплекс мероприятий, достижение целей реализации которого осуществляется с использованием системного подхода. Данный подход в системе управления персоналом заключается в том, что такая система является интегрированным целым и состоит из отдельных элементов. Это обуславливает, что система управления персоналом комплексом связанных между собой элементов, которые объединены общей целью, имеют внутренние и внешние связи, направлены на выполнение собственных и общих функций системы [22, с. 87]. Такой дифференцированный подход позволяет рассмотреть методы построения наиболее эффективной системы управления персоналом в организации.

Для характеристики современных подходов к построению системы управления персоналом организации необходимо рассмотреть, какие элементы этой системы и по каким направлениям развиваются. Элементы системы управления персоналом наглядно продемонстрированы в приложении А. По данным указанного приложения, для построения системы управления персоналом могут использоваться подходы на основе развития 9 подсистем, каждая из которых направлена на выполнение отдельных функций всей системы.

Социально-трудовые отношения работников представляют собой взаимодействия и взаимозависимость персонала организации, которые существуют между отдельными работниками и коллективами. Данные отношения определяют качество «трудовой жизни» и психологический климат в коллективе, поэтому обеспечение сплоченности трудового коллектива и решение конфликтов является важным элементом формирования эффективной системы управления персоналом [14, с. 82].

Кадровая политика как элемент системы управления кадрами включает в себя систему требований, принципов и подходов конкретной организации, которые определяют направления и методы ее работы с персоналом. Данная политика включает в себя, как правило, следующие характеристики: квалификационные требования к работникам, организацию работы кадровой службы, регламентацию процедур управления, порядок обучения и развития работников, формирование социально-психологического климата и т.п. [10, с. 79].

Планирование кадров организации заключается в обеспечении хозяйствующего субъекта кадрами в необходимом количестве и качестве, тесно связано с кадровой политикой, которая определяет содержание данного планирования.

Отбор, прием и адаптация персонала включают в себя использование всех доступных и актуальных источников поиска новых работников, наличие обоснованных и привлекательных условий работы и квалификационных требований, систему оценки кандидатов на должности организации (проведение тестирования, компетентного собеседования и т.д.), отбор, прием на работу и адаптацию новых работников [20, с. 54].

Для поиска работников используются внешние (подбор с помощью сотрудников, объявления в СМИ, кандидаты от учебных заведений, службы занятости, кадровые агентства и т.д.) и внешние источники (внутреннее перемещение работников, совмещение должностей).

Процедура отбора кандидатов заключается в знакомстве с претендентами, обработку сведений о них, оценку профессиональных и личностных качеств, знаний, компетенций, достижений, тестирование, собеседование, сравнение кандидатов между собой и т.д. Система отбора должна быть выстроена в перечень последовательных и обоснованных мероприятий для наиболее эффективного набора работников.

Адаптация персонала заключается в приспособлении работника к должностным обязанностям, условиям труда, трудовому коллективу, взаимодействию с руководством и т.д. Как правило, организацию рассмотренных процедур осуществляет кадровая служба совместно с компетентными работниками [11, с. 64].

Исходя из функций системы управления персоналом организации, важная роль в современных условиях отводится мотивации труда работников с использованием материальных и нематериальных методов стимулирования, их внешнему и внутрифирменному обучению, развитию кадров, аттестации и т.д.

Мотивацию можно определить как внешнее воздействие на поведение работника, связанное с его трудовой деятельностью, для достижения личных, групповых и иных целей организации. С мотивацией тесно связан учет мотивов людей в виде их побудителей, которые вызывают те или иные действия. Мотив можно определить как средство, с помощью которого человек, находясь в той или иной ситуации, обосновывает тип своего поведения.

Мотивация труда персонала является важнейшим элементом системы управления кадрами и направлена на достижение целей деятельности организации. Мотивация генерируется потребностями работников, которые должны учитываться при разработке эффективных средств стимулирования персонала [15, с. 86].

Реализация данных этапов системы мотивации работников осуществляется с использованием различных методов и средств воздействия на побуждение персонала. Следует выделить ее средства, представленные в табл. 1 [13, с. 94].

Таблица 1

Средства воздействия на мотивацию работников

Средства мотивации	Характеристика средств
Организация трудового процесса	Различные навыки, требуемые для работы. Возможность оценки результата работы в виде конкретных характеристик. Значение и ответственность работы для подразделения и/или организации. Наличие самостоятельности в работе. Необходимость выполнения качественной работы.
Средства материального стимулирования	Конкурентоспособный уровень оплаты труда. Наличие постоянной и переменной части оплаты труда и их оптимальное соотношение, взаимосвязь с результатами труда. Возможность дифференциации заработной платы одной профессии или должности различных работников.
Нематериальное стимулирование	Наличие набора различных средств нематериального поощрения со стороны высшего, линейного и функционального руководства: похвала, вручение грамот, официальное выражение благодарности, выделение отдельных работников и т.п.
Индивидуальный подход к работнику	Учет и выделение руководством индивидуальных особенностей работников, которые влияют на специальные, используемые для отдельного работника средства его стимулирования.
Разработка конкретных целевых установок	Постановка перед персоналом конкретных целей и задач, которые должны решаться в определенный период трудовой деятельности. Обязательное наличие конкретности, привлекательности и реальности для реализации целей.
Оценка и контроль	Контроль трудовой деятельности работника со стороны непосредственного руководителя, взаимодействие по оценке достигнутых результатов и поведения работника.
Информирование	Построение эффективной информационной системы для обеспечения трудового процесса
Корпоративная культура организации	Наличие специальных и индивидуальных ценностей в организации, выделение традиций и правил, образующих корпоративную культуру поведения в организации.

Приведенные в табл. 1 средства мотивирования работников являются неотъемлемыми элементами системы мотивации, которая должна учитывать множество особенностей деятельности как работника, так и самой организации. Так, в современных условиях особая роль отводится разработке, реализации и оценке результатов корпоративной культуры как специфической политике компании, выделяющей ее и являющейся одним из средств стимулирования труда работников [23, с. 172].

Таким образом, современные подходы к построению систем управления персоналом ориентированы, в основном, на развитие отдельных, доступных и актуальных для отдельной организации элементов данной системы управления. Например, в условиях недостатка финансовых ресурсов могут преобладать нематериальные способы стимулирования труда персонала, при высоком уровне зависимости качества продукции, работ, услуг от персонала, разрабатывается система обучения работников и т.д.

1.3. Методика оценки эффективности и диагностики проблем управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом в любом случае должна базироваться на основе научных методов, которые представляют собой конкретные способы проведения данной процедуры. В общем случае, оценка эффективности работников производится по аналогии с обычной оценкой персонала на базе анализа имеющихся о них сведений, их личностных качеств, профессиональных характеристик, знаний и т. п. Однако отличительной особенностью оценки эффективности является обеспечение взаимосвязи данных параметров с конкретными результатами труда работников и имеющимися у них компетенциями, которые и характеризуют эффективность персонала.

В современных условиях для оценки персонала предусмотрены различные методы, которые приведены на рис. 2 [8, с. 59]. Оценка эффективности персонала на основе различных показателей результатов труда может проводиться по двум группам: прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей; косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности [5, с. 63].

Рисунок 2 – Некоторые методы оценки эффективности персонала

Интервью определяется как целенаправленная беседа интервьюера с работником. Интервью позволяет учесть:

уровень культуры респондента;
его отношение к теме опроса или отдельным проблемам, выражаемое интонацией или мимикой;
гибко менять формулировки вопросов с учетом личности опрашиваемого и содержания предшествующих ответов;
ставить дополнительные, т. е. уточняющие вопросы [19, с. 112].

Для оценки эффективности работника интервью должно проводиться для определения его компетентности, например, путем формирования ситуационных моделей и оценки ответов.

Ассессмент-центр – это метод комплексной оценки, основанный на использовании системы взаимодополняющих методик, ориентированный на реальное рабочее поведение менеджеров [25, с. 53]. Он состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.

Психодиагностика в ходе оценки персонала заключается в использовании различных психологических методик и тестов. Тесты в оценке играют, как правило, вспомогательную роль: они позволяют подтвердить или опровергнуть гипотезы относительно степени выраженности тех или иных компетенций, способностей и качеств. В качестве методик могут использоваться методика «Изучение мотивационного профиля личности» (Ш. Ричи, П. Мартин), опросник мотивации к карьере (А. Ноэ, Р. Ноэ, Д. Баххубер, адаптация Е.А. Могилевкина), опросник «Стили мышления» (авторы Р. Брэмсон, А Харрисон) и др. [6, с. 82].

Экспертные оценки заключаются в определении совокупности баллов и получении оценок идеального и реального работника. Результатом использования метода может быть определенная модель рабочего места. Метод экспертных оценок является достаточно популярным за счет использования труда квалифицированных, компетентных и беспристрастных лиц [9, с. 857].

Метод альтернативного ранжирования предусматривает ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по выбранным критериям. Простота данного метода обусловлена тем, что лучших и худших работников можно определить в любом коллективе. Поэтому сначала указываются характеристики и (или) показатели наилучшего и наихудшего сотрудника по отдельно выбранным критериям. Затем процедура повторяется до тех пор, пока все сотрудники не будут таким образом проранжированы [16, с. 54].

Метод попарного сравнения заключается в сравнении компетенций одного сотрудника с другим. Специфика данной методики предполагает сравнение работников одной или сходных по содержанию профессий между собой. Параметры выбираются в зависимости от конкретного содержания выполняемой оцениваемыми сотрудниками работы, поскольку различные виды работ предъявляют соответственно различные требования.

Выбор того или иного метода осуществляется, исходя из целей оценки эффективности, особенностей деятельности организации, характеристики ее функционирования и наиболее важных кадров, которые связаны с непосредственным выполнением работы, например, рабочих на производстве, менеджеров продаж – в торговле, врачей – в медицине и т. д. [21, с. 34].

Итак, в современных условиях деятельности организаций важная роль отводится комплексу мероприятий, направленных на повышение эффективности труда работников за счет построения эффективной системы управления персоналом, которая состоит из ряда элемент, тесно связанных между собой. В ходе проделанного исследования выделено 9 основных элементов системы управления кадрами, наиболее важными из которых являются социально-трудовые отношения, система отбора работников, мотивирование и стимулирование труда, обучение и развитие кадров, оценка персонала и результатов труда, а также формирование индивидуальной корпоративной культуры. Оценка эффективности персонала может осуществляться с использованием различных методов, в процессе которых должна быть обеспечена взаимосвязь параметров эффективности с конкретными результатами труда работников и имеющимися у них компетенциями.

II. АНАЛИЗ ЧИСЛЕННОСТИ ИЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «АВАЛОН»

2.1. Социально-экономическая характеристика организации

Коммерческая организация ООО «Авалон» создана 17.06.2004 путем государственной регистрации в ИФНС по Верх-Исетскому району г. Екатеринбурга. Юридический адрес и местонахождение: 620014, Свердловская область, г. Екатеринбург, ул. Хохрякова, д. 74, офис 1705.

Организация создана с целью получения прибыли и удовлетворения потребностей общества. Основным видом деятельности ООО «Авалон» является деятельность агентств недвижимости за вознаграждение или на договорной основе. Организация действует на рынке продажи и аренды жилой и коммерческой недвижимости.

Организационно-правовая форма ООО «Авалон» обуславливает, что уставный капитал предприятия образован из вкладов его учредителей и разделен на доли, удостоверяющие права участников. Собственники предприятия не отвечают по его обязательствам и несут риски, связанные с деятельностью ООО «Авалон», в пределах стоимости принадлежащих им вкладов [1; 2].

Учитывая тип организационно-правовой формы ООО «Авалон» следует отметить, что преимуществами такого типа является повышенная защита имущественных интересов участников, упрощенная система органов управления, возможность оперативного увеличения уставного капитала, а, следовательно, и размера собственных средств, защищенность интересов каждого участника общества в плане его участия в управлении: решение по ряду вопросов принимается единогласно всеми участниками общества, а не только большинством от числа лиц, присутствующих на собрании, как в акционерном обществе.

Среди недостатков такой организационно-правовой формы следует выделить, как правило, пониженную величину уставного капитала, ограничение в отношении количества участников – не более 50 человек и усиленный контроль государственных органов.

Для ООО «Авалон» данная организационно-правовая форма является наиболее подходящей, т.к. обеспечивает защиту интересов собственников и ориентирована на требуемый уровень организации деятельности предприятия.

Система управления организацией характеризуется организационной структурой управления, которая по ООО «Авалон» представлена на рис. 3.

Учредитель – директор

Старшие агенты по продажам

Агенты по недвижимости

Юрист

Рисунок 3 – Организационная структура управления ООО «Авалон»

Высшее управление организацией осуществляет Учредитель, являющийся директором. В его компетенции находятся вопросы организации самой деятельности и ее видов, реорганизация и ликвидация организации. Директор также несет ответственность за осуществление и эффективность хозяйственных операций организации, и их соответствие нормам действующего законодательства РФ, своевременную уплату налогов, сборов и прочих обязательных платежей, трудовую дисциплину и своевременность выплаты заработной платы, а также прочие вопросы ведения финансово-хозяйственной деятельности
ООО «Авалон».

Основную группу работников ООО «Авалон» составляют агенты, непосредственно задействованные в оказании услуг агентства недвижимости. В их обязанности входит поиск объектов недвижимости для продажи и аренды, работа с клиентской базой, размещение рекламы, консультация клиентов, стимулирование продажи услуг организации, заключение договоров и послепродажная коммуникация и прочие обязанности, составляющие основной процесс оказания услуг агентства.

Исходя из такой структуры, в ООО «Авалон» существует линейная организационная структура управления, для которой характерны такие преимущества, как простота, конкретность заданий и исполнителей. Ее недостатком является наличие высоких требований к квалификации Директора и его трудовой загрузке.

Динамика основных показателей деятельности ООО «Авалон» представлена в табл. 2.

Таблица 2

Анализ основных показателей деятельности ООО «Авалон»

Показатель	2018 г.	2019 г.	2020 г.	Отклонение
Показатель	2018 г.	2019 г.	2020 г.	2019/ 2018	2020/ 2019	2020/ 2018
Выручка, тыс. руб.	104 632,3	106 730,0	109 806,0	2 097,7	3 076,0	5 173,7
Себестоимость, тыс. руб.	88 366,2	91 154,0	97 099,0	2 787,8	5 945,0	8 732,8
Валовая прибыль, тыс. руб.	16 266,1	15 576,0	12 707,0	-690,1	-2 869,0	-3 559,1
Чистая прибыль, тыс. руб.	3 913,8	4 480,0	2 720,0	566,2	-1 760,0	-1 193,8
Среднесписочная численность работников, чел.	18,0	21,0	23,0	3,0	2,0	5,0
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	7 069,3	10 026,9	11 651,9	2 957,6	1 624,9	4 582,6
Производительность труда, руб./1 чел.	5 812,9	5 082,4	4 774,2	-730,5	-308,2	-1 038,7
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб./чел.	32,7	39,8	42,2	7,1	2,4	9,5
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	16 463,0	23 411,0	22 953,0	6 948,0	-458,0	6 490,0
Материальные затраты, тыс. руб.	51 252,4	55 603,9	62 143,4	4 351,5	6 539,4	10 891,0
Фондоотдача, руб.	6,4	4,6	4,8	-1,8	0,2	-1,6
Материалоотдача, руб.	2,0	1,9	1,8	-0,1	-0,2	-0,3
Затраты на 1 руб. выручки, руб.	0,8	0,9	0,9	0,0	0,0	0,0
Рентабельность продаж, %	3,7	4,2	2,5	0,5	-1,7	-1,3

Согласно данным табл. 2, выручка ООО «Авалон» увеличена в 2020 г. на 5 173,7 тыс. руб. или на 4,94 % по сравнению с 2018 г., в связи с чем увеличена себестоимость продаж на 8 732,8 тыс. руб. или на 9,88 %. Это негативно отразилось на динамике валовой прибыли, которая сократилась за данный период на 21,88 % или на 3 559,1 тыс. руб.

Сокращение чистой прибыли является негативной тенденцией – в 2020 г. снижение прибыли составило 1 760 тыс. руб. или 39,29 % по сравнению с предыдущим годом, а в сравнении с 2018 г. – 30,5 %. В этой связи, ухудшены отдельные показатели деятельности ООО «Авалон», главным образом, рентабельность продаж за 2018-2020 гг. на 1,3 %. Это означает, что в 2020 г.
ООО «Авалон» от оказания 1 руб. услуг получало чистой прибыли на 0,01 руб. меньше, чем в 2018 г. В целом, такое колебание рентабельности не является существенным, однако, ее относительная динамика снижения в размере 33,78 % свидетельствует о существенном ухудшении прибыльности деятельности
ООО «Авалон».

Производительность труда сокращена в 2020 г. по сравнению с предыдущим годом на 308,2 тыс. руб./чел. В целом, за 2018-2020 гг. следует выделить снижение производительности труда 1 038,7 тыс. руб./чел.

Таким образом, рассматриваемая в работе организация является агентством недвижимости, для которого предусмотрена линейная структура управления, в связи с чем имеется высокая нагрузка на работу руководителя. В динамике основных показателей деятельности организации следует отметить негативные тенденции, связанные с сокращением финансовых результатов при увеличении объема оказания услуг.

2.2. Анализ численности кадрового состава организации

На данном этапе необходимо проанализировать кадровый состав с учетом численности работников в динамике за 3 года по различным характеристикам. Анализ состава и структуры трудовых ресурсов по группам персонала организации ООО «Авалон» приведен в табл. 3.

Таблица 3

Анализ состава кадров ООО «Авалон»

Категория работников	2018 г.	2019 г.	2020 г.	Отклонение
Категория работников	2018 г.	2019 г.	2020 г.	2019/ 2018	2020/ 2019	2020/ 2018
Среднесписочная численность, чел.	18	21	23	3	2	5
Группа персонала, чел.:	18	21	23	3	2	5
- руководители	4	4	4	0	0	0
- специалисты	5	5	6	0	1	1
- служащие	9	12	13	3	1	4
Возрастной состав, чел.	18	21	23	3	2	5
- 25-35 лет включительно	5	7	7	2	1	2
- 35-45 лет включительно	9	10	12	1	2	3
- 45-55 лет включительно	3	4	3	0	0	0
- свыше 55 лет	1	0	0	0	0	0
Средний возраст, лет	32	33	34	1	1	2
Половой состав, чел.	18	21	23	3	2	5
- мужчины	7	9	9	2	0	2
- женщины	11	12	14	1	2	3
Состав по стажу работы, чел.	18	21	23	3	2	5
- от 1 до 3 лет	1	2	2	1	0	0
- от 3 до 5 лет	11	12	14	1	2	3
- от 5 до 10 лет	3	4	5	1	0	1
- свыше 10 лет	2	3	2	1	0	0
Квалификация, чел.	18	21	23	3	2	5
- начальное образование	0	1	0	0	0	0
- среднее и средне специальное	13	14	16	1	2	3
- высшее профессиональное	4	5	5	1	1	1
- высшее и дополнительное образование	1	2	2	1	0	1

По данным табл. 3, за 2018-2020 гг. в ООО «Авалон» произошло увеличение численности работников в возрасте 25-35 лет включительно. Так, в 2019 г. по сравнению с предыдущим годом данное увеличение составило 2 чел., как и в 2020 г. Поэтому средний возраст работников организации составляет от 32 до 34 лет. Динамика данных свидетельствует об омоложении персонала ООО «Авалон» и значительной доле молодых кадров в возрасте 25-35 лет. Однако, основное число работников ООО «Авалон» составляют лица в возрасте 35-45 лет.

Структура кадров ООО «Авалон» по рассматриваемым категориям представлена в табл. 4.

Таблица 4

Анализ структуры кадров ООО «Авалон»

Категория работников	2018 г.	2019 г.	2020 г.	Отклонение
Категория работников	2018 г.	2019 г.	2020 г.	2019/ 2018	2020/ 2019	2020/ 2018
Группа персонала, чел.:	100,0	100,0	100,0	-	-	-
- руководители	22,2	19,0	17,4	-3,2	-1,7	-4,8
- специалисты	27,8	23,8	26,1	-4,0	2,3	-1,7
- служащие	50,0	57,1	56,5	7,1	-0,6	6,5
Возрастной состав, чел.	100,0	100,0	100,0	-	-	-
- 25-35 лет включительно	26,8	31,4	31,5	4,6	0,1	4,7
- 35-45 лет включительно	50,6	49,1	51,9	-1,5	2,7	1,3
- 45-55 лет включительно	19,0	17,1	14,8	-1,9	-2,3	-4,2
- свыше 55 лет	3,6	2,3	1,9	-1,3	-0,4	-1,7
Половой состав, чел.	100,0	100,0	100,0	-	-	-
- мужчины	38,7	40,6	37,7	1,9	-2,9	-1,0
- женщины	61,3	59,4	62,3	-1,9	2,9	1,0
Состав по стажу работы, чел.	100,0	100,0	100,0	-	-	-
- от 1 до 3 лет	7,1	8,6	6,8	1,4	-1,8	-0,4
- от 3 до 5 лет	63,1	58,9	62,3	-4,2	3,5	-0,7
- от 5 до 10 лет	19,0	20,6	20,4	1,5	-0,2	1,3
- свыше 10 лет	10,7	12,0	10,5	1,3	-1,5	-0,2
Квалификация, чел.	100,0	100,0	100,0	-	-	-
- начальное образование	1,2	2,9	1,9	1,7	-1,0	0,7
- среднее и средне специальное	70,2	66,9	67,9	-3,4	1,0	-2,3
- высшее профессиональное	20,8	21,7	22,2	0,9	0,5	1,4
- высшее и дополнительное образование	6,5	7,4	6,8	0,9	-0,6	0,2
- несколько высших образований	1,2	1,1	1,2	0,0	0,1	0,0

Произошли изменения в составе численности мужчин и женщин
ООО «Авалон» за 2018-2020 гг. Всего за период численность мужчин увеличена на 2 чел., женщин – на 3 чел. Тем не менее, превалирующая доля приходится на женщин и составляет всего 14 чел., мужчин – 9 чел. Существенных изменений по стажу работу ООО «Авалон» не произошло. Основное число работников имеют стаж работы от 3 до 5 лет, далее – от 5 до 10 лет, т.е. характеристика опыта работы персонала ООО «Авалон» является положительной.

Больше половины работников ООО «Авалон» - 51,9 %, по данным табл. 4, составляют работники в возрасте 35-45 лет и 62,3 % по опыту работы от 3 до 5 лет. Наибольшую численность персонала составляют лица, имеющие среднее или средне специальное образование. Их численность на 31.12.2020 составила 16 чел. из всех 23 чел. Положительно следует оценить наличие дополнительного образования кадров, число которых составило 2 чел. на 2020 г., однако, за 2019-2020 гг. не изменилось.

Для изучения движения рабочей силы в ООО «Авалон» ведется учет на базе первичной документации (заявления, приказы) и определяются абсолютные показатели, называемые оборотом по приему и оборотом по выбытию. Показатели, характеризующие движение рабочей силы ООО «Авалон» приведены в табл. 5.

Таблица 5

Анализ движения рабочей силы ООО «Авалон»

Наименование показателя	2018 г.	2019 г.	2020 г.	Отклонение
Наименование показателя	2018 г.	2019 г.	2020 г.	2019/ 2018	2020/ 2019	2020/ 2018
Среднесписочная численность работников, чел.	18	21	23	3	2	5
Численность работников на начало года, чел.	21	18	21	-3	3	0
Принято, чел.	2	7	8	5	1	6
Уволено, чел.	5	4	5	-1	1	0
Число уволенных по собственному желанию и в связи с нарушением трудовой дисциплины, чел.	5	4	5	-1	1	0
Численность работников на конец года, чел.	18	21	24	3	3	6
Коэффициент оборота по приему	0,11	0,33	0,35	0,22	0,01	0,24
Коэффициент оборота по увольнению	0,28	0,19	0,22	-0,09	0,03	-0,06
Коэффициент полного оборота	0,39	0,52	0,57	0,13	0,04	0,18
Коэффициент текучести рабочей силы	0,28	0,19	0,22	-0,09	0,03	-0,06
Коэффициент замещения рабочей силы	0,40	1,75	1,60	1,35	-0,15	1,20

Согласно приведенным в табл. 5 данным, текучесть кадров ООО «Авалон» можно оценить как различную в течение всего рассматриваемого периода. В 2019 и 2020 гг., поскольку коэффициент полного оборота составил соответственно 0,52 пункта и 0,57 пункта, повысил степень текучести кадров, главным образом, по выбытию. Об этом также свидетельствует динамика коэффициента по увольнению, который в 2018 г. составил 0,28 пункта, а в 2020 г. сократился на 0,06 пункта. Тем не менее, следует отметить прирост коэффициента текущей рабочей силы в 2020 г. в сравнении с 2019 г. на 0,03 пункта, который за 2018-2020 гг. сократился на 0,06 пункта. Поэтому к 2020 г. степень текучести кадров уменьшена. Основные причины увольнения в ООО «Авалон» - собственное желание работников по различным, личным причинам. Случаи увольнения за нарушение трудовой дисциплины являются редкими на предприятии.

Таким образом, кадровый состав организации характеризуется преобладанием персонала, имеющего определенный стаж работы, зрелого возраста и, в основном, со средним и средне специальным образованием. В 2020 г. относительно 2018 г. уровень текучести кадров сократился, но по сравнению с предыдущим годом он возрос. Поэтому актуальным является рассмотрение проблем в системе управления персоналом организации.

2.3. Оценка управления персоналом организации

Оценка эффективности системы управления персоналом ООО «Авалон» заключается, главным образом, в наличии системы мотивации работников и организации их обучения и развития. Персонал ООО «Авалон» составляют, в основном, агенты – специалисты по недвижимости. В ООО «Авалон» принята система управления кадрами, однако, существенным недостатком является отсутствие специализированного отдела кадров, т.к. процесс мотивирования работников должен осуществляться не только непосредственным руководителем, а должен являться элементом системы управления всей организацией.

Для повышения трудовой активности персонала в ООО «Авалон» используется активно система материального стимулирования, в которой применяются различные формы: премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; стимулирующие доплаты и надбавки (при выполнении работ различной квалификации, за совмещение, при работе в сверхурочное время, в ночное время, в праздничнее дни и т.д.); различные единовременные поощрения за результаты труда.

В ООО «Авалон» предусмотрены методы трудовой мотивации персонала, осуществляемые через: обеспечение благоприятных материальных условий труда; организацию мероприятий по социальной защите трудящихся согласно трудовым договорам. В соответствии с приказом директора ООО «Авалон» определены основные критерии для установления конкретных размеров ежемесячных надбавок: профессиональный уровень исполнения должностных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией; сложность, срочность выполняемой работы, знание и применение в работе компьютерной и прочей техники и др.; опыт работы по специальности и занимаемой должности; качественное выполнение работ высокой напряженности и интенсивности, например, по выходным и в ночное время; наличие переработки сверх нормальной продолжительности рабочего дня. Конкретные размеры надбавки устанавливаются приказом директора и под его контролем.

Для полноценного анализа и оценки фактического состояния системы мотивации в ООО «Авалон» проведено социологическое исследование в форме опроса. Опрошено 23 чел. Результаты опроса приведены в табл. 6.

Таблица 6

Уровень реализации некоторых аспектов системы управления персоналом

1. Удовлетворяет ли уровень заработной платы
Полностью	Частично	Не удовлетворяет
78 % – 18 чел	17 % – 4 чел	4 % - 1 чел
2. Удовлетворен ли сотрудник существующими условиями работы
Полностью	Частично	Не удовлетворяет
83 %- 19 чел.	6 % - 1 чел	11 % - 3 чел
3. Выполняются ли, положения принятого коллективного договора
Полностью	Частично	Не выполняются
86 % - 20 чел.	14 % - 3 чел	-
4. Возможности карьеры и обучения
Большие	Средние	Маленькие
43 % - 10 чел	52 % - 12 чел	4 % - 1 чел
5. Психологический климат в коллективе предприятия и своего подразделения
Очень хороший	Нормальный	Неудовлетворительный
43 % - 10 чел	48 % - 11 чел	9 % - 2 чел
6. Какие отношения складываются в Вашем коллективе
Доброжелательные	«Натянутые»	Враждебные
83 % - 19 чел	17 % - 4 чел	0 %

Из числа опрошенных, 4 % недовольны существующей заработной платой, т.к. считают, что уровень заработной платы не соответствует условиям труда. 11 % считают, что существующие условия работы их не удовлетворяют, 2 % - 1 человек считает, что возможности карьеры и обучения не обеспечены. 83 % опрошенных считает, что отношения в коллективе преобладают доброжелательные. Такие результаты опроса обуславливают проблему улучшения системы мотивации работников за счет использования нематериальных стимулов.

На следующем этапе необходимо произвести анализ эффективности трудовой деятельности персонала ООО «Авалон» для оценки результативности рассмотренной системы управления кадрами. Социальная эффективность труда работников ООО «Авалон» проанализирована в табл. 7.

Таблица 7

Оценка социальной эффективности труда работников ООО «Авалон»

Наименование показателя	2018 г.	2019 г.	2020 г.	Отклонение
Наименование показателя	2018 г.	2019 г.	2020 г.	2019/ 2018	2020/ 2019	2020/ 2018
Средняя заработная плата, тыс. руб.	32,73	39,79	42,22	7,1	2,4	9,5
Удельный вес фонда оплаты труда в выручке, %	6,76	9,39	10,61	2,6	1,2	3,9
Темпы роста заработной платы, %	116,11	121,58	106,10	5,5	-15,5	-10,0
Уровень инфляции, %	105,4	102,5	104,3	-2,9	1,8	-1,1
Отклонение темпа роста заработной платы от уровня инфляции, %	10,71	19,08	1,8	8,4	-17,3	-8,9
Уровень трудовой дисциплины	0,06	0,10	0,13	0,0	0,0	0,1
Текучесть персонала	0,28	0,19	0,22	-0,1	0,0	-0,1
Потери рабочего времени	0,11	0,00	0,04	-0,1	0,0	-0,1

Приведенные в табл. 7 данные показывают ежегодный прирост средней заработной платы работников ООО «Авалон», всего в сумме на 9,5 тыс. руб. Это произошло за счет увеличения удельного веса фонда оплаты труда в выручке предприятия на 3,9 %, наибольшей мере, в 2019 г. по сравнению с предыдущим периодом – на 2,6 %. Тем не менее, ежегодный темп роста заработной платы работников снижен к 2020 г. на 10 % - уровень оплаты труда повышался медленнее с каждым годом.

Положительное отклонение темпа роста заработной платы от уровня инфляции показывает эффективность уровня оплаты труда работников – их заработная плата увеличивалась быстрее, чем рост цен в стране, однако, данное отклонение также сокращено на 8,9 %. Увеличение уровня трудовой дисциплины произошло за счет роста числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины и свидетельствует о необходимости усиления системы внутреннего контроля за работой персонала ООО «Авалон».

В ходе оценки эффективности трудовой деятельности работников необходимо проанализировать производительность и результативность труда персонала ООО «Авалон» во взаимосвязи с конечными показателями его деятельности. Данный анализ проведен в табл. 8.

Таблица 8

Оценка основных показателей конечных результатов деятельности
ООО «Авалон» и показателей управления производительностью труда

Наименование показателя	2018 г.	2019 г.	2020 г.	Отклонение
Наименование показателя	2018 г.	2019 г.	2020 г.	2019/ 2018	2020/ 2019	2020/ 2018
Выручка, тыс. руб.	104 632,3	106 730,0	109 806,0	2 097,7	3 076,0	5 173,7
Материальные затраты, тыс. руб.	51 252,4	55 603,9	62 143,4	4 351,5	6 539,4	10 891,0
Амортизационные отчисления, тыс. руб.	1 810,9	2 107,0	1 836,2	296,1	-270,8	25,3
Валовой доход, тыс. руб.	51 569,0	49 019,1	45 826,4	-2 549,9	-3 192,7	-5 742,6
Затраты, тыс. руб.	88 366,2	91 154,0	97 099,0	2 787,8	5 945,0	8 732,8
Валовая прибыль, тыс. руб.	16 266,1	15 576,0	12 707,0	-690,1	-2 869,0	-3 559,1
Чистая прибыль, тыс. руб.	3 913,8	4 480,0	2 720,0	566,2	-1 760,0	-1 193,8
Рентабельность персонала, %	21 743,3	21 333,3	11 826,1	-410,0	-9 507,2	-9 917,2
Рентабельность заработной платы, %	55,4	44,7	23,3	-10,7	-21,3	-32,0
Производительность труда, тыс. руб./чел.	5 812,9	5 082,4	4 774,2	-730,5	-308,2	-1 038,7
Затраты рабочего времени, часов	27 495,0	34 414,8	38 975,8	6 919,8	4 561,0	11 480,8
Трудоемкость, час./тыс. руб.	0,3	0,3	0,4	0,1	0,0	0,1

Приведенные в табл. 8 данные показывают сокращение прибыльности использования персонала и заработной платы работников ООО «Авалон». Первый показатель сокращен за весь период на 9 917,2 %, а второй – на 32 % за счет снижения уровня чистой прибыли предприятия при росте численности персонала и оплаты труда. Фактически, это свидетельствует о недостаточно эффективном использовании персонала организации, несмотря на рост затрат рабочего времени на 11 480,8 часов, что привело к росту трудоемкости на 0,1 час. / тыс. руб.

С учетом обозначенной динамики показателей в ООО «Авалон» необходимо повышение производительности труда работников для улучшения конечных показателей деятельности организации.

Таким образом, в ООО «Авалон» реализуются основные направления кадровой работы по построению системы управления. Однако, на практике не осуществляется работа по формированию кадрового резерва. Замещение вакантных должностей проводится в единичных случаях. Оценка персонала в основе своей носит формальный характер, низок уровень методического обеспечения работы с персоналом и взаимодействия специалистов по недвижимости с директором.

Исследовав существующую систему управления персоналом можно сделать вывод, что данная система направлена на достижение эффективной деятельности и развития агентства недвижимости. Гибкая организация труда, самоорганизация работников, их сознательное участие не только в процессе оказания услуг, но и в управлении текущей деятельностью ООО «Авалон» становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами, совершенствование которой практически при любой системе мотивации имеет смысл в условиях ограниченности экономических ресурсов.

Проблемами системы управления персоналом в ООО «Авалон», по результатам проделанного анализа, являются следующие:

несмотря на заявленную систему обратной связи с персоналом
ООО «Авалон» методом анкетирования, фактический опрос работников, зафиксированный документально, не производится, следовательно, не осуществляется систематизированная оценка мнения работников, особенно, важнейших категорий – специалистов по недвижимости, задействованных в ходе непосредственного оказания услуг;
недостаточная взаимосвязь результатов труда профессиональной деятельности работников и принятой системы премирования;
слабая взаимосвязь сотрудников организации с учебными заведениями;
отсутствие внутрифирменной системы обучения работников: подготовки, переподготовки и повышения квалификации в течение 3-х последних лет работы;
недостаточный уровень квалификации работников, превалирующая доля среднего образования, отсутствие средне специального образования у специалистов по недвижимости как наиболее важной категории персонала;
ухудшение конечных показателей деятельности и наличие за рассмотренный период значительного превышения прироста уровня заработной платы по сравнению с увеличением производительности труда – недостаточно эффективное использование персонала;
отсутствие системы корпоративных праздников и мероприятий общественного характера, способствующих улучшению психологического климата в коллективе и, как следствие, факт наличия «натянутых» отношений в коллективе, по мнению некоторых работников;
недостаточная степень взаимодействия руководителя и подчиненного по объему выполняемых поручений, перегрузка объема работы директора;
имеют место случае неоплаты объемов переработки специалистов по недвижимости.

Для решения обозначенных проблем необходимо совершенствование системы управления персоналом ООО «Авалон» по каждой обозначенной проблеме путем улучшения системы материального и нематериального стимулирования труда персонала, а также создания системы обучения работников, улучшению их взаимодействия между собой и с руководителями.

III. ПЛАНИРОВАНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «АВАЛОН»

3.1. Планирование численности персонала организации и решение проблем с текучестью

В результате анализа системы управления персоналом ООО «Авалон», выявлены проблемы и разработаны рекомендации по их решению. Важным элементом совершенствования обучения работников в организации является систематизация внутрифирменного обучения.

Решить проблемы обучения работников ООО «АВАЛОН» возможно как минимум с помощью трех инструментов, которые должны использоваться во взаимосвязи. Использование только одного инструмента не позволяет объективно оценить потребность в обучении, связать его в дальнейшем с интересами работников и стратегией развития предприятия.

Первый инструмент – участие всех работников в ежегодном планировании деятельности организации. При этом работники должны иметь формализованные планы развития, содержащие в себе планируемые (желаемые) показатели по результатам деятельности, требуемых ресурсах, в т.ч. и в персонале. Еще одним инструментом определения потребности в обучении может являться опрос сотрудников ООО «Авалон». Данные этого опроса обобщаются по категориям работников. Другим инструментом является сбор заявок на обучение, форма которых приведена в приложении Б.

Для решения проблемы отсутствия системы и комплексности в обучении персонала ООО «Авалон» необходимо сочетание программы обучения, форм и его методов. В организациях, всерьез относящихся к своему развитию, обучение ведется на постоянной основе для различных категорий сотрудников. Тем не менее, и при такой благоприятной ситуации можно наблюдать в ООО «Авалон» отсутствие системности и комплексности данных программ. Темы обучения как разрознены, достаточно весомы, но не подчинены одной системе.

Комплексность обучения можно обеспечить, умело сочетая программу обучения, формы и методы обучения. Для того, чтобы составить комплексный план обучения и развития персонала ООО «Авалон» необходимо соединить следующие характеристики: категории персонала, выявленные и подтвержденные потребности в обучении и развитии. Затем подобрать адекватные формы обучения. При этом, следует разделять все обучение на два больших блока: профессиональное обучение и личностное развитие

Общая сумма расходов на внутриорганизационное обучение работников ООО «Авалон» в 2020 г. приведена в табл. 9.

Таблица 9

Плановая стоимость расходов на обучение работников ООО «Авалон»

Наименование элемента обучения	Численность работников, чел.	Цена обучения, тыс. руб.	Стоимость обучения, тыс. руб.	Структура расходов на обучение, %
Подготовка и переподготовка управленческих кадров	3	30,0	90,0	25,1
Повышение квалификации специалистов	1	41,0	41,0	11,4
Переобучение и дополнительное обучение агентов по недвижимости	9	22,2	199,4	55,6
Программа адаптации молодых специалистов	5	5,6	28,0	7,8
Итого	18	-	358,4	100,0

Планируемая в 2020 г. сумма расходов на обучение работников ООО «Авалон» составила 358,4 тыс. руб., из которых 25,1 % и 55,6 % планируется расходовать на подготовку ключевых категорий работников – управленческого персонала и агентов по недвижимости.

Целью мотивации в ООО «Авалон» должно являться формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели организации с максимальным эффектом. Формирование единства мотивации у членов коллектива должно стать важнейшей задачей руководителя, что, в свою очередь, будет способствовать благоприятному морально-психологическому климату в ООО «Авалон». Мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. Условием повышения эффективности труда должен являться психологический климат в коллективе.

Одного материального стимулирования для совершенствования системы мотивации в ООО «Авалон» недостаточно для формирования благоприятного морально-психологического климата. Руководителям ООО «Авалон» рекомендуются нематериальные способы мотивации, приведенные на рис. 4.

Рисунок 4 – Рекомендуемые методы нематериального стимулирования работников ООО «Авалон»

Несмотря на то, что некоторые задания, которые руководитель выполняет изо дня в день, стали для него обычными, они могут быть интересными и захватывающими для его работников. Когда подчиненные справляются со своими заданиями, их можно поощрить, делегировав некоторые обязанности руководителя, выполняя которые, их интерес к работе возрастет. Это выступает в качестве определенного стимула для работы сотрудников, т.к. способствует развитию их профессиональных навыков.

Постоянная коммуникация, в т.ч. по обыденным вопросам, состоянии здоровья и т.д. будет обеспечивать укрепление отношений внутри коллектива организации. В этом элементе стимулирования также присутствует устное поощрение работников за достижение каких-либо результатов.

Вовлекая сотрудников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются, работодатель показывает своим работникам, что уважает их точку зрения, а также гарантирует для себя получение достоверной исходной информации в процессе принятия решений.

Таким образом, разработанная система рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в ООО «Авалон» является эффективной, т.к. включает в себя мероприятия по обучению основных работников агентства недвижимости и методы нематериального стимулирования их труда на основе их предпочтений и интересов.

3.2. Оценка экономической эффективности от внедрения предложений

Оценка эффективности разработанных рекомендаций с экономической позиции предполагает анализ изменения экономических показателей в результате реализации рекомендуемых мероприятий, основным из которых является внедрение системы внутриорганизационного обучения работников. Эффект от реализации рекомендаций для ООО «Авалон» заключается в снижении уровня текучести кадров организации. Поскольку уровень текучести кадров определяется как отношение числа уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности, то сумму экономии можно определить, исходя из среднедневной заработной платы и планируемого снижения текучести кадров. Расчет экономии и экономического эффекта от реализации рекомендуемой для ООО «Авалон» системы внутриорганизационного обучения работников произведен в табл. 10.

Таблица 10

Расчет экономии и экономического эффекта от реализации разработанных рекомендаций по решению проблем управления персоналом ООО «Авалон»

Наименование показателя	2020 г.	План	Отклонение плана от 2020 г.
Наименование показателя	2020 г.	План	абсолютное	%
Коэффициент текучести рабочей силы	0,22	0,14	-0,08	-37,62
Число рабочих дней, дн.	247,00	247,00	0,00	0,00
Среднедневной заработок одного работника, тыс. руб./чел.	2,21	2,46	0,24	11,00
Количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением, дн.	26,00	62,00	36,00	138,46
Коэффициент учета дополнительной заработной платы	0,00	1,10	1,10	-
Экономия в связи со снижением текучести кадров, тыс. руб.	1 122,76		-	-
Число обученных работников, в т.ч. за 2019-2020 гг., чел.	0,00	18,00	18,00	-
Удельный вес числа обученных работников в их общей численности, %	0,00	78,26	78,26	-
Экономический эффект от реализации программы внутриорганизационного обучения, тыс. руб.	764,41		-	-

Произведенные в табл. 10 расчеты показывают, что планируется увеличение числа обученных внутри организации работников на 18 чел., это подразумевает увеличение степени охвата обучением кадров ООО «Авалон». В результате, удельный вес числа обученных работников в их общей численности составит 78,26 %, что является положительной тенденцией. Экономия в связи со снижением текучести кадров для ООО «Авалон» составит 1 122,76 тыс. руб. Экономический эффект определен как разница данной экономии и планируемых затрат на обучение работников – 764,41 тыс. руб. и свидетельствует об экономической обоснованности реализации мероприятий.

Проделанные расчеты позволяют произвести прогноз основных экономических показателей деятельности ООО «Авалон» в табл. 11. В результате реализации рекомендуемой системы управления персоналом ООО «Авалон» произойдет увеличение производительности труда на 580,06 тыс. руб./чел. или на 12,2 %, а среднемесячной заработной платы – на 11,38 %. При этом, соотношение темпов прироста производительности труда и средней заработной платы показывает, что эффективность использования трудовых ресурсов ООО «Авалон» возрастет.

Таблица 11

Оценка изменения основных экономических показателей деятельности ООО «Авалон» в результате реализации рекомендаций

Показатель	2020 г.	План	Отклонение плана от 2020 г.
Показатель	2020 г.	План	абсолютное	%
Выручка, тыс. руб.	109 806,00	123 147,40	13 341,40	12,15
Себестоимость, тыс. руб.	97 099,00	108 148,90	11 049,90	11,38
Валовая прибыль, тыс. руб.	12 707,00	14 998,50	2 291,50	18,03
Чистая прибыль, тыс. руб.	2 720,00	2 865,50	145,50	5,35
Среднесписочная численность работников, чел.	23,00	23,00	0,00	0,00
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	11 651,88	12 977,87	1 325,99	11,38
Производительность труда, руб./1 чел.	4 774,17	5 354,23	580,06	12,15
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб./чел.	42,22	47,02	4,80	11,38

Таким образом, направлениями совершенствования системы управления персоналом в ООО «Авалон» являются, главным образом, внедрение системы обучения, которая будет способствовать развитию персонала и улучшению его трудовой деятельности и система нематериального стимулирования труда ключевых работников – агентов по недвижимости.

Произведенные экономические расчеты, обосновывающие целесообразность реализации системы управления работниками ООО «Авалон», а также результаты, полученные в аналитической части работы, свидетельствуют о необходимости и обоснованности реализации данной системы в практической деятельности управления персоналом ООО «Авалон». В системе рекомендуемых нематериальных методов стимулирования персонала следует выделить следующие составляющие: интересная работа, публичное признание, свободное время, информация, обратная связь, вовлечение, независимость работников, празднования и повышение ответственности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях от эффективности применяемой в организации системы управления персоналом зависит значительное число факторов, характеризующих результативность финансово-хозяйственной деятельность любой организации. В данной работе разработаны рекомендации по решению проблем управления персоналом на основе их диагностики.

Современные подходы к построению систем управления персоналом ориентированы, в основном, на развитие отдельных, доступных и актуальных для отдельной организации элементов данной системы управления. Например, в условиях недостатка финансовых ресурсов могут преобладать нематериальные способы стимулирования труда персонала, при высоком уровне зависимости качества продукции, работ, услуг от персонала, разрабатывается система обучения работников и т.д.

Оценка эффективности персонала может осуществляться с использованием различных методов, в процессе которых должна быть обеспечена взаимосвязь параметров эффективности с конкретными результатами труда работников и имеющимися у них компетенциями.

Рассматриваемая в работе организация ООО «Авалон» является агентством недвижимости, для которого предусмотрена линейная структура управления, в связи с чем имеется высокая нагрузка на работу руководителя. В динамике основных показателей деятельности организации следует отметить негативные тенденции, связанные с сокращением финансовых результатов при увеличении объема оказания услуг.

Кадровый состав организации характеризуется преобладанием персонала, имеющего определенный стаж работы, зрелого возраста и, в основном, со средним и средне специальным образованием. В 2020 г. относительно 2018 г. уровень текучести кадров сократился, но по сравнению с предыдущим годом он возрос.

В качестве проблем управления персоналом агентства недвижимости выделены следующие: слабая обратная связь между руководством и подчиненными, недостаточная взаимосвязь результатов труда профессиональной деятельности работников и принятой системы премирования, отсутствие внутрифирменной системы обучения работников, недостаточный уровень квалификации работников, ухудшение конечных показателей деятельности и наличие за рассмотренный период значительного превышения прироста уровня заработной платы по сравнению с увеличением производительности труда, а также отсутствие системы корпоративных праздников и мероприятий общественного характера, способствующих улучшению психологического климата.

Для решения данных проблем в работе предлагается совершенствование системы обучения персонала и активное внедрение нематериальных способов стимулирования труда. Основные мероприятия по подготовке работников
ООО «Авалон» заключаются в разработке и реализации следующих направлений обучения: подготовка и переподготовка управленческих кадров, повышение квалификации специалистов, тренинги, а также программа адаптации молодых специалистов. В системе рекомендуемых нематериальных методов стимулирования персонала следует выделить следующие составляющие: интересная работа, публичное признание, свободное время, информация, обратная связь, вовлечение, независимость работников, празднования и повышение ответственности.

Экономические расчеты, обосновывающие целесообразность реализации рекомендаций, а также результаты, полученные в аналитической части работы, свидетельствуют о необходимости и обоснованности реализации данной системы в практической деятельности управления персоналом ООО «Авалон».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 01.10.2020) // Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, № 32, ст. 3301.
Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 08.06.2020)
«Об обществах с ограниченной ответственностью» // Собрание законодательства РФ, 16.02.1998, № 7, ст. 785.
Асалиев А.М. Оценка персонала в организации: Учебное пособие / А.М. Асалиев [и др.]. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 171 с.
Бессонова Е.А. Совершенствование системы оценки персонала как фактор роста эффективности использования трудовых ресурсов / Е.А. Бессонова, Ю.Н. Воробьев, А.О. Фрайман // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2020. – № 7-Том 1 (33). – С. 45-51.
Борщева А.В. Методы оценки эффективности трудовой деятельности персонала / А.В. Борщева, С.В. Ильченко // Вестник экспериментального образования. – 2020. – № 3 (16). – С. 61-73.
Васильева И.В. Психодиагностика персонала: Учебное пособие для академического бакалавриата / И.В. Васильева. – 2-е изд., стер. – М.: Юрайт, 2020. – 122 с.
Волков М.О. Совершенствование системы стимулирования труда персонала на основе управления эффективностью / М.О. Волков // Устойчивое развитие науки и образования. – 2020. – № 4. – С. 43-51.
Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник /
А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К^о, 2019. – 288 с.
Дарбакова Н.Е. Ключевые показатели эффективности как способ повышения эффективности работы персонала организации / Н.Е. Дарбакова // Экономика и предпринимательство. – 2020. – № 8 (97). – С. 856-859.
Долинина Т.Н. Эффективность использования персонала: подходы к оценке / Т.Н. Долинина // Кадровик. – 2020. – № 9. – С. 77-82.
Исаева О.М. Управление персоналом: учебник и практикум /
О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – 2-е изд. – М.: Юрайт, 2020. – 168 с.
Кибанов А.Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: Монография / А.Я. Кибанов [и др.]. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 156 с.
Кязимов К.Г. Управление персоналом: профессиональное обучение и развитие: учебник / К.Г. Кязимов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2020. – 202 с.
Мизинцева М.Ф. Оценка персонала: Учебник и практикум /
М.Ф. Мизинцева, А.Р. Сардарян. – М.: Юрайт, 2020. – 378 с.
Минева О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: Учебник / О.К. Минева [и др.]; под ред.
О. К. Миневой. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 160 с.
Михайлина Г.И. Управление персоналом / Г.И. Михайлина [и др.]. – 3-е изд. – М.: Дашков и Ко, 2018. – 280 с.
Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник / Е. Б. Моргунов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2020. – 424 с.
Мороз А.С. Управление эффективностью деятельности персонала / А.С. Мороз, Н.В. Шарапова // Актуальные вопросы современной экономики. – 2020. – № 2. – С. 9-13.
Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI: Практическое пособие / М.М. Панов. – М.: ИНФРА-М, 2019. –
255 с.
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. – 312 с.
Суслов Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. – М.: РИОР, ИНФРА-М, 2018. – 154 с.
Управление персоналом в России: новые функции и новое в функциях: Монография / под ред. проф. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2019. –
242 с.
Управление человеческими ресурсами: Учебник / Н.Д. Гуськова
[и др.]. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2020. – 212 с.
Хруцкий В.Е. Оценка персонала. Сбалансированная система показателей: Практическое пособие / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев, Р.В. Хруцкий. –
3-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2020. – 208 с.
Чуланова О.Л. Компетентностный подход в управлении персоналом: схемы, таблицы, практика применения: Учебное пособие / О.Л. Чуланова. –
М.: ИНФРА-М, 2018. – 73 с.

Приложение А

Элементы системы управления персоналом организации

Система корпоративной культуры организации

Система оценки и контроля работников и трудовой деятельности

Аттестация и оценка персонала

Оценка эффективности управления кадрами

Аудит управления персоналом

Кадровое делопроизводство

Система управления персоналом организации

Отбор, прием и адаптация персонала

Источники поиска кандидатов

Подбор, отбор и прием на работу

Адаптация новых работников

Управление мотивацией и стимулированием труда работников

Формирование действенной системы мотивации труда

Комплекс материального и нематериального стимулирования

Система обучения и развития персонала организации

Обучение и повышение квалификации

Планирование и развитие карьеры

Формирование кадрового резерва

Социально-трудовые отношения работников

Кадровая политика организации

Планирование кадров организации

Приложение Б

Заявка на обучение работника ООО «Авалон»

Составитель _____________________________________________________________________________ (Ф.И.О., должность)

№ п\п

Тема обучения

Что Вы хотите развить (улучшить) в поведении своих подчиненных

Что хотите улучшить в знаниях, умениях и навыках своих подчиненных

Кого из своих подчиненных Вы рекомендуете к обучению

Ожидаемый результат

(заполняется специалистом по обучению после собеседования с руководителем, сделавшим заявку)