Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Оценка конкурентной позиции фирмы на рынке.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется тем, что позиции организации на рынке является объектом пристального внимания многих исследователей бизнес-процессов и руководителей компаний. Для наиболее эффективного решения поставленных задач, руководству организации необходимо чёткое понимание, какие из действий приведут к укреплению компании на рынке, а какие наоборот, к ее краху.

Конкурентный статус фирмы - это характеристика возможностей фирмы для ведения конкурентной борьбы, предпосылки достижения фирмой конкурентных преимуществ. Конкурентный статус фирмы оценивает ресурсную обеспеченность и подготовку фирмы к реализации стратегических целей и заданий, степень освоения нею своих потенциальных возможностей для создания и поддержки конкурентных преимуществ.

Цель данной работы – оценка конкурентной позиции компании ООО «Служба Прок»

В рамках поставленной цели автором сформулированы следующие задачи исследования:

Раскрыть сущность и типы конкурентных позиций;
Раскрыть способы оценки конкурентной позиции;
провести анализ характеристики и конкурентных действий компании ООО «Служба Прок»;
оценить конкурентные действия компании ООО «Служба Прок»;

ГЛАВА 1. КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ ФИРМЫ

1.1 Сущность и типы конкурентных позиций

В современных публикациях можно встретить неоднозначные подходы к определению конкурентных позиций компаний. Проблематика конкурентных позиций компании очень молода, поэтому единого и общепризнанного определения еще не сложилось. В отечественной и зарубежной литературе понятие «конкурентная позиция» трактуется по-разному.

Российские специалисты в области экономики и менеджмента предпочитают использовать такие категории, как «конкурентоспособность», «конкурентные преимущества». Эти термины также широко используются зарубежными исследователями. Однако следует обратить внимание на то, что понятие «конкурентная позиция» является показателем успешности конкурентного взаимодействия компании. Более того, используя это понятие, можно оценить перспективу успешности предстоящих конкурентных действий, что позволяет четче обосновать мотивационную и целевую направленность стратегических решений руководства компании. В отечественной литературе понятие «конкурентная позиция» используется лишь в последние несколько лет.

Первым российским ученым, который предпринял попытку изучить проблематику конкурентного позиционирования, стал Ю. Рубин. Он сформулировал понятие конкурентной позиции следующим образом: «Под конкурентной позицией субъекта предпринимательского бизнеса понимается место, которое тот занимает среди своих непосредственных соперников. Это место отводится ему в процессе оценивания его деятельности им самим и его окружением. Конкурентная позиция каждого субъекта бизнеса всегда имеет относительный характер — она выявляется в процессе сопоставления его действий с конкурентными действиями его соперников».^[1]

Российская компания «Франклин и Грант» термин «конкурентная позиция» трактует весьма широко, а одним из результирующих показателей конкурентной позиции понимает положение компании в системе координат «доходность — риски»^[2]

Очень различаются подходы к определению и пониманию конкурентных позиций в западной литературе.

Так, Р. Румельт в своей статье «Оценка бизнес-стратегии» отмечает: «Занимаемая конкурентная позиция отражает конкурентные преимущества, которыми обладает предприятие в области».^[3]

Ф. Котлер в своей знаменитой книге «Основы маркетинга» пишет о конкурентной позиции: «Одни компании — старые, устойчивые, другие — новые и неопытные, одни борются за быстрый рост доли рынка, другие за получение долгосрочной прибыли. Все эти компании будут занимать разные конкурентные позиции на целевом рынке».^[4]

Классики стратегического менеджмента А. А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III определяют конкурентную позицию компании как один из этапов исследования конкуренции в отрасли. Они выявляют конкурентную позицию в результате анализа положения конкурентов на рынке.

Понятие «конкурентная позиция» частично раскрывается при составлении матриц стратегического планирования, которые к тому же предлагают методологии определения стратегических позиций. Однако они имеют узконаправленный целевой характер и не отражают всех факторов, влияющих на конкурентную позицию компании.

Несмотря на различие мнений многих авторов концепций, все они сходятся в том, что конкурентная позиция — это положение компании относительно конкурентов. Вся сложность заключается в определении параметров, по которым следует производить относительное сравнение. Существует большое разнообразие предлагаемых параметров. Однако прежде всего необходимо, обобщив существующие мнения, синтезировать определение конкурентной позиции, единственно верное как для целей настоящего исследования, так и для прикладных разработок, базирующихся на данном исследовании.

Таким образом, конкурентная позиция компании — это фиксируемое в определенный момент времени положение компании относительно ее конкурентов. Она формируется в процессе осуществления субъектом предпринимательства конкурентных действий (воздействий на конкурентов и их противодействия), в ходе которых происходит реализация потенциала конкурентоспособности данной компании. Приобретение конкурентной позиции компанией влияет на изменение уровня, а также на возможности реализации конкурентоспособности последующих конкурентных действий.^[5]

Обеспечение участниками рынка преимущественных, по сравнению с конкурентами и остальным окружением, позиций в конкурентной среде называется их конкурентным позиционированием.

В содержание процесса конкурентного позиционирования входят:

• занятие, отстаивание, укрепление, демонстрация участниками рынка собственных конкурентных позиций по отношению к соперникам и остальному окружению;

• оказание влияния на чужие конкурентные позиции посредством их изменения, преобразования, ослабления, сокращения в размерах либо недопущения соперников на новые позиции.

Конкурентные позиции необходимо прежде всего занять. Как правило, занятие конкурентных позиций происходит посредством либо их завоевания на развивающихся рынках, либо их захвата на новых рынках. На новых рынках конкурентов надо опередить, и лучше всего захват этого рынка подготовить исподволь, а произвести внезапно, не допуская на него соперников. На действующих рынках завоевание конкурентных позиций всегда производится путем изменения позиций конкурентов. Ведь все места в конкурентной среде имеют своих владельцев. Занять такие позиции можно, лишь оттеснив в них прежних владельцев.

В период стартапа участники рынка обладают стартовыми конкурентными позициями. Специфика любого стартапа всегда состоит в том, что реализуемые на этой стадии бизнес-проекты в подавляющем большинстве не достигли конкурентной устойчивости. Все стартапы, за редким исключением, обнаруживают отсутствие конкурентной устойчивости и благополучно завершаются как раз вследствие достижения состояния конкурентной устойчивости.

Именно поэтому стартап, и предстартовая стадия выделяются как стадии развития бизнеса, требующие особо осторожного отношения и аккуратности в процессе совершения конкурентных действий. Всякий неосторожный и неловкий шаг в сфере инвестирования, обустройства и раскрутки бизнеса чреват быстрым и предсказуемым крахом нового бизнес-проекта.

Занятые позиции следует постоянно отстаивать (сохранять), а лучше всего — укреплять (усиливать). Участникам рынка нужны позиции по отношению к окружению, обладающие признаками конкурентной устойчивости (стабильности, укоренения в конкурентной среде). Эти позиции признаются сильными.^[6]

Участники рынка занимают и отстаивают конкурентные позиции, выступая сторонами продуктовой, отраслевой, межпродуктовой, либо межотраслевой конкуренции.

Конкурентные позиции фирмы могут быть:

-аргументированными и неаргументированными;

-устойчивыми и неустойчивыми;

-прочными и непрочными;

-сильными и слабыми.

Качественная и количественная определённость конкурентных позиций означает, что позиции субъектов бизнеса на конкурентном рынке всегда являются определёнными и соизмеримыми.

Многообразие направлений и предметов деятельности компании обусловливает и многообразие её конкурентных позиций по отраслям и товарным группам. Таким образом, одна и та же фирма может приобретать различные конкурентные позиции в системе бизнеса.

Также конкурентные позиции субъекта бизнеса способны меняться под воздействием: динамики сроков и скорости фирмы деловой деятельности, динамики конкурентного потенциала фирмы, изменения величины рентабельности (убыточности) фирмы.

Таким образом, конкурентное позиционирование компании - это совокупность конкурентных действий, направленных на изменение или удержание занимаемой конкурентной позиции.

1.2 Способы оценки конкурентной позиции

Под конкурентной позицией понимается конкретное положение организации на рынке относительно ее конкурентов.

Конкурентная позиция имеет качественную и количественную оценку. В качественном отношении конкурентная позиция включает в себя направления и предметы деловой деятельности, наличие конкурентного потенциала, цикличность самостоятельного ведения этой деятельности, самостоятельность и рентабельность бизнеса. В количественном отношении конкурентная позиция представляет точный расчет числа направлений и предметов его деятельности, масштабов конкурентного потенциала и величины каждого из его элементов, доли рынка по каждому направлению деятельности, сроков и скорости прохождения полного цикла этой деятельности.

Конкурентная позиция может быть классифицирована:

— по признакам сроков участия в деловой деятельности – стартовая, промежуточная, финишная;

— по признакам реализации конкурентного потенциала – адекватная и неадекватная;

— по признакам силы конкурентных действий – сильная и слабая;

— по признакам маневрирования ресурсов – гибкая и негибкая;

— по признаку перспектив – перспективная и бесперспективная;

— по признаку сравнения – лучшая, хорошая, средняя, плохая, худшая;

— по признаку взаимного влияния – доминирующая и подчиненная;

— по признаку устойчивости – устойчивая и неустойчивая.

Чтобы наиболее рационально определить, насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию, нужно количественно оценить, какими преимуществами она обладает перед основными конкурентами по каждому из ключевых факторов успеха и по каждому из важнейших индикаторов конкурентоспособности. Значительную часть информации для оценки конкурентной позиции можно получить из предыдущих анализов. Анализ отрасли и конкуренции позволяет выявить ключевые факторы успеха и конкурентные показатели, по которым победителей отличают от побежденных. Анализ конкурента и данные сравнения создают основу для оценки сильных сторон и возможностей основных конкурентов.

На первом этапе необходимо составить список ключевых факторов успеха отрасли и важнейших показателей конкурентной силы или слабости (обычно бывает достаточно 6—10 показателей). На втором этапе можно провести ранжирование конкурентов по каждому из факторов. Наилучшим является метод с присвоением компаниям рейтингов в интервале от 1 до 10, однако если информации мало и присвоение цифровых рейтингов будет демонстрировать ложную точность, то вполне приемлемым будет присвоение знаков «плюс» - сильным, «минус» — слабым и «знак равенства» — средним компаниям. На третьем этапе для получения общего показателя конкурентоспособности определяются суммы индивидуальных рейтингов каждого конкурента. На четвертом делается вывод относительно чистого конкурентного преимущества компании и определяются области, в которых позиции компании самые прочные и самые слабые.

Основные подходы к оценке конкурентных позиций предприятия. На практике используются методы, основанные на нескольких подходах:

а) Изучение конкурентоспособности с позиций сравнительных преимуществ и исходя из теории равновесия. Данный подход основан на классической теории международного разделения труда, учитывающей закон сравнительных преимуществ.

б) Изучение конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции. Названный подход предполагает определение критерия эффективной конкуренции структурным и функциональным методами. Согласно структурному методу оценка конкурентоспособности предприятия определяется по уровню монополизации отрасли, а именно: по степени концентрации производства и капитала и учету «входных барьеров». Функциональный метод основан на использовании экономических показателей деятельности предприятий. В рамках этого метода предлагается использовать три группы показателей:

1 Показатели эффективности производственно-сбытовой деятельности, которые включают в себя: соотношение чистой прибыли и чистых продаж; соотношение чистой прибыли и чистой стоимости материальных активов; соотношение чистой прибыли и чистого оборотного капитала;

2 Показатели эффективности использования основного и оборотного капитала, которые включают в себя: отношение чистых продаж к чистой стоимости материальных активов; отношение чистых продаж к чистому оборотному капиталу; отношение чистых продаж к стоимости материально-производственных запасов; отношение основного капитала к стоимости материальных активов; отношение материально-производственных запасов к чистому оборотному капиталу.

3 Показатели эффективности финансовой деятельности, которые включают в себя: отношение оборотного капитала к текущему долгу, погашенному в течение одного года, период оплаты текущих счетов, отношение текущего долга к стоимости текущих активов, отношение общего долга к стоимости материальных активов, отношение текущего долга к стоимости материально-производственных запасов, отношение долгосрочных обязательств к чистому оборотному капиталу.

в) Изучение конкурентоспособности на базе теории качества товара. В особую группу выделяются методы, основанные на теории качества товара. Объективный подход к оценке качества предполагает сравнение товаров предприятия с аналогичными показателями конкурентов. Оценка конкурентоспособности предприятия по параметрам качества ее продукции осуществляется «методом профилей».

г) Матричные и экспертные методы изучения конкурентоспособности

Матричные методы рассматривают процессы конкуренции в динамике и в большинстве случаев основаны на концепции жизненного цикла товара и технологии. На каждом этапе жизненного цикла товара данные методы решают проблему эффективной реализации и формирования высокого конкурентного статуса предприятия.

Экспертные методы. Интегральную оценку конкурентоспособности предприятия возможно осуществить с помощью методики, предполагающей оценку конкурентоспособности в разрезе четырех групп базовых показателей:

· эффективность управления производственным процессом;

· эффективность управления оборотными средствами;

· эффективность управления сбытом;

· эффективность управления конкурентоспособностью товара.

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ КОМПАНИИ ООО «Служба Прок»

2.1 Характеристика и конкурентные действия компании ООО «Служба Прок»

Рекламное агентство ООО «Служба Прок» решает задачи по привлечению и удержанию потребителей в компании клиентов. Одним из отличий компании от конкурентов является полное и тщательное изучение клиентов, товаров и услуг компании-клиента. Также, благодаря тому, что компания одна из самых первых вышла на рынок Республики Чувашия, что позволило ей зарекомендовать себя, как ответственного и эффективного исполнителя.

Являясь рекламным агентством полного цикла ООО «Служба Прок», выполняет колоссальный спектр сложных работ:

анализ рынка;
определение целевой аудитории;
раскрутка компании;
подбор и реализация различных рекламных площадок для продукции;
организация масштабных рекламных кампаний;

Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов даёт предприятию возможность предугадывать образ их поведения и выбирать наиболее выгодное для себя "поле борьбы".

Исследование деятельности конкурирующих фирм, как и анализ спроса, осуществляется в три этапа:

выявление действующих и потенциальных конкурентов;
анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов;
выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.

В Чувашской Республики очень много агентств, занимающихся рекламными услугами - 150 организаций. У каждой из них своя специализация. Основными конкурентами рекламного агентства ООО "Служба "Прок" являются:

рекламное агентство "Широкие возможности";
рекламное агентство "Город Че";
рекламное агентство "Аленушка М";
рекламное агентство "Авеню";
рекламное агентство "Яркая жизнь";
рекламное агентство "Альфа-Медиа" и др.

2.2. Оценка конкурентной позиции компании ООО «Служба Прок»

Матрица БKГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений:

"Звезды"

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. "Звезды" приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

"Дойные коровы" ("Денежные мешки")

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. "Дойных коров" необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие "Трудных детей" и на поддержку "Звезд".

"Собаки" ("Хромые утки", "Мертвый груз")

Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От "Собак" нужно избавляться.

"Трудные дети" ("Дикие кошки", "Темные лошадки", "Знаки вопроса")

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. "Трудных детей" необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Рис1-Матрица БКГ

Рассмотрим матрицу БКГ на примере компании ООО "Служба "Прок".

Таблица 1 Данные по товарам для построения матрицы БКГ

Товар	Объемы реализации		Доля рынка, %
	2016	2017	предприятия	конкурента

1. Аутсорсинг рекламной деятельности клиента	2900	2500	34	17
2. Копирайтинг	580	348	40	18
3. Директ-маркетинг	590	649	33	21
4. Разработка дизайна	1850	2405	11	9
5. Создание веб-сайтов	280	448	15	10

Таблица 2 Исходные данные для построения матрицы БКГ

№ продукции/Показатель	1	2	3	4	5
Темп роста рынка	0,86	0,6	1,1	1,3	1,6
Относительная доля рынка	2	2,2	1,6	1,2	1,5
Доля продукции, %	39,4	5,5	10,2	38,6	7,1

Таблица 3

Продуктовая стратегия компании
Сегмент	№ продукции	Стратегия
"Дикие кошки"
"Звезды"	1, 3, 4, 5	Увеличить объем реализации, оберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций.
"Дойные коровы"	2	Увеличить объем реализации продукта №1.
"Собаки"

Таким образом, "Собак" и "Диких кошек" в фирме нет.

Компании необходимо продолжать обязательно оказывать услуги по копирайтингу - это направление на стадии "Дойная корова".

Исходя из данных таблицы 3, необходимо увеличить объем реализации, оберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций "аутсорсинг рекламной деятельности клиента", "директ-маркетинг", "разработка дизайна", "создание веб-сайтов". Это перспективные направления, которыми занимается организация, они могут приносить больший доход и перейти на стадию "Дойные коровы".

SWOT - анализ ООО "Служба "Прок"

(Strength, Weakness, Oportunity, Threats) - анализ сильных и слабых сторон, возможностей и риска. SWOT - анализ производится с целью изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своего предприятия и предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов. Далее в таблице 4 приведен SWOT - анализ компании ООО "Служба "Прок".

Таблица 4

SWOT - матрица		Сильные стороны	Слабый стороны
		1. Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области. 2. Накопленный многолетний опыт работы на рынке. 3. Лояльность постоянных потребителей. 4. Месторасположение. 5. Организованная работа команды при выполнении заказа.	1. Низкая заработная плата. 2. Нехватка кадров. 3. Нет информированности о компании целевой аудитории. 4. Необеспеченность социальной сферы. 5. Ограниченный список предоставляемых услуг.
Возможности	А) Расширение количества предоставляемых услуг агентством. Б) Увеличить количество клиентов компании. В) Увеличение офисного помещения. Г) Привлечение кадров. Д) Повысить заработную плату.	А  1, 2, 5 Б  1, 2, 3, 5 В  1, 4, 5 Г  1, 2, 4, 5 Д  3, 5	А  1, 2, 3, 4, 5 Б  1, 2, 3, 4, 5 В  1, 2, 3, 4, 5 Г  1, 2, 3, 4, 5 Д  1, 2, 3, 4, 5
Угрозы	А) Отток рабочей силы. Б) Наличие сильной конкуренции на рынке. В) Потеря постоянных клиентов. Г) Снижение платежеспособности предприятия. Д) Экономический кризис в стране.	А  1, 2, 3, 4, 5 Б  2, 3, 5 В  1, 3, 4, 5 Г  1, 2, 3, 4, 5 Д  1, 2, 3, 4, 5	А  1, 2, 3, 4, 5 Б  1, 2, 3, 5 В  1, 2, 3, 4, 5 Г  1, 2, 3, 4, 5 Д  1, 2, 3, 4, 5

Для определения порядка реализации возможностей и избавления от угроз, необходимо построить матрицу возможностей (таблица 5) и матрицу угроз (таблица 6).

Таблица 5 Матрица возможностей

Степень влияния на организацию/Возможность реализации	Сильная	Умеренная	Слабая
Высокая	1	2-Г	3
Средняя	4-Б	5-А	6
Низкая	7	8-В	9-Д

Порядок реализации возможностей: Г  Б  А  В  Д.

Таблица 6 Матрица угроз

Степень влияния на организацию/Возможность реализации	Недопустимая	Критическая	Умеренная	Слабая
Высокая	1	4-Б	7	10
Средняя	2-В	5	8	11
Низкая	3-А, Г, Д	6	9	12

Порядок избавления от угроз: В  А, Г, Д  Б.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что у компании есть проблемы.

Реализация возможностей фирмы:

Привлечение кадров.

Предприятию необходимо разработать стратегию по привлечению кадров.

Расширение количества предоставляемых услуг агентством.

Сейчас в фирме действует ограниченный список предоставляемых услуг. Для поддержания своей конкурентоспособности необходимо рассмотреть вариант расширения товарного портфеля.

Увеличение офисного помещения.

В связи с расширением кадрового состава, нужно предоставить новые рабочие места. Для этого необходимо увеличить размер офисного помещения.

Повысить заработную плату.

В настоящее время все сотрудники получают фиксированную заработную плату, которая не повышается год. Для стимуляции персонала необходимо повысить заработную плату.

Избавление от угроз фирмой:

Потеря постоянных клиентов.

Наступление такой ситуации приведет к банкротству организации. Нужно постоянно поддерживать клиентов, у которых сформировалась лояльность к компании.

Отток рабочей силы.

Кадры предприятия - большая ценность компании. В настоящее время работают хорошие специалисты. Необходимо постоянно мотивировать сотрудников фирмы.

Снижение платежеспособности предприятия.

Нужно постоянно отслеживать финансовые потоки компании, разработать стратегии по привлечению новых клиентов.

Экономический кризис в стране.

На сегодняшний день, предприятия Чувашской Республики активизировались после кризиса.

Карта конкурентных позиций компании (Таблица 7)

Она поможет выделить тех игроков, которые являются движущими на рынке, определяют правила игры в отрасли и могут стать примером успешных решений и стратегий. Карту построить просто, достаточно определить по каждому конкуренту долю рынка и темп роста продаж.

Таблица 7

	Доля рынка	Темп роста
Служба "Прок	30%	15%
Широкие возможности	7%	11%
Город Че	11%	-2%
Аленушка М	8%	3%
Авеню	12%	-4%
Яркая жизнь	4%	5%
Альфа-Медиа	16%	6%

Таблица 8

Полученная информация дает возможность составить характеристику по каждому конкуренту. Конкуренты с высокой долей рынка и высокими темпами роста задают правила игры на рынке. Конкуренты с отрицательными или невысокими темпами роста могут служить хорошим источником для роста бизнеса. Конкуренты с высокими темпами роста могут рассказать об успешных техниках продаж (таблица 8).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе была поставлена цель – провести оценку конкурентной позиции компании ООО «Служба Прок».

Рассмотрены сущность и типы конкурентных позиций.

Рассмотрены способы оценки конкурентной позиции.

Провидена характеристика конкурентной позиции компании ООО «Служба Прок» (глава 2).

Рассмотрены характеристика и конкурентные действия компании ООО «Служба Прок».

На основе выполненного проекта можно констатировать:

Исключительно важен грамотный подход к оценке конкурентной позиции компании на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Бабошин А.В. Конкурентные позиции субъектов предпринимательства в современной теории конкуренции // Современная конкуренция. - 2009. - № 2 (14). - С. 119
Котлер Ф, Армстронг Г, Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. 2-е изд. М.: Виль-ямс, 2000. С. 501.
Рубин Ю.Б. Конкурентные позиции участников рынка в конкурентной среде // Современная конкуренция. - 2014. - № 2 (44). – С. 126
Рубин Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. М.: Мар-кет ДС, 2008. С. 117.
Румельт Р. Оценка бизнес-стратегии // Минц-берг Г, Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001. С. 130 – 131
http://franklin-grant.ru/ru/services/enterprise-risk-competition. asp

Рубин Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. М.: Мар-кет ДС, 2008. С. 117. ↑
http://franklin-grant.ru/ru/services/enterprise-risk-competition. asp ↑
Румельт Р. Оценка бизнес-стратегии // Минц-берг Г, Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001. С. 130 - 131 ↑
Котлер Ф, Армстронг Г, Сондерс Дж., Вонг В.

Основы маркетинга: Пер. с англ. 2-е изд. М.: Виль-ямс, 2000. С. 501. ↑
Бабошин А.В. Конкурентные позиции субъектов предпринимательства в современной теории конкуренции // Современная конкуренция. - 2009. - № 2 (14). - С. 119 ↑
Рубин Ю.Б. Конкурентные позиции участников рынка в конкурентной среде // Современная конкуренция. - 2014. - № 2 (44). – С. 126 ↑