Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Оценка конкурентного статуса фирмы (на примере ПАО «АвтоВАЗ»)

Содержание:

Введение

Конкуренция является процессом борьбы между организациями за потребителей своей продукции или услуг. На современном этапе развития мировой экономики, характеризующейся «затовариванием» рынка, конкурентоспособность становится одним из самых главных факторов не только успеха, но и «выживания» предприятия. Само понятие «конкурентоспособность» распространилось далеко за пределы экономических отношений, став синонимом понятия «эффективность» во всех остальных аспектах общественной жизни.

Современным компаниям необходимы квалифицированные специалисты в области конкуренции и маркетинга, они необходимы для:

Оценки позиций компании на рынке,
Поиска потенциальных конкурентов и их оценки,
Поиска потенциальных потребителей и их сегментирование,
Прогнозирования,
Разработки рекламных ходов,
Для выявления потребностей потребителей
И тд.

Целью настоящей курсовой работы является рассмотрение и изучение конкурентного статуса, позиций и действий компании ПАО «АвтоВАЗ» на рынке.

Объектом исследования является компания ПАО «АвтоВАЗ», специализирующаяся на производстве легковых автомобилей.

Задачи исследования:

Изучить термины, понятия, виды и типы конкуренции, конкурентного статуса и конкурентных позиций.
Изучить функции конкурентных позиций, инструменты оценки конкурентного статуса, их этапы и места их применения.
Изучить и применить инструменты оценки конкурентного статуса фирмы в настоящей курсовой работе, функции конкурентных позиций на примере жизнедеятельности предприятия ПАО «АвтоВАЗ».

Глава 1. Конкурентный статус и позиция компании

1.1 Сущность и типы конкурентных статусов и позиций

В настоящее время понятие «конкурентная позиция» чаще всего используется в системе маркетинга, как области деятельности, направленной на достижение конкурентных преимуществ. Из зарубежных авторов к классикам данного направления можно отнести, прежде всего, Ф. Котлера, И. Ансоффа и Г. Асселя.

В журнале «Современная конкуренция», в статье Юрия Борисовича Рубина - «Конкурентный статус участников рынка», дано определение конкурентного статуса: «Под конкурентным статусом субъектов предпринимательства понимается знак их принадлежности той или иной конкурентной группе (группе конкурентов). Выделение в конкурентной среде групп субъектов предпринимательства приводит и к определению конкурентного статуса каждого из них как участника той или иной группы. Иногда конкуренты дифференцируются исключительно на основе их сопоставления по масштабам конкурентоспособности, размерам конкурентных позиций, величине конкурентного потенциала и силе конкурентных действий»^[1].

Исходя из приведенного выше определения, следует вывод: каждая компания на рынке имеет свой конкретный конкурентный статус, по отношению к другим участникам рынка, которые в свою очередь также имеют свой конкурентный статус к окружению, и т.д. Из-за различия масштабов компаний в одной и той же деятельности, фирмы обладают своим статусом на рынке (цели компании, задачи, деятельность, развитие) и у каждой из них свои конкурентные позиции, которые и определяют статус.

Конкурентная позиция в теории конкуренции это положение фирмы по отношению к субъектам конкурентного окружения, образующееся из совокупности позиций, которые фирма занимает и отстаивает в конкурентной среде.

Конкурентные позиции участников рынка выступают в теории конкуренции обобщённым выражением конкретного положения (статуса), которое они занимают в конкурентной среде по отношению к конкурентам и другому окружению в процессе их профессиональной деятельности по управлению собственным бизнесом.

Термин «позиция» имеет различные толкования в современной российской и зарубежной литературе по экономике, управлению и бизнесу.

Наряду с понятием «конкурентные позиции» встречаются термины:

«рыночные позиции»,
«ценовые позиции»,
«потребительские позиции»,
«маркетинговые позиции»,
«ресурсные позиции».

Каждую из перечисленных дефиниций следует использовать в соответствии с присущим им изначальным смыслом.

А. В. Бабошин даёт следующее определение: «Конкурентная позиция компании - фиксированное для определённого момента времени положение компании относительно её конкурентов. Она формируется в процессе осуществления субъектом предпринимательства конкурентных действий (воздействий на конкурентов и их противодействия), в ходе которых происходит реализация потенциала конкурентоспособности данной компании. Приобретение конкурентной позиции компанией влияет на изменение уровня, а также на возможности реализации конкурентоспособности последующих конкурентных действий».^[2]

Конкурентными являются позиции, занимаемые участниками рынка по отношению к конкурентам и остальному окружению (потребителям, поставщикам, работникам, государству, общественности), измеряемые с помощью сопоставления объёмов продаж товаров/услуг/работ конкурентов/масштабов деятельности/целей/задач и т.д.

Конкурентные позиции фирмы с точки зрения равновесия на рынке по отношению к конкурентам и иным субъектам:

Устойчивыми и неустойчивыми;
Прочными и непрочными;
Сильными и слабыми.

Возвращаясь к вопросу о статусах, конкурентный статус фирмы на рынке по отношению к конкурентам можно классифицировать следующим образом:

Лидер - компания, занимающая большую долю рынка, способна поглощать более мелких конкурентов, способна монополизировать отрасль;
Претендент на лидерство - компания, занимающая достаточно большую долю рынка, является основным конкурентом лидера, имеет возможность потеснить его на рынке;
Массовка - компании не броского характера, имеют среднюю или низкую долю рынка, при удачно выбранной стратегии развития могут перейти в статус претендента на лидерство;
Аутсайдер - исходя из смысловой нагрузки английского слова, название говорит само за себя: outside - внешняя сторона. Это компания какой - либо отрасли, например производство, не входящая в монополистическое объединение предприятий данной отрасли, другими словами чужеродная, посторонняя, занимающая на рынке данного продукта одно из замыкающих мест по основным показателям;
Нишевик - как правило, это узконаправленная компания, которая организует, расширяет, защищает и специализируется только на своей нише. Специализация может быть на конечном потребителе, на разного рода обслуживании, оказании узконаправленных услуг и т.д. Доля рынка низкая, как правило из - за своей узконаправленной сферы не могут оказать должной конкуренции.

Качественная и количественная определённость конкурентных позиций означает, что позиции субъектов бизнеса на конкурентном рынке всегда являются определёнными и соизмеримыми.

Многообразие направлений и предметов деятельности компании обусловливает и многообразие её конкурентных позиций по отраслям и товарным группам. Таким образом, одна и та же фирма может приобретать различные конкурентные позиции в системе бизнеса.

Также конкурентные позиции субъекта бизнеса способны меняться под воздействием: динамики сроков и скорости фирмы деловой деятельности, динамики конкурентного потенциала фирмы, изменения величины рентабельности (убыточности) фирмы.

Таким образом, конкурентное позиционирование компании - это совокупность конкурентных действий, направленных на изменение или удержание занимаемой конкурентной позиции.

Под конкурентными действиями можно понимать конкурентную стратегию и конкурентные тактики, которые применяет компания, чтобы сохранить, завоевать или покинуть позицию.

Выделяют пять основных конкурентных стратегий (рисунок 1):

Рисунок 1: Основные конкурентные стратегии

Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек закупки и реализации товаров или услуг, что привлекает большое количество покупателей.
Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего числа покупателей.
Стратегия оптимальных издержек дает покупателям возможность получить за свои деньги большую ценность, а фирме - преимущества за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров.
Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;
Сфокусированная стратегия дифференциации товарного ассортимента ставит своей целью обеспечить представителей выбранного сегмента рынка товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Лидер рынка.

Эти предприятия обладают наибольшей долей рынка и опережают другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта. Лидеры всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее. Лидеры должен быть постоянно начеку. Другие компании время от времени «испытывают их на прочность» или стремятся обнаружить их слабые стороны и воспользоваться ими. Рыночные лидеры могут легко проглядеть происходящие на рынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место, что может привести к ухудшению их положении на рынке. Появление на рынке новых, более совершенных товаров, может нанести ущерб лидерам. Лидирующие компании должны стремится удержать свои позиции, сохранить за собой и звание компании «номер 1». Для этого они должны действовать сразу на четыре фронта.

Во-первых, компания должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса.

Во-вторых, компании могут стремиться еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным.

В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться их сильной стороной.

В-четвертых, компании должны защитить свои текущие доли рынка с помощью искусных оборонительных и/или наступательных действий (рисунок 2).

Рисунок 2: Конкурентные стратегии лидера рынка

Конкретные оборонительные действия могут включать в себя:

Попытки поднять конкурентный барьер через увеличение затрат на рекламу, более высокий уровень сервисного обслуживания и увеличение расходов на исследования и разработку собственных товарных марок на товары и услуги, на которые претендент на лидерство уже имеет товарные марки или, вероятно, будет иметь;
Более выраженная персонификация обслуживания и использование определенных дополнений для увеличения комфортности обслуживания покупателей;
Попытка закрыть для конкурентов возможные свободные ниши рыночного пространства;
Сохранение разумных цен и привлекательного вида товаров;
Создание служб изучения спроса, чтобы опередить его рост и блокировать потенциал расширения мелких конкурентов;
Заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами; инвестирование, обеспечивающее конкурентоспособность по издержкам и технологическое развитие фирмы;
Патентование альтернативных технологий.

В связи с ростом конкуренции в последние годы все больший интерес у руководителей компаний стали вызывать модели ведения военных действий. Компании-лидеры для защиты своих позиций могут прибегать к конкурентным стратегиям, прообразом которых являются оборонительные стратегии из области военного искусства. На рисунке 3 показаны шесть оборонительных стратегий, которые может использовать рыночный лидер.

$C:\Users\Admin\Desktop\САВЕЛИЙ фото колледж и универ\УНИВЕР\Курсовая по Конкуренции 2018. 2 курс Универ\рис 4. оборонительные стратегии.gif$

Рисунок 3: «Оборонительные стратегии»

Позиционная оборона. Основной вид обороны - оборона позиции, при которой компания удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг своего рынка «фортификационные сооружения». Но защита текущей позиции или товара сама по себе срабатывает в редких случаях. Даже такие компании которые имеющие прочную репутацию торговой марки не всегда могут обеспечить беспрерывный рост прибыльность своих компаний. Эти марки должны постоянно совершенствоваться, адаптироваться к изменяющимся условиям и новым маркам, появляющимся на рынке.

Фланговая оборона. Стремясь удержать занимаемую позицию в целом, компания-лидер рынка должна следить за уязвимостью своих флангов, которые могут представлять собой слабые места в обороне. Искушенные конкуренты обычно наносят удары именно в эти слабые места компании-лидера. Используя фланговую оборону, компания должна тщательно следит за своими флангами и защищает ослабленные.

Оборона с нанесением упреждающих ударов. Лидер может проявить большую активность и нанести упреждающий удар, поражая конкурентов до того, как они предпримут действия против компании. Смысл упреждающего удара можно пояснить с помощью известного выражения: «болезнь легче предупредить, чем излечить». Ответные действия лидера могут включать в себя:

Быстрое снижение цен (до уровня цен претендента на лидерство или даже ниже);
Использование широкомасштабных кампаний по продвижению своих товаров на рынок, чтобы противостоять попыткам претендента отобрать долю рынка;
Предложение лучших условий основным потребителям фирм, действующих на рынке самостоятельно;
Уступки дистрибьюторам, ведущие к отказу от реализации товаров фирм-соперников, снабжая их документально подтвержденной информацией о слабых сторонах продукции «агрессоров»;
Заполнение вакантных мест на своей фирме за счет переманивания лучших специалистов у тех компаний, которые «слишком высовываются».

На конкурентный статус и позиции фирмы можно смотреть с разных точек зрения. Любая позиция компании это результаты ее жизнедеятельности и ее участие в экономических отношениях.

Из курса маркетинга предоставленного университетом МФПУ «Университет» в качествен учебной дисциплины «Маркетинг», были применены знания основ маркетинга для формирования точки зрения конкурентной позиции, а именно, конкурентная позиция с точки зрения целевой аудитории.

Цель маркетинга - знать и понимать клиента настолько хорошо, чтобы предлагаемые на рынок продукты или услуги полностью соответствовали потребностям покупателей и приносили доход компании. Если стоит задача увеличить доход от продаж, то необходимо выяснить - кто именно является нашей целевой аудиторией:

Что они хотят,
Что для них важно
Что им может помешать совершить покупку.

Таким образом, необходимо изучить сегменты рынка с точки зрения целевой аудитории, понять какие слои населения нуждаются в товарах и услугах фирмы, кто может их себе позволить, для кого они не востребованы и как сделать так, чтобы товары и услуги фирмы стали востребованы и вытесняли товары и услуги фирм конкурентов.

Большинство компаний считают себя крупными на рынке, но действуют в масштабах региона или даже в пределах городов и их областей. Именно крупные компании работают в масштабах страны или планеты целиком, анализируют рынок, а именно:

Потенциальных потребителей
Потенциальных конкурентов (сильных и слабых)
Логистические тонкости
Платежеспособность
И тд

Конкурентная позиция с точки зрения регионов на примере компаний «А» и «В».

Допустим обе эти компании крупные производители продукции «Х», но компания «А» отечественная, а компания «В» иностранная.

В крупных городах, таких как Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург и т.д., продукция компании «В» считается более надежной, престижной, удобной и доступной, не смотря на то, что компания «А» выпускает аналогичную или же самостоятельно разработанную продукцию, которая дешевле в производстве, дешевле в ценовом плане и так же доступна на рынках крупных городов. Но стоит провести анализ краев и районов и регионов по платежеспособным потребителям.

В итоге, в городах Ставропольского края с населением от 100 тыс. человек и более продукция компании «В» менее востребована из-за дороговизны, а отечественная продукция дешевле и неприхотлива в ремонте.

Касательно городов Дальнего Востока и конкретно Владивостока, продукция обоих компаний может быть вообще не востребована, поскольку преобладает высокое количество товаров из Японии, которые по качеству, срокам доставки, доступности и цене более выгодны.

Подводя итог можно сформулировать вывод:

Продукция отечественной компании «А» востребована в большинстве регионов и небольших городах, за счет совей дешевизны, простоты и доступности продукции, а продукция иностранной компании «В» за счет большей престижности и качества, чем у отечественного производителя. Но в то же время они обе проигрывают продукции из Японии в городах и регионах Дальнего Востока.

Также можно сформулировать второй вывод по конкурентной позиции с точки зрения платежеспособности населения.

По данным «РосСтата» В областях платежеспособность населения на порядок ниже, чем в крупных городах как Москва.

Таблица 1

Средняя заработная плата на душу населения по данным «РосСтата» на 2019 год.^[3]

Название субъекта РФ	Значение средней ЗП, в рублях
г. Москва	78946
Ненецкий АО	77277
Сахалинская обл.	73261
Камчатский край	71553
Республика Саха (Якутия)	65881
Ханты-Мансийский АО (Югра)	62555
Тюменская обл.	61937
г. Санкт-Петербург	58310
Мурманская обл.	56005
Московская обл.	50135
Республика Коми	48316
Архангельская область	47526
Хабаровский край	46583
Красноярский край	44692
Амурская область	43156
Иркутская область	42921
Ленинградская область	42434
Приморский край	42026
Забайкальский край	40728
Забайкальский край	40728
Еврейская АО	39797
Республика Карелия	39755
Томская область	39707
Калужская область	38005

Следовательно, в большинстве своем население просто не в состоянии приобрести импортную продукцию (исключением являются крупные города), но способно покупать доступную отечественную. Однако, не стоит забывать, что эта информация не касается каждого жителя приведенных в таблице городов. Это усредненная информация, отражающая общую картину. Не взирая на показатели, более богатые слои населения в меньшинстве, но в состоянии позволить более дорогую и надежную продукцию.

1.2 Способы оценки конкурентной позиции и определение статуса фирмы

В настоящее время используются следующие подходы к оценке конкурентных позиций предприятия.

Самыми распространенными видами оценки конкурентной позиции фирмы являются SWOT, SNW и PEST анализы.

При применении SWOT - анализа, оцениваются сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы по отношению к другим организациям. Этот метод крайне прост и универсален, может использоваться для оценки повсеместно и с разных точек зрения. Существуют различные методы применения, например качественный и количественный.

В количественном SWOT - анализе есть существенный недостаток, он не дает четких выводов о том, что нужно делать компании для улучшения или стабилизации положения на рынке, он дает числовые выводы которые присвоены в качестве «веса» для каждого оцениваемого критерия, в связи с этим, оценить подлинное положение компании проблематично.

В качественном SWOT - анализе ситуация обстоит другим образом, он более долгий по своему выполнению, поскольку требуется внести определенный перечень показателей в нужные поля, проанализировать их и дать на них ответ, другими словами выработать управленческое решение, но несмотря на это можно практически сразу получить готовые выводы (упр. решения и т.д.), которые можно корректировать в зависимости от перемен рыночной ситуации, и на которые необходимо делать упор для дальнейшего развития предприятия.

В таблице 2 (приложение 1, стр. 34), будет представлен пример качественного SWOT - анализа на примере условной музыкальной группы «N».

Подводя итоги по SWOT - анализу можно сказать, что условная музыкальная группа обладает самым низким статусом, поскольку находится на стадии разработки и продвижения, также условному проекту на начальных этапах необходимо подготовить качественный музыкальный контент, быть готовым к работе над ошибками посредством критики со стороны слушателей, чаще выступать на публике, поскольку пойдет известность о группе и о ее деятельности в музыкальных кругах и любителей послушать музыку в заведениях. Заниматься поиском партнеров со стороны небольших заведений, которые проводят гитарные вечера, рок вечера и мероприятия «Открытый микрофон», поскольку эти заведения могут посещать потенциальные инвесторы и потенциальные участники проекта. При наличии первой известности и качественного музыкального контента на английском или русском языке, постараться выступить на «разогреве» зарубежной группы. Необходимо быть готовым к отказу от музыкальной деятельности и пересмотру концепции.

После проведения SWOT-анализа для более глубокого изучения внутренней среды организации применяют SNW-анализ - это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. SNW-анализ является, в какой-то мере модернизированной версией SWOT-анализа.

Сильная и слабая оценка позиции присуща как методу SWOT-анализ, так и SNW-анализ, но в SNW-анализе система оценки дополняется нейтральной позицией, которая соответствует, как правило, среднеотраслевым значениям оценки того или иного фактора по аналогичным предприятиям. Такой подход позволяет рассматривать нейтральную позицию того или иного фактора, влияющего на финансовую деятельность предприятия, как критерий минимально необходимого стратегического его соответствия.

Набор оцениваемых параметров, как правило, является специфическим для каждого предприятия и может меняться.

Итогом SNW-анализа является формирование профиля позиций предприятия в регионе. Если в результате наложения результатов отрицательных и положительных оценок будет сформирован положительный профиль, то исследуемой системе присущ определенный уровень конкурентных позиций. Возможно, уступая конкурентам по одним позициям, исследуемое предприятие имеет преимущества по другим.

Данный инструмент представляется достаточно действенным и при оценке потенциальных возможностей других систем управления, в частности региональной экономики (при формировании стратегии ее развития), отраслевых комплексов региона и отдельных хозяйствующих субъектов.

В результате SNW-анализа (инструмент оценки потенциала) в рамках исследования системы региональной экономики оценке подлежат ресурсный, экономический, промышленный, экспортный потенциал, производственная инфраструктура, агропромышленный комплекс и система управления. Как правило, такая диагностика внутренней среды позволяет выявить ряд системных проблем, существующих в исследуемых системах управления (национальная, региональная экономика, малое предпринимательство и др.).

В таблице 3 (приложение 2, стр. 37) представлен пример SNW-анализа закусочной Mc.Donalds.

Вывод по SNW-анализу на примере компании Mc.Donalds: компания является достаточно успешной на отечественном рынке, в больших городах и регионах продукция пользуется большой популярностью среди населения, особенно среди молодежи, за счет шаговой доступности пищевых заведений (территориальное расположение), цены на продукцию и клиентоориентированности продукции, обладает статусом лидера в больших и малых городах за счет вышеперечисленных факторов, является лидером среди аналогичных конкурентов и не только. Как правило, новые виды блюд и обедов делают акционными или сезонными, а основное меню не претерпевает никаких изменений. За счет такого приема, привлекаются новые потребители продукции компании. К слабым сторонам относятся текучесть кадров и зависимость от поставщиков. Дело в том, что как правило в данную организацию устраиваются на работу ради временного заработка, это популярно среди молодежи во время поиска более серьезного места работы, поскольку эта работа хороша для молодежи тем, что она в состоянии обеспечить денежными средствами, которых будет хватать на некоторое время, но есть и обратная сторона, в организации присутствует карьерный рост, можно начать работать на кухне, а после пойти на повышение и занять должность управляющего зала или целого заведения и заработная плата резко отличается в положительную сторону. Что касается поставщиков и зависимость предприятия в их товаре можно объяснить тем, что все блюда готовятся по определенной технологии и рецептуре, на конкретном оборудовании, которое обеспечивает необходимое качество для Mc.Donalds, это своего рода стандарт с технической стороны и вкусовой с другой, потому что в совокупности это обеспечивает узнаваемость продукции и бренда. Маркетинговая сторона Mc.Donalds работает на все 100%, тщательно разрабатываются рекламные ходы для ТВ и радио, рекламные банеры на дорогах и т.д. Подводя итог, можно сказать, что заведение несмотря на текучесть стремиться к стабильной рабочей команде и максимальной популяризации бренда и продукции фирмы.

PEST-анализ это анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии фирмы. Он состоит в выявлении и оценке факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические.

Целью PEST - анализа является отслеживание изменений макросреды по четырем направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных фирме, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Анализ выполняется по схеме «фактор - предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах от 1 до 5 (от самого слабого влияния до самого сильного), рангах и других единицах измерения.

Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно расcматривать в виде четырехпольной таблицы.

Пример факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа:

Политические:

Текущее законодательство на рынке;
Будущие изменения в законодательстве;
Европейское/международное законодательство;
Регулирующие органы и нормы;
Правительственная политика, изменение;
Государственное регулирование конкуренции;
Торговая политика;
Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции;
И т.д.

Экономические:

Экономическая ситуация и тенденции;
Динамика ставки рефинансирования;
Уровень инфляции;
Инвестиционный климат в отрасли;
Заграничные экономические системы и тенденции;
Общие проблемы налогообложения;
Налогообложение, определенное для продукта / услуг;
Сезонность / влияние погоды;
Рынок и торговые циклы;
И т.д.

Социальные:

Демография;
Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы;
Структура доходов и расходов;
Базовые ценности;
Тенденции образа жизни;
Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии;
Модели поведения покупателей;
Мода и образцы для подражания;
Главные события и факторы влияния;
Мнения и отношение потребителей;
И т.д.

Технологические:

Развитие конкурентных технологий;
Финансирование исследований;
Связанные / зависимые технологии;
Замещающие технологии/решения;
Зрелость технологий;
Изменение и адаптация новых технологий;
Производственная емкость, уровень;
Информация и коммуникации, влияние интернета;
И т.д.

Представленный в таблице 4 PEST-анализ (приложение 3, стр. 38),будет рассмотрен в нестандартной системе оценки, вместо пяти бальной шкалы «весов» будут использоваться более широкие значения для оценки, также данный метод, частично похож на качественный SWOT-анализ, потому что по мере выполнения данного PEST-анализа будут формулироваться управленческие и маркетинговые решения, которых необходимо придерживаться в затронутых для факторов макросреды. Знания по проведению данного PEST-анализа предоставлены МФПУ «Университет» в курсе маркетинга.

Вывод: по «развесовке» и приоритетам, компания формирует управленческие решения, которых необходимо придерживаться для достижения баланса и улучшения своей ситуации на рынке. Каждый из факторов требует индивидуального подхода, в ходе которого формируется управленческое решение. Исходя из проведенного анализа и истории жизнедеятельности компании, фирму можно отнести к статусу «претендента на лидерство», поскольку их статус не ниже среднего, но и не выше претендентного, есть фирмы специализирующиеся на часах, которые лучше справляются со своими задачами, например Rolex, Patek Philippe, Apple (часы будущего) и т.д.

Глава 2. Оценка конкурентного статуса ПАО «АвтоВАЗ»

2.1 Характеристика и конкурентные действия компании ПАО «АвтоВАЗ» (краткая история предприятия)

К развитию автомобилестроения в СССР относились с полной серьезностью. Конкретно на предприятии «АвтоВАЗ», основанному 20 июня 1966 года со дня основания шла работа по разработке автомобилей.

Уже в 1971 году с конвейера сошел первый автомобиль ВАЗ-2101 и именно на заводе «АвтоВАЗ» в Тольятти была применена конвейерная система сборки транспортных средств, что значительно увеличило скорость выработки, а наличие на тот момент современного оборудования, позволяло добиваться отличного качества.

После распада СССР, «АвтоВАЗ» переживал не самые лучшие времена. Раздел капиталов, бандитский дележ и т.д. Но, несмотря на все это, предприятие смогло выстоять и продолжить работать, но были значительные минусы. За тридцать с небольшим лет, технологии производства не изменились с точностью до никак, хотя уже в 1993 году у предприятия были достойные разработки для 1993 года и выйдя они в то время это был бы прорыв для отечественного автопрома, но вышли они с запозданием в 2006 году и это была Лада Калина 1 (первое поколение).

Статус компании в период с 1991 по 2012 год:

Сильные стороны ПАО «Авто-ВАЗ»: низкие цены на автомобили и их обслуживание; государственная поддержка; отсутствие пошлин и квот на производство автомобилей внутри страны;
Слабые стороны ПАО «Авто-ВАЗ»: отсталые технологии, низкое качества автомобилей;
Огромное количество конкурентов;

На тот момент (период с 1991 по 2012 г.г.), главным преимуществом или же сильной конкурентной позицией ПАО «АвтоВАЗ» была дешевизна производства автомобилей и примитивные технологии изготовления, не требующие огромных вложений и обслуживания.

Качественные и дорогостоящие иномарки только выходили на постсоветское пространство и в основном в крупных городах, а тем временем на протяжении всего этого периода в регионах, краях, областях и районах более востребованными были и есть до сих пор отечественные автомобили из-за простоты обслуживания, дешевизны во время покупки.

Также сильной конкурентной позицией ПАО «АвтоВАЗ» является поддержка государства, которое выделяет на разработку и реализацию проектов ссуды на безвозмездной основе.

Среди предприятий конкурентов, осуществляющих сборку легковых автомобилей иностранной конструкции на территории России, основными конкурентами ПАО «АвтоВАЗ» являются:

ЗАО «Автотор» г. Калининград (Kia, BMW, Hummer, Cadillac, Chevrolet, Opel);
ЗАО «GM-АВТОВАЗ», г. Тольятти (Chevrolet);
ООО «ТАГАЗ», Ростовская обл. (Hyundai, Tagaz, Vortex);
ОАО «Автофрамос», г. Москва (Renault);
ООО «АК ДерВейс», Карачаево-Черкесская Республика (Derways, Lifan);
ЗАО «Форд Мотор Компани», Ленинградская обл. (Ford);
ООО «Фольксваген Рус», Калужская обл. (Skoda, VW, Audi);
ООО «Дженерал Моторз», Ленинградская обл. (Chevrolet, Opel);
ООО «Нисан Мотор Рус», г. Санкт-Петербург (Nissan);
ООО «ПСМА-Рус», г. Калуга (Peugeot, Citroen, Mitsubishi);
ООО «ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИНГ РУС», г. Санкт-Петербург (Hyundai);
ООО «ИМС», Московская обл., Раменский район (Great Wall, Hover H5).
Группа «Соллерс»:
ОАО «УАЗ», г. Ульяновск (UAZ);
ОАО «Соллерс-Набережные Челны», ООО «Соллерс-Елабуга», ООО «Форд Соллерс Холдинг»,
ООО «Форд Соллерс Елабуга», Респ. Татарстан, ООО «Соллерс-Дальний Восток», Приморский край (SsangYong: Rexton, Kyron, Actyon, Actyon Sport).

В мае 2012 года, ПАО «АвтоВАЗ» начало полномасштабное сотрудничество с Альянсом «РЕНО-НИССАН», что в свою очередь укрепило конкурентную позицию предприятия с точки зрения рекламы. Потребители, любящие продукцию предприятия узнали об этом первыми. Через преданных потребителей, информационные сайты, телевидение более точно или отдаленно слышал каждый потенциальный потребитель.

После слияния с Альянсом «РЕНО-НИССАН» и начала сотрудничества, на заводе в Тольятти было заменено все оборудование по производству и сборке автомобилей на новое, что резко повысило качество новых автомобилей и их безопасность, что со временем значительно укрепило позиции ПАО «АвтоВАЗ» на рынке бюджетных автомобилей.

ПАО «АвтоВАЗ» все более качественно и грамотно предпринимает конкурентные действия в конкурентной борьбе, например:

Ориентация на прогрессивную молодежь - ориентация на молодых граждан способных позволить себе автомобиль по качеству и внешне как иномарка, но отечественный и гораздо дешевле;
Ориентация на потребителя с низкой и средней платежеспособностью - ориентация на потребителей не способных позволить себе дорогие автомобили;
Ориентация на потребителя с высокой платежеспособностью - продажа автомобилей престижного класса;
Улучшение качества сборки и безопасности автомобилей - применение инновационных технологий, оборудования и опыта зарубежных партнеров альянса «РЕНО-НИССАН»;
Сотрудничество с французскими дизайнерами - разработка и реализация современного внешнего вида, который будет приятен практически каждому потенциальному потребителю;
Установка на автомобили современных двигателей отвечающих нормам экологичности, агрегатов и узлов.
Предоставление государством ссуд на безвозмездной основе - использование инвестиций государства на рекламу, разработку и реализацию современных проектов;
Организация рекламы на ТВ, социальных сетях, сайтах и т.д. - рекламирование продукции с целью привлечения новых покупателей и как следствие увеличения продаж;
Возможность предварительного «знакомства» с автомобилем по программе пробной езды «Тест-драйв» - предоставление возможности потенциальному покупателю прокатиться на тестовом автомобиле, что бы более подробно изучить поведение, характеристики и качество автомобиля;
Улучшение качества работы дилерских центров ПАО «АвтоВАЗ» и их работников - качественный подбор сотрудников дилерского центра, полная и качественная передача информации о продукции компании от работника до покупателя;
Улучшение и предоставление сервисного обслуживания транспортных средств - качественное обслуживание автомобилей с помощью оригинальных технологий и запасных частей;
Выпуск запасных частей для ремонта или замены, а так же комплектующих - выпуск запасных частей для тех потребителей, кто в состоянии самостоятельно произвести легкий ремонт или стайлинг;
Сборка автомобилей компаний партнеров из альянса «РЕНО-НИССАН» в отдельных цехах - получение процентов с производства автомобилей партнеров и проценты с продаж;
Предприятие участвует в благотворительных и социальных программах по поддержке населения работающего на ПАО "АвтоВАЗ", предоставляя им особые льготы.

2.2 Оценка конкурентного статуса компании ПАО «АвтоВАЗ»

После слияния ПАО «Авто-ВАЗ» с альянсом «РЕНО-НИССАН», новинки предприятия становятся объектами обсуждений и сравнений с зарубежными автомобилями, пользуется спросом у людей с материальным достатком, относящихся к среднему и высшему классу общества, имеющих определенный статус и живущих в крупных городах. Автомобиль для них является частью имиджа, которая помогает им выглядеть престижно и респектабельно. Сейчас автомобиль для человечества не просто средство передвижения, но и показатель определенного материального достатка и принадлежности к определенному социальному слою общества, выражающий престиж того или иного статуса владельца автомобиля, и, вследствие наличия у людей с различным материальным достатком спрос на автомобильном рынке достаточно эластичен.

Для оценки конкурентного статуса ПАО «АвтоВАЗ» в настоящей курсовой работе в таблице 6 (приложение 4, стр. 41) будет использован качественный SWOT-анализ, также для более точной оценки, ниже в таблице 5 приведена статистика продаж автомобилей-конкурентов. Стоит учесть, что в реалиях на 2019 год, предприятие, по качеству сборки, используемых материалов, маркетинга и продаж не уступает зарубежным конкурентам.

Таблица 5

Статистика продаж автомобилей по маркам

Марка	Сентябрь			Январь-сентябрь
Марка	2018	2017	%	2018	2017	%
Lada	31173	28263	10%	259129	221207	17%
KIA	18 911	18 797	1%	167 490	135 223	24%
Hyundai	16 100	15 899	1%	131 492	111 885	18%
Toyota	11 237	7 599	48%	77 816	67 384	15%
Renault	10 398	12 739	-18%	103 294	95 718	8%
VW	9 364	8 057	16%	74 770	62 094	20%
Nissan	7 840	6 650	18%	57 946	53 460	8%
Skoda	7 777	5 790	34%	57 473	44 846	28%
Ford	4 644	4 663	0%	38 212	34 896	10%

Вывод по качественному SWOT-анализу (См. приложение 4), и приведенной выше статистике продаж в таблице 5 на примере компании ПАО «АвтоВАЗ»: компания на сегодняшний день является обладателем статуса претендента на лидерство, так как в следствии слияния со стратегическим альянсом «РЕНО-НИССАН» приобрела сильного инвестора и партнера по бизнесу способного поддерживать работоспособность предприятия. Засчет слияния удалось получить обеспечения технологиями производства, оборудованием и спектром управленческих инструментов позволяющих вести эффективную и добросовестную конкуренцию и занимать выгодные позиции, из которых складывается нынешний статус. С 2010-2011 года, компания ПАО «АвтоВАЗ» проделала огромный путь реабилитации имиджа, репутации, статуса на рынке, сумела перестроить производственные мощности, наладить поставки сырья, деталей, комплектующих, из которых собираются современные автомобили, сумела обучить персонал, наладила маркетинговые стратегии позволяющие привлекать через СМИ новых потребителей, стала внедрять новые технологии и, что немало важно стала новатором технологических идей в машиностроении. В 2018 году на международной выставке ММАС-2018, ПАО «АвтоВАЗ» продемонстрировала новую модель ТС, новая LADA 4х4, являющейся на данный момент концепт-каром, имеющим огромный потенциал потеснить или же при самом оптимистичном развитии событий вытеснить некоторые линейки автомобилей. Таким автомобилем является Renault Duster. Технологический запас, запас безопасности и новизны позволят новому автомобилю привлечь внимание аудитории потребителей и СМИ как второй технологический прорыв предприятия после вышедшей в 2011 году LADA Vesta, наделавшей много шума о новизне произведенной машины, отвечающей всем требованиям безопасности и превосходящей конкурентов по многим аспектам, не только безопасности. В сравнении с конкурентами, продукция предприятия занимает бюджетный сегмент автомобилей и в то же время не уступает по качеству известным маркам, таким как KIA, Renault, Toyota и т.д. Компания прочно закрепила за собой статус претендента на лидерство благодаря руководству и конструкторам предприятия, также политике продаж новых ТС по опции «утилизируй старое и получи новое».

Подвоя итог, можно сформулировать прогноз на будущее, у компании есть потенциал выбиться в лидеры, если удастся оптимизировать стоимость поставок деталей на завод и снизить цены на внутреннем рынке без потерь для фирмы. Успехом будет своевременная реализация «нашумевших» нынешних и будущих концепт-каров, не отошедших от своей изначальной задумки, без удешевления и даунгрейда оборудования в ТС (это случилось с моделью X-Ray подававшей крайне перспективные надежды технологичного автомобиля). При успешной реализации разных линеек ТС внутри страны, возможен выход на зарубежные рынки, даже если малыми партиями - фирме от этого хуже не станет, а наоборот ее продукция за рубежом заявит о существовании российской компании, машины которой ничем не уступают, а во многом даже превосходят своих конкурентов.

Заключение

В современном мире для всех компаний без исключения статус фирмы играет одну из важнейших ролей. При его оценке можно понять, что компания из себя представляет, какие у нее сильные и слабые стороны, чем она и ее продукция лучше или хуже конкурентов и на какие другие статусы компания претендует, спускается по статусной лестнице вниз или же наоборот вверх, занимая большую долю рынка и привлекает потенциальных потребителей на свою сторону.

В данной курсовой работе были рассмотрены и изучены основные и самые важные определения и понятия конкурентного статуса фирмы на рынке, конкурентные позиции и инструменты их оценки, такие как SWOT, SNW, и PEST анализы, стратегии ведения грамотной добросовестной конкуренции.

При помощи этих инструментов в настоящей курсовой работе было проведено исследование конкурентного статуса ПАО «Авто-ВАЗ» на рынке. Приведены важные понятия и термины и применены в практической части работы, также представлены конкурентные действия ПАО «АвтоВАЗ» определяющие их конкурентный статус, а именно «претендент на лидерство». Компания имеет огромный потенциал потеснить конкурентов на рынке.

Список литературы:

Рубин Ю.Б. Конкурентные позиции участников рынка в конкурентной среде // Современная конкуренция. - 2014. - № 2 (44). - С. 121-143.
http://moderncompetition.ru/r/articles/article/index.php?article_id_4=1925 (интернет источник);
Бабошин А.В. Конкурентные позиции субъектов предпринимательства в современной теории конкуренции // Современная конкуренция. - 2009. - № 2 (14). - С. 115-128
http://reconomica.ru/%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0/%D1%81%D1%82%D0%B0%D1%82%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0/%D1%81%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BD%D1%8F%D1%8F-%D0%B7%D0%B0%D1%80%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D1%82%D0%B0-%D0%B2-%D1%80%D1%84-2017/#___2017 (Интернет источник);
https://studwood.ru/900746/marketing/ponyatie_suschnost_konkurentnoy_pozitsii_predpriyatiya_rynke (Интернет источник);
http://manager.bobrodobro.ru/80632 (Интернет источник);
http://megapredmet.ru/1-80695.html (Интернет источник);
https://studopedia.ru/14_123342_vopros---sposobi-otsenki-konkurentnoy-pozitsii.html (Интернет источник);
http://works.doklad.ru/view/QIbfIFaVJkc.html (Интернет источник);
http://trade.bobrodobro.ru/17268 (Интернет источник);
http://fincan.ru/articles/71_srednyaja-zarplata-v-rossii-po-regionam-v-2019-godu/ (Интернет источник).

Приложения

Приложение 1

Таблица 2

Качественный SWOT-анализ на примере условной музыкальной группы «N».

Возможности

Сарафанное радио;
Возможность заявить о себе на выступлениях зарубежных групп во время «разогрева» публики;
Развитие отношений с рок клубами и потенциальными продюсерами;
Начальные выступления в небольших рок клубах, «свободных микрофонах» и т.д.

Угрозы

Возможная незаинтересованность публики и конкуренция;
Уход одного или нескольких участников проекта;
Закрытие проекта.

Сильные стороны

Качественные записи и исполнение на зарубежном уровне;
Знания ведения бизнеса, переговоров, умение работать с документацией и т.д.;
Песни на иностранном и русском языке.

1С+4В= первые появления на публике и первые мнения о творчестве коллектива.
2С+3В= проведение партнерских концертов в рок клубах (реклама друг друга), проведение регулярных мини концертов для посетителей клубного кафе и т.п.
3С+2В= первые появления группы на выступлении зарубежной группы и первые мнения публики с большого концерта.
1С+1В= новости о качественном исполнении песен на иностранном языке среди любителей тяжелой музыки.

3С+1У= из-за возможного высокого уровня конкуренции и непонимания со стороны слушателей, необходимо понять, что хочет слушатель.
2С+3У= пересмотр концепции стартапа или создание нового проекта не связанного с музыкой.
2С+2У= поиск новых участников или перераспределение обязанностей среди оставшихся.

Слабые стороны

Неизвестность группы в музыкальных кругах и среди поклонников;
Отсутствие постоянного места репетиций;
Ограниченный капитал на рекламу и развитие проекта.

1С+4В= первые появления на публике и первое мнение о творчестве коллектива.
2С+3В= налаживание и развитие отношений с рок клубами, которые в процессе сотрудничества смогут предоставить площадку для репетиций.
3С+1В= посредством выступления в небольших клубах, «открытых микрофонах» и доступа музыки группы в соц. сети, о группе пойдут разговоры среди любителей тяжелой музыки.

1С+1У= необходимо пересмотреть концепцию стартапа и понять, что хочет потребитель и в последствии дать ем продукт того стиля и жанра, который он хочет.
2С+2У= необходим поиск постоянного места работы в рамках музыкального проекта, чтобы каждый участник был на своем месте и выполнял свои прямые задачи и обязанности.

Приложение 2

Таблица 3

SNW-анализ на примере закусочной Mc.Donald’s.

Значимые параметры в деятельности предприятия	S	N	W
Обучение персонала	Х
Условия труда	Х
Мотивация и стимулирование персонала	Х
Текучесть кадров			Х
Квалификация персонала		Х
Оценка качества работы персонала		Х
Социальный пакет		Х
Организация планирования	Х
Уровень технической оснащенности	Х
Информационное обеспечение	Х
Качество выпускаемой продукции		Х
Организация маркетинга на предприятии	Х
Производственные площади	Х
Организационная структура предприятия		Х
Состояние охраны труда	Х
Распространенность франшизы в больших городах	Х
Объемы производства	Х
Ассортимент выпускаемой продукции		Х
Численность персонала		Х
Заработанная плата кухонного персонала		Х
Заработанная плата руководящего состава	Х
Карьерный рост	Х
Имидж (деловая репутация) предприятия	Х
Психологический климат в коллективе	Х
Финансовая устойчивость предприятия	Х
Территориальное расположение (мегаполисы и их области)	Х
Ценовая политика	Х
Объемы продаж	Х
Сроки выполнения заказов	Х
Зависимость от поставщиков			Х
Ориентация на потребителя		Х
Стратегия развития предприятия путем введения обслуживания посетителей как в ресторане, бронирование места в заведении		Х
Итого:	20	10	2

Приложение 3

Таблица 4

PEST-анализ на примере часовой компании Swatch.

Группа факторов	Событие/ факторы	+/- Значение	1-10 Вес	10-100 Важность	-1000 до 1000 Влияние на компанию	Маркетинговая программа действий
1	2	3	4	5	6	7
Политика	Санкции, ухудшение отношений государств	-	5	60	-300	Поиск покупателей за рубежом
	Вступление в ВТО	+	6	70	+420	Увеличение поставок
	Введение льгот на малый бизнес	+	9	90	+810	Развитие бизнеса, маркетинг и реклама
	Ужесточение ГОСТ-ов	-	8	80	-640	Подстраивание под междунар. стандарты
Экономика	Рост доходов населения	+	7	80	+560	Увелич. поставок и расширение товарной линейки
	Изменение валют (рост/спад)	+/-	3	40	+/- 120	Снижение себестоимости или увеличение
	Уровень занятости (Рост/спад)	+/-	4	30	+/-120	Снижение з/п = снижение себестоимости; Увеличение з/п = увеличение поставок
	Уровень инфляции	-	6	70	-420	Снижение себестоим. Поиск новых каналов сбыта за рубеж большими партиями
Социум	Мода	+	7	80	+560	Поставка современных модных моделей
	Рост активности потребителей (рост платежеспособности)	+	5	60	+300	Увеличение поставок продукции
	Демографичческие изменения	+	7	80	+560	Увеличение поставок современных часов, реклама новизны
	Престижность часов данной марки	+	7	70	+490	Реклама качественных часов, сбыт продукции высокого качества
Технологии	Простота, самобытность, минимализм	+	6	80	+480	Изготовление и сбыт уникальной продукции (серии)
	Мультиустройства	-	6	70	-420	Заимств. технологий и на изготовление новых устройств и поиск новых покупателей
	Долговечность работы батареи и самих часов	+/-	4	60	+/-240	Разработка более долговечных батарей
	Ремонтопригодность	+/-	4	60	+300	Заимствование технологий позволяющих ремонтировать часы в официальных салонах Swatch

Приложение 4

Таблица 6

Качественный SWOT-анализ на примере предприятия ПАО «АвтоВАЗ»

Возможности

Сарафанное радио (довольные потребители рекомендуют продукцию другим людям);
Возможность выхода на мировой рынок;
Развитие отношений с компаниями и заводами за рубежом;
Разработка технологически новейших концептов ТС и их дальнейший выпуск.

Угрозы

Возможная незаинтересованность потребителей и конкуренция;
Отказ финансирования новых проектов предприятия;
Смена руководства и его деэскалация в управлении, неверные стратегии развития и т.п.;
Отсутствие государственных заказов.

Сильные стороны

Сотрудничество со стратегическим альянсом «РЕНО-НИССАН» (инвестор и поставщик);
Использование нового и технологически современного оборудования, материалов и технологий для производства ТС;
Маркетинговый отдел (успешные рекламные компании на ТВ и PR на выставках);
Быстрое гарантийное обслуживание и ремонт.

1С+4В=создание новейших ТС, которые будут интересны потребителям и, которые будут покупать.
1С+2В= за счет сотрудничества с зарубежным страт. альянсом и выпуска новых ТС, приобретаются связи с другими организациями, постараться наладит сбыт ТС за границей (Европа, США).
3С+1В= за счет успешных рекламных компаний и участия в выставках/гонках привлечены потребители, которые приобрели продукцию убедившись в ее качестве и, в последствии, рекомендуют ее другим, как словестно, так и в интернете.
4С+1В= быстрая скорость устранения неисправностей на ТС позволяет минимизировать негативные мнения у потребителя, у которого возникла неисправность. Потребитель в свою очередь рассказывает другим о скорости обслуживания устранения неисправности (на новые детали лучшего качества и т.д.).

3С+1У= из-за возможного высокого уровня конкуренции и незаинтересованности продукцией со стороны потребителя, необходимо понять, что хочет потребитель, требуется провести маркетинговое исследование.
1С+4У= нежелание государства делать гос. заказы, по той причине, что руководство ПАО «АвтоВАЗ» на данный момент иностранное, опасение воровства наработок гос. сферы иностранной разведкой (бронированные ТС президента, военные проекты и т.п.). Необходимо заниматься совместными разработками, между государствами.
1С+3У= снижение управленческого потенциала из-за смены руководства предприятия и/или смены руководства страт. альянса, новые кадры принимают не верные решения для развития. Требуется пересмотр кандидатов на пост руководителей.

Слабые стороны

Долгое становление на «верный путь» (слабый рост технологического развития, разработки и запуска новых проектов, и т.д.)
Скептическое отношение потенциальных потребителей к ПАО «АвтоВАЗ» (репутация компании), и их продукции;
Отечественный автомобиль стоит как иномарка;
Рост стоимости на ремонт, запчасти, комплектующие и доп. услуги.

2С+1В= необходимо создать новый имидж компании путем проведения рекламных компаний и создания качественных ТС и оказания услуг;
3С+1В= наладка поставок деталей и производства ТС таким образом, чтобы на внутреннем (отечественном), рынке новые ТС мог позволить себе практически каждый житель, при этом не теряя в качестве используемых материалов, сборке, безопасности и т.д.;
1С+3В= необходимо улучшение отношений с зарубежными компаниями-производителями ТС и тем самым добиться оптимальной стоимости поставки комплектующих, технологий и оборудования на предприятие.

3С+1У= использование производственных мощностей таким образом, чтобы на внутреннем (отечественном), рынке новые ТС мог позволить себе практически каждый житель, при этом не теряя в качестве используемых материалов, сборке, безопасности и т.д.;
2С+2У= создание нового имиджа предприятия, реабилитация репутации и работа над ошибками, привлечение потенциальных инвесторов на реализацию технологически новых проектов.

¹Статья Ю.Б. Рубина в журнале «Современная конкуренция» http://moderncompetition.ru/r/articles/article/index.php?article_id_4=1925 (интернет источник); ↑
Бабошин А.В. Конкурентные позиции субъектов предпринимательства в современной теории конкуренции // Современная конкуренция. - 2009. - № 2 (14). - С. 115-128 ↑
Средняя заработная плата по данным «РосСтата» на 2019 год в открытом источнике http://fincan.ru/articles/71_srednyaja-zarplata-v-rossii-po-regionam-v-2019-godu/ (интернет источник) ↑