Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ЗА УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

Содержание:

Введение.

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Цель - выявление признаков, характерных для управленческих решений, а также в анализе методологии и принятия решения руководителем предприятия.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ЗА УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

Сущность и виды ответственности

Общественный характер производства и образ жизни людей вызывают необходимость соподчинять поведение субъектов, в связи с чем каждый из них выступает носителем определенных обязанностей и ответственности.

Ответственность - категория этики и права - выражает особое социальное и морально-правовое отношение личности к обществу. Данное понятие характеризует меру соответствия действий отдельного человека, группы людей или общества взаимным требованиям, исторически конкретным социальным нормам, общим интересам. Это обстоятельство сближает правовую и моральную основы ответственности, механизм которой проявляется во взаимодействии ее носителя (субъекта) и объекта (перед кем отвечают). При этом реализуется контроль за мерой выполнения взаимных обязанностей. Степень ответственности адекватна мере выполнения обязанностей.

Менеджер в процессе разработки управленческих решений должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из имеющихся альтернатив. Под ответственностью понимается принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил. Такие требования и нормы могут быть выработаны и установлены:

государством (законом) - тогда речь идет о юридической ответственности;
руководством определенной организации - в этом случае ответственность можно определить как корпоративную;
гражданским обществом - тогда ответственность является социальной;
группой людей в процессе межличностного общения - такая ответственность называется моральной.

Подотчетность - это способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находится менеджер и его решения.

Всем видам ответственности соответствуют определенные механизмы контроля

(см табл.).

Типология механизмов контроля в зависимости от видов ответственности
Вид ответственности	Механизм контроля
Юридическая: •уголовная • гражданская	Судебная система
Административная •дисциплинарная • материальная	Иерархический контроль
Социальная	Общественное мнение
Моральная	Корпоративная культура

2. Понятия управленческих решений.

В процессе управления социально-экономическими системами осуществляются меры воздействия на коллективы трудящихся. Эти меры – результат управленческих решений, разрабатываемых в аппарате управления при активном участии всего коллектива трудящихся. Обоснование, принятие и организация выполнения решений являются основным содержанием процесса управления.

Управленческое решение – это одноразовый акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и реализацию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед управляемым объектом. Оно основано на анализе фактически сложившейся ситуации и альтернатив её решения.

Процесс управления включает регистрацию, сбор и обработку информации, подготовку и выбор альтернатив решения, определение ресурсного обеспечения и этапов его выполнения, контроль и анализ его осуществления. Этот процесс представляет собой совокупность частных циклов подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Подготовка, принятие и осуществление решения представляют собой части процесса управления, отражающие его основное содержание и характеризующиеся одноразовостью действия, альтернативным характером, целенаправленностью и наличием программы действий. Решение только тогда реально, когда оно ресурсно и организационно обеспечено. Именно поэтому каждое решение должно быть адресно. Это положение органически соединяет процесс принятия и выполнения решения.

3. Классификация управленческих решений.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений:

по масштабам объекта – глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определённому звену или подразделению.
по характеру целей – стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач.
по периоду времени осуществления – перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений.
в зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении – комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения.
по методам обоснования (с определённой степенью условности) – формализуемые, при обосновании которых широко применяются математические методы; не формализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами.

По условиям, в которых они принимаются, решения, принимаемые в условиях определённости (они, как правило, являются хорошо структурированными (детерминированными)); решения, принимаемые в условиях неопределённости, относящиеся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скачками в развитии производства).

по способу воздействия на управляемый объект – директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляются на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства.

Указанная классификация помогает выявить типовые решения, характеризующиеся определённым набором признаков, и разрабатывать для них типовые процессы обоснования, принятия и организации выполнения. Такая типизация процессов позволяет определить круг решений, разрабатываемых в определённых подразделениях аппарата управления и принимаемых на различных иерархических уровнях, состав используемой с этой целью информации, типичные методы обработки информации, систему оформления принятых решений, процессов их контроля и стимулирования выполнения.

1. Методология и методы принятия решений.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

- методологию управленческого решения;

- методы разработки управленческих решений;

- организацию разработки управленческого решения;

- оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

техническое развитие;
организация основного и вспомогательного производства;
маркетинговая деятельность;
экономическое и финансовое развитие;
организация заработной платы и премирования;
социальное развитие;
управление;
бухгалтерская деятельность;
кадровое обеспечение;
прочие виды деятельности.

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить на:

- входящую и исходящую;

- обрабатываемую и необрабатываемую;

- текстовую и графическую;

- постоянную и переменную;

- нормативную, аналитическую, статистическую;

- первичную и вторичную;

- директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
выбор критериев, по которым будет принято решение;
разработка и формулировка альтернатив;
выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
утверждение (принятие) решения;
организация работ по реализации решения - обратная связь.

Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления:

Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.
Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.
Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.
Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет по детальной специализации общественного труда и производства.
Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления
9.

Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

общие;
организационные;
запрограммированные;
незапрограммированные;
рациональные;
нерациональные;
вероятностные;
решения в условиях неопределенности;
интуитивные;
на основе компромисса;
альтернативные.

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

Психологические механизмы, влияющие на принятие управленческих решений.

Одни предприниматели могут быстро и четко принимать верные решения, в то время как другие начинающие бизнесмены периодически испытывают трудности в критических сложных ситуациях. Это связано не только с наличием или отсутствием каких-то знаний, умений и навыков, но и с личностными особенностями руководителей. Считается, что на принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы:

1. Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);

2. Мотивация ( степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);

3. Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);

4. Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);

5. Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.

6. Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.)

Бизнесменам часто приходится принимать решения в условиях дефицита времени, когда нет возможности долго и кропотливо изучать ситуацию и тщательно оценивать вероятные ситуации. Все эти факторы побуждают руководителей действовать на основе интуиции. Интуитивное решение внешне выглядит как мгновенное озарение. Однако это озарение возможно лишь в том случае, если человек владеет всей полнотой информации по данному вопросу.

Особый интерес представляют собой психологические трудности, мешающие выявлению проблем на стадии выработки управленческого решения. Интересно, что многие руководители даже не догадываются об их существовании, так как их источник носит подсознательный характер. К психологическим барьерам, лежащим на пути выработки управленческого решения, можно отнести ряд феноменов. Отраженных в таблице:

Психологические барьеры на пути принятия управленческих решений.

Вид психологического барьера

Проявление психологического барьера

Избирательное восприятие и сужение поля зрения.

Бизнесмены, принимающее решение, имеют свою систему оценок, установок и ожиданий и часто не замечают то, чего подсознательно не хотят замечать. При этом мышление оперирует не всей информацией, а только той, что проходит через фильтры восприятия.

Недостаточный объем информации

Получив информацию по какому-то вопросу, предприниматель может посчитать ее исчерпывающей, в то время, как для оптимального решения проблемы требуется больше данных. Использование только части информации ведет к скороспелым и ошибочным выводам, так как при этом исключается много других альтернатив.

Распыление внимания на частности в ущерб целому.

В попытках найти решение, внимание руководителя может цепляться к частным вопросам, на которые уходит большая часть мыслительных усилий, в то время, как первостепенную важность имеет решение главной задачи.

Ложные установки

Часто принятию правильного решения мешают ошибочные установки, ограничивающие широту мышления и гибкость руководителя. К ним может относиться негативизм, неоправданные опасения и обобщения, установки долженствования и пр.

6. Основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений.

Эффективность, конечный результат управленческой деятельности во многом обусловлены качеством принимаемых решений¹, так как они определяют стратегию и тактику управляющего воздействия, разрабатывает процесс исполнения принятых решений. Лучшим можно считать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное число корректировок. В свою очередь потребность в коррекции решений будет меньшей, если они тщательно подготовлены, если максимально большое число возможных ситуаций окажутся прогнозируемыми и найдут отражение в подготовке вариантов решения. Все это требует соблюдения ряда определенных организационно-технологических требований (условий), к числу которых относятся: сбалансированность обязанностей и прав руководителей при принятии управленческих решений; единство распорядительства; непротиворечивость, строгая согласованность решений; конкретность решений; полномочность решений; своевременность решений; гибкость, подвижность решений.

Сбалансированность обязанностей и прав – необходимая предпосылка качества управленческих решений. Одной из распространенных ошибок в практике управления является несоответствие служебных обязанностей правам принятия решений у низовых руководителей. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые полномочия в рамках данной ответственности. Все, кому поручена определенная работа, и кто несет ответственность за ее выполнение, должны быть наделены соответствующими полномочиями; формула в данном случае проста: ответственность равна полномочиям. Ответственность не может быть уже полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности.

Решение в системе управления должно приниматься, как правило, на том уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу. Это требование вытекает из технологии процесса управления, где взаимно переплетаются три цикла: информационный – выработка решения – организаторская работа. Информация, решение, организаторская работа – взаимосвязанные элементы процесса управления. Поэтому, получив информацию, руководитель должен принять соответствующее решение и организовать его исполнение.

Нецелесообразно процедуру решения искусственно изымать из единого технологического процесса управления и передавать ее в вышестоящий уровень управляющей системы. Чем дальше от участка, которого касается данное решение, тем выше затраты на его принятие. Каждое звено управления должно заниматься своим делом, с тем, чтобы более высокие инстанции не загромождались массой текущих дел, отвлекающих их от решения крупных проблем, а низовые звенья могли оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию.

Каждый руководитель, которому передается ответственность, должен четко знать, перед кем и за что он ответствен. Подобное требование всегда должно увязываться с четким определением линий подчинения. Единство распорядительства – одно из важнейших принципов научного управления.

Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от непосредственного руководителя. На практике иногда наблюдается нарушение этого принципа, и вышестоящий руководитель отдает распоряжения «через голову» нижестоящих руководителей.

Непротиворечивость, строгая согласованность – еще одно важное требование к качеству управленческих решений. Оно должно исходить от непосредственного руководителя, должно быть точным, ясным, не допускающим разночтений и несогласованности с ранее принятыми решениями. Если новое решение не соответствует принятому ранее, то последнее следует отменить или оговорить процедуру его реализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое решение с прежним. В противном случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толковать как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний или выполнять их недобросовестно.

Решение будет обоснованным и позволит более успешно выполнить задачу, если оно принято на основе достоверной информации о внутреннем состоянии объекта, а также внешней среды, в которой он функционирует, с учетом тенденций его развития и если для его реализации имеются реальные возможности. Если решение не обосновано и для его осуществления еще не созрели необходимые материальные условия, то оно заведомо невыполнимо или его проведение в жизнь вызовет экономические или моральные потери. Ничто так не расхолаживает людей, как факты непродуманных решений, ведущих к тому, что впустую растрачиваются труд, созданные ценности.

Конкретность – еще одно важное требование к качеству решения независимо от того, относится ли оно к учреждению в целом или к отдельным объектам и процессам в его рамках.

И, наконец, управленческое решение должно быть полномочным, т.е. приниматься органом или лицом, имеющим право принять решение. Полномочия, подкрепленные соответствующими правовыми нормами, делают это решение обязательным.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей. История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

Мировой и отечественной наукой в 20в. разработана новая область знаний – теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

Считая организацию инструментом управления, многие специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.

Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Полный цикл управленческой деятельности представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения –

центральный элемент управления и организации, это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией.

Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели

-изучение проблемы на основе получаемой информации

- выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы

- выбор и формулирование оптимального решения

- принятие решения

- конкретизация решения для его исполнителей.

«Компромисс всегда обходится дороже, чем любая из альтернатив».

Деятельность любой организации состоит из двух неразделимых процессов: процесса управления и управляемого процесса.² Неотъемлемой частью этих процессов является принятие управленческих решений.

Процесс управления заключается в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации и контроля.

Управляемый процесс рассматривается как множество взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации.

В действительности эти процессы «сосуществуют» параллельно и неотделимы один от другого, логически их удобно разделить, так как они осуществляются разными людьми и преследуют разные цели.

Управляющие воздействия – это действия руководителей, которые направлены на изменение управляемых факторов внешней и внутренней среды организации (качество ресурсов, способы и условия применения ресурсов) с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса. (Приложение схема 1)

Качество ресурсов (человеческих, материальных, финансовых и информации) — важнейшая характеристика внутренней среды организации. Чтобы деятельность организации была эффективна, ее ресурсы должны быть пригодны для достижения поставленных целей, т.е. обладать определенным набором внутренних полезных свойств. (Приложение схема 2).

Способы применения ресурсов. Наиболее широкий круг образуют управленческие решения, связанные с выбором способов применения ресурсов организации.

Условия применения ресурсов. Включают в себя неуправляемые факторы внешней и внутренней среды. Однако часть из них может находиться в «зоне власти» руководителя, который имеет возможность сознательно влиять на значения этих факторов, формируя благоприятные условия для достижения целей организации. Пример показан на схеме. См. Приложение (схема 1)

Принципы. В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, полное или частичное игнорирование которых может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает процесс принятия решений и контроль.

Второй принцип - политика, стратегия и цели должны быть четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип - требует достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, которые необходимы для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип - предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. Но, мы живём не в идеальном мире, и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации.

По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Мы знаем действия многих причин, но мы не знаем причин многих действий.

Процесс принятия управленческих решений находится под влиянием большого числа факторов. (Приложение Схема 3) Например: личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений. Рассмотрим подробнее личностные оценки руководителя - содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

С точки зрения социальной ответственности и этики ниже приведены примеры решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности.

Например, Вы можно считать, что придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится – это неправильно. Даже, несмотря, на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения. Ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге.

С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств на реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран.

Например:

- австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным;

-южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других;

-японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации Ниже описанный пример посвящен системе поощряемых ценностей фирмы "Эппл Компьютер". Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

Пример: Система ценностей фирмы "Эппл"⁶

Эмпатия по отношению к потребителям (пользователям). Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования... Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идем на компромисс с нашей этикой ради прибыли.

Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это - приключение, и мы участвуем в нем вместе.

Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности человека, освобождают людей от тяжелой нудной работы, и помогает им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку.

Индивидуальные достижения. Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения других корпоративных целей.

Дух коллективизма. Работа в командах важна для успеха фирмы "Эппл", поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Мыо корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. приветствуем взаимодействие работников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.

Качество (совершенство). Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы "Эппл" мы закладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает нам уважение и преданность потребителей.

Вознаграждения. Мы признаем вклад каждого человека, высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение приключения и радости, работая для фирмы "Эппл".

Хорошее управление. Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы "Эппл".

При выборе управленческого решения предъявляются следующие требования:

-обоснованность решения

-оптимальность выбора

- правомочность решения

-краткость и ясность

- конкретность во времени

- адресность к исполнителям

- оперативность выполнения

7 . Нормативное обеспечение системы регулирования управленческих решений.

Организация процесса разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников, которая осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Существенной особенностью управленческих решений является их юридическое оформление. Управленческое решение, как волевой акт имеет значение, лишь будучи «объективировано» в виде закона, подзаконного акта или нормативного правового инструмента. В этом случае оно облекается в соответствующую форму, приобретает определённую юридическую силу и может быть доведено до исполнителей по заранее установленным каналам распространения информации. На уровне предприятий и объединений число документально оформленных решений достигает в среднем трёхсот в год, на более высоких уровнях их значительно больше.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и принимаются самими организациями для осуществления координации между различными подразделениями. Они делятся на: оперативные – формируются в виде инструкций; стратегические – разрабатываются на высшем уровне управления и не имеют временных ограничений; организационные – устанавливают права и ответственность владельцев и персонала организации в соответствии с действующим законодательством.

Правовое регулирование управленческих решений. Управленческое решение должно отвечать требованиям экономичности, быть своевременным, обоснованным и реально осуществимым.

Регулировать – значит упорядочивать, воздействовать на регулируемый объект с целью ввести его в определенные рамки и обеспечить его деятельность в определённом правовом поле.

В процессе применения права при выработке и принятии управленческих решений работник юридического труда:

- распространяет положения юридических норм

- определяет (изменяет, закрепляет, корректирует и т.п.) содержание прав и обязанностей, меру юридической ответственности.

Применение норм права представляет собой распространённый вид управленческой деятельности, трактуется как совокупность элементов субъективной человеческой психики (психическое переживание людей).

Наиболее важна правовая регламентация, при которой порядок и последовательность самого процесса управленческой деятельности, стандартизирован и зафиксирован в соответствующих нормативно- правовых актах: уставе, положениях, должностных инструкциях, правилах и т.п. Устанавливая путём запретов, предписаний и дозволений границы волеизъявления применяющих право должностных лиц. И что самое существенное: в процессе правоприменения происходит воздействие права на детали самого содержания управленческого решения.

При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Для того чтобы понизить уровень непредсказуемости результатов, необходимо повысить уровень профессионализма управленца. Профессионализм я определяю как наличие достаточных знаний в сфере менеджмента организации, управления персоналом, достаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений.

8. Формы и виды управленческих решений.

Плохо то решение, которое нельзя изменить⁷.

Существуют исторически сложившиеся формы принятия решений, свойственные определённой организации. В соответствии с изученным материалом я представила эти формы в виде схемы (Приложение Схема 4) и таблицы (Приложение Таблица 1).

В ситуациях, когда цена ошибки слишком высока и риск касается жизни людей, преимущество имеют авторитарные формы (армия, заводы военно-промышленного комплекса, хирургические отделения клиник и др.)

В организационных структурах, неотъемлемой частью которых является творческий процесс, предпочтительнее групповая форма принятия решения (творческие организации, научные лаборатории, высшие учебные заведения).

В организационных структурах, связанных с финансовыми, экономическими и социальными проблемами, сложились традиции консультативной и групповой форм принятия решений.

Этап развития, на котором находится организация, также определят форму принятия решения. На этапе становления обычно имеют место групповые формы принятия решения, впоследствии они заменяются консультативными или даже авторитарными.

В России очень распространена авторитарная форма, в Японии — групповая, в Америке — консультативная.

Многие менеджеры могут быть озабочены своим личным положением и, следовательно, будут принимать рациональные решения, согласующиеся с их собственными целями в организации, но отвергаются на этапе первичного отбора исключительно по неэкономическим соображениям из-за личных пристрастий или общей политики фирмы.

Вопрос оптимальности или рациональности выбора управленческого решения зависит, в решающей степени, от иерархии власти внутри организации.

В карьере руководителя критическим оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное – следить, чтобы подчинённые выполняли свою работу. На более высоких уровнях – другие задачи.

Менеджерам приходится отказываться от жёстких стилей управления (решительного и иерархического) - в пользу более демократических (гибкого и комплексного). Это очень опасный период. Многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются ранее результативной тактики.

К резкому возрастанию значения стратегического управления привели следующие факторы:

- трансформация и возрастающая неопределенность экономической среды;

- появление неожиданных возможностей для предпринимательства, путём достижения науки и техники;

- появление новых запросов и изменение покупательной способности потребителей;

- возрастающая изменчивость и неопределенность внешней среды;

- развитие глобальных и локальных компьютерных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации;

- широкая доступность современных технологий.

Решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

Принятие решений по существу есть не что иное, как ВЫБОР. Принять решение - значит выбрать конкретный вариант действий из некоторого множества вариантов. Рассмотрим примеры: необходимо принять решение - идти ли сегодня вечером в театр? Здесь перед нами два варианта выбора: 1) идти, 2) не идти. С выбором квартиры или машины все ясно само собой. Здесь, как и в примере с театром, выбирается один наилучший вариант.

Процесс принятия управленческих решений характеризуется двумя «сквозными» формами поведения руководителя.

Первая из них — «исключающее» поведение (элиминативное). Его суть состоит в стремлении руководителя исключить из своей деятельности ситуации выбора, избежать самой необходимости принятия решений. Такое поведение весьма характерно для многих руководителей, которые рассматривают принятие решений как «нежелательное средство» управления, связанное с риском и ответственностью. Конкретные типы «исключающего» поведения очень разнообразны, но в целом их можно разделить на адекватные и неадекватные. К адекватным, например, относится прогнозирование возможных ситуаций выбора и заблаговременная подготовка к ним путем сбора необходимой информации. К неадекватным относятся неоправданное затягивание с принятием решения, пассивное ожидание того, что проблема «саморазрешится», и т.п.

Специфика «исключающего» поведения состоит в том, что, с одной стороны, оно направлено на исключение ситуаций принятия решений, но, с другой стороны, такое поведение само является результатом выбора руководителя. Другими словами, отказ от выбора понимается, как своеобразное решение не принимать никакого решения. А это тоже сознательный выбор, связанный с риском.

Принятие подобных решений о решениях, («метарешений») составляет основное содержание «исключающего» поведения, которое характерно для всех видов профессиональной деятельности.

В частности, характеристика такого поведения кратко выражена в так называемом законе Фалькланда: «Когда нет необходимости принимать решение, необходимо его не принимать».⁸ Однако некоторые руководители идут еще дальше — они стараются избежать принятия решения или переложить его на других лиц даже в тех случаях, когда именно от них требуется сделать выбор.

Очень важно, чтобы руководители организаций были уверены в том, что они используют действительно правильные методики, которые должны не только тщательно обосновываться, но и постоянно развиваться. Если для принятия решений в изменившихся условиях применяются устаревшие методики, то это может привести к нежелательным или даже катастрофическим последствиям.

Поэтому процедуры принятия управленческих решений должны непрерывно совершенствоваться и обновляться, учитывая появление новых факторов и охватывая новые возможные ситуации.

9. Заключение.

Подводя итог своей работе, можно сделать следующие выводы: принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

Список использованной литературы:

1. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997.

2. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998.

3. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2001. – 283 с.

4. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 264 с. (серия Вопрос - ответ)

5. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 271 с.

1 К. Янкер, Б. Армельст «Европейская экономика»/ перевод на рус. яз. под ред. проф. Меланского Я. П.,-

М.: Вильямс, - 2003.-512 с.

Нормативная литература:

1. Конституция РФ. М.; 1993. 59 с.

2. ФЗ РФ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации». Собрание законодательства Российской федерации. 1995. № 35. Ст. 3506; 1996. № 17. Ст. 1917; 1996. № 49. Ст. 5500; 1997. № 12. Ст. 1378; 2000. № 32. Ст. 3330.

3. ФЗ РФ «Об основах муниципальной службы в РФ». Комментарий к Федеральному закону «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации» /Рук. Авт. Кол., отв. ред. проф. В.И.Шкатулла. – М.: ИНФРА- М, 2001. – 463 с.

4. Закон РФ «О порядке назначения на должность и освобождения от должности глав краевой, областной, автономной области, автономного округа, города федерального значения, районной, городской, районной в городе, поселке, сельской администрации» от 01.04.1993 г. № 4733 – 1 (ред. от 28.08.1995 г.).