ПАРАМЕТРЫ ДОСТИЖЕНИЯ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Из-за постоянного увеличения конкуренции и быстрого изменения условий окружающей среды многие компании ощутили необходимость уделять повышенное внимание не только внутреннему устройству компании, но и долгосрочной стратегии развития организации, которая позволила бы приспосабливаться к изменениям в окружении в кратчайшие сроки. Анализ и оценки состояния организации, а также стратегия её развития является одним из наиболее важных факторов для успешного существования компании на рынке.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем фактом, что эффективность деятельности организации напрямую связана с выбранной и скорректированной стратегией. Организации, уделяющие тщательное внимание проблемам стратегии, являются более конкурентоспособными и устойчивыми к изменениям внешнего окружения.

Объектом исследования является рыночная стратегия предприятия. Предметом исследования выступает ее адаптация к требованиям рынка.

Целью работы является определение рыночных возможностей предприятия.

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

• охарактеризовать модели участия предприятия на рынке;
• проанализировать рынок как среду участия предпринимательской сферы;
• представить общую характеристику предприятия;
• определить развитие рыночных процессов как формы деятельности в компании.

Практическая значимость исследования определяется необходимость повышения предпринимательской активности предприятия.

Структура работы представлена введением, двумя главами в четырех параграфах, заключением, списком использованной литературы.

ГЛАВА 1. ПАРАМЕТРЫ ДОСТИЖЕНИЯ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Модели участия предприятия на рынке

Стратегия – это набор запланированных действий и решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее позиций. Понятие стратегии можно применить к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик^[1].

Стратегия рассматривает природу организации в качестве инструмента коллективного восприятия и действия. Грамотно сформулированная стратегия позволяет эффективно скорректировать и распределить ограниченные ресурсы организации с учетом изменения внешней и внутренней среды^[2].

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, определяют функционирование компании. Правила могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.^[3]

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

• социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции;
• специфические рыночные возможности и угрозы;
• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
• ценности и культура компании.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на: корпоративную; деловую; функциональную; операционную (линейную)^[4].

Помимо этого, Майкл Портер выделил четыре вида базовых стратегий, позволяющих фирме добиться улучшения своей деятельности на рынке^[5].

1. Стратегия лидерства в издержках (снижение полных издержек производства товара или услуги).
2. Стратегия широкой дифференциации (направлена на придание товарам компании специфических черт).
3. Сфокусированная стратегия на издержках (основана на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей).
4. Сфокусированная стратегия на дифференциации (ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно соответствующими их вкусам и требованиям).

В таблице 1 представлена матрица конкурентных стратегий Майкла Портера^[6].

Таблица 1

Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера

	Тип конкурентного преимущества
	Преимущество в затратах	Преимущество в продукте
Широкий рынок	1. Лидерство в издержках	2. Дифференциация
Узкий рынок	3. Фокус на издержках	4. Фокус на дифференциации

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

• стратегия концентрированного роста;
• стратегия интегрированного роста;
• стратегия диверсификационного роста;
• стратегия сокращения.

При использовании стратегия концентрированного роста компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и осуществляя поиск новых возможностей для перехода на новый рынок. Типами стратегий концентрированного роста являются^[7]:

• стратегия усиления позиции на рынке;
• стратегия развития рынка;
• стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур^[8].

Стратегии диверсификации связаны с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии^[9].

Стратегии сокращения применяются в том случае, когда существование предприятия находится под угрозой. Такая стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных подразделений, либо для начала новых видов деятельности.

Очевидно, что развитие означает перемену состояния, переход из одного состояния в другое, более целесообразное для дальнейшей деятельности. В процессе развития предприятие решает возникающие проблемы при достижении конечной цели. Инструментом достижения этой цели служат качественные преобразования внутренней и внешней систем. Таким образом, развитие является необходимым условием для достижения долговременных конкурентных преимуществ и эффективного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе^[10].

Современные стратегии в качестве своей основы используют фактор глубокого проникновения в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики^[11]. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, которые в дальнейшем обеспечат должный уровень выживаемости компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты^[12].

Основные составляющие стратегии:

1. Анализ макро- и микросреды компании, конъюнктуры рынка.
2. Философия, миссия, цели и задачи.
3. Стратегия в области деятельности предприятия
4. Маркетинговая стратегия
5. Инвестиционная политика
6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):
7. Региональная политика
8. Стратегия в области международной деятельности.

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов (см. таблицу 2).

Таблица 2

Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия.

Этап	Характеристика этапа	Используемые методы
1. Предварительный	Анализ личного потенциала руководства. Диагностика предприятия по всем направлениям.	Анкета директора. Анкетный опрос. Бизнес диагностика.
2. Выработка альтернативных стратегий	Формирование рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Оценка стратегии экспертов.	Коллективная работа с экспертами.
3. Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решений	Ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых программ.	Экспертные методы. Сетевые методы. Стохастические графы. Интуиция руководителя.

Основным инструментарием стратегического анализа являются общенаучные методы, аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний^[13].

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды: сложность; подвижность; неопределенность; привычность событий^[14].

SWOT-анализ один из наиболее часто используемых методов анализа внешней среды, он позволяет наглядно изобразить внешние факторы, а также изучить в комплексе внешние и внутренние условия, что является неотъемлемым преимуществом данного метода. Среди недостатков можно отметить: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность. Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия представлены на рисунке 1^[15].

Рисунок 1 – Этапы разработки стратегии развития предприятия^[16]

Стратегический управленческий анализ – это анализ, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности организации с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли^[17].

Одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы является оценка стратегического планирования компании^[18].

Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:

• оценка выработанных стратегических предложений для определения их пригодности и приемлемости для организации;
• уравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Рациональная стратегия должна содержать в себе: основные цели или задачи деятельности; правила, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей^[19].

Процесс формулирования стратегии (рисунок 2) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды^[20].

Рисунок 2 – Схема процесса разработки стратегии^[21]

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий. На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз^[22].

На первом этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели^[23].

На втором этапе проверяется, соответствует ли стратегическая альтернатива внешнему окружению, целям компании и её ресурсам, а также, не противоречит ли она другим стратегиям организации.

Третий этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий^[24].

При выборе наиболее эффективной стратегии целесообразно следовать установленным правилам. Одним из наиболее важных критериев является соотношение разработанной стратегии со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа.

Таким образом, при разработке эффективной стратегии развития необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны. Кроме того, следует учитывать степень риска данной альтернативы, особенно при вовлечении крупных активов. Помимо этого, нужно принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

1.2. Рынок как среда участия предпринимательской сферы

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Подход к формированию стратегии может отразиться на всей деятельности в целом. Можно сказать, что стратегия является индивудуальной разработкой для каждой конкретной организации^[25].

Организация проведения исследования включает в себя следующие этапы^[26]:

• постановка цели исследования;
• сбор информации о существующей стратегии;
• анализ собранной информации;
• представление основных рекомендаций для разработки.

Предметом исследования являются методы и механизмы разработки и реализации развития организации^[27].

Можно выделить следующие методы исследования:

• анкетный опрос;
• обработка документов;
• SWOT – анализ.

Анкетный опрос предполагает фиксированный порядок, содержание и формы вопросов, ясное указание способов ответа. Мнения, высказанные в ходе опроса, оглашению не подлежат, ответы будут использованы для составления обобщённых выводов и рекомендаций. Существует два базовых типа анкетного опроса: опрос с открытыми вопросами и опрос с закрытыми вопросами. Различают открытые вопросы, когда респонденты высказываются в свободной форме. В закрытых вопросах все варианты ответов заранее предусмотрены. Недостаток открытых вопросов состоит в трудности обработки данных. Также они зачастую остаются без ответов^[28].

SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды)^[29].

1. Сильные стороны (Strengths) – преимущества организации;
2. Слабости (Weaknesses) – недостатки организации;
3. Возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
4. Угрозы (Threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Методика SWOT-анализа является эффективным, доступным и дешевым способом оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. На основе SWOT - анализа с помощью экспертов определяется наиболее оптимальная антикризисная стратегия развития исследуемого предприятия^[30].

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и долгосрочные планы реализации стратегии.

Выводы

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определённые задачи и осуществляет закреплённые за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

Второй этап: разработка решений для эффективного использования имеющихся у предприятия ресурсов.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении изменений, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Итак, в первой части выпускной квалификационной работы были описаны теоретико-методические основы разработки стратегии предприятия, а, в частности, рассмотрены сущность и виды стратегий развития, методика, с помощью которой исследуется ситуация стратегического управления на предприятии, а также, процесс реализации принятого стратегического решения.

2. РАЗВИТИЕ ФОРМ РЫНОЧНОГО УЧАСТИЯ ПАО «ТАТТЕЛЕКОМ»

2.1. Общая характеристика предприятия

ПАО «Таттелеком» - российская публичная компания, которая предоставляет услуги в сфере информационных технологий, а в том числе и по обеспечению проводной электросвязи. Компания была создана в 2003 году, в Казани. ПАО «Таттелеком» стабильно занимает лидирующее положение на рынке оказания телекоммуникационных услуг. Данная компания обладает развитой инфраструктурой сетей и возможностями комплексного предоставления услуг всем категориям граждан. На сегодняшний день ПАО «Таттелеком» состоит из семи зональных узлов электрической связи.

Общество является юридическим лицом и действует на основании законодательства РФ по адресу: 420061, г. Казань, ул. Н. Ершова, д. 57. Общество является коммерческой корпоративной организацией и учреждено на неограниченный срок деятельности.

Деятельность публичного акционерного общества регулируется Федеральным Законом «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 N 208ФЗ. Участники общества не обязаны лично участвовать в его деятельности, предусматривается обязанность по раскрытию информацию в более широком формате по сравнению с непубличными акционерными обществами. Такая норма предназначена для повышения публичности и прозрачности процессов инвестирования.

Публичное акционерное общество «Таттелеком» основной целью своей деятельности считают получение прибыли в результате ведения своей деятельности.

Основными видами деятельности общества являются:

• обеспечение технической эксплуатации линейных и станционных сооружений электрической связи и проводного вещания в строгом соответствии с действующими правилами;
• обеспечение бесперебойной и качественной работы всех средств связи;
• предоставление услуг местной телефонной связи;
• предоставление услуг радиотелефонной связи;
• предоставление услуг аренды каналов связи и физических цепей;
• предоставление услуг международной и междугородной связи;
• подготовка предложений и проектов программ по развитию электрической связи, направленных на удовлетворение потребностей населения, органов государственной власти и управления, обороны и безопасности, охраны и правопорядка;
• организация работ по созданию и комплексному развитию сетей телекоммуникации и телематических служб;
• организация и развитие любых видов деятельности;
• осуществление инвестиционной деятельности;
• предоставление непрофильных услуг населению;
• подготовка предложений по инвестиционной политике в области развития средств электросвязи, по обеспечению соблюдения подведомственными подразделениями стандартов и технических условий;
• разработка предложений по уровню тарифов на услуги электросвязи;
• координация и контроль деятельности подведомственных обособленных структурных подразделений по защите государственных секретов, коммерческой или иной специально охраняемой тайны, в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации;
• контроль за соблюдением подведомственными обособленными структурными подразделениями постановлений, нормативных актов Министерства связи Республики Татарстан и нормативных актов Министерства Российской Федерации по связи и информатизации, а также соблюдение договорной дисциплины и трудового законодательства;
• осуществление внешнеэкономической деятельности;
• проектирование и строительство объектов связи, зданий и сооружений I и II уровней;
• ведение образовательной деятельности в сфере дошкольного воспитания.

ПАО «Таттелеком» несёт ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. В случае несостоятельности общества, вызванной действиями (бездействиями) его акционеров или других лиц, которые могут определять действия общества, на указанных акционеров или других лиц при недостаточности имущества Общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

ГУП УЭС «Таттелеком» начала свою деятельность в 1998 на базе структурного подразделения Министерства связи РТ «Казанская междугородная телефонно-телеграфная станция». В последствие ГУП УЭС «Таттелеком» включало 11 зональных узлов электрической связи. В 2003 году на основании постановления Кабинета Министров РТ №350 и Постановления Министерства земельных и имущественных отношений РТ №87 ГУП «Таттелеком» было преобразовано в открытое акционерное общество. В 2007 году после присоединения ОАО «Казанская городская телефонная сеть» руководством компании было принято решение о проведении ребрендинга. Кроме того, в 2010 году ОАО «Таттетелеком» одной из первых в Республике Татарстан поддержала инициативу правительства о повышении уровня компьютерной грамотности населения и запустила бесплатные курсы на базе Верхнеуслонского РУЭС. В этом же году компания «Таттелеком» получила почетное звание «Лучшая компания России 2010» в номинации «оператор проводной связи». Можно сказать, что ПАО «Таттелеком» прочно закрепило свои позиции на рынке IT-технологий и обладает высокими перспективами развития.

Технико-экономические показатели – система показателей, которая характеризует материально-производственную базу предприятия, а также комплексное использование его ресурсов. Показатели сравниваются за определённый период, что позволяет сделать выводы об изменениях в деятельности предприятия. Данные характеристики применяются для планирования и анализа организации производства и труда, уровня техники, качества продукции, использования основных и оборотных фондов, а также, трудовых ресурсов.

Перечень основных технико-экономических показателей следующий:

• объём производства и реализации продукции;
• общий фонд заработной платы;
• текущие издержки производства на единицу продукции;
• валовая и чистая прибыль;
• рентабельность производна;
• уровень конкурентоспособности производства;
• показатели, отображающие текущие потребности в сырье, материалах и оборудовании предприятия;

Для современной быстроразвивающейся области IT-технологий огромное значение имеет конкуренция, поскольку рынок представлен большим количеством организаций, предлагающих свои услуги на весьма высоком уровне. Для успешного функционирования в такой среде, необходимо ясно представлять сильные и слабые стороны всего механизма предприятия.

Основные показатели деятельности ПАО «Таттелеком» за 2014 – 2016 гг. представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Основные показатели ПАО «Таттелеком» за 2014 – 2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	Изменения
				2015/2014		2016/2015
				абс. вел	%	абс. вел.	%
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	7 606 188	7 922 792	8 080 780	316 604	4,2	157 988	2,1
Себест-ть проданной продукции, тыс. руб.	6 373 506	6 440 546	6 580 729	67 040	1,1	140 183	2,2
Валовая прибыль, тыс. руб.	1 232 682	1 482 246	1 500 051	249 564	20,2	17 805	1,4

Себестоимость проданных услуг ПАО «Таттелеком» в 2014 году составила 6 373 506 тыс. руб., в 2015 – 6 440 546 тыс. руб., в 2016 – 6 580 729 тыс. руб, очевидно, что наблюдается увеличение себестоимости в 2016 года по сравнению с 2014 на 207 223 тыс. руб или 3,3%.

Валовая прибыль ПАО «Таттелеком» обладает тенденцией к росту, несмотря не незначительное увеличение себестоимости услуг. Полученные данные свидетельствуют о снижении темпа роста валовой прибыли, в 2015 году он составлял – 20,2% по отношению к 2014, в 2016 – всего 1,4% по отношении к 2015 г.

Для определения уровня организации производства и труда, уровня техники и качества продукции на предприятии целесообразно использовать анализ технико-экономических показателей.

В таблице 4 представлены основные технико-экономические показатели деятельности ПАО «Таттелеком» за 2014-2016 гг.

Таблица 4 – Основные технико-экономические показатели деятельности ПАО «Таттелеком»

Показатель	2014	2015	2016	Изменения
				2015/2014		2016/2015
				абс. вел	%	абс. вел.	%
Выручка от реализации услуг, тыс. руб	7 606 188	7 922 792	8 080 780	316 604	4,2	157 988	2,1
Численность ППП, чел.	5 393	5520	5 740	127	2,4	347	6,4
Среднегодовая выработка 1 работника, руб/чел	1 410,4	1 435,3	1 407,8	24,9	1,77	-27,5	-1,9
Основные средства	6 769 568	6 030 445	5 608 490	-739 123	-10,9	-421 955	-7
Среднегодовая ст-ть основных фондов, тыс. руб	7 105 145	6 400 007	5 819 468	-705 138	-9,9	-580 539	-9,1
Фондоотдача, руб.	1,1	1,3	1,4	0,2	16,9	0,1	9,7
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	2 270 600	2 467 700	2 610 500	197 100	8,7	142 800	5,8
Среднегодовая зар. Плата 1 работника, руб.	421 027	447 047	454 791	26 020	6,2	7 744	1,7
Себестоимость продукции, тыс. руб	6 373 506	6 440 546	6 580 729	67 040	1,1	140 183	2,2
Прибыль от реализации, тыс. руб.	1 232 682	1 482 246	1 500 051	249 564	20,2	17 805	1,2
Рентабельность продаж, %	16,21	18,71	18,56	2,50	0,2	-0,15	-0,01
Прибыль до налогообложения	1 004 892	1 090 322	1 085 899	85 430	0,1	- 4 423	0
Рентабельность затрат, %	15,77	16,93	16,50	1,16	0,1	-0,43	-0,03
Рентабельность продукции, %	19,3	23	22,8	3,7	0,19	-0,2	-0,01

Из таблицы 4 можно видеть, что выручка от реализации услуг выросла в 2016 года по сравнению с 2014 на 474 592 тыс. руб. Поскольку в текущих социально-экономических условиях страны важнейшим фактором дальнейшего развития любого предприятия является поток поступающих денежных средств, который превышает расходы, то можно сказать, что ПАО «Таттелеком» сфокусировано не только на количественном объёме выпускаемой продукции, но и на увеличении объёма реализованной продукции, т.е. данная компания предлагает услуги, которые соответствуют требованиям потребителей и пользуются большим спросом.

Кроме того, темпы роста продаж опережают темпы роста затрат, это вызвано тем, что предприятие увеличивает объёмы продаж, а также, предлагает потребителям всё более широкий ассортимент услуг на IT-рынке. По сравнению с 2014 г. темп продаж вырос на 2,5%. Однако, стоит отметить, что за последний год (2016 г) темп приостановился и наблюдается тенденция к затуханию, это может быть вызвано всё более быстрыми темпами развития информационных технологий, а, следовательно, и всё увеличивающейся конкуренцией в данной области.

Таким образом, за период 2014 – 2016 гг. наблюдается тенденция к росту основных показателей деятельности и удержании их на должном уровне для успешного функционирования организации.

По состоянию на 31.12.2016 на местных сетям ПАО «Таттелеком» эксплуатируется 1 333 АТС, в течение года были выведены устаревшие телефонные мощности и заменено волоконно-оптическими линиями связи. Предприятие преследует тактику развития и увеличения абонентской базы, для того, чтобы поддерживать высокий спрос на услуги продолжается работа по расширению и перемещению количества точек доступа Wi-Fi и других ресурсов сети. Можно сказать, что ПАО «Таттелеком» является стабильной компанией, нацеленной на качество услуг и их доступность для широкого круга потребителей.

Основные фонды – это часть производственных фондов, участвующая в производстве длительное время, сохраняя свою форму, а стоимость, перенося по мере использования. Основные фонды относятся к производственных активам, так как создаются и используются в процессе производства. К основным фондам относятся объекты, которые служат не менее года и их стоимость выше определённой величины [12].

Данные о величине постоянных активов ПАО «Таттелеком» за 2014 – 2016 гг. представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Показатели эффективности основных средств

Показатель тыс. руб.	2014	2015	2016	Изменения
				2015/2014		2016/2015
				абс. вел	%	абс. вел.	%
Выручка от продажи продукции	7 606 188	7 922 792	8 080 780	316 604	4,2	157 988	2,1
Прибыль от продаж,	1 232 682	1 482 246	1 500 051	249 564	20,2	17 805	1,2
Численность ППП, чел.	5 393	5 520	5 740	127	2,4	347	6,4
Среднегодова я ст-ть основных средств	7 105 145	6 400 007	5 819 468	-705 138	-9,9	-580 539	-9,1
Фондоотдача, руб.	1,1	1,3	1,4	0,2	16,9	0,1	9,7
Фондоемкост ь, руб.	0,9	0,8	0,7	-0,1	-14,5	-0,1	-8,8
Фондовооруж ённость, тыс. руб / чел.	1 317,5	1 159,4	1 013,8	-158	-12	-146	-12,6
Фондорентабе льность, %	17,35	23,16	25,78	5,8	0,3	2,6	0,1

За рассматриваемый период можно отметить рост коэффициента фондоотдачи, что говорит о повышении эффективности использования оборудования организации «Таттелеком», причиной этому послужило увеличение выручки компанией. С 2014 г. коэффициент увеличился на 27,3%.

Поскольку коэффициенты фондоотдачи и фондоёмкости связаны обратно пропорциональной зависимостью, то величина коэффициента фондоёмкости падает, что свидетельствует о положительной тенденции развития предприятия.

Рост коэффициента фондорентабельности показывает эффективное использование основных фондов. С 2014 г. коэффициент увеличился на 8,4%. Проанализировав данные показатели, можно сделать вывод, что ПАО «Таттелеком» достаточно эффективно использует основные средств за анализируемый период с 2014 – 2016 гг.

Оценка оборотных средств играет важную роль при анализе финансового состояния предприятия. Оборотные средства формируют основную долю ликвидных активов организации. Очевидно, что каждое предприятие стремится к повышению эффективности использования оборотного капитала, поскольку это отражается на хозяйственной деятельности предприятия в целом. Оборотными средствами являются активы, которые могут быть обращены в наличность в течение одного года. Состояние и эффективность их использования - одно из главных условий успешной деятельности предприятия. Постоянное движение оборотных средств является основой бесперебойного процесса производства и обращения.

В таблице 6 представлены показатели эффективности использования оборотных средств ПАО «Таттелеком».

Таблица 6 – Показатели эффективности использования оборотных средств ПАО «Таттелеком» 2014 – 2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	Изменения
				2015/2014		2016/2015
				абс. вел	%	абс. вел.	%
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	7 606 188	7 922 792	8 080 780	316 604	4,2	157 988	2,1
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1 232 682	1 482 246	1 500 051	249 564	20,2	17 805	1,2
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб	3 086 158	3 568 855	2 874 900	482 698	15,6	-693 955	-19,4
Оборотные активы	4 394 208	2 743 502	3 006 298	-1 650 706	-37,6	262 796	9,6
Оборачиваемость	1,7	2,9	2,7	1,2	66,8	-0,2	-6,9
в числе оборотов
в днях оборота	211	126	136	-84	-40	9	7
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	771 236	788 940	797 323	17 704	2,3	8 383	1,1
Рентабельность обор. капитала, %	17,6	28,8	26,5	11,2	0,6	-2,2	-0,1

Из таблицы 6 видно, что в 2016 г. оборачиваемость активов снизила темп на 6,9% по сравнению с 2015 г., но она всё ещё остаётся выше, чем в 2014 г. Аналогичная ситуация и с рентабельностью оборотного капитала, однако коэффициент обладает довольно высоким значением, что говорит об эффективном использовании оборотных средств. Снижение величины коэффициента произошло из-за уменьшения оборачиваемости активов.

Деятельность ПАО «Таттелеком» характеризуется ростом выручки от продаж и ростом фондорентабельности. Но, стоит заметить, что существует и негативная тенденция – снижение рентабельности оборотных средств, что говорит о неэффективности действующей стратегии в области использования оборотного капитала. Поэтому, несмотря на успешную деятельность организации, что подтверждается положительной тенденцией изменения отдельных показателей, нельзя сделать однозначный вывод о динамике изменения эффективности деятельности организации в дальнейшем.

2.2. Развитие рыночных процессов как формы деятельности в компании

Анализ финансовых результатов организации – это исследование полученной прибыли или убытка, а также, коэффициентов финансовых показателей. Сумма прибыли используется в качестве основного обобщающего показателя эффекта при оценке результативности организации. Она является важным фактором стимулирования производственной и предпринимательской деятельности, так как создаёт финансовую основу для её расширения, помимо этого, также для удовлетворения социальных и материальных потребностей коллектива.

В таблице 7 отображён расчёт абсолютных показателей финансовой устойчивость ПАО «Таттелеком».

Таблица 7 – Абсолютные показатели финансовой устойчивости ПАО «Таттелеком»

Показатели	2014	2015	2016
Собственный капитал (СК)	7 698 676	8 362 037	9 083 919
Внеоборотные активы (ВНА)	8 162 040	10 065 490	10 926 775
Собственный капитал в обороте (СКО = СК - ВНА)	-463 364	-1 703 453	-1 842 856
СКО + Долгосрочные обязательства (ДО)	2 674 035	45 370	1 494 004
Долгосрочные обязательства	3 137 399	1 748 823	3 336 860
Краткосрочные обязательства	1 720 173	2 698 132	1 512 294
СКО+ДО+Краткосрочные кредиты и займы (КЗО)	4 394 208	2 743 502	3 006 298
Запасы + НДС	411 656	419 078	602 216
Тип финансовой устойчивости	нормальная	неустойчивое	нормальная

Исходя из анализа абсолютных показателей предприятия, в 2014 и 2016 гг. наблюдается покрытие запасами собственного капитала в обороте, что говорит о нормальном и самом желательном типе устойчивости с точки зрения финансового менеджмента. Собственный оборотный капитал обладает отрицательной величиной, что говорит о том, что у ПАО «Таттелеком» отсутствует собственный оборотный капитал, т.е. все имеющиеся у предприятия оборотные средства были получены за счёт заёмных.

В таблице 8 представлены относительные показатели финансовой устойчивости ПАО «Таттелеком»

Таблица 8 – Относительные показатели финансовой устойчивости

Показатели	31.12.2016	31.12.2015	Норм.значения
Коэффициент автономии	0,65	0,65	> 0,5
Коэффициент финансовой устойчивости	0,89	0,79	> 0,6 - 0,8
Коэффициент финансового рычага	0,53	0,53	<1
Коэффициент маневренности СК	-0,20	-0,20	0,2-0,5
Коэффициент обеспеченности оборотными активами	0,61	0,62	>0,1
Коэффициент обеспеченности запасов	-3,06	-4,06	0,6-0,8

Из таблицы 8 видно, что коэффициент автономии находится в диапазоне нормальных оптимальных значений, т.е. организация является достаточно независимой от внешних кредиторов. У компании ПАО «Таттелеком» преобладает собственный капитал над заёмным, что и показывает коэффициент финансового рычага. Однако отрицательный коэффициент маневренности СК говорит о том, что средства компании вложены в медленно реализуемые активы, а наличие отрицательного коэффициента обеспеченности запасов свидетельствует о том, что оборотные средства и часть внеоборотных активов формируются за счёт заёмных источников, что может повлиять на финансовую устойчивость организации.

Для того чтобы оценить кредитоспособность предприятия, необходимо провести анализ ликвидности баланса организации. В таблице 9 и 10 представлены абсолютные показатели ликвидности и их соотношения, соответственно.

Таблица 9 – Абсолютные показатели ликвидности ПАО «Таттелеком»

А-в	2016 г.	2015 г.	2014 г.	П-в	2016 г.	2015 г.	2014 г.
А1	1 254 645	1 202 374	2 859 074	П1	992 193	852 379	1 053 613
А2	1 149 437	1 122 050	1 123 478	П2	478 900	1 798 872	613 005
А3	602 216	419 078	411 656	П3	3 336 860	1 748 823	3 137 399
А4	10 926 775	10 065 490	8 162 040	П4	11 125 120	10 408 918	8 752 231

Таблица 10 – Соотношения показателей ликвидности ПАО «Таттелеком»

Платежеспособность (+ избыток, - недостаток)
2016 г.	2015 г.	2014 г.
А1>П1	А1>П1	А1>П1
А2>П2	А2<П2	А2>П2
А3<П3	А3<П3	А3<П3
А4<П4	А4<П4	А4<П4

Анализируя данные из таблиц 9 и 10 видно, что были получены следующие неравенства:

• A1>П1 - предприятие может погасить наиболее срочные обязательства с помощью абсолютно ликвидных активов;
• А2>П2 (2016 г.) - предприятие является вполне платежеспособным в краткосрочном периоде с учётом своевременных расчётов с кредиторами.  А2<П2 (2015 г.) – в 2015 году наблюдается тот факт, что предприятие не рассчиталось по краткосрочным обязательствам перед кредиторами, что и отразилось при анализе.
• А3<П3 - предприятие не может погасить долгосрочные займы с помощью медленно реализуемых активов.
• А4<П4 - предприятие обладает высокой степенью платежеспособности и может погасить различные виды обязательств соответствующими активами.

В таблице 11 представлены относительные показатели ликвидности ПАО «Таттелеком».

Таблица 11 – Относительные показатели ликвидности ПАО «Таттелеком»

Показатели	2016 г.	2015 г.	2014 г.	Норм. значения
Ка.л.	0,11	0,04	0,35	0,15-0,5
Кб.л.	1,59	0,86	2,32	≥1
Кт.л.	1,99	1,02	2,55	≥2

Организация ПАО «Таттелеком» является ликвидной, т.к. коэффициенты относительной ликвидности находятся в пределах нормальных значений, неравенства по абсолютным показателям по большей части выполняются. Можно сделать предположение, что компания наращивает свои средства. Помимо этого, наблюдается снижение коэффициентов относительной ликвидности по сравнению с 2015 года, хотя они всё ещё находятся в пределах нормальных значениях.

Анализ деловой активности позволяет охарактеризовать результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности.

В таблице 12 рассчитаны показатели оборачиваемости ряда активов, характеризующие скорость возврата авансированных на осуществление предпринимательской деятельности денежных средств, а также показатель оборачиваемости кредиторской задолженности при расчетах с поставщиками и подрядчиками.

Таблица 12 – Показатели деловой активности ПАО «Таттелеком»

№	Статья	2016 г.			2015 г.
		Коб		tоб, дн	Коб	tоб
1	Нематериальные активы	218399,5		0,002	172234,6	0,002
2	ОС	1,4		262,9	1,2	294,8
3	Прочие Внеоборотные (А)	20,6		17,8	16,3	22,4
4	Запасы	15,8		23,0	19,1	19,1
5	Дебиторская задолженность	7,1		51,3	7,1	51,7
6	Финансовые вложения	1,9		193,3	3,6	102,4
7	Денежные средства	55,9		6,5	22,0	16,6
8	Кредиторская задолженность	8,8		41,7	8,3	43,9
9	Валюта баланса	0,6		604,0	0,6	584,3
Выручка на конец 2016 г. = 8 080 780 тыс. руб.
Выручка на конец 2015 г. = 7 922 792 тыс. руб.

Из таблицы 12 видно, что по валюте баланса наблюдается небольшое ускорение оборачиваемости по сравнению с предыдущим годом, что характеризует интенсивность использования всех имеющихся ресурсов. Коэффициент оборачиваемости запасов уменьшился, т.е.у предприятия накопилось немного избыточных запасов. Не смотря на это, коэффициент всё же обладает достаточно высоким значением, что обеспечивает оборачиваемость запасов на достаточном уровне.

В системе показателей эффективности деятельности предприятия важнейшее место занимает анализ рентабельности. Рентабельность предполагает такое использование средств, при котором организация получает прибыль и покрывает свои затраты доходами.

В таблице 13 представлены показатели рентабельности ПАО «Таттелеком».

Таблица 13 – Показатели рентабельности ПАО «Таттелеком»

№	Показатели	2016 г., %	2015 г., %	Изменение, %
1	Rвб	8,12%	8,60%	-0,48%
2	Rпродаж	18,56%	18,71%	-0,15%
3	Rс/с	9,14%	9,82%	-0,68%
4	Rск	6,45%	6,28%	0,17%
5	Ra	6,0%	6,22%	-0,26%

ВБср (2016)= 13 371 033 руб. ВБср (2015) = 12 682 620 руб.

СКср (2016) = 8 722 978 руб. СКср (2015) = 8 030 357 руб.

Полная с/с (2016) = -6 580 729 руб. Полная с/с (2015) = -6 440 546 руб.

На основании таблицы 13 можно сделать следующие выводы: все показатели незначительно уменьшились по сравнению с 2015 годом. Наибольшему уменьшению подверглась рентабельность собственного капитала, что говорит о снижении эффективности оборачиваемости активов, и о возможном намерении увеличить собственный капитал. Помимо этого, уменьшилась рентабельность активов, это было вызвано уменьшением чистой прибыли и весомым ростом стоимости оборотных активов. Однако, изменения представляют собой величину меньше 1%, поэтому, можно сказать, что рентабельность всех показателей не подверглась изменению.

Главной целью маркетинговой стратегии предприятия является обеспечение информации для определения направления планирования и реализации мероприятий. Задача стратегии - это комплексное изучение всего рынка, оценка спроса и потребностей. Необходимо рассмотреть существующую маркетинговую стратегию предприятия. ПАО «Таттелеком» придерживается стратегии концентрации (нишевой стратегии). Данной стратегии придерживаются крупные предприятия, она представляет собой процесс сосредоточения средств производства, рабочей силы и объема выпускаемой продукции. Главной задачей такой стратегии является увеличение объема прибыли.

На данный момент ПАО «Таттелеком» является лидером рынка и крупнейшим универсальным оператором связи Республики Татарстан.

Данная компания обладает одними из самых мощных инфокоммуникационных ресурсов в Республике Татарстан. Предприятие обеспечивает внедрение современных технологий и магистральной цифровой сети на площади 68 тыс. кв. км. ПАО «Таттелеком» предоставляет весь комплекс современных услуг связи широкому кругу потребителей на всей территории обслуживания.

Приоритетными направлениями деятельности ПАО «Таттелеком» являются:

• предоставление услуг доступа в Интернет и к сети передачи данных по проводным и беспроводным технологиям (xDSL, Ethernet, GPON, Wi-Fi, WiMax, Lora WAN, 2.5 G/4G);
• предоставление услуг мобильной беспроводной связи и мобильного беспроводного доступа в Интернет;
• предоставление услуг голосовой связи по современным технологиям с возможностью интеллектуальных сервисов;
• предоставление услуг платного телевидения;
• предоставление услуг виртуализации и размещение оборудования в ЦОД;
• комплексные телекоммуникационные решения для финансовых и государственных услуг.

Стратегия развития компании, включает в себя мероприятия по совершенствованию и модернизации инфраструктуры телекоммуникационных сетей, а также, по повышению доступности и качества услуг связи.

Для того, чтобы определить положение компании на рынке предлагается использовать SWOT-анализ. Его преимущества заключаются в следующем:

• он позволяет достаточно просто определить текущее положение дел;
• в результате даёт всю необходимую информацию для дальнейшей модернизации системы предприятия.

При выполнении данной работы был применён метод SWOT в форме упрощённой таблицы. Была рассмотрена некоторая модель рыночной ситуации и соответствующие ей факторы среды в области информационных технологий. В основе данной модели находятся четыре вопроса:

1. Что можно сделать (сильные и слабые стороны)?
2. Что хотелось бы сделать (общеорганизационные и личные ценности)?
3. Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?
4. Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?

Способ формирования стратегии предприятия является ключевым фактором при обеспечении прибыльности предприятия, а также закрепления его крепких позиций на рынке и эффективности производства.

Для обеспечения населения надежным источником коммуникаций и высоким качеством связи, руководство ПАО «Таттелеком» должно обладать ясными и хорошо сформулированными представлениями о наиболее выгодных стадиях в развитии организации.

ПАО «Таттелеком» предоставляет широкий спектр услуг по обеспечению населения проводной и беспроводной связью, стоимость услуг также варьируется таким образом, чтобы каждый потребитель смог удовлетворить свои запросы.

Для того чтобы получить оценку возможностей предприятия на рынке, существует SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Для проведения анализа необходимо определить основные направление развития предприятия, оценить рыночную ситуацию и сформировать цели развития, учитывая реальные возможности организации. SWOT-анализ представлен в таблице 14.

Таблица 14 – SWOT-анализ деятельности ПАО «Таттелеком»

Strength (сильные стороны)	Weakness (Слабые стороны)
1. Большая доля рынка	1. Снижение лояльности потребителей
2. Репутация на рынке	2. Высокие цены на услуги
3. Инновационные технологии	3. Неэффективная рекламная компания
4. Высококвалифицированный персонал
5. Высокое качество услуг
Opportunities (возможности)	Threat (Угрозы)
1. Снижение стоимости услуг	1. Высокий уровень конкуренции
2. Расширение рынка	2. Снижение спроса
3. Развитие дополнительных сервисов	3. Ухудшение качества услуг

Для осуществления завершающей стадии SWOT-анализа используется SWOT-матрица, которая помогает сделать правильные выводы по проведённому анализу. В таблице 15 представлена SWOT-матрица, соответствующая проведённому SWOT-анализу ПАО «Таттелеком».

Таблица 15 – SWOT-матрица деятельности ПАО «Таттелеком»

		Сильные стороны		Слабые стороны
		Хорошая репутация	Высокое качество услуг	Высокие цены на услуги	Снижение лояльности потребителей
Возможности	Развитие доп. сервисов	По возможности повысить уровень конкурентоспособности и осложнить выход на рынок конкурентов	Обеспечить реализацию максимально возможных объемов услуг	Максимально усиливать качество услуг и их поддержку.	Ввести акции для постоянных клиентов
	Снижение стоимости услуг
	Расширение рынка
Угрозы	Высокий уровень конкуренции	Обеспечить «обратную связь» с клиентами	Отслеживать условия и потребности рынка. Обеспечивать контроль поставляемых услуг	Потеря доверия клиентов. Потеря бизнес-партнёров и ценных кадров.
	Снижение спроса
	Ухудшение качества услуг

Проведённый SWOT-анализ позволяет определить основные преимущества и проблемы, существующие у предприятия, а также оценить текущее направление развития компании.

Позиции предлагаемой стратегической направленности компании сформулированы следующим образом:

• • сохранять существующие преимущества процессов;
  • максимально увеличивать объёма предоставляемых услуг;
  • расширять разнообразие сервисов и их дальнейшей поддержки;
  • улучшать рекламную деятельность;
  • анализировать запросы целевых групп для разработки оптимальных предложений;
  • стимулировать кадры и постоянно повышать уровень персонала.

В настоящее время рыночная среда становится все более конкурентоспособной из-за сокращения возможностей для органичного и стабильного роста. Главными конкурентами компании «Таттелеком» являются:

• ПАО «Эр-Телеком»;
• ПАО «Ростелеком»;
• ПАО «МТС»;
• ПАО «ВымпелКом»;
• ПАО «Мегафон».

Способность бизнеса приносить чистую прибыль с помощью реализации ключевых (базовых) услуг связи сокращается, а, следовательно, оператора обладают всё меньшими возможностями для привлечения абонентов с помощью снижения тарифов. Напротив, популярность дополнительных сервисов и услуг возрастает, что позволяет удержать лояльность потребителей на должном уровне.

Снижение лояльности населения стало одной из важнейших проблем на крупных рынках информационных технологий. Основная причина – увеличение количества предложений от операторов, их разнообразие и уникальность. В такой ситуации операторы, которые предлагают инновационные пакеты услуг (кабельное ТВ, IPTV, IGL и т.д.) и дополнительные сервисы (антивирусы, родительский контроль, контроль потребления трафика и др.), обладают неоспоримым преимуществом. Однако в такой ситуации мелким и средним операторам всё сложнее составлять конкурентоспособную группу для крупных компаний.

Поскольку ПАО «Таттелеком» занимает устойчивое место в отрасли и в регионе, то такое развитие конкурентов не приведён к утрате им имеющейся доли рынка. Кроме того, компания планирует осуществлять разностороннее развитие, что также, обеспечит повышение её конкурентоспособности в области IT-технологий.

ПАО «Таттелеком» определяет следующие перспективные области развития:

• рынок традиционной телефонии;
• рынок Интернет и безопасная передача данных;
• рынок услуг платного телевидения;
• рынок услуг беспроводной мобильной связи и широкополосного доступа в Интернет по технологии мобильного 4G/LTE;

Для более глубокого изучения внешней среды организации необходимо применить PEST анализ. PEST анализ – это метод, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

В таблице 16 представлены основные показатели PEST анализа.

Таблица 16 – PEST анализ для ПАО «Таттелеком»

Параметр	Значение
Политика	- определённость и последовательность в политике РФ
Экономика	увеличение тарифов; формирование чёткой политики сбыта.
Общество	ориентация на качество предоставляемых услуг; высокий уровень конкуренции
Технологии	- высокий темп развития технологий

Стратегия ПАО «Таттелеком» для достижения конкурентных преимуществ акцентирует внимание на следующих направлениях:

• расширение сбыта услуг, выход на новые рынки и укрепление своих позиций в новых регионах;
• всестороннее развитие компании, модернизации оборудования и внедрение инновационных технологий и высокотехнологических мощностей;
• развитие партнерских взаимоотношений;
• развитие взаимоотношений с потребителями.

Далее необходимо оценить силу конкурентной позиции. Такая оценка производится с помощью анализа стратегической силы ПАО «Таттелеком» относительно соперников на рынке IT-технологий.

Результаты оценки стратегической силы ПАО «Таттелеком» представлены в таблице 17.

Шкала рейтинга: слабейший - 1; сильнейший - 10. В таблице представлены оценки, выставленные по каждому критерию, в дальнейшем они умножаются на вес критерия и вычисляется рейтинг.

Таблица 17 - Взвешенная оценка стратегической силы ПАО «Таттелеком» относительно конкурентов

КФУ /мера силы	Вес	ПАО «Таттелеком»	ПАО «МТС»	ПАО «Ростелеком»	ПАО «Мегафон»
Качество/исполнение услуг	0,25	8	8	7	7
Репутация/имидж	0,2	7	7	6	5
Материалы/стоимость	0,1	6	6	8	7
Производтсвенные мощности	0,1	6	6	7	6
Маркетинг	0,2	5	7	8	6
Конкурентоспособность	0,25	7	7	8	7
Взвешенный рейтинг*		7,35	7,75	8,05	7

Из таблицы 17 видно, что ПАО «Таттелеком» занимает третье место среди компаний-соперников, которые оказывают аналогичные услуги. Взвешенный рейтинг силы ПАО «Таттелеком» составляет 7,35 баллов. Все оценки были проставлены на основании экспертного знания.

На данный момент во внешней деятельности ПАО «Таттелеком» существует ряд факторов, которые влияют на конкурентоспособность данной компании. В результате анализа внешней среды можно сформировать основные перспективные цели и рекомендации для развития и повышения уровня компетенции.

1. Основная коммерческая цель – продолжение набора абонентской базы мобильной связи, путём продвижения тарифов с последующей монетизацией.
2. Для развития каналов продаж услуг мобильной связи помимо сотрудничества с салонами партнёров необходимо открыть большее количество собственных салонов мобильной связи.
3. Для достижения роста продаж мобильных услуг связи необходимо осуществить комплекс маркетинговых мероприятий, направленных на обеспечение узнаваемости бренда и повышение информированности потребителей о предоставляемых услугах.
4. Повысить воспринимаемую ценность услуг связи ПАО «Таттелеком», по средствам расширения ассортимента услуг (облачное видеонаблюдение и безопасность).
5. В области корпоративных клиентов, основная задача компании - увеличение доли клиентов на персональном обслуживании и предоставление им максимального количества IT-услуг.

Компания ПАО «Таттелеком» позиционирует себя как команда высокопрофессиональных специалистов, которые обеспечивают лидерство в отрасли связи Республики Татарстан.

Миссией организации является предоставление абонентам новейших услуг высокого качества, отвечающих требованиям завтрашнего дня, а также, обеспечение сотрудникам возможностей для роста профессионального уровня материального благосостояния.

Ключевыми принципами являются открытость для клиентов, честность перед акционерами и лидерство в инновациях.

Для развития кадрового потенциала ПАО «Таттелеком» использует комплексную систему, ориентированную на раскрытие возможностей каждого сотрудника компании в течение всего периода работы.

Приоритетное значение в политики развития персонала имеют программы обучения линейного персонала коммерческого и технического блоков. Комплексная система обучения позволяет повысить эффективность коммуникаций внутри компании и обеспечить оперативность выявления возникающих проблем и решении актуальных вопросов.

Компания ПАО «Таттелеком» главной задачей в обеспечении производства ставит минимизацию рисков возникновения несчастных случаев на производстве, а также, ориентацию на максимально безопасные технологические процессы и оборудование.

Вывод: в данной главе был проведён анализ финансового состояния ПАО «Таттелеком». За анализируемый период (2014 - 2016 гг.) валюта баланса изменилась на 1 376 825 тыс. руб., её темп прироста составил 10,9%. Наблюдается увеличение себестоимости услуг ПАО «Таттелеком» на 207 223 тыс. руб (или 3,3%). Валовая прибыль ПАО «Таттелеком» в целом обладает тенденцией к росту, несмотря не незначительное увеличение себестоимости услуг. Выручка от реализации услуг выросла на 474 592 тыс. руб. Поскольку в текущих социально-экономических условиях страны важнейшим фактором дальнейшего развития любого предприятия является поток поступающих денежных средств, который превышает расходы, то можно сказать, что ПАО «Таттелеком» сфокусировано не только на количественном объёме выпускаемой продукции, но и на увеличении объёма реализованной продукции, т.е. данная компания предлагает услуги, которые соответствуют требованиям потребителей и пользуются большим спросом. Однако, стоит отметить, что за последний год (2016 г) темп роста продаж замедлился и наблюдается тенденция к затуханию, это может быть вызвано всё более быстрыми темпами развития информационных технологий, а, следовательно, и всё увеличивающейся конкуренцией в данной области. Величина коэффициентов фондоёмкости, фондоотдачи и фондорентабельности позволяет сделать вывод, что ПАО «Таттелеком» достаточно эффективно использует основные средств. Организация ПАО «Таттелеком» является ликвидной и осуществляет наращивание своих средств. Изменения рентабельности являются несущественными (меньше 1%), величина показателей находится на достаточном уровне, чтобы сказать, что предприятие эффективно использует материальные, трудовые и денежные ресурсы.

В целом, ПАО «Таттелеком» является стабильной компанией, нацеленной на качество услуг и их доступность для широкого круга потребителей.

Также, был проведён анализ внутренней и внешней среды ПАО «Таттелеком». Можно сказать, что компания обладает довольно сильной стратегией развития:

• обладает хорошей репутацией в области IT-технологий;
• обладает высококвалифицированным персоналом и методами повышения результативности сотрудников;
• использует в работе инновационные технологии;
• предоставляет качественные услуги;
• стремится внедрять в производство новые сервисы и услуги.

Однако существуют факторы, которые в последствии могут повлиять на путь развития организации:

• высокая стоимость услуг;
• потеря лояльности потребителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе «Стратегия развития коммерческой организации на рынке ITтехнологий» были рассмотрены основные виды стратегий развития предприятия, методы разработки стратегии и подходы к её исследованию.

Был проведён анализ финансового состояния ПАО «Таттелеком» за 2014 - 2016 гг. Проведённый анализ показал, что организация заинтересована в выпуске не только качественных услуг, но и в увеличении объёма реализованных услуг, она является ликвидной и осуществляет наращивание средств. Помимо положительных тенденций, также, наблюдается снижение темпа роста продаж, что может быть вызвано быстрыми темпами развития области информационных технологий и всё увеличивающейся конкуренцией в ней. Финансовое состояние ПАО «Таттелеком» является устойчивым.

На основании анализа стратегии развития ПАО «Таттелеком» можно сказать, что компания в целом обладает сильной стратегией концентрации: имеет хорошую репутацию на рынке, сфокусировано на выпуске качественных услуг и поддержке высококвалифицированных кадров, помимо этого, в своей продукции использует инновационные технологии и поддерживает их развитие и освоение в регионе. Однако, помимо положительных аспектов, есть ряд недостатков: высокая стоимость услуг, которая может повлечь за собой потерю лояльности потребителей, а также, несовершенная рекламная компания по продвижению сервисов и услуг. Реализация задач совершенствования ценовой политики, расширения области потребления и маркетинга, позволит организации усилить своё положение на рынки услуг связи и расширить перечень каналов взаимодействия с потребителями.

В целом, ПАО «Таттелеком» является стабильной компанией, нацеленной на качество услуг и их доступность для широкого круга потребителей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Sevast'yanov A.V. Methodology for setting strategy goals based on diagnosis of competitive environment // Экономика: вчера, сегодня, завтра. –2014. –№ 3-4. –С. 60-65.
2. Бердникова Л.Ф. Ресурсная составляющая инновационного развития современной организации // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. – 2015. – № 1 (31). – С. 65-69.
3. Бикбова В.В. Влияние товарной политики на экономическую эффективность хозяйственной деятельности предприятия // Символ науки. – 2016. – № 8-1 (20). – С. 77-79.
4. Блохин И.С., Кравченко А.В. Анализ рыночных возможностей как способ повышения эффективности работы предприятия // В сборнике: Инфраструктурные отрасли экономики : проблемы и перспективы развития сборник материалов XVIII Всероссийской научно-практической конференции. – 2017. – С. 99-105.
5. Васильева Е.Ю. Теоретические аспекты определения рыночной стоимости предприятия // В сборнике: Современные проблемы социально-гуманитарных и юридических наук: теория, методология, практика Материалы II международной научно-практической конференции . под общей ред. Е.В. Королюк. – 2017. – С. 39-42.
6. Герасимова А.В. Трудовые ресурсы как один из важнейших факторов экономического развития // Экономика и социум. – 2017. – № 1-1 (32). – С. 380-383.
7. Домашенко М.Д., Школа В.Ю., Клименко О.В. Оценка уровня эколого-экономической безопасности внешнеэкономической деятельности предприятия // Механiзм регулювання економiки. – 2014. – № 5 (60). – С. 39-47.
8. Жилкина Е.А., Борцова Д.В. Влияние факторов внешней среды предприятия на эффективность управленческих решений // В сборнике: Проблемы современной экономики Материалы V Международной научной конференции. – 2016. – С. 88-91.
9. Закиматов Г.В. Централизованное директивное планирование в рыночной экономике обеспечивает новое качество экономики // В сборнике: Интеграция производства, науки и образования и реиндустриализация российской экономики сборник материалов Международного конгресса. Институт нового индустриального развития им. С.Ю. Витте. – 2015. – С. 274-281.
10. Корнийчук А.А. Стратегическая диагностика производственного потенциала в системе управления деятельностью предприятия // Молодий вчений. – 2015. – № 2-2 (17). – С. 120-124.
11. Костин А.В. Концепция управления динамическим развитием промышленным предприятием // В сборнике: Прикладные научные исследования и экспериментальные разработки, основанные на результатах фундаментальных и поисковых исследований. – 2017. – С. 94-98.
12. Кравченко А.В., Блохин И.С. Анализ рыночных возможностей как способ повышения эффективности работы предприятия // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. – 2016. – № 17. – С. 102-107.
13. Кузнецова Е.Ю., Иода Е.В. Оценка эффективности инновационной деятельности // Социально-экономические явления и процессы. – 2016. – Т. 11. – № 4. – С. 50-54.
14. Куликова Н.Н. Особенности разработки инновационной стратегии наукоемкого предприятия в условиях рынка // В сборнике: Развитие современной науки: теоретические и прикладные аспекты Сборник статей студентов, магистрантов, аспирантов, молодых ученых и преподавателей. Под общей редакцией Т.М. Сигитова. – 2016. – С. 58-61.
15. Лыгина Н.И., Скворцова Н.А. Инновационное развитие потенциала предпринимательской структуры // Научные записки ОрелГИЭТ. – 2015. – № 1 (11). – С. 135-139.
16. Мудрык Е.В. Современные подходы к оценке финансового потенциала предприятия // Вестник магистратуры. – 2015. – № 10 (49). – С. 82-89.
17. Пышкина И.А., Дементьев Д.И., Чепурной А.А. Оценка и выбор вариантов инновационного развития предприятий // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. – 2016. – Т. 1. – № 5 (5). – С. 30-33.
18. Рогатенюк Э.В. Интеграция системы раннего предупреждения и реагирования в систему управления кризисными предприятиями // Экономика и Финансы (Украина). – 2014. – № 11 (11). – С. 3-7.
19. Сарай Н. Сучасні маркетингові стратегії в антикризовому управлінні підприємством // Інноваційна економіка. – 2014. – № 1 (50). – С. 124-128.
20. Сомова Л.И., Кирилюк В.С., Кербикова А.С. Рыночный фактор в системе составляющих экономической безопасности предприятия // Економічні студії. – 2014. – № 1-1 (01). – С. 133-136.
21. Суспицына Г.Г. Стратегии воспроизводства основного капитала на предприятиях в современных условиях // В сборнике: Инновации в образовании и науке Межвузовский сборник научно-методических трудов. Под научной редакцией Е.Н. Атарщиковой, В.И. Бережного. – Москва, 2017. – С. 214-223.
22. Хамзина Д.Р., Жилкина Е.А. Влияние внешней среды на организацию управления промышленным предприятием // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2016. – № 29. – С. 196-200.
23. Шарафутдинова Н.С., Игнатьев В.Г. Анализ конкурентных возможностей предприятия рынка информационных технологий // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. – 2016. – № 3. – С. 68-72.

1. Кравченко А.В., Блохин И.С. Анализ рыночных возможностей как способ повышения эффективности работы предприятия // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. – 2016. – № 17. – С. 102-107. ↑

2. Кравченко А.В., Блохин И.С. Анализ рыночных возможностей как способ повышения эффективности работы предприятия // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. – 2016. – № 17. – С. 102-107. ↑

3. Шарафутдинова Н.С., Игнатьев В.Г. Анализ конкурентных возможностей предприятия рынка информационных технологий // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. – 2016. – № 3. – С. 68-72. ↑

4. Сарай Н. Сучасні маркетингові стратегії в антикризовому управлінні підприємством // Інноваційна економіка. – 2014. – № 1 (50). – С. 124-128. ↑

5. Sevast'yanov A.V. Methodology for setting strategy goals based on diagnosis of competitive environment // Экономика: вчера, сегодня, завтра. –2014. –№ 3-4. –С. 60-65. ↑

6. Сомова Л.И., Кирилюк В.С., Кербикова А.С. Рыночный фактор в системе составляющих экономической безопасности предприятия // Економічні студії. – 2014. – № 1-1 (01). – С. 133-136. ↑

7. Хамзина Д.Р., Жилкина Е.А. Влияние внешней среды на организацию управления промышленным предприятием // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2016. – № 29. – С. 196-200. ↑

8. Жилкина Е.А., Борцова Д.В. Влияние факторов внешней среды предприятия на эффективность управленческих решений // В сборнике: Проблемы современной экономики Материалы V Международной научной конференции. – 2016. – С. 88-91. ↑

9. Суспицына Г.Г. Стратегии воспроизводства основного капитала на предприятиях в современных условиях // В сборнике: Инновации в образовании и науке Межвузовский сборник научно-методических трудов. Под научной редакцией Е.Н. Атарщиковой, В.И. Бережного. – Москва, 2017. – С. 214-223. ↑

10. Бердникова Л.Ф. Ресурсная составляющая инновационного развития современной организации // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. – 2015. – № 1 (31). – С. 65-69. ↑

11. Корнийчук А.А. Стратегическая диагностика производственного потенциала в системе управления деятельностью предприятия // Молодий вчений. – 2015. – № 2-2 (17). – С. 120-124. ↑

12. Лыгина Н.И., Скворцова Н.А. Инновационное развитие потенциала предпринимательской структуры // Научные записки ОрелГИЭТ. – 2015. – № 1 (11). – С. 135-139. ↑

13. Васильева Е.Ю. Теоретические аспекты определения рыночной стоимости предприятия // В сборнике: Современные проблемы социально-гуманитарных и юридических наук: теория, методология, практика Материалы II международной научно-практической конференции . под общей ред. Е.В. Королюк. – 2017. – С. 39-42. ↑

14. Мудрык Е.В. Современные подходы к оценке финансового потенциала предприятия // Вестник магистратуры. – 2015. – № 10 (49). – С. 82-89. ↑

15. Пышкина И.А., Дементьев Д.И., Чепурной А.А. Оценка и выбор вариантов инновационного развития предприятий // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. – 2016. – Т. 1. – № 5 (5). – С. 30-33. ↑

16. Куликова Н.Н. Особенности разработки инновационной стратегии наукоемкого предприятия в условиях рынка // В сборнике: Развитие современной науки: теоретические и прикладные аспекты Сборник статей студентов, магистрантов, аспирантов, молодых ученых и преподавателей. Под общей редакцией Т.М. Сигитова. – 2016. – С. 58-61. ↑

17. Закиматов Г.В. Централизованное директивное планирование в рыночной экономике обеспечивает новое качество экономики // В сборнике: Интеграция производства, науки и образования и реиндустриализация российской экономики сборник материалов Международного конгресса. Институт нового индустриального развития им. С.Ю. Витте. – 2015. – С. 274-281. ↑

18. Костин А.В. Концепция управления динамическим развитием промышленным предприятием // В сборнике: Прикладные научные исследования и экспериментальные разработки, основанные на результатах фундаментальных и поисковых исследований. – 2017. – С. 94-98. ↑

19. Герасимова А.В. Трудовые ресурсы как один из важнейших факторов экономического развития // Экономика и социум. – 2017. – № 1-1 (32). – С. 380-383. ↑

20. Бикбова В.В. Влияние товарной политики на экономическую эффективность хозяйственной деятельности предприятия // Символ науки. – 2016. – № 8-1 (20). – С. 77-79. ↑

21. Домашенко М.Д., Школа В.Ю., Клименко О.В. Оценка уровня эколого-экономической безопасности внешнеэкономической деятельности предприятия // Механiзм регулювання економiки. – 2014. – № 5 (60). – С. 39-47. ↑

22. Рогатенюк Э.В. Интеграция системы раннего предупреждения и реагирования в систему управления кризисными предприятиями // Экономика и Финансы (Украина). – 2014. – № 11 (11). – С. 3-7. ↑

23. Кузнецова Е.Ю., Иода Е.В. Оценка эффективности инновационной деятельности // Социально-экономические явления и процессы. – 2016. – Т. 11. – № 4. – С. 50-54. ↑

24. Кравченко А.В., Блохин И.С. Анализ рыночных возможностей как способ повышения эффективности работы предприятия // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. – 2016. – № 17. – С. 102-107. ↑

25. Блохин И.С., Кравченко А.В. Анализ рыночных возможностей как способ повышения эффективности работы предприятия // В сборнике: Инфраструктурные отрасли экономики : проблемы и перспективы развития сборник материалов XVIII Всероссийской научно-практической конференции. – 2017. – С. 99-105. ↑

26. Шарафутдинова Н.С., Игнатьев В.Г. Анализ конкурентных возможностей предприятия рынка информационных технологий // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. – 2016. – № 3. – С. 68-72. ↑

27. Sevast'yanov A.V. Methodology for setting strategy goals based on diagnosis of competitive environment // Экономика: вчера, сегодня, завтра. –2014. –№ 3-4. –С. 60-65. ↑

28. Сарай Н. Сучасні маркетингові стратегії в антикризовому управлінні підприємством // Інноваційна економіка. – 2014. – № 1 (50). – С. 124-128. ↑

29. Сомова Л.И., Кирилюк В.С., Кербикова А.С. Рыночный фактор в системе составляющих экономической безопасности предприятия // Економічні студії. – 2014. – № 1-1 (01). – С. 133-136. ↑

30. Хамзина Д.Р., Жилкина Е.А. Влияние внешней среды на организацию управления промышленным предприятием // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2016. – № 29. – С. 196-200. ↑